[关键词]施工企业 经营 管理
经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。
1 加强开发力度，不断完善经营管理
经过近年来激烈的市场竞争，摸索出一套适应市场的经营开发思路和措施，即：转变观念、思路创新是走向市场的前提；一流的人才、先进的设备是夺取市场的基础：经营开发组织结构的完善是取得市场的保证；树立精品意识，讲求市场包装是占领市场的核心；“有所为、有所不为”是搏击市场的策略；得当的奖励机制是取得市场的手段等。这些思路和措施的出台，使企业职工的开发观发生了极大的转变，开发意识增强了，工程开发的质量和效率也大大提高了。但是，市场是瞬息万变且残酷无情的，必须在不断的实践中逐步完善“大经营”战略。
1.1 大力推行“三级开发”的模式。鼓励各施工(生产)单位及工程项目部独立自主进行开发和经营，分解开发压力，逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举，并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。
1王进一步加强开发营销力度。为激励开发人员创造性地开展工作，最大限度地发挥潜能，加大了经营开发的奖励和兑现力度，提取中标工程总价的0，15％作为奖励基金，奖励那些在经营开发工作中作出贡献的人员，调动经营开发人员的积极性。
1j交市场真心朋友，建客户永久网络。市场经济除了市场手段外，还有一个感情投资问题。交市场真心朋友，建客户永久网络，特别强调一个“真”字和“久”字。牢固树立“客户的困难就是我的困难，客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友，避免短期行为。
1、经营机制创新，有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
2、组织机制创新，可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。
创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。
不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。
强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。
3、管理制度创新，壮大企业经济实力
创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
1、经营机制创新，有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
2、组织机制创新，可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。
创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。
不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。
强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。
3、管理制度创新，壮大企业经济实力
创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
企业经营管理思想的现代化是指企业经营管理的指导思想要符合现代企业的经济功能赋予的经营观念。现代企业的经营观念主要有：
1．战略观念。战略观念就是要全面系统地看问题。战略观念最重要的有两点，一是全面系统的观点，即全局的观点。二是面向企业未来的发展观点。面向企业的未来，包括市场的未来、产品的未来、技术的未来、企业组织的未来、企业人员的未来，在此基础上制订相应的目标与对策。
2．市场观念。市场观念就是企业必须根据社会及用户的需要来组织生产经营活动。市场是企业存在的前提。要具有市场观念，首先要求企业了解市场。其次，要确定对策去占有市场，赢得市场。
3．用户观念。市场是由实行交换的供需双方构成的，用户是构成市场的主要一方。所谓用户观念，就是企业要树立一切为了用户的观念，全心全意为用户服务，把对国家的责任建立在对用户负责的基础上。
