关键词:压力;压力管理;社会工作
1 压力的概念、来源
(1)压力的概念。英文的stress(压力)是来自拉丁文Strictus,原意是被紧紧地联系在一起,后来被运用在力学上,意思是当物体受到外界的作用时,物体内部所产生的阻力,如公路、桥梁承受的压力。
Lazarus等学者认为“压力是需求以及理性地应对这些需求之间的联系”。一个人承受压力与否与他对待压力的看法是紧密联系的,它是由人的认知系统所反映出来的,而这种反映的结果就是人对工作压力的认知评价。McGrath(1970)认为压力是“需求与个人能力之间处于一种失衡的状态下,需求得不到满足引起的后果”。他认为人们对工作压力的应对能力不同必然导致不同的压力体验,恰当估计自我应对能力的员工,往往会取得良好的社会适应;而过高或过低估计自我能力的员工容易受挫失败。
从对压力定义的回顾中看出,不同的研究者对压力所作的解释是不一样的,但是,所有这些定义只是细节上有所不同,其总体方向是一致的,都认为压力是一种心理反应,这种心理反应导致一种生理的反应。因此压力是当你感觉到加在你身上的需求和你应付需求的能力不平衡时,心理和生理的反应。
(2)压力的来源。引发压力的因素称为压力源。现代企业管理者尤其是人力资源管理者在实施员工压力管理活动时,首先要弄清楚导致员工压力的起因即压力源。压力源从形式上可分为:
①没有工作安全感或失业。
在金融危机的环境下,企业纷纷倒闭,员工会因为担心公司倒闭、被兼并、收购或者组织结构重组而失去工作安全感。在缺乏安全感的状态下,工作中的人际关系、与上司、同事、下属关系紧张、政治斗争等会比以往更加激烈,员工为了保证自己的工作,常常延长工作时间、降低工作薪酬、减少福利要求,由此产生了巨大的工作压力。失业比没有工作安全感所造成的压力更大。失业的员工比一般人更有可能会抑郁、自杀、犯罪。金融危机持续一年来,美国枪杀公司同事之类的公司暴力事件不断增多就与失业压力增大密切相关。
②工作中的角色问题。
在现代企业的组织结构中,员工在工作中都要担负一定职责,扮演特定的角色,这是产生压力的重要的来源,常见的问题有角色冲突、角色模糊、工作负担过重或过轻等。比如老板要求部门经理开除某员工,但这样做却有违于经理的价值观,这就产生了角色冲突;办事员在工作中收到让人混淆、甚至是自相矛盾的指令,这就产生了角色模糊;工作负担过重会让员工觉得工作永远跟不上计划,感到疲惫不堪,进而产生压力;员工总是希望通过努力能够自我实现,工作中无所事事一样会给他们造成压力。
③恶劣的工作环境。
权威的健康机构曾指出,恶劣的工作环境同样可以制造工作压力。危险的办公地点、混乱的办公环境、不符合人体工程学的办公设施等,都会加剧员工工作压力的产生。工作中偶尔发生的灾难也会造成极大的压力,比如“9.11”恐怖袭击就是造成最大负面影响的工作灾难,至今仍有不少美国白领担心类似袭击会再次发生对在高楼中的工作产生了压力。
④生活方面的压力。
美国着名精神病学家赫姆斯(Helmes)列出了43种生活危机事件,按对压力影响程度主要有:配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、死伤或生病、结婚、解雇、复婚、退休等。可见,生活中的每一件事情都可能会成为生活压力源。而在金融危机环境下,生活方面的压力比以前大。比如,生活费用的来源渠道及数量都较之以前有所减少。
2 压力管理的含义及其在金融危机环境下企业实施压力管理的必要性
(1)压力管理的含义。根据压力的概念,我们可将压力管理的含义分为三部分理解:一是针对造成问题的外部压力源本身去处理,即减少或消除不适当的环境因素;二是处理压力所造成的反应,即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;三是改变个体自身的弱点,即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
(2)企业实施员工压力管理的必要性。据研究机构美国职业压力协会(American Institute of Stress)估计,在金融危机环境下,压力以及其所导致的疾病每年耗费美国企业界3000多亿美元。目前在中国,虽然还没有专业机构对因职业压力为企业带来的损失进行统计,但北京易普斯企业咨询服务中心于2006年对全国14123名各类组织员工的调查发现,3%的员工表示压力极大,13%的员工压力很大,42%的员工称压力比较大。随着金融危机的加剧,员工的压力增加了很大,业内人士初步估计,中国每年因职业压力给企业带来的损失,至少上亿元人民币。
员工压力管理不一定能在短期内给企业带来效益,但潜在的、具有推动力的行为,将会在企业生命的延展方面得到淋漓尽致的体现,对企业的良好发展起到助推作用,在相当大程度上延长了企业的生命周期。由此可见,压力是企业员工心理问题的核心,而对员工进行压力管理则势在必行。
3 借鉴社会工作理念,提高员工管理方法的实效
(1)人格平等的理念。社会工作要求尊重当事人,帮助者与案主之间是平等的关系,人格上的地位是一样的。
当前的员工压力管理应借鉴这一理念,在员工压力管理过程中以平等的态度对待每一个受压力困扰的员工,并认为每个员工无论价值观怎样,思想认识有什么偏差,都必须得到尊重,一视同仁地对待。应该改变员工压力管理过程中管理者是主体,员工是客体,主体拥有绝对权威,客体只能处在被动服从地位的模式。尤其是要改变对某些受压力困扰的员工采取歧视、批判态度的做法。引入尊重和平等的理念,有利于员工满足员工自我表现、追求人生价值的强烈愿望,调动员工克服压力的积极性。
