自2012年9月被苏宁收购，红孩子“沉寂”了不短的一段时间，被指因对接不畅体验下降，导致用户流失。这家在市场上扛住了十年风雨，曾是母婴垂直领域第一品牌的老牌电商，是否会就此一蹶不振？
“苏宁收购红孩子之后经历了一年多的磨合期，从业绩上看没有那么明显的提升，”今年5月刚刚履新的红孩子总经理潘敏，在接受《销售与市场》采访时并不讳言这一点，“红孩子团队在电商上非常有经验，但在集团资源的调度上不是那么游刃有余;而集团又不了解母婴电商的运作，因此没有形成合力。曾经两个独立的团队要融为一体，这是必经的过程。现在回头看，这种磨合对我们来说也是笔宝贵财富，有了那个阶段，才有红孩子现在独立运作的条件。”
潘敏所说的“独立运作”，是今年苏宁对红孩子的重大战略调整――红孩子由苏宁新建的独立公司进行运营，其领衔的母婴品类将与电器、3C并驾齐驱，成为苏宁三驾自营马车之一，重点扶持。
这意味着红孩子正式结束磨合期，进入发力期。“集团给了足够的空间，要求我们去打出应有的市场地位。”潘敏说这是苏宁现在对红孩子明确的要求。
这位在苏宁工作了15年，曾在苏宁华北大区副总经理的位置上，将北京苏宁营业额从千万级提升至近百亿级的“苏门女将”（此前6个月她也刚刚成为一对龙凤双胞胎的母亲）则是红孩子与苏宁形成合力的关键角色，对苏宁体系的熟悉，让她在调度资源上得心应手，“最起码我知道哪个资源在哪个体系手上，我怎么能调动它，把它快速变成我们的生产力。”
收复之战，从奶粉、纸尿裤打起
鲁迅说“不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发”，再一次渡过难关的红孩子，显然是要在沉默中爆发，提出“重回江湖老大地位”。收复之战的先头兵，是奶粉、纸尿裤这几个品类。
“我们还不能在所有品类上做到电商里的第一，但可以先在一些细分类目上从目前市场前三的位置冲到第二、第一。比如说奶粉、纸尿裤。”
作为消费量最大的母婴品类，奶粉、纸尿裤的客单价高、黏性高，对母婴电商来说，意义非同寻常――既冲量，又带客流、带复购。这也是诸多新兴母婴电商以奶粉、纸尿裤的特价促销引流的原因。
但盲目的低价促销也带来了不少问题，成熟品牌对价格都有严格管控，一些小电商为了追求低价，从经销商手上拿货，走的是灰色渠道。而这些没有正规来源的产品一旦出现质量问题，消费者难以维权。最近某个因拿到风投而声名鹊起的新兴母婴电商，就因其多款爆品的货源不正规而被媒体和消费者质疑，声誉一落千丈。
之所以选择奶粉和纸尿裤做“先头兵”，一是因为红孩子在这两个品类上已经具备比较强势的市场份额（是销量前三的电商平台）;二是作为母婴垂直电商第一品牌，红孩子有口碑和资源的优势：85%货源是跟工厂直接合作，剩下15%也是工厂指定的全国总代。
母婴与其他品类最大的不同，是消费者对安全和品质的重视，甚至在价格之上。这正是红孩子这个十年来“保证正品”的金字招牌的价值所在。“做母婴，美誉度比知名度更重要。苏宁当时收购红孩子，看重的就是她优质的品牌资源。”潘敏说。
对标京东，最晚明年超越对手
真要打市场仗，红孩子有底气、有资源，但更重要的是冲到一线，你怎么跟敌人过招？以红孩子的市场地位，无须在意那些低价搅局的小玩家，她要对标的是比她更高的对象。纵观当下的母婴电商市场，称得上对手的只有天猫和京东。
潘敏对此有清晰的判断，“大型综合电商的优势是流量，红孩子的优势则是专业的品牌。其他方面不敢说，但在母婴的专业性上，红孩子在电商行业肯定是独此一家。”
这种专业性体现在哪？
除了选品的能力，与众多母婴专业机构的合作，更为重要的是，是否深度了解消费者需求。据介绍，为了打好奶粉、纸尿裤这场仗，红孩子做了三重保障。
一是把奶粉、纸尿裤单独拿出来立项，由专门的团队负责，打通从采购到运营，开放平台招商，甚至会员管理的整个流程，全公司向这些重点项目组倾斜资源，给他们足够支持去冲杀。相比过去在大体系里走流程的分工合作，这样的“战斗模式”有利于资源整合，能碰撞出更不一样的玩法。这是战役组织上的保障。
二是红孩子独有的资源，根据十年间累积下来的3000万会员资料（甚至可延展至苏宁的1.5亿用户资料，双方在后台已经打通，实现数据共享）分析消费者，做精准营销。
母婴行业面对的消费群体有一个非常明显的“迭代”现象，随着孕婴童阶段需求的变化，几乎每三年消费群就会迁移一次。红孩子将这3000万会员按时期划分，分析他们在品牌、消费习惯上的特点，为不同消费者推送不同商品。
其中，孩子在0―1岁的会员是奶粉、纸尿裤战役的重点人群，红孩子会结合分析结果，摸清潜在消费需求，再与供应商一起做相应的营销活动。
比如，母婴人群一般的购买决策路径是“研究产品―选定品牌―选择购买渠道（正品>价格>便利）”，“如果这个孩子正在吃爱他美，妈妈不可能因为看到雀巢做促销就选择雀巢，活动力度再大也不可能”，在决策路径的不同接触点，消费者接受的信息有很大差异，所以摸准消费者偏好的精准营销，对母婴电商来说特别重要。
最后是价格保障。尽管价格不是消费者决策的第一考虑，但它确实也是重要因素。潘敏表示，红孩子会在保证品质、抓准需求的基础上保证低价，“今年红孩子对市场份额有需求，对利润就不会做过高的要求，达到集团设定的计划就可以了――要通过这种竞争策略，把市场地位打出来！”
以奶粉这个品类为例，目前市场份额前三的电商平台分别是天猫、京东和红孩子。天猫母婴频道最大的量不在奶粉上，而是服装;加上不是自营，她的市场份额其实是由无数小商家拼凑起来的;而且天猫的奶粉销量主要来自海淘部分，五大品牌并没有做起量。所以红孩子要夺回行业老大的地位，天猫母婴并不是目标，京东母婴才是她要对标的对象，现在的状况是“拿下京东，就是市场份额实际上的老大”。
这场对标已经开始，“现在我们是在第三位，与京东正在不断缩小差距，计划最快今年，晚至明年就能超过去。”
从狭义垂直平台到大开放平台