4．效益观念。社会主义企业的效益观念是经济效益与社会效益统一的综合效益观念。在经济效益上要注意微观经济效益服从宏观经济效益。在保证宏观经济效益的前提下，企业讲求经济效益，着重在经济上的收益。企业要获得经济上的收益，关键在于：对外如何赢得市场，多承包工程，多完成工程任务；对内如何降低成本。
5．竞争观念。竞争是商品经济发展的产物。施工企业的竞争主要表现在：质量以优取胜，价格以廉取胜，服务以好取胜。企业要通过竞争去获得工程任务，要在竞争中求得生存和发展。所以，树立竞争观念是当前企业指导思想中最为深刻的转变。企业在竞争中必须牢记“质量是核心，价格是关键，信誉是基础”。
6．时间观念。即“时间就是金钱”的观念。企业赢得了时间，就赢得了效益。为此，首先企业经营决策要把握时机。即使是正确的决策，如贻误了时机也是没有效果的。其次，要努力缩短施工或生产周期，加快资金的周转，减少资金的占用和利息的支出。此外，在企业的一切生产经营活动中要讲求效率，这是企业赢得时间的最为重要的途径。
7．变革观念。变革观念就是要求企业保持对外部环境的适应性。企业的经营和管理没有固定的和一成不变的模式。企业在经营管理中采用的方针、策略、组织形式、制度措施和方法，都需要根据外部环境的变化适时地进行调整和变革。对此，事前要有预测，环境变化时要有对策，领导人也要不时修正自己的想法。
8．创新观念。变革观念的发展和深化就是创新观念。企业要在竞争中取胜，关键在创新。为此，企业要在市场上努力发现新的需求、新的用户、新的机会；在生产上要广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备；在经营管理上要出新点子、新路子，反对因循守旧，努力开创经营管理新局面。
二、企业经营管理组织现代化
经营管理组织是指从事经营管理活动的人们之间的协作体系。经营管理组织现代化的主要标志是企业管理工作的高效率。经营管理组织现代化主要体现在：
1．管理体制方面。包括国家主管部门对企业的管理和企业内部各层次的管理。要处理好集权和分权的关系及权、责、利的关系，使各级具有主动关心其经济成果的能动性。
2.生产组织形式方面。企业应能适应外部环境的需要，具有不同程度的专业化和联合化形式。
3.组织结构方面。根据系统性和灵活性相结合的原则，采用不同的组织结构形式，如二级管理或三级管理，采取项目法施工，直线职能制结构或矩阵制结构等，以保证管理工作的高效率。
三、企业经营管理方法现代化
所谓经营管理方法，就是用以达到经营管理目标，实现经营管理活动的方法。经营管理方法的现代化，就是在管理方法中应用现代科学技术成果，包括技术科学和社会科学的研究成果。其中心问题是方法的有效性。只有符合客观规律要求的方法，才是有效的方法，也才能实现经营管理的目的。根据在经营管理活动中起作用的规律不同，经营管理方法有以下几类：
1．经济规律所制约的管理方法。即运用经济手段管理的方法。例如企业内部以经济责任制为内容，以经济利益为动力，经济控制为手段的管理方法等。
2.反映生产组织和生产技术规律的管理方法。属于这一类的管理方法有：技术管理、定额管理、工程进度控制、质量控制的方法等。
3．反映有关人的活动规律的管理方法等。如利用行为科学理论进行管理的方法。
4．反映行政和政治工作规律的管理方法。如行政手段、民主管理、群众路线的方法等。
在实践中，一项管理方法往往反映几方面客观规律的要求，如全面计划管理的方法、全面质量管理的方法等。管理方法也是有层次的。通常可分为组织方法、具体的工作方法和更具体的业务技术方法等几个层次，从而形成一个管理方法体系。
经营管理方法现代化有以下特点：标准化，指管理工作的内容、程序做到条理化和规范化；定量化，指管理方法从定性发展到定量，从单凭经验发展到“让数据说话”；系统化，指各项管理方法综合作用，以获得综合效应；民主化，指在管理中运用群众路线的方法，实行专业与群众相结合、全员参与的管理方法等。管理方法的上述特点，体现了现代管理方法的系统性、最优性、综合性和民主性，最终反映在方法的有效性上。
四、企业经营管理手段现代化
这是指为适应经营管理工作高效率的要求而采用现代化的技术手段。主要包括：
1．信息传输、收集手段的现代化。为了文字、图表、信号、语言等管理信息的传输、收集，而采用的电传设备、工业电视、自动显示装置、自动收录记录装置以及电脑控制系统等。