(2)服务的理念。“社会工作在本质上是服务性的,其基本任务只能是对有困难、有需求者提供有效服务,帮助他们走出困境,以便正常生活和发展”。
员工压力管理要强调一种服务的理念,服务员工、帮助员工,维护员工的利益,这是社会主义市场经济的内在要求。在金融危机环境下,员工面临的压力明显加大,作为企业的管理者要及时由管理者角色转变为兼具管理者和服务者双重角色。服务员工的理念使得员工变被动为主动,从主观上自愿成为为员工释压的主体。
(3)助人自助的理念。社会工作者认为,每个人都有其自身的潜能,社会工作的任务是帮助人们挖掘自身的潜能,使人的能力最大限度释放出来。
员工管理长期以来强调以管理者为中心,强制推行和灌输管理者的价值观念、思维方式和工作方式,以预先设计的模式规范受压力困扰员工的思想和行为。实践表明,在一个价值观越来越多元、信息渠道越来越多样、传播速度越来越迅速的条件下,简单、片面地强制推行某种价值观念和生活方式是难以凑效的。助人自助,是将员工看做自我管理、自我完善的过程,管理者为员工提供选择和机会,挖掘和发展其自身的潜能,发挥员工的主动性,有利于员工自己解决工作、生活、环境等各个方面遇到的压力问题。
4 社会工作方法对员工压力管理的启示
(1)个案工作方法是一种以个案为对象的专业方法,社会工作者通过与案主建立专业关系,协调可供利用的社会资源,为案主提供直接的、面对面的、一对一的服务。
传统的员工压力管理通常采用集体培训的方式,忽视员工的内在需要和个性差异。现代社会的发展呈现多元化趋势,员工的压力源也越来越多元化,员工压力管理除了要考虑所有员工共同的需求外,还应该考虑个别员工存在的问题。因此,在员工压力管理过程中应采用个案方法开展员工压力管理工作。企业管理者在企业中采用问卷调查等方法了解员工压力的来源及其现状,然后在工作之余,有针对性地开展员工压力管理,也可采用个别谈话的方式与员工建立一种比较亲密的关系,并流露出一种支持和接纳,使员工说出压力的来源,以便提供服务解决员工所遇压力的问题。
(2)小组工作是指运用团体的经验和在团体中形成的动力,协助参与团体的个人获得行为的改变、社会功能的恢复与发展,达成团体的目标,促进整个员工群体的成长。
利用小组工作方法开展员工压力管理有利于增强学生的团体合作能力,增强员工的集体荣誉感。小组工作方法利用组员之间互动中的彼此分享、分担、支持、感化、教育,带来组员态度与行为的变化。管理者利用这些资源,适时引导,强化暗示,引领组员向健康、积极、建设性的方向发展,实现解决员工压力过大的目的。如在企业培训过程中将员工分为几个小组,让他们合作来讲授压力的来源,也可以让他们通过小品、喜剧等形式表演如何进行自我压力管理,这有助于培训形式多样化,也有助于调动学生的积极性,以此来达到员工压力管理的目的。
关键词：企业员工 培训 思路 方法
随着经济的飞速发展以及知识更新速度的加快，员工的培训和综合素质的提升，在企业生产经营活动中的地位和作用与日俱增，成为影响企业发展的一项重要因素。在现代化生产条件下，科学技术迅速发展，企业装备不断更新，技术工艺水平不断提高，对员工素质的要求也不断提高。与此同时，各行各业的职业技术成分所占的比重逐渐增加。单凭体力从事的工作越来越少，生产工人的劳动技能不再是以体力为主，而是以智力为基础。为了适应这种形势的要求，促进企业经济发展，就需要对员工进行培训，在提高员工思想素质的基础上，运用各种教育手段，帮助员工掌握必要的文化技术知识和技能。从而培养一批精通科学技术的员工队伍，造就一支思想好、作风硬、技术精的员工队伍。为了达到这个目的，有必要对培训员工的思路和方法进行探讨。
一、企业员工培训的必要性
现代企业所面临的竞争越来越强烈，企业要想在越来越激烈的竞争中获取更多的生存机会和发展空间，必须提高员工的整体素质。而想要提高员工的整体素质，就需要不断地为他们提供各种培训与再培训的机会。对员工进行培训是企业发展的迫切需要，企业必须对员工进行有目的、有计划的培养和训练，提高他们胜任工作的能力。
1.积极开展员工培训，提高企业核心竞争力
从现代企业的生产管理形势来看，现代企业必须加强对员工的培训。一方面，科学技术的快速发展要求企业必须不断加大投入，对新技术进行研究，开发新设备，最终形成新产品，否则，就会被竞争对手所超越。另一方面，企业的员工只有能够熟练应用新技术、新设备，才能够通过出色的职业才能降低企业生产成本，从而提高企业的核心竞争力。但是这些都是单纯依靠员工以往所学的知识所不能够满足的。只有不断对员工进行培训，才能够保证员工们的知识与技术水平时刻跟上时代的步伐，处于科学技术的前沿。
2.提升员工综合素质，为企业发展服务
从激发员工积极性的角度来看，企业应该加强对员工的培训。根据马洛斯的需求层次理论，每一个员工都有着自己的独特需求，当他们能够满足自身的基本需求后，就会继续追求自我实现的需要。他们希望通过努力，在企业发展过程中达到预期目标，从而实现自身的价值。因此，一个好的企业要能够有效地调动每一个员工的积极性，让他们积极为企业的发展献计献策，创造出更多的价值。通过培训员工，还能够让企业有更多的收获。培训最好的结果是实现企业和员工的双赢。很多企业的管理者对培训能够给企业带来的“提高生产效率”“吸引员工加入”“提高员工忠诚度”“提升企业形象”等诸多方面的效益都持肯定态度。很多企业的管理者都认为，对员工进行职业培训，不仅仅能够有效提高生产率和提升企业形象，对于提高员工的忠诚度也有着重要的作用。因此，企业的员工培训工作不仅是企业发展的需求，而且将会是企业留住人才、激励员工的重要途径之一。
二、创新企业培训管理思路