在收复失地的道路上，红孩子还有一个重要的转变，即从狭义的母婴垂直平台扩展为针对母婴人群的大开放平台。在五月苏宁云商集团副董事长孙为民对红孩子的重大战略调整时就提出，红孩子的SKU要扩展至50万。
要知道，今年年初红孩子的SKU是20万不到，现在已经达到了45万，预计到年底会过50万。在品类扩展上，红孩子除了传统母婴类商品，进一步向洗护、化妆品延伸，提高商品丰富度的目的是“让所有用户有需求的商品都能够在红孩子平台上找到”，战略直指女性购物。
据报道，今年苏宁8・18大促成绩不俗，单日订单220万单，销售额同比增长390%，其中一个重要原因就是吸引到了更多女性顾客，当时红孩子面膜、姨妈巾的大促专场就为苏宁平台带来了不少精准女性顾客，堪称引流功臣。
据潘敏介绍，红孩子在不到一年的时间里，SKU迅速扩充了一倍，与开放平台的建设有很大关系。年初平台仅有100多家商户，现在已经达到将近2000家。目前，红孩子所有品类都对第三方开放（奶粉、纸尿裤等重点品类自营为主，平台补充，补充的主要是海外直邮的部分。但红孩子对商家审核较其他平台更为严格，在经营规模、注册资本、货物来源上都有较高门槛）。从SKU的占比来看，开放平台是大头;从销量来看，自营业务占大头。
红孩子能做的，他们不一定能做
作为苏宁云商的一部分，新红孩子在某些方面是“背靠大树好乘凉”。按潘敏的话来说，就是“他们能做的，我们都能做;但我们能做的，他们不一定能做”。
首先是潘敏反复强调的“专业”优势。红孩子每周都在线下有针对孕婴群体的各种讲座、活动，一年要做两千多场;线上论坛还有专家在线互动，会员的社交分享。另外经过十年的积累，红孩子与医务、社区、月嫂机构等相关专业渠道有深度的合作，通过普及知识、提供服务、赞助奖品等渗透方式，可以第一时间接触到源头顾客――中国每年1600万新生儿，背后1600万新妈妈就是各大母婴电商争夺的核心战场。
在这个过程中，红孩子其实也在帮助厂商教育培养消费者，这是其他任何平台都无法替代的，也是各大厂商最为看重红孩子平台之处。
其次是红孩子加入苏宁大家庭后，拥有了其他电商最缺乏的地面资源：苏宁门店在全国四级以上城市全覆盖，借助苏宁的地面资源，红孩子可以实现与消费者面对面的交流。比如消费者到苏宁门店买了一台大容量冰箱，说明其家里人口多，可能三代同堂，门店店员就可以问她安全座椅，童车童床有没有需求（你可能要问，店员凭什么？原因在后面）。潘敏透露，苏宁顾客到红孩子的转化率非常高，正常在20%左右。
“红孩子和苏宁变成一家，现在还没到人尽皆知的地步。这对红孩子来说是个机会。地面宣传铺开以后，通过苏宁门店的信誉背书和O2O运作，会帮助红孩子快速起量。”
苏宁O2O给红孩子带来了什么
“从整个苏宁集团来看，今年也是战略转型显成效的一年。”潘敏所说的战略转型，指的就是苏宁的O2O。
潘敏透露，苏宁现在正在打造一个“兴趣点”体系，即以门店为中心，打造覆盖周边3？5公里范围的“兴趣点”，摸清有多少学校、医院、小区，有多少消费者。以后来自线上的订单，会根据送货地址追溯属于哪个门店管辖的兴趣点，打通对线下门店的考核，以此消除线下门店对O2O的抵触情绪。
“过去苏宁对店员的要求是你要了解商品，现在是要求你维护人群，消费者进店后你怎么跟他沟通？只要消费者是通过你的介绍购买的商品，不管线上线下，都可以追溯为你的业绩。这样18万员工的积极性就会被调动起来。”
母婴本身在线下也是引流法宝（购物中心最聚集客流的三大业态就是餐饮、母婴和影院），与苏宁电器之间是互相受益的关系。红孩子自身线下渠道的建设规划是跟着苏宁广场开超级大店，今年的计划是开八家，目前已完成七家。在整个苏宁门店体系里，都有红孩子母婴宣传的露出，店员也会做销售推荐。
今年苏宁8・18推出“火箭哥”速递，在北京下单一个红米手机，40分钟就到货了，“就像快递在楼下等着你下的单一样”。能达到这样惊人的物流速度，也是因为借助了苏宁门店，系统直接把单子给到了最近的有货门店。随着整个苏宁O2O战略的推动起飞，红孩子能分享到的线上线下整合的优势，将突出体现在客户体验、物流配送等方面。
“一个网站几个月就可以建好上线，但线下实体的运营经验，不是那么快能复制的。”与消费者更近，通过面对面的方式赢得他们的信任，对核心需求是“安全和品质”的母婴零售来说，显然会是个突出的优势。
“这十年来，多少电商大佬都倒下了，红孩子能活到今天就是不容易的，说明她把这个事业做得足够扎实。”
这几年，开放二胎，高度互联网化的80后、90后进入生育高峰等多个利好因素，给母婴电商市场带来的增量是不可想象的，母婴电商领域也迎来了前所未有的创业投资热，面对汹涌而来的竞争者，潘敏的心态开放包容，“这个市场任何一家企业都不可能做得完，这里面有几百家大企业来做都没有问题，关键是你怎么做出自己的特色，这才是长久发展的基础。”
作为快消B2B行业的领航者，京东商城大快消事业群新通路事业部（以下简称“京东新通路”）又将如何秉承无界零售理念，重构零售的成本、效率、体验？在3月20日在成都召开的“商无界，心同路” -- 京东新通路无界零售行业峰会上，京东给予了自己的解答，人满为患的场景再度彰显京东模式的力量。
本次峰会由京东新通路携手《糖烟酒周刊》共同举办，同时广邀食品、酒水、饮料等行业厂商、经销商、批发商到场参会，并从行业视角探讨无界零售。该场峰会在规模、嘉宾、议题等方面都“诚意十足”：京东集团高级副总裁、京东商城大快消事业群总裁王笑松出席峰会并致辞；京东集团副总裁、京东商城新通路事业部总裁郑宏彦正式“京东新通路无界零售战略”；亿滋、益海嘉里、洋河、旺旺等厂商高层也以京东新通路合作伙伴身份出席并发表演讲；凯度消费者指数现场深度解读“无界零售下的消费变化”。
无界零售意味着什么？用十二个字概括，就是“场景无限、货物无边、人企无间”。自2015年成立以来，京东新通路一直在“知人、知货、知场”的基础上，解决行业痛点，推动零售的基础设施升级，成为引领B2B行业的“重要一极”。