2．信息处理手段的现代化。主要是电子计算机或系统的应用。
企业经营管理现代化的四个方面是一个整体，它们是互相联系、互相依存的，应该协调发展。其中，经营管理思想现代化是核心；经营管理组织现代化是保证；经营管理方法现代化是措施；经营管理手段现代化是工具。
一、最佳经营规模的确定
企业经营的规模效益是指因经营规模变动所引起的成本或收益的变动，可用平均收益率或平均成本的变动来表示。在现代经济学的生产理论中，规模效益有三种情况，即规模效益递增、递减、不变三种。所谓最佳生产经营规模，就是边际收益率为零分界点的经营规模，在此状态下，企业平均成本最低，收益最大。
（一）确定最佳生产经营规模应考虑的因素
企业最佳生产经营规模的形成受到许多因素的制约，大致包括以下几个方面：
1．生产要素的均衡性。生产经营规模的改变涉及的不仅仅是资金的投入或收回问题，而是所有各项生产要素的增加与减少问题。要保证生产经营的正常有序进行，投入的各项生产要素必须均衡，即各生产要素之间要保持一定的比例。但在现实经济生活中，由于各种客观条件的限制，企业对一些生产要素的需求并不能得到完全满足，比如人力资源，受制于政治、社会原因而不能随意增减，当承揽到某工程项目时，可能会因为有关技术人员、管理人员和技术工人的缺乏而使该项目难以实现最佳效益。
2．市场变化。与其他行业的企业相比，施工企业的产品具有特殊性，即先有买主，再有产品，只有承揽到足够的施工任务，即找到产品的买主，才能开始生产，从而使各项生产要素不被闲置。我国建筑市场的规模具有周期性变化的特征，而施工任务的承揽在很大程度上受这种周期性的影响。在建筑市场扩张的情况下，由于施工任务的易获得性，生产经营规模的扩张也就成为必然之举；而在建筑市场萎缩的情况下，由于施工任务的不足，则必然导致生产经营规模的缩减。
3．科学技术和管理的现实水平。规模效益的递增需要有和经营规模扩张相适应的科研水平、技术水平和管理水平才能实现，施工任务承揽到手后，如果不具备或不完全具备完成该项目的科研技术水平和管理水平，则必然难以实现规模效益的递增，这是企业在决策时应该考虑到的重要因素。
4．社会政治条件。这主要包括国际关系、国内政治局势等。和平的国际环境和国内政局的平稳，必然有利于施工企业生产经营规模的扩大，反之，则可能导致施工企业生产经营规模的萎缩。
（二）确定最佳生产经营规模的方法
如上所述，当企业达到最佳生产经营规模时，平均成本最低，因此，可通过对企业平均成本曲线的研究来确定最佳生产经营规模。从短期来看，企业的成本按习性可以分为固定成本和变动成本，其曲线如图中SAC，短期边际成本曲线如图中SMC所示，当两条曲线相交于N点时，短期平均成本达到最低水平，此时企业收益最大。
但由于短期平均成本处于频繁的变动之中，因此，从确定最佳经营规模的角度考虑，应重点分析企业的长期平均成本曲线。从长期来看，公司的所有成本都是变动的，即所有成本都是变动成本，但长期平均成本曲线可以根据一系列短期平均成本曲线来确定。企业各个时期都要从平均成本最低这一点出发来确定经营规模，因此，将短期成本曲线SAC1、SAC2、SAC3……的最低点连接起来就是长期平均成本曲线，短期平均成本曲线是无数的，所有短期平均成本曲线的包络线是长期平均成本曲线，如图中LAC所示。当长期平均成本曲线与长期边际成本曲线LMC相交于N点时，长期平均成本最低，此时达到了最佳经营规模。
对施工企业而言，考虑到工程项目类型差异的复杂性及由此造成的实物工程量难以统一，N点的业务量无法用实物量表示，只能用营业收入（包括工程结算收入和其他业务收入）来表示，具体的长期平均成本及长期边际成本数据可根据企业有关财务会计资料及相关的分析预测得到。以上仅仅是从理论意义上所作的分析，在具体应用时还应考虑上文中提到的有关因素，综合平衡各方面的影响，才能保证决策的科学性和可行性。
二、施工企业实现最佳经营规模的现实选择
最佳经营规模的确定，不应仅停留在理论层次上分析，还是企业所必须面对的一个现实课题。如何实现最佳经营规模，是企业在运作过程中必须做出的现实选择。（一）达到最佳经营规模的基本方式
在实现最佳经营规模的基本方式上，有内涵方式和外延方式两种。内涵方式是在现有生产规模保持不变的情况下，通过充分利用现有资源，节约投资成本，提高投资效率，但这种方式受现有设备等生产要素和条件的限制；外延方式是通过投入的不断增加达到规模经济，这种方式具有速度快，不受现有资源约束，但是由于对投入的需求，资金筹集可能变得更加困难。外延方式和内涵方式各有优缺点，在现实经济生活中，应交织使用，取长补短，不能凭主观愿望决定采用哪种方式，而应结合企业的自身实际情况，综合平衡后做出决策。