员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识技能，并改变他们的工作态度、提升他们的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的过程。重视员工培训，能够提高企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。
1.创新培训机制
一是建立和完善实施培训管理体系的配套制度，加强对培训需求的设计与策划，建立对培训过程和教学质量的监督及评价体系。从企业发展出发，在企业内部巩固和完善多种灵活的培训机制，基于企业发展及员工个人发展的需要，增强培训内容的针对性、实用性和适度超前性，提升员工参与培训的积极性；二是进一步完善员工的培训考核管理制度，逐步形成制度化、正规化、科学化的管理体系，以提高培训管理的有效性。
2.创新培训方式
通过各种激励措施来引导员工接受培训，使员工内心形成不进则退的危机感，树立起职业前景的风向标。在培训方式上采取情景互动式、案例研讨式来激发被培训者的创造性，重视“练”的过程，从而激发员工参与学习的动力。同时通过不同层次、不同内容、不同时段的灵活多样的培训形式，使培训更加贴近企业的生产实际需要，让企业培训更为活泼、更为全面。
3.创新培训内容
根据企业近期、中期、长期发展规划目标，编制企业培训内容。内容应从单一性转向一专多能的培训，将培训的重点从适应性转向拓展知识、提高能力、增长才干及创新能力的培训上来，从而进一步推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。
4.创新培训评估体系
对于企业而言，员工是否将培训中所学的知识运用到实际工作中发挥作用非常重要。因此对于培训的评估，应该更多地放在行为和结果层面。这就要求培训组织者与部门领导良好沟通，同时从制度上明确部门领导培养下属的义务，强化他们对下属培训效果的责任，要保证培训考核的公开化、透明化，向员工传递培训中的不足，从而提高培训质量。另外，还要将员工的培训效果与企业的激励、晋升与考核、反馈机制结合起来，激励员工学以致用。
三、企业员工培训方法的探讨
培训作为教育的一种形式，既具有很强的针对性，同时又具有很强的艺术性。在培训过程中，培训方法的采用在很大程度上关系到培训的效果。特别是对普通员工培训，方法更为重要。这是因为同一企业的员工在能力上存在着较大的差异，这些差异往往是由员工不同的知识结构、文化程度、性格特征、品质修养以及直接环境所导致的。因此，他们在接受培训教育的过程中表现各异。
如有的员工对理论知识掌握较快，而对技能操作掌握的相对较慢；而有的员工则恰恰相反；还有的员工各方面能力都优于其他员工。如此种种，就要求主管培训人员要因材施教，因人而异。首先，要放弃使所有员工经过培训都达到同等优异水平的幻想，当员工没有达到理想目标时不至于失望。其次，要区分员工的不同特点，如能力和心理差异。根据不同的表达能力、操作能力、记忆力、心理素质等采用灵活多样的培训方法，以进一步强化培训效果。具体方法如下：
1.掌握学习效果的阶段性变化规律
企业员工在接受培训期间，学习的效果有着明显的阶段性变化，可分为以下几阶段：
第一阶段是迅速学习阶段。即员工在接受培训的最初阶段，当积极性被调动起来后，会对培训内容产生浓厚的兴趣。对新知识的好奇心会驱使员工主动思考，创造性地采用各种方法来掌握知识和技术，因此学习效果很好，学习进展速度快。但是，这短暂的时间过去后，则是一个缓慢的过程。
第二阶段是缓慢学习阶段。当员工初步掌握了该项培训内容之后，其学习兴趣和积极性锐减，学习进展十分缓慢，相对达到一个稳定的时期。在这一阶段，员工的培训效果始终在提高，但速度较第一阶段相差甚大。当然，不同心理素质的员工在这一阶段的表现是有差别的，意志坚定者会持之以恒，总以创新的方法和较强的能力迎难而上，其学习效果优于其他员工；个别意志薄弱者会对培训产生厌恶情绪，甚至放弃培训机会。
第三阶段是心理界限学习阶段。经过较长时间的缓慢过程，员工对该项内容的学习会处于饱和状态，相对达到了心理界限或心理阶段。如果继续培训，效果将不理想。
尽管培训内容不同，这些阶段所占时间和变化有别，但是都具有比较明显的阶段性。只有充分认识这些变化，才能较好地从事培训工作。在培训过程中，有意识地区分阶段、调整内容、改变方法，将是克服员工心理学习障碍的有效方法。
2．采用分散性培训的学习方式
心理学研究证实，人的兴趣和注意力的集中有一定的时间界限。超过这一界限，学习效果会明显下降，在员工培训过程中，特别是针对在职培训，培训的时间及节奏安排是必须要注意的问题。将某项培训内容分几个阶段，短时间学习，其效果远远优于集中一上午、下午或一天甚至几天的学习。
3.激励——以考核促培训
考核是对一段时期内培训效果的总结和评估。在员工培训中，经常考核员工的学习效果，是激励员工学习和提高学习兴趣的方法和措施。因为考核会给员工造成一定的心理压力，员工会把考核结果同晋升、奖励、自尊等方面影响不自觉地加以联系，用外在环境压力下迫使其努力学习。事实上，任何一项学习的效果都会受到考核的影响，妥善安排考核的内容、时间、次数以及结果的处理会有助于员工对所学知识的理解、掌握和吸收。培训效果的考核还有利于检查员工的工作情况，便于发现不足，以便在培训中强化薄弱环节，终止错误，更加熟练地采用正确的工作方法。
4.兴趣——学习动机的培育
员工对培训内容的兴趣和学习能力在很大程度上取决于其对所学知识的渴求程度。促使员工渴求学习的原因很多，受人尊重、自我实现、竞赛中获胜、获得奖励、成就感、躲避指责、获得安全感等都与其工作有着密切的关系。每一位主管培训的人员都应该掌握这些学习动因，弄清每位员工的学习动机和对待工作的内心态度，从而促其树立正确的学习目的，对培训产生兴趣。