2017年，京东新通路实现了令业内震惊的高速增长。截至年底，京东新通路旗下一站式B2B订货平台京东掌柜宝服务中小门店数量已超过50万家，至2018年底将覆盖100万家中小门店，其中包括5万家京东便利店。
作为2018年京东新通路的第一个大动作，无界零售行业峰会将重磅多项新业务，品牌商、经销商、批发商和终端门店将受益颇多。其带来的直接结果是：
第一，2018年，品牌商的商品将有机会更快捷地进入数十万亿市场规模的特种渠道，这一渠道是比600万终端小店更广、更深、更有潜力的渠道。
第二，经销商、批发商将极大受益，京东的全新业务或将进一步深度整合资源，提高商品周转、物流配送的效率，双方你中有我，我中有你。
第三，更多科技、大数据的方式不断赋能品牌厂商，让品牌商的生产经营活动在无界零售时代更加“在线”。
简言之，京东新通路将在知人、知货、知场的基础上，加强渠道融合，让品牌商、经销商、批发商等利益相关方更清楚地体会到京东从“一体化”走到“一体化的开放”的战略更新，以及与自身的密切关联，而这也正是这场峰会最大的意义。
截至2017年底，京东掌柜宝平台已经上线主流大牌超过1000个，并引入区域品牌300余个，并与联合利华、拜尔斯道夫、强生、百事、亿滋、雀巢、统一、娃哈哈、脉动、旺旺、洋河、江小白等快消品巨头签署深度战略合作协议。
2018年，京东新通路将大范围推进面向上游的战略升级，与品牌厂商的合作将向纵深化发展。此次峰会也得到了合作伙伴的大力认可与重要支持。
最终，在无界零售的战略驱动下，京东新通路将以开放的态度，为厂商、经销商、批发商、店主等伙伴赋能，重构成本、效率、体验，实现多方共赢。
京东推“一体化赋能计划”，京东贝全母婴店赋能母婴零售
2月28日，以“全新高速”为主题的京东商城大快消事业群消费品事业部合作伙伴大会在北京盛大召开。会上，京东超市宣布与品牌商共同成立“品牌价值共同体”，将自身全效的协同创新力、新型的场景聚合力、高频的用户连接力、速捷的智能驱动力，全面开放给合作伙伴。京东将充分发挥业态布局优势及积木型组织的模块化协同效应，建立以品牌为中心的全方位赋能体系，打造更全面的开放能力，带动品牌实现全渠道高速增长。
成立“品牌价值共同体”2020年交易额破5000亿
京东超市与品牌商共同成立的“品牌价值共同体”，将过去的合作升级为“共生式合作”模式，向着基于大数据、人工智能驱动的“人、货、场”一体化开放的方向进化，做到数据共享、品类共建、用户共赢、场景共生，真正实现与品牌商的相融共生、合作共赢。京东商城消费品事业部总裁冯轶表示，未来京东超市的战略是以品牌为中心，通过全方位赋能带动品牌商实现全渠道销售增长，在2020年携手品牌实现年交易额破5000亿目标。这一目标不仅包括品牌在京东平台的交易，也涵盖了京东通过数据技术、金融、物流等能力赋能品牌商，为品牌商在线下、微信等其他场景创造的增量。这一战略将助力品牌商打造面向快消品市场未来5-10年核心竞争力。
早在去年，京东就以品牌联合的方式推出了母婴渠道下沉战略——“京东贝全母婴店”，携手贝全，计划在三年内开设5000家京东贝全母婴店，开创母婴无界零售新局面。据悉，2018年初，京东贝全母婴店已超过1000家，覆盖全国100多个城市，在2019年将实现5000家的目标。
2017年京东超市保持交易额持续高速增长，并以年交易额破千亿的成绩成为中国线上线下最大超市。截止目前，京东超市已经成为婴幼儿配方奶粉、婴幼儿纸尿裤、进口牛奶等品类全渠道零售份额第一。
品牌方面，京东超市已成为宝洁、花王纸尿裤、雀巢、尤妮佳、好奇、美素佳儿、宝适、惠氏、美赞臣、达能、雅培、贝因美、大王、君乐宝、贝亲、新安怡、小白熊、美德乐、资生堂洗护、维达、蓝月亮、庄臣、滴露等知名快消品牌全渠道最大零售商。除了品牌商资源，京东在品牌背书、供应链、大数据、金融、科技等方面的赋能，将实现门店“智慧型母婴+服务型母婴+体验型母婴”的转型升级，推动传统母婴行业走向生态革新，致力让京东贝全母婴店成为新生代母婴消费者的首选，乃至成为本地新生代家庭的消费入口。
目前，京东贝全母婴店正在加速在全国的布局速度。
四大引擎形成合力塑造“共生式”产业生态
“品牌价值共同体”的“四大引擎”，即全效的协同创新力、新型的场景聚合力、高频的用户连接力、速捷的智能驱动力。依托全新升级的赋能计划，京东超市将携手快消合作品牌打造面向未来的快消核心竞争力。其中，“四大引擎”能力是重中之重。
构建全新商业价值观一体化开放战略实现无界共赢
在京东确立了无界零售战略之后，京东超市以人工智能、大数据等技术打造更加高效的零售解决方案。例如在营销层面，“京东无界零售”解决方案以腾讯的社交、内容体系和京东的交易体系为依托，全方位赋能品牌商实现用户触达，助力品牌营销效果提升：渠道下沉层面，京东联手贝全母婴将线上优势资源与线下实体店打通，以“智慧型母婴+服务型母婴+体验型母婴”创新模式，全面升级线下母婴体验店的服务和体验，帮助品牌取得全渠道业绩增长;渠道融合层面，京东到家通过与永辉、沃尔玛及全家、7-11、罗森等线下大品牌商超和国际知名便利店的合作，通过流量赋能、用户运营赋能、效率赋能的手段，提升线下门店配送效率、订单处理效率、仓库周转效率及坪效等。
此外，线上平台合作方面，京东入股唯品会、又与蘑菇街及美丽说联合成立合资公司，在与合作伙伴优势资源互补的同时，京东平台女性消费场景构建能力也得到了进一步强化，对其线上个护、母婴等品类发展起到至关重要的作用，同时对于快消品牌扩大女性用户群，占领女性消费市场有着重要意义。线下渠道拓展方面，京东先后入股万达、步步高，通过物流、线上运营、商品数字化能力等优势与合作伙伴巨大的线下商业资源相互融合，实现平台与品牌的资源共享，共同迎接“无界零售”时代到来。
