时间：2023-07-20 16:17:47
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【关键词】和谐校园；学校危机管理；机制构建
1学校危机管理的内涵和特点
学校危机管理是现代应急管理的重要组成部分。学校危机管理就是指那些发生于校内外的灾难性事件而引发的突发性的危害师生生命安全和健康，破坏学校正常工作秩序的事件的管理。这些危机事件的产生根源可能是自然因素，也可能是人为因素。前者如地震、泥石流、洪涝灾害、传染病等，后者如校园暴力事件、食物中毒、学生跳楼、对学生的性骚扰或侵害，绑架，不安全建筑和设施的伤害等等。学校危机管理一般具有以下特点：（1）由于学校危机的发生和发展具有突发性，所以需要学校管理者当机立断，对于危机事件的反应必须快速。（2）学校危机事件危及管理者或者学校的根本利益和核心价值，事态的发展和管理的后果很难预料，这就给学校的管理者带来巨大的压力，容易造成失误，从而使学校危机事件的影响很容易进一步扩大。（3）校园突发事件的管理还有明显的不可逆性。学校危机一旦发生，要求管理者必须在短时间内做出重大的决策和反应。因此一旦做出决策就要迅速地布置下去，而且没有太多时间去验证其正确与否，因此说它是不可逆的。
2学校危机管理机制构建对和谐社会建设的价值
2.1稳定学校发展
学校危机带来的危害会严重阻碍学校的发展，而学校危机管理机制的构建可以把这些危害降到最低，经过学校危机管理机制的处理，一个学校能迅速地从危机的阴霾中走出来并且快速的回到学校的正常生活中，一方面对学校起到稳定作用，另一方面对于整个国家教育事业的发展起到保驾护航的作用。
2.2促进和谐社会建设
学校危机事件的危害多种多样，如果处理不及时，危机就容易扩散出去，学校危机管理机制的构建一方面是为了处理危机事件带来的危害，而另一方面正是为了寻找危机发生的源头，争取从根本上解决学校危机，促进社会和谐发展。
2.3促进法律体系的完善
学校危机管理机制的构建要求国家对校园安全高度重视，其中一个重要方面就是提供专门的法律保障，从而促进和完善专门的法律体系。
3学校危机管理机制缺失的原因
3.1缺乏有效的危机管理预警机制
在现实中，虽然各学校都有自己的一套危机预警机制，但往往因其科学性不高，以致校园管理者在面对危机爆发时，往往手足无措。面对迎面而来的学校危机，管理者只能依靠自己的经验来进行处理，这就大大降低了危机管理水平，造成更大的危害，这也是近年来学校危机事件越来越受到人们关注的原因。
3.2学校危机管理中危机教育机制的缺失
由于教师学生对学校危机管理机制构建认识的不足甚至对学校危机的轻视，以致在面对危机时显得惊慌失措，从而导致危机进一步扩大。
3.3学校危机管理机制的构建没有相应的法律保障
对于学校危机管理，至今没有专门的法律进行规定和保障。面对学校危机事件时我们只能从《宪法》《教育法》《刑法》等一般法律中找到一些通用的规定用来应对学校危机，这就有可能导致危机管理机制构建的随意性。
3.4学校危机管理机制中恢复评价机制的缺陷
一些校园管理者认为学校危机中快速应对及时处理才是最重要的，往往忽略了危机过后的心理恢复等善后工作。学校危机的发生不仅会对学生校园的财产和生命安全带来极大的损失，而且更会对危机中受害者的心灵带来很大的创伤。我国现有的学校危机管理机制构建往往会忽视这一方面。比如在我国很多学校虽然都设有心理咨询室，但是很多时候都是摆设，一些心理教师是由其他老师兼任的。很多人在危机过后没有重视自己的心理问题，或者是刻意回避自己心理问题，也会影响学校恢复评价机制的构建。
4完善学校危机管理机制的对策
4.1完善学校危机预警机制
一套好的危机预警机制有利于学校快速有效的收集危机信息，加快应对的速度，减少应对危机的成本，提高危机管理的效率。要完善学校危机预警机制，首先需要建立危机预警小组。其次，树立学校管理者和学生的危机意识。管理者在学校日常生活中时刻保持着一颗警觉的心，坚持以人为本，把师生安全放在第一位。