5.调动各种感觉器官共同工作
关键词：人才竞争 职业生涯规划管理 有效途径 全面发展
企业竞争说到底就是人才的竞争。对一些老企业，一些员工的年龄有老龄化趋势的企业尤其如此。企业要不断从各大专院校招应届毕业生和退伍军人，使员工队伍保持活力和有益的补充，他们是员工队伍的新鲜血液和新生力量，也是企业未来发展的栋梁和希望，其能力、技能和知识将是企业未来核心竞争力的重要组成。如何使这些新生力量尽快成长成才，对企业的未来和发展，都有着十分重要的作用和意义。为此，加强对新进厂员工的培养、教育、磨练和锻造，进行科学、合理的职业生涯规划和管理，是一项亟待解决的工作，是企业持续发展的可靠保证。
一、员工职业生涯规划管理的实践及要求
1.员工职业生涯管理是凝聚员工的有效途径
随着企业改制，员工身份发生转变后，员工的心态和定位也随之发生了变化，主人翁精神被雇佣思想替代，许多员工没有了动力和目标，认为企业的发展与员工之间已没有了直接的关系。职业生涯开发与管理的根本目的是为了人的全面发展。可以帮助员工设计规划未来，掌握生存技能，在基本需求满足继续增加的同时，提高高层次的需求满足，获得别人的赞赏、尊重，获得地位、荣誉，开发潜能、利用潜能，实现人生价值，实现人的全面发展。从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展是加强企业与员工间联系的有效纽带，可以增强员工的归属感和责任感。只有如此，员工才会关注产品、品种、利润，关心企业的发展。
2.员工职业生涯管理是企业资源合理配置的要义
人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用。因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。
3.员工职业生涯管理是实现员工价值与企业追求的统一
从企业角度看，组织职业生涯管理的最终目标是要通过职业生涯的有效推进来实现企业的发展目标。企业借助职业生涯管理，将员工纳入到企业发展的轨迹中来，从而使员工个人发展目标与企业发展目标相一致。有效的组织职业生涯管理可以起到引导员工职业生涯取向、激励其为实现个人目标和企业目标而努力工作以及培养其自觉的献身精神等作用。从员工的角度看，个人职业生涯管理有助于员工发展目标的实现，进而实现员工的自我价值。“凡事预则立，不预则废”如同发展战略对企业的重要作用，个人职业生涯管理中所体现出来的明确的发展目标、科学合理的实现途径，都会对员工未来的职业成功产生重大影响。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业的目标往往与员工存在一定的偏差，如果得不到有效的整合，将直接影响到员工工作的主动性、积极性等因素。
二、实施职业生涯管理的途径
职业生涯管理活动是应该在传统人力资源管理基础上，充分考虑企业原有的人力资源管理机构、制度和方法，及职业生涯管理的环境因素，从开发的步骤上、思想组织制度的保障上展开构建组织职业生涯管理途径。
1.以思想建设为基础，建立同心共进的企业文化氛围
企业“以人为本，同心共进”的企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它在增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。一方面企业应树立科学的人才观，将职业生涯管理作为企业的发展战略之一，使职业发展的观念深入人心，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的人才文化观，营造一个以能力为主导的公平竞争型人才培养环境。另一方面以“以人为本，同心共进”的价值观影响员工更新职业发展观念，将个人培养和发展的愿望与企业对人力资源的需求相结合，通过企业文化的支持与员工建立起关系型心理契约。这种良性的心理契约包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视，它基于双方的信任和忠诚，具有高度稳定性和高忠诚度，打好推行职业生涯管理的思想基础和文化氛围。
2.以管理培训为手段，实施系统管理体系
实施职业生涯管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，给职业生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。企业应通过运用导师制度、师徒合同、绩效考评等常规手段，与职业生涯年度评审、灵活性薪酬管理及发展性培训相结合，以构建职业生涯管理体系。同时，可以以个别管理成熟，具有先进经验的单位进行试点，通过社会化的专业管理咨询机构提供职业生涯管理指导，建立一套较为完善的职业生涯管理运行和操作体系，在此基础上逐步推广，以保证职业生涯管理工作具有较高的合理性和效率性，实现企业和员工的同心共进的“双赢”局面。
3.以科学实效为指导，建立职、企互动规划和设计平台
职业生涯管理是组织与个人双方共同进行的一项管理活动，只有员工以主人翁姿态的积极参与，了解生涯管理的目的意义和方法，才能使职业生涯规划和设计收到良好成效。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人力资源管理部门作进一步的分析和评价。人力资源管理部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。