2月28日，京东商城大快消事业群消费品事业部合作伙伴大会在京举行，大会分享了京东消费品事业部2018年的核心战略和赋能计划。作为2018年1月刚刚组建的大快消事业群，这次合作伙伴大会也可以看做是京东对于快消领域的战略思路沟通会。
京东商城消费品事业部总裁冯轶表示，京东超市与品牌商的合作将升级为“共生式合作”模式，即向着基于大数据、人工智能驱动的“人、货、场”一体化开放的方向进化，真正实现与品牌商的相融共生、合作共赢。至此，京东作为零售基础设施提供商的定位进一步明确。
大会间歇，蒙牛数字化营销电子商务业务部总经理唐睿，雀巢电子商务销售总经理虞娟接受了媒体采访，就企业2018年的发展规划以及与京东平台的合作计划进行了相关解读，通过品牌商的解读，我们能更加清晰地了解到，京东对于快消品这样一个商超主力和高频的品类如何发力。
蒙牛唐睿：2018新推30多个SKU，实现线上线下一体化发售
2017年和2018年的规划差别有点大，2017年（蒙牛）完全的线上线下全新产品在电商平台上应该是10个SKU左右，且更多是电商自己创新的SKU，比如说（新）规格或者是一些（新）口味，但在2018年，集团会拿出大概30多个新SKU实现线上线下一体化发售。
电商部门除了承接集团新的30多个SKU以外，还会孵化一些符合线上购买人群习惯的专属产品，尤其是针对90后、00后人群的购买习惯，创造一些完全属于电商的产品，例如蒙牛新推出的未来星儿童有机奶就使用了特仑苏奶源。
我们还希望找一些能够完全脱离以前蒙牛形象的品类，今年可能会探索这样的方式或者品类，可能是乳制品，也可能脱离乳制品品类。其实大家目前在市面上也能看到相关的产品，比如在乳饮料品类做的ZUO酸奶，以辣酸奶、苦酸奶、咸酸奶主打90后、00后人群。线下已经大量铺货，线上预计今年4月份会上线。
在这个过程中，京东给了蒙牛哪些资源？
主要包含以下四个方面。第一是常规的合作，即占据京东流量好的位置，它给蒙牛的销售贡献比较大；其次是在关键促销节点与京东进行战略合作。比如6.18、5.17、双十一等大型购物节，京东会有招商方案，蒙牛基本都会谈TOP资源。
第三是智慧零售数据系统的合作。今年京东开放了智慧零售系统，蒙牛应该是第一批有幸跟京东智慧零售数据系统进行合作的商家。我们可以在京东后台看到整个行业的数据，包括实时的消费者购买动态，以及我们在京东的实时库存，这些数据对蒙牛来讲很有价值。
以前数据方面并没有这样开放，今年是第一年，这些数据对我们进行人群分析、形成用户画像等方面都十分必要。目前我们的大数据部门，相关同事已经跟京东同事进行对接，相信在5.17或6.18之前，这些数据分析应该能用上，能更好帮助我们提升转化率。
第四个方面是仓储物流的合作。蒙牛在2016年跟京东开了两个协同仓，2018年计划再开两个，一个在广东省，一个在成都市，协同仓是为了实现厂商的货物跟京东物流无缝衔接，从而以最快时效将厂商的新品送到消费者手里。
雀巢虞娟：与京东在大数据和供应链方面互相借鉴
去年京东提出了无界零售概念，雀巢也最早对这个概念进行了解读，我们希望借助无界零售来提升零售的基础设施，我们把零售基础设施更多定义为两个方面，一方面是大数据，另一方面是供应链。在这两方面我们和京东有很多共通点，也有优势可以互相借鉴。去年一年双方取得了很多进展。
首先在供应链方面，雀巢有一个和京东的Y事业部、物流部门一起合作的项目叫联合预测补货项目，这个项目拿到了ECR白金奖，这个奖项可以反映专业度。因此，我们认为京东不仅仅是零售平台，还是一个能给品牌方提供更好的零售基础设施的平台。
其次是大数据的合作。雀巢一直以来非常重视大数据运用，今年应该会重点发力这方面的共创。雀巢是品牌商，作为品牌商我们的优势是产品，还有我们跟消费者的沟通，雀巢非常了解自己的消费者。所以，雀巢会更多的关注，如何在产品研发和消费者沟通上发挥自己的优势，而这就需要大数据助力做好产品研发，做好与消费者更加精准的互动，京东的大数据分析无疑会帮助品牌商提升这方面的能力。
例如，雀巢目前已经制定了今后三到五年的发展计划，非常明确的一点就是：要在本地计划方面更加灵活、快速地做出反应。过去也有线上专供产品的研发，但更多是在包装方面的改进，比如咖啡原味1+2 100条，这个明星产品在线下没有售卖，是专门为线上消费者做的定制品，因为我们发现线上消费者有更大包装一次性购买的需求，这个反向定制也是借助线上大数据了解到的。但涉及到配方，涉及到新品牌，就相对困难一点，我们认为这也是一个机会点，我们需要快速去创新，在线上建立自己的专有品牌或者配方，而这件事情就非常需要大数据平台。雀巢需要了解消费者的消费需求、购买需求和他们的购买习惯，通过这些消费者洞察告诉公司应该怎么做。京东提出的无界零售的概念，将非常有助于把这个链条缩短。
以前雀巢在做消费者研究方面，其实不可能拿到非常广义的数据，都是传统的研究方法，比如利用第三方的数据，或者入户调查一些数据，但都是一些样本量的东西，不能全面了解消费者的真实需求。
可能从小受浙江商人的熏陶，徐赟始终抱有创业的梦想。由于各方面条件不成熟，徐赟2006年毕业后还是选择了就业。2007年她婚后有了怀孕的计划，在经过对母婴市场细致的调查及与许多准妈妈的交谈后，她发现母婴护理越来越被重视，许多女性纷纷希望以科学的方式“坐月子”。这个商机让徐赟决定从高端服务入手，创办月子母婴护理会所，为生完孩子的母亲提供全方位住宿式的“坐月子”服务。
2007年，徐赟创办了上海第四家月子护理服务所——联帮陆家嘴月子喜喜母婴护理服务社。经过2年的努力，在2009年，徐赟创立的月子喜喜会所规模不断扩大，拥有员工30多名。在开业指导专家志愿团的很多专家看来，徐赟能获得“十佳微型新秀”完全是靠着其对市场敏锐的洞察力，以及踏实肯干的精神。专业背景不该是创业的制约因素，合适的商机才是重中之重。成功企业家通常能发现未开发的“价值链”，并具有整合市场的能力。如何把握商机，是值得很多创业者长时间学习的。