4.2建立和完善学校危机应对机制
建立一套良好的危机应对机制应该从以下几方面着手进行：（1）提升管理者能力。管理者应该首先熟悉专业知识，其次管理者应该通过模拟演练，不断锻炼自己的应对能力。（2）提高组织反应速度。危机应对的首要原则就是“迅速反应，有效应对”，在危机发生的瞬间，要第一时间掌握危机的信息，第一时间到达危机发生地点，缩短危机发生与采取措施的时间差。（3）合理分工。避免组织结构臃肿和功能重叠，避免出现相互扯皮，相互推诿的情况。（4）建立有效快速的信息渠道。我们在建立危机应对机制的过程中必须重视信息的作用。不仅要保证在平时信息的快速流通共享，更要保证危机发生时，信息能够迅速传递。
4.3完善法律体系
有了相应的法律体系保障，才能调动校园管理者对机制构建的积极性，一旦有任何学校危机发生，管理者可以更好地进行应对和善后处理，真正可以做到有法可依。
4.4健全学校危机恢复机制
学校危机恢复机制的构建要从以下三方面着手：第一、建立善后处理机制。危机过后的首要问题就是对受害者进行安抚，但对受害者的安抚不能仅限于在身体财产，还要重视受害者的心理恢复。第二、恢复重建机制。管理者应该根据现实情况一步步取消在危机发生时采取的一系列应急措施，并且通过掌握的信息对危机中造成损害的各种资源进行恢复，让学校回归正常的生活。第三、形象重塑机制。不论是什么类型的危机，都会给学校的声誉带来一定程度的影响，因此学校在危机过后应该迅速作出应对，首先对造成的损害，学校要尽量弥补。其次校方应该在危机过后吸取教训，改变策略并且通过各方面的媒体发出声明，充分表明自己的诚意，重塑自己的形象。
参考文献：
[1]刘巍巍.学校危机管理的内涵、基本原则及应对策略[J].辽宁教育行政学校学报,2010(09):141.
以上种种不良师德师风问题，虽然不是教师的主流，但教师群体的职业形象却受到了严重的损害，教师自身的专业化发展也受到了较大的影响。我们必须对此有一个清醒的认识，必须采取切实有效的措施加以纠正，保证教师队伍的健康发展。笔者认为，当前，学校应加强对教师的有效管理，通过建立健全长效的管理机制，提升教师的思想境界，规范教师的职业行为，激发教师的内在动力，促进教师的持续发展。
1.建立导航机制，优化职业行为
教师的职业是培育后代的事业，教师的形象、学识、爱好、品行等无时无刻不在影响着他的学生，有的甚至影响学生的一生。因此，树立教师良好的职业形象，应成为当前教师队伍建设的首要任务。实践表明，师德师风好的学校，他们主要以党风带动、教育引导、制度维护，形成了一套激发教师成长的导航机制，引领教师向着理想的目标迈进。
1.1 加强教师的职业理想教育
教师的职业理想是加强教师献身教育工作的内在动力。学校应加强思想政治工作，用科学的理论武装教师，引领教师树立远大的职业理想。用先进的典型激发教师，着力培养、推广身边的先进典型，使教师学有榜样、赶有目标，形成比、学、赶、帮、超的学习的氛围。
1.2 加强制度建设
结合学校实际，制定行之有效的师德规范和岗位职责。在此基础上，加强对教师师德考核，并把考核结果与岗位聘任、职称评定、表彰先进、干部任免等结合起来，对严重违反师德规范的教师，实行责任追究制，以此规范教师的教育行为，提高教师教书育人品位和教育效果。
2.建立评价机制，促进主动发展
现代教育评价理论认为，评价具有导向、规范、激励、调控和反思等一系列相互联系的作用。对教师而言，建立科学、系统的评价制度，有助于激发教师的工作热情，克服少数教师的职业懈怠，挖掘教师的内在潜能，促进教师的主动发展。在实施评价时应做好三个结合。
2.1 日常考核与年终评价相结合
年终评价主要看结果，而结果又是由每一个过程组成的，可以说，没有过程就没有结果。现代教育评价注重对教育过程的评价，反映了过程管理的重要性。因此，学校应重视过程管理，着力抓好教育工作的每个环节，从师德表现、工作量与出勤、教学工作"六认真"、课题研究的阶段性进展情况等方面进行检查与考核，并建立教师档案，作为年终评价的主要依据。抓实了过程管理，就能克服少数教师的工作惰性，促进教育质量的提高。