三、实施职业生涯管理应重视的几个问题
根据MERCER对中国企业的调查显示，87%的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。虽然现实发展有很大需求，企业也充分认识到其重要性，但企业实施职业生涯管理效果率较差，甚至存在某种程度的管理危机。
1.克服思想认识上存在的偏差。实施职业生涯管理，既是管理发展的要求，又是企业发展的要求。然而，在实际工作中还存在种种偏差。人才拿来主义严重。很多企业觉得人才培养周期太长，要花气力人力物力，不如直接从人才市场招来的实用快捷。职业生涯起源于美国，在西方发达国家早已普及存在，但在我国还处于萌芽和起步阶段，还不为大多数人所接受，在国内是一门新兴的人力资源管理内容，从一定程度上讲是一种改革、一种创新，应以改革的观点来认识职业生涯管理。
2.克服职业生涯管理等同于培训的片面认识。职业生涯管理容易使人产生一种误区，似乎只要简单地把培训管理建立起来就可以了。其实不然，职业生涯管理决不是简单的师带徒或技术技能培训，而是要对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作合理的安排。是对传统员工培训教育进行全方位改进，充分运用咨询、组织环境评估、个人职业倾向测评、生涯目标设计、性格测试、职业通道设计等一系列方法，建立的一种全新的管理模式。
3.克服职业生涯管理是培养后备干部的思想。职业生涯管理是个人行为与组织行为的结合，它的对象是广泛的，企业所有的员工人人都可以成为其对象。而后备干部培养工作主要是组织行为，它的对象是组织考察选择的，是有特定范围的一部分人。职业生涯管理是组织和个人双向沟通和协商的，而后备干部培养只有组织单方面的选择。就组织而言，后备干部的培养应当联系后备干部的职业生涯管理。
4.克服建立职业生涯管理一成不变的思想和短平快行为。良好的职业生涯规划应具备可行性、适时性、适应性和持续性。实施员工职业生涯管理是细致而复杂的系统工程。从思想、制度、机构到实施等环节都需要来自企业各方面的支持和通力配合。同时，需要用一段较长的时间来筹备、岗位构架、运用和推广。我们应以发展的眼光看待职业生涯管理。即使已实施了职业生涯管理，也不是一成不变的，还有一个随着企业实际、员工实际的需要，不断改进、调整、发展、完善的过程。只有将职业生涯管理作为一项系统的、动态工程来抓，才能使此工作真正收到实效。
【关键词】掘进工作面；劳动；定员；管理
前言
目前，国家对煤矿井下的劳动定员管理出台了相关的政策和规定，由此而来的对于每个矿井严格劳动定员管理，合理的组织、安排作业工序，严格控制工作面和下井人数成为一个硬性指标。而传统的生产模式和施工工艺带来一系列的问题：劳动力不足，产量下滑，流水作业衔接困难等问题日趋暴露和突出。因此，煤矿井下劳动定员管理已成为一个新的课题。
掘进工作面随着巷道的延伸，生产线变长，工作岗点增多，劳动人员的占用量增大，所以减少和控制劳动定员也更加困难，盖州煤业是一所年产90万吨中型煤矿企业，其中，掘进工作面劳动节人员密集程度较大，经过不断更新技术装备和深化现场管理，目前，劳动定员单头人数为综掘面 8人，炮掘面为10人，在掘进工作面劳动定员管理的经验和方法上，取得了科学合理，实用紧凑，可供借鉴的劳动定员管理依据。
1现井下掘进工作面劳动定员管理普遍存在的不利因素
（1）现在煤矿的矿工普遍文化水平低下，对岗前培训重要性认识不足，绝大多数农民经过简短的培训，就下井成了矿工，有较大的流动性，技术骨干力量青黄不接。劳动现场技术管理难度比较大。
（2）机械化掘进和传统炮掘作业并存，劳动密集型作业方式的存在，造成滩多面广，设备岗点众多，战线较长，各工序配合衔接复杂，劳动效率还较低，安全标准化操作管理难度较大。
（3）在该矿相关条件的制约下，超强度，超定员和非良性循环作业等方式时有发生，对安全生产构成一定的威胁。虽然煤矿大力推行了“以师带徒”、“以老带新”等传、帮、带形式和工作人员自管、自查、自纠等约束体系，取得了一定的成效，但在安全管理上仍存在自身难以克服的不安全因素。
因此，严格落实国家关于煤矿井下劳动定员的有关规定，加大科学装备投入，精心设计和合理的组织现场劳动作业工序，严防“三超”现象，大力总结劳动定员管理的新方法和新经验至关重要。
2提高掘进工作面劳动定员管理的方法
（1）大力提高全员综合素质，精细化人文管理，科学推进交叉平行作业。成立教育培训专门机构，加强专门机构建设，抽调专门人员做教师，让教师先培训，拿到资质后再授课，增强教师队伍素质。制定详细的培训计划和考核制度，并由教育培训机构负责考核落实，对培训过程发现的问题严厉查处，把好培训关。认真抓好以师带徒和技术比武、评聘技师等活动，以此促进培训工作再上新台阶，充分调动工人学习生产技术的积极性，提高操作人员的岗位技能水平，达到真正的培训目的。每年进行全员技术培训，通过岗位技术培训，安全和素质教育等平台，提高劳动人员的综合素质，增强劳动人员的主观能动性和综合技能，将被动机械的劳动观念转化为主动全面的劳动观念，培养一大批综合素质较强的劳动人员，使其成为一人多证，一人多岗，技能全面的“多面手”。大力提高全员综合劳动素质，科学推进交叉平行作业。将多余的工种和岗位最大限度的综合在一起，减少繁锁复杂分工和多余的辅助人员，为掘进工作面劳动定员管理打下坚实的基础和创造关键的条件。
合理规划全年生产时间安排，在农忙季节提前给工人放假回家务农，工人回矿后及时召开收心会。注重“人本”因素的主导地信，在机械化程度是趋普及的劳动环境中，熟练掌握每一个生产环节，熟知作业工序的每一个触角，根据实际情况充分利用生产空间和发挥技能优势，进行合理的，有效的交叉平行作业。