异地管理模式有待完善
徐赟说，会所走的是一条连锁经营之路，最难的问题就集中在异地管理模式的统一和完善上。今年，公司开始推行店长负责制，每个店的店长具体负责该店日常的管理和运作。每家店实行统一的服务标准体系，从财务监管、人事培训到后续质量监督尽量做到规范化、制度化。
毕竟“服务质量”是公司的核心竞争力。服务标准的完善是一个循序渐进、不断更新和完善的过程，公司每年会把实际工作中出现的一些新问题，加以完善，制订成标准体系，不断补充到公司的服务标准体系中。
一年新开2家新店
徐赟表示，在去年参加“微型创业新秀评选”活动时，就已筹划进军浙江、广州等母婴市场。2010年开年获得了上海“十佳微型创业新秀”荣誉，这是对她创业3年的认可和鼓励。今年3月，月子喜喜会所在稳定了上海2家分店以及中国香港一家分店的基础上，开始开拓浙江市场，在宁波开设了一家拥有4000多平米的单店规模最大店面。11月底，深圳市场的第五家分店也将开张营业。徐赟介绍，新开的店越来越精致，设施、服务等方面在总结以往经验地基础上，更加完善，深圳会所地处高尔夫绿地对面，环境非常怡人。此外，在深圳开设的门店，也可以与香港分店互动，若觉香港分店价格太贵的妈妈，可转至深圳分店。徐赟说：“每个分店的价格定位，根据城市的不同也会有所差别，由于深圳会所相对优惠一些，一些香港的准妈妈也会选择到深圳来坐月子。”
去央视，寻找伙伴比“找钱”更重要
在捧得“十佳微型创业新秀”奖杯后，徐赟经上海市人力资源和社会保障局推荐，参加了央视的《创意中国星》栏目，并获得了现场风投500万元。徐赟坦言：“其实我所做的月子会所本身定位高端，需要的投资额度也会很大，但我认为拿到多少钱并不重要，我是抱着寻找商业合作伙伴的心态，去和这些风险投资领域的专家学习，毕竟要引入的风投，今后是要和我一起把企业做大做强的，所以在选择风投上我要看对我能有多大的帮助，最好是对公司的发展能带来实质性的建议和资源。”徐赟展望，明年公司将会再开3-5家新店，长期规划是能在5年内开设20家新店，营业额达到1亿元，5年后争取在创业板上市。
营业额翻倍，企业形象大幅提升
徐赟笑着说：“我们的客户大多都是高端群体，很多人都有看报的习惯，获奖后很多客户就会拿着报纸恭喜我。在获得‘十佳微型创业新秀’后，我明显感到企业形象有了大幅的提升，毕竟我们还是个新行业，很多人还不是很理解，不能完全接受，通过这个评选活动，我们的公信力也得到了提升，发展更有了保障。今年一年，会所的入住率比往年翻了一倍，营业额翻了一番。”另外，人们的观念也在改变，对高端月子会所的概念也在慢慢接受，今后高端月子会所的发展前景看好。
袁芊的亲友都认为她应该到大酒店工作，因为薪水高。但袁芊选择了母婴用品销售公司，而且还说了一句让大家都不理解的话：“也许，薪水不是最重要的吧！”然后，她又说，大酒店的人力资源部接触外界的机会少，发展空间不大，而母婴用品销售公司则不同，与外界交流机会多，能捕捉到的资源也多。在薪水高与资源多之间，她愿意选择后者。
于是，袁芊成为一名普通的专卖店店员，每天口袋里都装着一个小本子和一支短短的铅笔，热情地接待客户，并悄悄记下他们的性别、联系方式、宝宝情况、购买的产品、喜好、意见等。为了与客户套近乎，袁芊还自己花钱买糖果、小玩具送给客户，于是她给很多客户留下了深刻的印象，他们后来都找她买东西。
下班后，袁芊经常坐在电脑前整理这些资料，制作表格，她认为这是非常好的资源，她要建立一个资源库。一天，当她把那些相差不大的客户信息拿来让我看时，我也看不出什么资源来。她说：“你知道达・芬奇是怎么画出蒙娜丽莎的吗？他累积了大量的女性脸部特征，然后经过仔细重组，才画出了蒙娜丽莎。”我将信将疑，她却自信满满地说：“我相信，只要我积累了足够多的资源，我肯定能画出我职场上的蒙娜丽莎。”
夏天来了，公司采购部下发了采购计划，其他店员看都没看，卖什么产品无所谓，只要发工资就行。袁芊却在下班后研究起夏款母婴产品的采购计划来，并根据她的客户信息，提出了修改计划，建议有些产品不要采购，有些产品可以多采购，还补充了一些店里没有的产品。然后，她把她的建议发到公司微信群里。谁知，公司采购部的人理都不理，理由是她刚来公司不久，不懂这一行。可店长却在第二天找到她，大加赞赏，并且向公司采购部提出，他们店里的夏款采购，按袁芊提出的方案来。
夏季，袁芊他们店的销售量排到了第一名，销售总额和利润是其他五六家专卖店的总和。而且大家发现，畅销的产品几乎都是袁芊建议补充的那些。
由于出色的销售成绩，店长升为公司市场部经理，她推荐袁芊做店长。但袁芊拒绝了，她选择了当薪水仍f较低的公司运营助理，因为运营助理可以接触采购、市场、资产管理、店铺选址、项目审批等。袁芊像一只不知疲倦的蜜蜂，深入其中，详细了解各方情况，并且建立起了牢固的人脉网。
大半年后，公司决定推出一个新项目，这个项目很复杂，各部门协作好才能完成，中层管理人员都不愿接这个烫手山芋，袁芊却自信满满地接下了。由于她积累的资源多，项目进展很顺利，为公司下一步开拓市场奠定了坚实的基础。董事会提出让袁芊做市场拓展部经理，年薪达到20多万元。可袁芊再次拒绝了，她选择了去采购部，做海外产品的采购。她借机详细了解海外母婴产品的市场情况，多看，多问，开阔自己的眼界，且积攒了不少海外供应商资源。
2009年3月27日，杭州。中国国际妇幼婴童产业博览会现场，婴童行业大牌云集，贝因美的四个展间一字排开。这家致力于婴童行业的企业身上早已贴满了各种身份标签：“育婴专家”、“行业领头羊”、“中国婴童经济‘始作俑者’”……自然也吸引了不少关注的目光。
负责接待介绍的员工忙得不可开交。前来问询的有为自己的宝宝寻找用品的父母、有来取经的同行，更多的还有希望涉足婴童业的创业者。
这一切被贝因美的当家人谢宏看在眼里。贝因美就是他的棋盘，如今他的棋已经越下越顺了。
找高手下棋的人