2.2 及时反馈与加强引导相结合
评价的目的是为了改进教师的教育教学工作，促进教师的成长。在日常检查与考核中，发现教师好的做法或不足时，学校领导应及时与教师沟通，肯定成绩，指出问题并提出改进建议，使教师能正确认识自己的长处和不足，明确以后的努力方向，激励教师不断进步。学校领导要经常深入到年级组、教研组、备课组，了解教师教育教学等情况，发现问题，及时给予指导。有时领导的一次谈话，一次关心、一次帮助，会使教师产生一种温暖和感动，激励着教师更加努力地工作。
2.3 评价结果与聘任、任用和奖励相结合
对教师进行评价，一方面是为了对教师进行有效的指导，促进教师的主动发展。另一方面，可以较全面准确地了解教师的整体情况，为教师的岗位聘用、职称评定、提拔任用、表彰先进等提供有效的依据。只有把评价与教师的聘任、任用、奖励结合起来，才能真正发挥评价的多方面功能，使校长的办学思想、学校的管理目标和教师的主动发展落到实处，取得成效。
3.建立竞争机制，营造成长氛围
目前，部分教师通过自身的努力，被评为特级教师、省、市、县名教师、学科带头人、教学能手等，成为教师群体中的佼佼者。然而，这些荣誉在教师群体中所占比例毕竟是有限的，尤其在一所学校更是凤毛麟角，多数教师望尘莫及。因而，少数缺乏职业理想、人生追求的教师产生消极心理，出现职业懈怠现象。
如何采取有效的管理，增强教师的职业责任感，充分调动教师工作的积极性。笔者认为，应从学校管理体制入手，不断深化学校内部管理体制改革，形成良性竞争氛围，促进教师的主动发展。当前应抓好三个环节。
3.1 按需设岗，优化组合，实行真正意义上的全员聘任制
学校通过管理体制的变化，可使平时责任心不强，合作精神差，工作马虎、不求进取、教学实绩平平的教师，产生危机感，增强责任感，进而逐渐把教育要求变成自主的、内在的自觉行动。
一、学校的组织管理要团结教师，做好学生的教育与管理工作。
学校管理机构要以教师为管帮带的核心，让教师发挥教育的自动净化功能，从而构建一个整体科学而有可运行机制的管理体制。教师教育的主旋律是以奉献为前提，而奉献的基础则应建立在施与者纯粹无私、理智和有深度的关怀之上。教师作为学校管理机构的重要成员，其工作的复杂性与突发性会对其临场应变能力有着较大的考验和责问。只有建立了系统的组织体系，教师教育的尺度把握和应对突发事件时的原则坚守才能有更规范的依据，才能让他们在处理具体事务有更强的可操作性。
二、学校管理机制中要有多元标准的评价观，为学校管理提供确实可行的评价体系。
学校管理，要建立适度的教师考核等硬性指标与教师自觉创新的软性体系，从而让他们在学校的动态管理过程中发挥其优异的主观能动性，推动学校管理科学、规范发展。
学生的个性是多样的，各有特色。新课程改革中，衡量人才的价值观已经发生深刻而有实质意义的转变。以往单一的成绩论评价体系受到前所未有的冲击，随着社会人才需求标准的转型，我们的人才观也会越来越走向理性和成熟。在此基础上，学生的个性培养与发扬已经成为学校教育的重要组成部分，多元标准的价值体系更为学生成长提供了更广阔的发挥空间。教师要应时而动，应需而变，要有新型人才观、价值观，从学生的整个人生角度来为其阶段性规划做指导，而不应去做短视而以趋利为目的的关爱、帮助。应该说，爱心教育的核心理念是让学生感受到人性的温暖，让他们在成长中有被需要的感觉，从而自觉地确定自己今后的发展方向，并能努力为之奋斗。多元价值观，不仅要求教育者有宽容、开放的心态，更要有高瞻远瞩的战略性人才观。它需要每个从业者秉承认真负责、长远高效的精神品质，对自己所从事的育人事业提供最大限度的热情与情感支撑。
三、学校管理机制的建设中，要倡导教师奉献理智而有深度的爱。