（2）严格掘进工作面工程质量考核，严格对生产一线管理人员的素质考核。结合掘进方式及工作环境，坚持一次成巷，使掘进工作面严格按照良性循环作业方式施工。坚决杜绝重复盲目施工、杂乱无序等不合理的劳动组织方式，杜绝非良性循环作业，严防拖班、超时、超体力劳动，反对以任何借口为理由进行超能力、超强度、超定员施工。积极营造遵章守纪、按章操作、定员定岗的工作氛围，切实要求每个循环都符合设计标准，不遗留“尾巴”和隐患，以此来保障安全质量标准化的顺利进行，使每一处工程质量，每一个操作环节都达到规范有序，只有达到了规范施工，规范操作，严格考核，才能使作业人员在主观意识上提高自身劳动技能，才能促进工作现场的人员进行合理的劳动组织分配，才能有效地落实井下劳动定员管理。
（3）加大技术装备投入，提高机械化作业程度。加大技术装备投入，提高机械化作业程度是科技力量的体现，是时代的发展趋势，是真正落实掘进工作减员、增效的基石。煤矿掘进工作面长期贯彻“向技术装备要安全，向安全要效益”的工作思路，经过不懈的努力，建立了完善和先进的综掘生产线，作员人员的劳动强度大大降低，劳动岗位比传统炮掘施工减少百分之五十，安全生产工作同时也得到了充分的保障，在此基础上制定了完善的管理制度和精细的操作规范，立足于“人、机、环境、管理”四方协调发展的“人机合一”管理理念，先减员后定员，先规范后定责，使劳动定员人数完全达到了国家相关规定和要求。
3结束语
通过以上分析，在对煤矿掘进工作面实施定员管理的同时，必须加强对工作现场的管理和监督，定期评比，严格考核，拓宽管理层面，更新管理理念，与时俱进。针对每个不同煤矿来具体分析在定员管理中存有的问题和不足，进而提出改进这些不合理、不和谐的作业工序、落后的管理套路，不断地引进，吸收、消化外部先进的管理模式和技术装备，大力提高掘进工作面综合效益，同时使该矿掘进工作面的定员管理工作更上一个台阶。
[关键词] 知识经济 员工管理 方法研究
以知识和信息为基础的“服务业”超越传统的工业，成为社会经济发展的主力军，标志着经济社会已经进入了“知识社会”。知识作为一种资源，已经被提到和资本、土地等一样重要的位置，甚至由于知识可能带来的“杠杆效应”，它的重要程度相对于传统资源要更强。在这个时代里，真正最有价值的是所谓“知识型员工”，他们具有和传统工人不同的特点，对他们的管理是摆在企业面前的全新的课题。
一、知识型员工的含义
知识型员工是相对于技能型工作者来说的，是指在所从事的工作领域内掌握先进的专业知识和核心技术，拥有知识资本，能够为企业带来超出一般员工所创造的几倍甚至几十倍经济效益和社会效益的员工，是企业生存和发展不可替代的重要力量，是企业的核心竞争力。根据“二八原则”，企业80％的效益又是由最关键的20％的员工所创造。知识型员工就是这20％的最关键员工。
二、知识型员工的特点
1.较高的个人素质。知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，掌握着最新的技术。是企业的核心、中坚力量，是企业价值的主要创造者。
2.强烈的自主意识，追求高层次的自我实现，难于管理。知识型员工倾向于拥有一个自主地工作环境，强调工作中的自我引导、自我管理。知识型员工的需求层次比较高的，他们更在意自身价值的实现，注重精神领域的自我实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。传统意义上的管理思想和管理模式很难在他们身上发挥作用。
3.高附加值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，从事智力活动为主的创造性工作，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。这是知识型员工不可代替的原因，也是他们存在的价值所在。
4.传统监督、考核难以实现。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑的智力劳动，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。同时由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也由于知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括团队的协作完成，劳动的成果同样难于衡量。
三、知识型员工管理的方法
由于知识型员工具有与传统管理学定义的工人不同的特点，也由于知识型员工的巨大价值，因此必须处理好对知识型员工的管理。针对知识型员工自身和实际工作的特点,应从以下几个方面着手:
1.强调以人为本的理念，给予知识型员工充分的尊重和参与感。知识型员工具有较高的个人素质，注重追求高层次的精神需求，拥有大量的专业知识和较高的技能。因此，和这些人员进行交往时，需要实行特殊的宽松管理，并与其进行全面的沟通交流，掌握其思想动态。顺应而且尊重其独立的人格，激励其主动献身与创新的精神，注重人文精神方面的关怀，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，从而导致员工知识创新激情的丧失。
2.实行弹性自主的工作制，使工作更加灵活多样。如前所述，知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此对知识型员工的管理应侧重于“结果”管理，而不应是全面的“过程”控制。