熟悉贝因美或者谢宏的人，都知道他们的第一个转折发生在1987年。那一年，亨氏“婴儿营养米粉”进入中国市场。当时谢宏就已意识到“断奶期食品”是一块等待开发的处女地，中国宝宝需要更深层次的营养需求，中国人应该有一个属于自己的婴童食品品牌。
经过认真思考，谢宏坚定了自己对市场的判断，“专为中国宝宝”设计的米粉，应该可以打破洋品牌垄断米粉市场的局面。1991年夏天，谢宏的“速食婴幼儿营养米粉”研究工作取得成功。
贝因美米粉不仅质量过硬，而且具有更适合中国宝宝体质的营养配置，产品一上市，便迅速抢占了上海、江苏、浙江等市场。不到两年的时间，在长三角地区，跨国巨头让出了一度垄断中国婴童米粉市场的头把交椅。
贝因美婴童米粉敲开市场之后，谢宏开始发力婴童奶粉业。一开始，贝因美便明确提出了“专为中国宝宝研制”的产品及品牌定位，贝因美这一独具本土特色的国际化品牌路线，不仅使其从国内外奶粉品牌的双面夹击中走出来，更令贝因美一跃成为“中国婴儿奶粉”阵营中站在塔尖的品牌。
与此同时，谢宏还走出了出人意料的一步棋――走客户路线，把品牌定位为育婴专家。此后，育婴专家的定位贯穿贝因美的发展。经过17年耕耘，贝因美已然成为婴童行业领跑者时，大家都不得不承认，这真是一步后招无穷的好棋。
三步走
奠定中国“断奶期”食品第一品牌基础的同时，育婴专家这步棋贝因美走得更稳。贝因美自成立之初便原创了“成功生养教”理论体系，并通过持续努力在全国传播科学生养教知识；开通育婴专家热线；举办育婴讲座等等。贝因美一步步在年轻父母心中树立起了专业权威的形象。
当第一步婴童食品业务逐步成熟和育婴专家形象逐渐树立后，在2001年，贝因美开始了第二步部署――打破以制和批发市场为主的销售模式，以国际上流行的连锁经营模式为载体，做孕婴童行业的综合运营商。
BEINGMATE国际连锁店里囊括了0～6岁婴幼儿不同类别的各大品牌的产品，还有母婴顾问为初为父母的人们提供专业咨询服务，这也使得其区别于其他单纯经营婴幼用品的门店。到2008年，贝因美的加盟店已经达到了800余家，90％以上都按预期收回了全部投资，实现赢利。
特许连锁思路其实和谢宏一贯坚持的育婴路线吻合。一方面，育婴专家形象和资源的长期累积为加盟店奠定了很好的发展基础和美誉度，另一方面，加盟店的快速发展又反过来成为为消费者提供服务、传播科学育婴理念的平台。贝因美先人一步走“育婴专家”路线，在这里实现了企业经营上的价值。
现在，谢宏又走出了他期待已久的第三步。
2009新布局
2009年3月，大家在中国国际妇幼婴童产业博览会上看到贝因美的四个展间，这分别展示的是贝因美四种特许加盟店模式。
目前已成熟运行的BEINGMATE国际连锁项目，以经营婴幼儿用品和玩具为主导；未来，婴幼儿食品、服装将透过贝因美食品专卖店和丽儿宝精品店两个专业渠道运营，同时公司还开放了贝因美婴童生活馆加盟项目。
谢宏的思路很清晰，育婴专家贝因美要把“专”做到极致，也要把棋盘扩展再扩展。
这四种模式相互区别，市场专业化细分是必然趋势，贝因美是应势而动。四种模式同时又相互补充。谢宏考虑到，服装店利润较高，可以占领步行街、服装街等城市繁华地带；食品店应该深入社区、医院等关键位置，以便利、生活化为宗旨；BEINGMATE加盟店将继续担任旗舰、地标的重要任务，让人们感觉贝因美总在身边。当然，谢宏最看好的还是婴童生活馆项目。
我们在这里有必要介绍一下贝因美婴童生活馆。
2003年，全球首创业态模式贝因美婴童生活馆全球试验店在杭州设立，以贝因美“成功生养教”理念为基础，为宝宝和妈妈提供母婴服务、玩教一体、商品零售一站式服务，得到家长们的欢迎。2008年，营业面积超过5000平米的贝因美婴童生活馆全球概念店在北京落成，作为引领全球妇幼婴童业创新之举的一种原创业态，这家开创中国孕婴童产业之先河的全球概念店，为年轻的父母们和宝宝带来了国际化、最先进的生养教理念，全面呵护宝宝成长。
在婴童生活馆里，父母可以和孩子一起参加亲子课程，宝宝还可以得到注意力、意志力、胆量、独立性等各种训练。通过这些附加服务，贝因美超越了产品生产、销售的范畴，成为了真正意义上的“育婴专家”，同时突破了传统的单纯依赖产品核心竞争的局限，更把服务提升到了一种战略的地位上。其实一直以来，来参观过的客户、加盟商都对生活馆模式表达了极大的兴趣，但是出于对市场成熟度的考虑，谢宏一直谨慎地没有开放生活馆的加盟。
如今终于条件成熟，这个加盟项目自然成了热门话题。有一个加盟商原计划再开设一家比因美特加盟店，后来看到婴童生活馆项目时立马对这种全新业态产生了兴趣，按规定，生活馆店面须在500平方米以上，该加盟商马上表示：“我回去就重新选址去。”
贝因美版图
说起自己的加盟商，谢宏颇为自豪。
贝因美的加盟商有部分是从贝因美的经销商转为加盟商的。有位山西大同的王先生，本身是公司的食品经销商，认可贝因美的实力，信赖贝因美，便从批发行业转到零售行业。在开出第一家加盟店尝到甜头后，又开了三家店，覆盖了整个大同市场。在当地只要有谁提到要买婴幼儿产品，都会被推荐到贝因美加盟店。如今，王先生已经在规划着手开设第五家新店了。
或许当妈妈的女性对婴童商品更加敏感。比如宁波的郑女士，在宝宝出生后，一直觉得买不到合适的商品，到商超买，又没有育婴咨询服务，只能自己看说明书琢磨。直到遇到贝因美的母婴顾问，这些经过专业育婴培训的母婴顾问不但能推荐合适的商品，还为初为人母缺乏经验的郑女士进行指导。产品附加服务的方式让郑女士成为贝因美的粉丝，不久就萌生了加盟贝因美的想法。郑女士这种情况太多了，在贝因美开加盟商大会的时候，常常可见妈妈加盟商带着自己的宝宝一起出席。
贝因美还有两个称号――“婴童行业黄埔军校”、“婴童行业的商学院”。甚至有不少员工也选择做了贝因美的加盟商。
目前，浙江省的加盟申请者困惑最多，在省内几乎每个县市都已经有一家甚至几家经营不错的贝因美加盟店了，为保护已有加盟商的利益，新加盟者只能去外省发展。