教师要有敬业、爱人的良好心态，要具备宽容而有智性内涵的师长风范。但是，爱心的奉献并不是无所不包的，而应受制于对学生成长的长远发展和现实需求。真正的教育者应在原则坚守的基础上理智地奉献自己的爱心，不能因一时之苟且而姑息学生不可容忍的错误。学生作为受教育者，在对待学习生活和其他问题上，必然存在着这样或那样的问题，而教师的职责就是及时地发现并恰当地解决这些问题，从而促进学生向好的方向成长发展。所以，一个成功的育人者，必须有长远的育人目标，要有敏锐的观察和预知能力，为学生的终生发展做出正确而负责任的人生规划。国外曾经流传着一种教育理论――猴子摘苹果：每个猴子都可以根据自己的体质及其它状况确定自己能够到采摘的苹果高度。这样，无论什么样的猴子，都可以吃到苹果。从这种理论出发，教师应该在平日与学生的接触中，察其言，观其行，为学生今后的人生发展提供最有价值的参考。
四、学校管理机制的方法传导
1.沟通是教育实施的桥梁。
每个人都渴望与别人进行心灵上的交流与沟通。话不谈不明，人不交不知。沟通是人际交往能否得以确立并有所发展的前提。而缺少沟通时，简单的事情容易变得复杂。教师与学生间的沟通，往往可以化解一些隐含的矛盾，使恶性问题被解决在萌芽状态。经验表明，拥有爱心的教育者比家长更容易做到与学生的深刻沟通；而沟通也恰恰是施教者传递爱心的最好方式。
2.民主：有效沟通的保障。
学生是有思想深度的思考者，他们都有着浓烈的主观情绪。教师对于敏感的学生要做到处事公正，不偏不倚，要确立自己“执法者”的“清廉”形象。学生的信任是源于对自我公正的合理诉求，是要在合理的范围与规则内释放被压抑的自我情绪。班级的民主氛围是由平日的教学和课外活动的规则制定中逐渐创设出来的，教师要在日常生活中多给学生自主的权利，让每个人都有受重视而不是受冷落、受关爱而不是受压制、受认可而不是受排挤的自我承认感。一旦这种意识被确定在学生的头脑中，学生与教师的关系自然会走向和谐，走向更高层次的精神交往和沟通。
3.学会“冷处理”。
突发事件具有不确定性和偶然性，具有爱心的教育者在处理时不能不慎重。当矛盾的双方剑拔弩张、不可开交时，教师作为调节人要学会“冷处理”。研究表明，情绪激动时的人最容易走向偏激，进而做出常态下不可能做出的事情。只有在矛盾双方转到平常状态时，教师的工作才可能是有价值和有意义的。“冷处理”的原则是要学会换位思考，想学生所想，急学生所急，解学生所困，从而成功地化解矛盾，解决问题。
关键词: 高职学校德育管理机制内容措施
加强德育工作,推进素质教育,促进学生全面发展是党一贯坚持的教育方针,学生的全面发展是德、智、体、美、劳等方面的全面发展。在全球经济国际化的趋势下,高等职业教育不仅要对学生进行技能培训,更重要的是要进行素质教育,思想政治素质是最重要的素质,是素质教育的灵魂。党和国家高度重视从素质教育的高度来推动德育工作,德育是素质教育的核心,我们要坚持把德育作为高等职业教育的重中之重来抓。高职学校要实现德育目标,必须建立和健全学校德育管理机制,形成良好的学校德育管理机制主要是解决德育运行中谁来管、管什么、怎样管和在什么条件下管的问题,即德育管理组织、管理内容、管理方法和管理环境等问题。德育管理机制是把德育的目标及其系统决策付诸实施,并取得预期效果的保证。下面,笔者结合自己的教学和管理经验,就此谈些体会和看法。
一、学校德育管理工作的背景
1.社会环境变化对德育工作的影响
(1)经济环境变化的影响。商品经济、市场经济对学生思想品德的形成具有积极、消极的双重效应。学生对与其相适应的新观念、新行为的认识有不少差距。如何以集体主义、爱国主义、法制观念实施教育,帮助学生树立远大理想成为了一个重要课题。
(2)政治环境变化的影响。当前政治生活日趋完善和透明,学生的民主要求和参与意识大大增强,对政治教育的选择明显增强。我们既要鼓励发展青少年的民主意识、独立思考意识,又要提高他们的政治判断力,增强法制观念。
(3)文化环境变化的影响。当前社会文化是丰富的、多元的、复杂的,探究学生道德成长与文化环境的本质联系,让他们以正确的价值观来进行道德选择,将新思想、新观念与封建渣滓、外来污毒区别开来,成为德育工作的新课题。
2.教育对象变化对德育工作的影响