一方面根据本企业和员工的实际情况实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式，并且加以适当的控制和调整。由于信息技术的发展，使得这种方式成为可能，而且有可能减少路程中时间的浪费和办公场地的租用，从而降低成本，减少费用开支，使企业更具竞争力。另一方面企业根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法；并为其提供创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。
3.加强知识型员工的培训和团队建设。在知识经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争。重要任务就是要吸引、留住优秀人才，以及根据形势发展的需要及时对其进行再培训。然而，真正的人才往往具有较强的流动意愿，知识型员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，企业应当注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这样可以吸引人才、留住人才，而且可以培养自己的人才储备。同时由于社会竞争的加剧，一个人获得成功的可能性越来越小，企业为员工搭建起“共同远景、共同参与、共同发展、共同分享”的利益共同体，建立起以价值为纽带的合作“团队”，实现企业和员工自身的共同发展。
4.实施股权计划进行激励。许多企业在管理模式上实行员工持股计划，取得了明显的绩效。证明了该项管理措施的有效性和可行性。把工作的注意力放到创建有利于发挥人力资本作用的经济体制、社会文化环境方面上。给予对企业有较高价值的知识型员工期权甚至股权，实现了把他们从“打工者”到“主人”的角色的转换，有利于他们把自己的前途和企业的命运相联系，有利于留住员工并且最大限度地发挥他们的价值。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才的流失，凝聚了人心，形成一支富有战斗力的队伍。
总之，知识型员工的管理是一项复杂的系统工程，作为管理者必须从“人本”思想出发，尊重他们，关心他们，把他们当作事业的合作伙伴，而不是监督的对象，充分发挥他们的聪明才智，为社会、为企业创造更大的价值，同时实现自身的价值。
参考文献:
[1]胡军:《跨文化管理》
[2]麦格雷戈:《企业的人性面》
[3]德鲁克:《有效的管理者》
1.90后员工在职场中典型特点
1.1不但对工资要求高，而且对工作环境要求高
他们希望在相同的收入的情况下，得到更好的工作环境，如果是在收入与工作环境之间进行选择的话，他们宁可选择工作环境，因为相比70后，他们的虚荣心更强烈，更希望拥有“体面”地工作。
1.2离职率高，甚至出现裸辞现象
他们感觉对工作不满意或对工作稍有不称心，就会出现跳槽的想法，有的甚至连招呼都不打，直接离职。
1.3缺少职业规划，目标定位过高，喜欢快速成功
对自己的未来规划缺少准确的目标，在工作中遭遇困难的情况下，喜欢绕过去，对自己的工作定位缺少理性的认识，短期之内没有业绩将会受到严重打击，常常选择放弃。
1.4以自我为中心，喜欢自由，讨厌制度
90后员工不迷信权威、敢于挑战制度，组织纪律松散，不喜欢受约束，强调以自我为中心；自尊心强，爱面子，钻牛角尖，集体观念和大局意识薄弱，渴望被尊重个人价值，忽视团队的重要性，和自身应该扮演的角色，常患错位毛病。
1.5抗压能力差
90后员工的心理容易波动、情绪变化大、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，喜欢为兴趣而工作，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，漠视心职场规则。
2.90后员工的典型优点
2.1智商很高，学识丰富、头脑灵活、讨厌低效率、敢于挑战权威
90后员工不愿承担单纯的体力劳动，喜欢接受新生事物。例如：浆纸公司连蒸系统采用的DCS操作，新员工会在短期内掌握整个流程的基本操作。对自动化程度高的设备性能的操控能力明细优于老职工。
2.2创造力强，喜欢接受新事物、喜欢挑战性的工作
90后受到了良好的系统教育，并且生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的发展，让这个群体的知识面和思维能力都得到了较大的提升。这种提升也使得这个群体具有了较强的创新能力。
2.3个性张扬直率，爱憎分明、敢想敢干，不愿受制度约束
他们不愿意接受阿谀奉承，不喜欢办公室政治，不会刻意的去迎合别人，同时对制度的约束更是表现出不屑一顾，喜欢干自己感兴趣的事，说自己认为正确的话。
2.4特别自信，重视自主思考、敢于冒险、不怕失败
90后员工特别自信，不会轻易被他人的思想所左右，他们乐于尝试，做事情不会瞻前顾后，富于冒险精神。
2.5不甘平庸，热爱生活、特别重视工作与生活质量
90后员工不愿意忍受工作，而是享受工作，不甘于碌碌无为的终其一生，不愿意为工作而放弃享受生活，之所以热爱生活，重视生活质量才会更加重视工作质量。
3.综合分析
3.1生活背景
90后员工大多都生活在物质相对丰富的时代，独生子女的先天优势造就了他们以自我为中心的个性，从小很少接受挫折，造就了他们抗压能力相对较差。
3.2教育背景
现代教育机制让更多的人有接受良好教育的机会，同时现代科技带来的信息空前流畅，让他们接受了更多的新生事物，造就了他们这一代人的高智商、高创新的特性，同时塑造了他们高度自信的个性。
3.3社会价值观