正是和千千万万的加盟商一起，贝因美才得以更快地在全国攻城略地。贝因美拥有婴幼儿产品的销售、推广和服务的完善的体系，专业的品牌形象，有力的渠道和传播支持；贝因美在全国各地的销售人员和经营指导人员能够为加盟店提供专业和有力的支援；贝因美还会不定期召开加盟商研讨会，邀请加盟商分享实战经验。
拥有这样坚实后方，加盟商对贝因美的忠诚度日渐提升；而拥有了铁杆加盟商，贝因美又怎能不成功呢？
贝因美棋局猜想
谢宏一直认为婴童行业是朝阳行业，“只要有人口，就有我们的市场空间。”他早开始思考，婴童市场有多大？根据政府部门的统计，按照目前新生儿出生数量进行累积计算，目前0～6岁婴幼儿数量约1.08亿。目前中国是仅次于美国的全球第二大婴童产品消费大国，2008年市场规模达5000亿元人民币，整个婴童行业已呈现出逆风飞扬的“亮丽风景”。
婴童产业发展到今天，产业整合已经是大势所趋。只有通过优势互补的合作、促进产业链向深度和广度扩展，贝因美才能在整合、洗牌、发展的大背景下建立和巩固竞争优势。谢宏把目光投向了成立行业协会、举办婴童博览会和打造杭州“婴童之都”的计划。
未雨绸缪拓宽就业渠道
瑞丰农商行持续多年在绍兴文理学院、越秀外国语学院等绍兴大中专院校开展“瑞丰校园行”活动，通过在校园里设立金融知识宣传点、举办大学生金融知识竞赛、开展金融理财知识讲座及现场提问互动等活动，不仅广泛传播了有关银行业务、理财规划方面的知识，并且让学生了解了资产配置的艺术、金融体系的运作，使其在专业学习之余，加强了对金融知识的掌握，搭建了更为全面的知识结构。此外，瑞丰农商行还举办大学生暑期实践活动，连续多年设置相关岗位供大学生暑期学习实践。今年该行更是创新暑期实践方式，与义乌工商学院合作，共同为学生举办为期两周的实践活动，包括学习银行产品和业务、客户经理带队进行市场调研以及总结考评表彰三块内容，从而为大学生今后更好地择业、就业提供了参考，拓展了渠道。
订单式培养岗位人才
去年以来，瑞丰农商行积极与浙江金融职业学院等高校合作，在大学三年级设立瑞丰订单班，并根据该行经营管理的不同需求，积极参与订单班学员的教学和实践活动，参与修订教学计划和人才培养方案，分批派遣相关业务骨干到订单班授课，并组织学员进行技能学习和岗前实习，使理论教学与业务技能相结合，切实提高岗位员工的使用效率和岗位匹配度，实现大学生从校园学习到银行工作的知识“零过渡”、技能“零过渡”和素质“零过渡”。“非常感谢瑞丰农商行提供了这样一个机会，我感到非常幸运，也非常期待。”说起瑞丰订单班，众同学难掩兴奋。据悉，经过该行与学校的层层筛选和考核，今年金融学院订单班三十余人即将正式加盟瑞丰农商行。
培养关爱不遗余力
瑞丰农商行将“人才第一”作为首要价值观，高度重视对优秀大学毕业生的招聘、培育、用才和提拔，近年来更是成功奏响人才激励三部曲。
首先是启用年轻员工。该行加快了对年轻干部员工的培养，提拔了一大批年轻的大学生员工到各类团队队长和经理助理岗位上，让他们放手去管理一个条线，放手去带一个团队。其次是引进外地人才。瑞丰银行近两年引进外地大学生七十余名，打破了行内原本的任职体系，树立了新的任职理念，有效激发了行内员工的竞争意识。最后是明晰职业规划。该行创新使用了高校导师制，为年轻干部员工配备了资深导师。一位导师的学生控制在3～5名左右，辅导学员进行明晰的职业规划。该行的用人机制得到了社会的认可和广泛宣传，在近两年的校园招聘中，复旦、南开、浙大、武大等全国重点高校的本科生、研究生、博士生纷纷向瑞丰农商行抛出了橄榄枝，每年都有近二百名大学毕业生加盟瑞丰。此外，该行还高度重视对青年大学生的人文关爱，专设“瑞丰银行人才公寓”，供外地大学生住宿，解决了他们的生活难题，并且也给入行满一年的大学生发放了“孝德1+1”关爱奖金，给在该行工作的大学生父母们送去了瑞丰的关爱。
特色信贷铺就创业门路
为满足一部分有思想、有创意、有点子的大学毕业生积极尝试自主创业，瑞丰农商行主动走访大学毕业生群体，探索多元化的贷款模式，开发了农村青年创业贷款和大学生创业贷款等特色信贷品种，让大学生与创业梦想零距离接触，以创业带动就业。
从创办乐友至今，十年时间，胡超完成了三轮融资，总额超过5000万美元，同时胡超还成功实现了乐友从纯粹的电子商务公司向现代零售企业的转型。
目前，胡超带领的乐友孕婴童已经成为中同最大的孕婴童全同连锁零售企业，销售的商品包括16大类，3万余种单品，与之合作的供应商超过530多家，遍布全球21个同家，其商铺数量和面积目前已达到母婴用品行业第一，而且这个网络还在不断地扩大。
在接受记者采访时，胡超说：“中同每年有1600万的新生儿，母婴用品行业是下一个万亿规模的市场，应该庆幸生在中同，做一个这么小的细分市场，就能有这么大的市场容量。”
从零开始
胡超举止文雅，语气平和，和她在一起聊天，让人感到非常自然。但这并不妨碍胡超成为一个倔强的人，她自己也从不否认这一点。
大学毕业时，同家标准总局到她所在的大学招聘，条件明确要求男性，因为这份工作需要经常出差。但系主任推荐了胡超，然后对招聘方说：“她比男的还像男的”。
工作几年后，胡超选择了去美国读书，从旧金山大学MBA毕业后，她在美同工作了近10年，接受了在不同行业中的锻炼。
上世纪90年代末，她打算回同创业。一次偶然的机会，在给6岁的女儿买玩具时碰到了问题，很多在美同看到的有“Made in China”标志的玩具在同内却不见踪迹，这和她在美同生活时想像的“中同商品更丰富，价格更便宜”相距甚远。
这让胡超忍不住感伤：“同样是中同生产的玩具，为什么同外的孩子就能够享受，而国内的孩子却没有机会?”
出于要强的性格，也为了让中同孩子能接触到同外孩子那些质优价廉的好玩具，1999年胡超创立了北京乐友达康科技有限公司，在2000年1月开通了电子商务网站“乐友网”，开始销售儿童玩具。只做!