现在学生思想活跃、求新求异、价值取向变化大。具体包括:经济意识增强,理想观念趋于现实化,择业取向偏重个人经济利益;思维方式由求同转向求新求异;思想观念由接受灌输转向独立思考;集体生活由被动追随转向主动参与;审美需求从他择转向自择;独立意识和独立行为不一致;生活条件的优越导致意志力的脆弱,心理发展极不成熟。
3.学校德育工作的特点
当前社会影响因素在学生品德形成中的作用相对上升,大环境消极影响增多,学校德育的可控性明显减弱。信息化时代教育者与被教育者同步接受信息,几乎没有提前量,教师对学生接受信息内容和反馈方式难以把握和预测,使教育和指导增加了许多因难。
二、学校德育管理机制的内容
1.学校德育管理组织
学校德育是多方位、多因素、复杂多变的系统工程,需要设置德育工作的管理机构,组成合理的、高效能的管理系统。德育管理总是在一定组织中进行的。德育目标、计划必须通过一定的组织形式来实现。从这个意义上说,学校组织是德育管理的手段。当然,从另一角度分析,德育管理也是对组织的管理,通过设置和控制组织使之稳定有序地趋达目标,或根据社会和教育自身发展需要对组织进行变革,使组织的各部分相互协调并同周围社会环境保持动态平衡。因此,组织又是德育管理的客体,正因如此,著名的管理学家西蒙认为,所谓管理就是建立组织、管理组织。学校德育管理也不例外。德育管理系统的组织,不是松散的联合体,而是依据一定的德育目标、法律、章程成立的,由一定的心理和精神维系的。组织又是有明确的管理目标的,没有明确的目标,组织就失去了工作的方向,组织正是为了实现既定的管理目标而设立的。从结果上说,德育组织还是建立权力、责任、人员编制、控制层次、控制幅度、信息传输的稳定结构,有了这种稳定结构,构成德育组织的所有要素就能在其位、做其事、建其功。
2.德育常规管理
学校德育管理,除了确定目标、制定计划、明确分工外,在很大程度上,是通过德育常规管理来实施的。常规管理是学校德育乃至学校全部教育工作得以有条不紊地进行,达成规范化和有序化,实现正常的教学秩序、工作秩序、活动秩序和生活秩序的重要保证。许多学校正是通过常规来进行德育管理的。我们应通过制定和执行校内一日常规、校外生活常规、学习常规、活动常规等来控制、约束和调节学生的品德行为。
学校实施德育常规管理,首先必须依据社会主义教育方针,贯彻从实际出发的原则,拟定简单明确、高度简约的德育常规。这种常规既能够控制、调节师生员工的行为,同时又不约束、限制他们的主动性和创造性。其次,在德育常规管理过程中,要提出鲜明的行为、活动特征方面的要求,好的德育常规应是本校行为活动特点的鲜明化、概括化,是本校良好传统和校风的体现。再次,实施德育常规管理,必须培养一批模范带头执行常规的积极分子。模范人物、积极分子是一个组织、一个集体价值观的人格化,他们是学校德育常规和风气的载体与传递者,起着承担、象征、延续的作用,有了一支积极分子队伍,就能形成很强的同化力。第四,实施德育常规管理要严格要求。马卡连柯说过,没有要求就没有教育。德育常规管理必须狠抓“细”、“严”、“实”,反复训练,形成习惯。最后,德育常规管理光靠学校力量是不够的,还应争取家庭、社会的支持,做到校内外结合。
3.德育管理方法
所谓德育管理方法,是达到德育目标,实现德育管理职能所应遵守的活动方式,是取得德育成效的精神性工具和手段。合理的德育管理方法之所以成为人们进行德育管理活动的工具和手段,能够引导人们采取合理方式,实现德育目标,就是因为它是以客观规律为依据的。合理的德育管理方法是对德育管理规律的自觉运用,是人们在长期的德育管理活动中形成的经验的结晶,并在人们的德育管理活动中不断得到检验和发展。德育管理方法可以分为德育管理认识和实践方法。德育管理认识方法是正确反映客观实际并据此进行德育决策的方法。德育管理实践方法是控制和协调德育组织内的组成要素使之达到预期目标的手段。
德育管理实践方法,也就是德育管理得以运行的方法。由于人们的品德行为模式包括相互联系的几个环节,即思想―动机―行为,德育管理实践方法也可分为行为控制的方法、动机激励的方法、思想教育和自我管理的方法。
三、建立良好德育管理机制的措施