90后成长起来的今天，大量的就业机会为他们提供了更多的选择，富裕的社会环境为他们的自由个性提供了成长的沃土。根据“马斯洛的需求理论”分析，90后员工正进入对尊重的需求阶段，这正是他们不甘平庸，勇于创新的基础。
4.有效的管理方法初探
4.1人性管理 魅力感染
90后的员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚对待。领导者要努力建立信任、快乐、开放、民主、平等、尊重的文化氛围，给他们以相对独立、自由的空间，对待他们出现错误，尽量包容、鼓励，不要一味采取传统的惩罚性管理。企业需要善用这一点，变家长式管理为人性化管理。
4.2价值认同 正确引导
不要戴着有色眼镜来看待90后，要对于其每一点进步及时予以肯定和赞美，允许求同存异。多采取鼓励和引导的方式，让90后员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥90后员工的主观能动性、意志力、纪律性。
4.3参与式管理
他们不愿受制度约束的个性，更需要从角色转换与参与式管理来解决，改变传统的单向管理为包含下级管理上级的“双向管理”；制度的制定多进行意见征集，自己制定的制度执行起来的阻力将会明显降低。
4.4帮助与鼓励
采取鼓励和帮助的方式。很多职场新人对工作环境和工作内容不够熟悉，很容易导致自卑，而企业管理人员就应该给予他们鼓励，告诉他们只要努力还是可以做得很棒的。另一方面，也要适当加压；要和他们做朋友，通过加强与他们进行交流，及时了解他们心理波动，对他们遇到的实际困难，如：心理健康、工作压力、婚姻生活等问题提供建议，让他们轻装上阵；同时为他们提供更多的培训机会，帮助他们走出职业规划的困惑。
4.5灵活的策略与制度
第一，职业倦怠的定义。
职业倦怠又称工作倦怠，是指个人因能力、经验、人力资本的积累与工作要求、工作报酬不相匹配，引起的一个渐进的工作态度行为恶化过程。这一定义包括三个维度，即情绪耗竭、去人性化、个人成就感低落。情感耗竭属于职业倦怠的压力维度，特征是缺乏活力，个体表现出过度疲劳、没有工作热情等现象，是职业倦怠的核心维度、最具代表性的指标，也是最明显的症状表现；去人性化属于职业倦怠的人际关系维度，表现出对他人冷漠、缺乏同情心等态度，这是人际服务领域的特别指标；个人成就感低落属于职业倦怠的自我评价维度，特征是产生不胜任感，表现出对所从事工作意义的评价下降、体会不到成就感，不再努力工作，这是反映职业倦怠行为结果的指标。大量研究表明，工作倦怠会侵蚀个体的身心健康与人际关系、降低个体的工作效率，导致工作满意度下降，进而降低组织绩效、严重损害组织生产力。
第二，工作倦怠的分类。
一是工作进入期倦怠。刚进入工作，对工作怀有高度的期望、热切、兴奋，但很快发现现实与期望的差距，从而造成心理上的困惑与不满，对刚接触的工作产生倦怠。
二是工作成长期倦怠。在这一阶段，自我发展成为工作的核心，自愿加班成为常事，同时发现个人的知识、能力等的不足，充电成为工作之余的另一重心，但感到时间严重不足，生活枯燥，缺乏兴趣、娱乐，生活与工作失衡；或者表现为工作缺乏挑战性、成就感不足，工作量不饱满，对于工作价值评价低，从而对工作产生厌倦，希望离职再寻自我实现。
三是工作成熟期倦怠。进入这一时期，收入、地位已经相对稳定，但个人的发展遭遇瓶颈。如何突破瓶颈，获得事业的再发展困扰着个人。
四是工作衰退期倦怠。年龄增长，事业下滑，失去在企业中的地位，失落感紧随而来，造成情绪的低落，对工作缺乏热情。
第三，石油管道行业员工产生职业倦怠的原因。
职业倦怠会出现在各行各业中，只要员工把工作仅仅看作是维生谋职而又不得不为之的手段，只要员工失去了搞好工作的原动力后，职业倦怠迟早会出现。
二、从人力资源角度分析工作倦怠的一般成因
第一，组织支持。组织支持，包括物质和精神两个层面。比如缺乏必要的资源、工作环境差等物质因素会影响员工在工作中的绩效，从而使员工产生工作倦怠感。精神层面主要包括上司支持、同事支持、组织或团队氛围等。
第二，人员配置。人员配置最大的目的，就是做到个人与工作的匹配，这是形成工作积极性的最大动力。个人与工作的匹配，一是量的匹配，一是质的匹配。量的不匹配和质的不匹配都会导致工作倦怠。量的不匹配指工作量不足或者超负荷，工作量的不足容易使人无所事事，消磨意志；而工作量的超负荷，又容易使人无法在工作时间内完成任务，造成非自愿的长期加班，使人身心疲惫。质的不匹配指个人能力、经验、人力资本的积累，与工作要求的不匹配：个人能力、经验、人力资本的积累超过了工作要求，这些都会让个人因挑战不足或压力过大产生对工作的厌倦和疏离感，影响个人的工作表现，对个人造成不良影响，产生工作倦怠。
第三，绩效考核。绩效考核一般与个人的收入、晋升、培训挂钩，是奖惩的依据之一，具有激励功能。它能使个人体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。因此，绩效考核的公正性和可接受性，对个人的心理感受有直接影响。绩效考核带来的不良感受，会使个人不仅仅是对绩效考核本身，而是对企业本身和工作本身产生不公平感和疏远感，进而认为工作是产生不公平的根源，会造成个人工作积极性降低、工作满意度下降，不满情绪郁结，久而久之产生工作倦怠。
三、通过人本管理消除职业倦怠的措施和方法
人本管理是以全心全意依靠员工为管理理念，以开发员工的潜能、提高员工素质为最主要的管理任务，以尊敬人、重视员工的合理需要为管理的宗旨，以凝聚的合力、创建员工激励创造新机制作为管理的基本手段。
第一，遵循人性化的管理模式，使员工能以积极健康的情绪从事工作，从而有效地防范员工职业倦怠的出现。