胡超在美同硅谷有近10年的工作经历，对于互联网的理解非常深入，所以“乐友网”自建立起就是一个纯粹的垂直性的电子商务网站。
“当时的想法是，我们的技术在同内超前，这是我们的优势。我们专心做一件事，凭这个优势一定能够引领行业的发展。”胡超说。
当时的乐友网在垂直性网站里面很有名气，胡超也为乐友的发展想了很多点子。
开张不久，2000年春节来了，刚从美同回来的胡超还带有一些美同情结，就在网上举办了“乐友e－春节”活动，让全球华人在网上欢庆春节。
那一年正巧北京禁放鞭炮，乐友网通过直播过年包饺子和庙会，让网民可以在家里感受到春节的气息。当时互联网刚热起来，互联网的新闻不多，这一事件获得了无数媒体的关注。
胡超还利用网络为社会公益事业出力。2000年，中华慈善总会、乐友网站和首都信息发展有限公司联合发起了中同首例网上捐款救助患尿毒症的蒙古族少年特日格勒的活动，海内外社会各界纷纷伸出援助之手。
有了这些经验，为了吸引孩子和家长的关注，胡超利用网络连线动物园，在动物同装一个摄像头，让孩子们在网上就可直接看到小企鹅孵化的全过程。2000年，乐友在网上发售《人猿泰山》，收到良好效果。
这一系列做法，让乐友网获得了许多好评，也获得了投资机构的青睐。在2000年乐友获得340万美元的投资。
“现在的视频直播是很简单的事情，但是当时在国内，这是非常超前的技术。”胡超说。
1小于1
“人算不如天算，在我们对电子商务发展充满憧憬的时候，互联网泡沫来了。”胡超说： “现在回过头去想，那个时候我们真的是觉得这个资本市场的风光会一直好下去。”
乐友面临的另一个更严重的问题也出现了。在经营一段时间后，乐友网并没有达成多少交易。后来的调查显示，当时上网的人主要还是大学生，不是妈妈爸爸，是爸爸妈妈的基本不上网。
“可以说整个商业模式太超前了。”胡超认为，“如果能够坚持到当时的大学生成为父母，开始在网上买东西，那乐友还会有希望。”
抱着这样的信念，胡超选择了继续坚持，而在当时，共同创业的合伙人大多数选择了离开，当时的员工人数一度从100多人降到了20多人。
接下来的几年胡超的处境都非常艰难。“说没想过放弃是谎话。包括我家里人都很客气地跟我说，差不多就收吧。”胡超说，“我非常相信我的判断，但最后究竟会得到一个什么样的结果我也不知道，当时真的是咬紧牙关挺过来的。”
1+1+1
在网络销售很不景气的现实情况下，胡超一方面坚持，一方面开始思考出路。
“电子商务只是一种渠道而不是一种真正的商业模式，真正的模式核心还是零售，既然电子商务模式还不成熟，要产生商业价值，那么还是要通过物理方式来做零售。”在经过仔细思考后胡超得出这样的结论。 为了让网上销售这种模式从天上落到地上，2004年，乐友在交道口开出了第一家零售店。当时的店很小，乐友并没有尝到那个店带来的甜头。 在客流量不大的情况下，胡超尝试着发了一些产品宣传页，上面留下了电话，结果真有人打电话来说想购买里面的产品。
最初，接到电话后，员工会告诉客户，要买的话需要去上网，通过网站下订单。但是一些消费者不会上网，员工就通过电话告诉他们怎样上网。这样在客户少时还好处理，但没多久员工就应付不过来了。最后乐友直接增加了电话订单。
当电话订单达到一定额度的时候，胡超将宣传页做成了册子，开始做目录销售。
之后胡超花了整1年的时间来研究做目录，包括怎么做内容，怎么做发行，怎么和网络一起互动。
胡超发现，在网上和目录上最容易卖的是标准化的商品，比如奶粉、纸尿裤等，其它如服装、玩具、车、床等品类做爸妈的一定需要亲自去看一下，触摸一下，确保这个商品对孩子是实用的，是安全的，是他喜欢的。
“很多客户想看实物，觉得我们的店离得太远了，问我们有没有更近的店，提出这样要求的人多了以后，我们就开始在很多地方开分店。”胡超说，“我们在2004年开始开分店，2005年开始做目录。2007年7月引进B轮资本的时候，乐友才有7家店，但不久我们就拥有超过100家的分店。”
连锁反应
对于乐友实体店、目录和网络销售三个渠道如何结合，胡超概括了其所定义的“三位一体”销售模式。
一般来说，一个家庭，妈妈怀孕了以后，特别是在“80后”、“90后”相继进入育龄期，会非常本能地上网查询信息。所以在那个阶段，网络发挥了特别巨大的作用。
接下来，即将为人父母的年轻人要为孩子搭建婴儿房，这个阶段，大家都愿意去实体店看实物。在那个时间段上，实体店变成了一个新爸爸妈妈购物的重要场所。
再往后，生完孩子之后，很多客户会手忙脚
乱，几乎没有时间到专卖店买东西。在这个时候，他们比较喜欢拿着目录打电话买东西。在母婴这个行业里面，实体店、网络、目录这三种销售渠道，为客户选购商品提供了便利。
在顾客购买母婴用品不同的习惯方式引导下，胡超为乐友确定了实体店、网络、目录“三位一体”的销售模式。
胡超认为，无论是广告宣传还是产品销售，三种模式都进行了资源整合：供应商可以通过“三位一体”，在网上销售商品、订购商品。在这个过程中，目录和网络起到了非常重要的客户拉动作用，更重要的是能够起到很好的广告宣传作用。
“当这种模式发展起来之后，我们发现店的生意好了，网的生意也好了，起到了很好的连锁反应。”胡超说。
扩张
有了实体店的支撑后，乐友逐步从北京进入到天津、西安、沈阳、廊坊、青岛等城市。
京城最早做婴儿用品店的品牌――酷菲儿已进入乐友旗下。不过，胡超不同意用“并购”字眼形容两个企业间的变动，她强调这是“资源整合”。
胡超解释，用“资源整合”是尊重竞争对手，也是给自己一个提醒。“不是把其他企业并购过来就没有问题了，而是对人力、网络、采购等各种资源的整合，是要把母婴用品行业做大。”
胡超表示，母婴用品企业间的整合是行业发展的必然结果，乐友进入新城市发展实体门店和目录销售也是资源整合，为了整合产业链乐友还计划自办物流。
“妈妈是很容易忘东西的!”胡超如此概括自己的客户群，这不仅是身处母婴用品行业对顾客的了解，更基于其自身是位母亲。胡超解释，当妈妈发现忘记给宝宝购置用品时，通常情况下妈妈们会急需这些物品，要求当天送到。
因此，乐友在2000gt式上线网上商城时就倾向于自建配送体系。如果采用第三方物流配送，有时在顾客要求的有限时间内无法送达，配送成本也太高。
胡超认为，乐友能够做到自建物流更省钱，关键在于实体店和网络销售的相互支持、虚实结合，实体店本身作为一个配送点，在中心区的配送效率会更高。
下一步，乐友会通过“三位一体”的销售渠道在在每一个城市，特别在中心城市布局。
“在一些比较大的城市，这种多渠道的销售形式是非常受欢迎的。”胡超透露，乐友孕婴童已提前完成“十城百店”，希望通过今后几年的发展，能够做到“百城千店”。
上市计划
母婴渠道每年都以20％的增长速度发展，随着新消费观念的“80后”进入育龄期，母婴用品行业的增长速度也在加快。
胡超透露，过去两三年，乐友一直以高于行业两到三倍的速度发展。乐友会坚持做垂直型B2C企业，通过纵向发展把母婴用品行业做深，而不会采取横向发展追随“百货化”。
乐友未来的计划是希望在儿童市场上成为领先的全同零售连锁企业，是一个全同性的儿童消费品供应而。
“有这样的想法是因为，在中国的零售业，缺少大型公司或者连锁百货店。在美同有很高效率的批发渠道，中同则是非常零散的、区域性的批发商很多，效率低下、销售成本很高。”胡超说，“由于缺乏全同性的批发商，厂家只有自己组建销售队伍，这样变成无数个厂家、无数个销售队伍在做市场，这种形势有必要整合。互联网恰好是整合零散资源的最佳手段。现在乐友已经在整合母婴用品批发渠道。”
2007年乐友从永威集团融到1100万美元，2008年从德意志银行融到了3700万美元。在经过新两轮融资后，乐友规模得到了快速增长，同时上市目标也列入计划。
截止到目前，乐友在全国7个城市共拥有150余家连锁店，注册会员超过500万，直购目录每期发行超过76万册。