1.要健全完善学校的德育管理组织
要建立权力责任编制、控制层次,控制幅度,确保信息传输的稳定结构,其中所有的要素都能在其位,行其事。当前学校的党、团组织,学校德育领导小组、政教处、年级组、班主任、德育教师就是一个完整配套的德育组织系统,它既有决策指挥层,又有具体的执行层,职责范围明确合理,较适合新形势下德育工作新特点的要求,能按德育规律办事。
2.要健全完善德育常规管理
教育法、未成年人保护法、中学生守则、中学生日常行为规范和校内各种制度,都可以用来约束和调节学生的品德行为,在这里既有国家立法、政策、条例等宏观内容,又有校内制定的规章制度等微观内容。这些管理制度具有基础性、政策性、强制性和可操作性特点。没有德育常规管理,学校的德育工作就无章可循,无矩可守。
3.要有一套行之有效的管理方法
重大事项集体决策制――让每个领导成员发挥自己的聪明才智
科学地运用集体决策的智慧和优势,既能弥补个人决策的不足,避免个人决策的失误,又能增强集体的合力作用,同时也是党风廉政建设的制度要求。我们在推进学校改革与发展的过程中,高度重视民主决策程序,自觉落实“重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用”(即“三重一大”)必须经集体讨论做出决定。比如,学校发展规划、中层干部的选聘任用、年终考核奖的发放等,做到事先与相关人员沟通,并做出必要的调研和论证。一般先与书记沟通,让分管副校长提出初步意见,最后经校务会或行政会议或教代会通过做出决定。对大宗物品采购、重大设备添置则采用项目招标的方式,坚持学校利益高于一切的原则,努力做到物美价廉。对集体决定则强调一级对一级负责,不相互推诿,校长则要勇于承担责任,敢于负责。在实践中我个人奉行“领导可以越级检查,但一般不可以越级布置,教工可以越级汇报,但一般不可以越级请示”的原则,避免信息出现短路、断路和失真,理顺管理层次和权责关系。校长要有广阔的胸襟和气度,善于抓大放小,比如,我提出“校长出思想,副校长出思路、中层干部出举措,普通教工出行为”,充分调动大家的积极性,让自己有更多精力谋划发展和破解难题。再如怎样处理好党政及班子成员关系,我们则强调“倒位、补位但不越位;建功、立功但不居功;听从、跟从但不盲从”等管理要求。
中层干部竞聘制――让人人有机会参加竞争
作为一名外来校长,2000年初来甘泉,我对自己提出了“工作的起点是调查研究,工作的重心是以人为本,工作的作风是扎扎实实”的要求。我注意利用各种机会和广大教职员工进行沟通和交流,倾听他们的心声,了解他们真实想法和迫切要求。通过两个多月的走访和调查,我已基本上对甘泉外国语中学的组织结构、员工素质水平以及需求特点有了整体的了解,也听到了群众对学校某些中层干部的不满和意见。作为校长要引领学校有所发展、有所超越,仅靠个人的能力和智慧是远远不够的,重要的是组建一支正直、团结、有作为的领导团队,但是干部任免问题历来是一个比较敏感的问题,会牵涉到很多人的切身利益,加之我又是初到甘泉外国语中学,如何调整充实组建一支新的干部梯队成了当时面临的一个难题。
通常学校中层干部的选拔都是任命制,当上中层干部后基本上也是终身制,一般只能上不能下。由于干部选拔没有引进竞争机制,因而缺少压力、动力和活力。经过认真讨论和慎重的考虑,党政班子研究决定:今后学校中层干部上岗一律采用竞聘制。目的在于通过这样的过程形成干部选拔、监督、考核、流动的新机制,创造公开、公正、平等的竞争氛围,让那些群众基础好,知识水平高,工作能力强,有创新精神的人才走上管理岗位。在统一思想,形成共识的基础上,我校早在2002年2月就正式启动了中层干部民主推荐、竞争上岗的机制。经过自荐、他荐――初选――竞聘――评议――审核――认定的程序,三名老师分别从普通老师和年级组长的岗位走上中层管理岗位。他们富有激情,勇于创新,踏实工作,大大提高了学校管理的执行力。