（二）施工企业实现最佳经营规模的具体途径
从目前我国施工企业的总体状况来看，经营规模偏小、管理水平低下已成为阻碍整个行业发展的一大障碍。随着我国加入世贸组织后，国内建筑市场对外开放程度的提高，国外施工企业必将大量涌入。面对国外大型施工企业的竞争，我国施工企业的生存将面临更大的困境，而走规模发展之路则是摆脱困境的一条重要途径。要实现规模经营，应重点考虑以下几个方面：
1．通过股份制改造，组织优势互补、联合发展大型企业集团。股份制改造后，集团内通过相互参股、控股等方式，将集团内各企业紧密地联系在一起，组成一个稳定的利益共同体。随着经营规模的扩大，以母公司为核心的集团，不但可以形成从施工任务承揽、工程项目建设到技术开发的有机整体，而且为通过多元化经营来分散经营风险提供了机会。应当注意的是，以行政纽带组成的企业集团（即集团成员企业之间是基于上下级行政隶属关系联合起来的，下级企业服从上级企业的管理），不能算作现代化的企业集团。这种联合方式的产权关系不明晰，缺乏内在结合的基础，很难形成凝聚力，不能发挥集团整体优势，不是我们所说的集团。
2．通过市场竞争，以经济利益为纽带，兼并那些规模不经济或低效益的弱小施工企业，在兼并中达到企业规模的扩张。由于目前建筑市场份额有限，施工企业的竞争非常激烈，规模较小的施工企业由于受到各方面条件的限制，更是在竞争中处于不利地位。此时，大企业对小企业的兼并，不论对兼并方还是对被兼并方，都是有利的。但是，这种兼并应是在尊重市场经济规律的基础上进行的，那种依靠行政命令进行的“拉郎配”式的兼并不仅达不到壮大企业规模、实现规模效益的目的，而且会损害到企业的长远发展。
改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
一、管理制度创新壮大企业经济实力
加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。
坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。
二、组织机制创新增强企业发展动力
创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。
不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。
关键词：施工企业；经营管理；问题；创新措施
中图分类号：F407.9 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）08-0164-02
在新的时代和社会背景下，我国施工企业必须要紧跟时代和社会潮流，在经营管理工作中不断引入新技术和新观念，并积极借鉴国外先进的经营管理模式，从根本上实现企业经营管理工作的突破和创新。
一、当前施工企业经营管理中存在的主要问题
（一）缺乏有效的企业发展战略目标
在市场经济环境下，发展战略目标是引导企业朝着正确方向前进的基础和前提，对于企业的经营管理工作具有非常重要的意义。但是，我国的不少施工企业没有根据市场发展动态和自身的特点来制定科学的经营管理战略，致使企业缺乏有效的发展战略目标，在激烈的市场竞争中处于不利地位。
（二）经营管理决策具有盲目性
企业在经营管理工作中，决策的科学性和正确性直接关系到企业的生存和发展，是企业有效进行各项经营管理活动的根本保障。但是，我国的一些施工企业在经营管理决策中没有坚持科学论证与民主参与的原则，很多情况下是按照领导的个人意志来进行决策，导致经营管理决策具有盲目性，在很大程度上限制了企业的发展。
（三）经营管理工作基础薄弱
在一些施工企业中，虽然制定了安全管理、质量管理、成本管理、以及项目管理等一些制度，但是在具体的工作中却没有很好地落实，再加上缺乏科学有效的监督机制，导致企业经营管理工作基础薄弱，企业发展混乱，在市场竞争中处于较为混乱的局面，不利于企业经济效益和社会效益的提高。
二、施工企业经营管理创新措施
如上图所示，可以看出企业的竞争力直接取决于企业管理的质量和效率，因此为了提高在市场中的竞争力，施工企业必须要加强对经营管理重要性的认识，创新经营管理措施。
（一）强化市场竞争意识，创新经营管理理念
社会主义市场经济体制的确立使我国建筑市场竞争越来越激烈，施工企业面临更大的生存和发展压力，为此必须要强化市场竞争意识，创新经营管理理念。首先，要实施战略管理，根据市场动态发展变化过程，不断调整企业战略方向以及经营方针和策略，以适应时代和社会发展的需要，增强自身的竞争力。其次，要以新的经营管理机制与运作体制为基础，建立健全适合市场经济发展的竞争市场、人才流动市场、设备租赁市场、以及劳务调配市场等，并通过有效的市场调节建立市场竞争激励机制。最后，要充分利用计算机信息机技术的优势，实现企业的信息化建设，这就需要加大对计算机设备和网络建设工作的投入，并积极引进高素质的信息管理和技术人才，确保企业经营管理信息化建设的水平和质量。
（二）充分发挥集团优势，实现企业经营管理模式的创新
随着经济全球化趋势的不断深化，特别是加入世界贸易组织之后，我国施工企业在国际市场竞争中面临更大的压力和更多的挑战。实行企业经营管理模式的创新，可以着重从几个方面来进行：一是强化企业经营管理，积极承揽工程任务。二是培育企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，施工企业要想掌握一定的主动权，就必须要培育和提高自身的核心竞争力。三是做好联合经营，创造更大的经营空间。这就需要坚持横向延伸和纵向拓展的经营方式，结合市场实际状况，创造更大的市场经营空间，提高市场份额。
（三）改革经营管理体制，实现资源的优化配置
首先，要对企业组织结构进行调整，实现管理体制的优化。在新的时代和社会背景下，要努力建立以法人治理为标志、资产经营管理为手段的现代化企业集团，并且产业化集团内部要实行适度集权与放权有机结合的管理模式，使母公司和子公司成为利益共同体和战略共同体。其次，要对机构编制进行调整，实现人员管理的优化。具体来说就是要按照现代化企业制度要求，严格遵循立足市场、精干高效、突出重点的原则，对各级组织机构进行优化配置；并且人员管理要实现竞聘上岗、按需设岗、以及按岗聘用等，建设成为适合市场经济发展要求、并且有利于企业经营管理的高效业务部门。
（四）强化对项目管理过程的控制，实现管理创新
1.要建立健全动态管理体制，对工程项目实施动态管理。所有的工程项目都要按照内部招标的方式来进行，并通过招标选聘的方法成立项目经理部，对工程施工的全过程实施动态管理。具体来说项目经理部要实行全员管理、风险抵押、以及集体承包等体制，兑现各项工程合同指标，并合理控制工程的质量、安全、工期、以及成本等。
2.要保证工程质量，创建优质工程。首先，要增强法治观念，树立创优意识，将创建优质工程看做是企业的重要发展战略目标；其次，要建立健全质量责任制度，使全体工程参与人员强化责任意识；同时还要明确创优标准，加强过程控制。
3.强化财务管理，制定严格的财经制度。一般要将资金管理作为财务管理的中心工作，对工程项目各个环节的资金使用进行预算编制，并且全面了解和掌握资金的运行与执行状况，确保工程项目能够取得一定的经济效益和社会效益。
（五）加强教育培训工作，实现技术创新
首先，当前我国正处于知识经济时代，知识更新的速度越来越快，因此施工企业需要加强对管理人员、施工人员、以及技术人员等的教育培训，实现知识结构与技能结构的优化。其次，要建立健全科技创新体系。这就需要将科技创新与重难点工程项目建设作为中心，并实现科技成果的有效转化，突出企业的技术优势，从而提高建筑工程项目的施工质量和企业的经济效益与社会效益，促进企业的健康长远发展。此外，还要积极应用新技术和新工艺。科学技术是第一生产力，在建筑工程项目中也不例外，因此在施工企业的经营管理工作中，要增加科技投入，积极研发和利用新技术和新工艺，挖掘新的经济增长点。
三、总结
当前我国已经进入了知识经济和信息时代，人们的生产和生活方式发生了深刻的变化，对于施工企业来说也必须要创新经营管理方式，以适应新的时代和社会发展的要求。当前我国施工企业经营管理中存在的一些问题，已经在很大程度上制约了企业的生存和发展，因此必须要求相关部门和人员加强认识，结合建筑市场行业未来发展要求，实现经营管理模式的创新，提高企业经济效益和社会效益。
参考文献：
[1] 张庆杰.浅谈施工企业转变观念加强项目经营管理[J].石河子科技，2007（4）.
[2] 罗志礼.浅论市政施工企业的经营管理[J]. 城市道桥与防洪，2007（8）.