我校实行中层干部竞聘上岗当时是上海市普陀区学校中的第一家,为区内其他学校的管理改革提供了借鉴,现已成为我校中层干部选拔任用的一种常态机制。全面推行中层干部竞聘制,激活了我校的人力资源,打破了论资排辈的现象,给更多的人一个平等竞争、发挥才能的机会,是管理机制中一次有益的尝试。后来,针对部分青年教师有积极发展的愿望,为了构建一支年龄合理、素质较高的干部梯队,我校又实施了挂职主任助理竞聘制,一方面为青年教师创设展示才华的舞台,另一方面进行人才储备,目的在于使学校的干部队伍可持续发展。
“一日见习校长”制――让教师与校长沟通“零距离”
为了增强教师对学校管理工作的自觉性和认同感,2005年9月份新学期伊始,学校推出了一项新制度,即“一日见习校长”制。“一日见习校长”的人选确定主要是学校随机安排与自愿参加相结合,作为后备干部的人选及入党积极分子优先安排,目的是让广大教师都可以有机会了解学校领导层正在进行哪些工作,体验和参与学校管理工作,与校长面对面地进行零距离交流,也能让校长直接了解学校老师们对管理层的看法和希望,不断改进自身管理工作。一日见习的内容主要有五部分,并制订成了一本表格手册,以便有序管理。主要内容有听课、列席会议、接待来访、巡视校园、个别沟通等。“一日见习校长"512作开展一年多来,凡参与的老师都感触颇深,他们都有个共同的体会:作为学校的管理者不仅要敬业、奉献、精通业务,还要勇于开拓,动态管理,讲究艺术。
日语教师王颖芳这样讲述:一天跟校长巡视校园、听课、接听电话、处理管理事务、近距离交流等,很累。只有亲身经历过才知道领导工作的辛苦和加深彼此的了解。建议此活动能长期坚持,并让全校每位教师都能参与,这有利于教师树立主人翁的意识和对学校领导工作的理解。
“一日见习校长制”密切了领导层和普通教职工之间的关系,增进了相互的沟通与理解,使校长有机会听到一线教工的意见,让普通教职工在参与中获得体验,在体验中提升境界,促进教工的自我管理和学校的民主管理,受到教工的称赞。
教师观察员制――让学校管理更透明
我校于三年前经民主推荐从教工中产生了男女各一名学校管理工作“观察员”,一名员,一名民盟党员,他们以观察员这个特殊身份,参加学校重大问题的研究决策。人选一般三年动态调整一次。比如,评优、评职称、项目招标、年度预算审计、大额资金的支出、项目招标等工作,邀请他们作为“观察员”参与其中,或听取他们的意见,或让他们参与知晓。一年的实践,我们觉得这个机制很好,一方面让教工有机会参
加学校领导的具体过程,体会主人翁的精神,另一方面提高了学校决策的透明度,消除了群众中的疑虑甚至抵触情绪,提高了大家的认同感。例如,前年区教学能手的推选和高级指导教师的推荐,有极个别教师不理解,认为校领导欺软怕硬,个别当选教师的产生是领导意志,两名观察员则用自己经历整个认定过程的实际情况告知大家,澄清事实,让老师心服口服。另外,让“观察员”参与了教工校服招标、学校教工茶吧决算审计的全过程,这让教工们放心,大大提高了他们对学校管理工作的参与度和认同感。
学生自主管理委员会――让学生也成为管理的主人
“真正的教育乃是受教育者的自我教育”,我校非常重视学生的自主管理工作,充分利用共青团和少先队这两大学生组织来激发学生参与社会实践,进行自我管理和自我发展的积极性。为了让学生参与学校日常管理,努力建立一种从他律到自律的学生管理机制。学校成立了“学生自主管理委员会”,下设部长一名,副部长两名,负责对学校校纪、团纪以及中学生日常行为规范的遵守情况作监督检查。自管委日常工作是依照班级轮值周制度开展的,每个周都有不同的班级做值周班,班级中的所有学生都参与检查学校日常行为规范的执行情况以及部分学生问题的处理等事务。此外,自管会自行成立了“学生讲师团”,重点宣传本校学生的先进事迹,发挥“类似楷模”的表同效应,并积极鼓励各班进行学生自主自治的改革尝试,开展以“自主管理”为主要内容的竞赛评比活动,每月评比各类“校园之星”,并进行及时表彰。学生自主管理委员会的活动搞得有声有色,收到了意想不到的效果。
学生校长助理制――让学生拥有学校管理的话语权
为了使学生更好地参与学校民主管理,为学校发展献计献策,同时培养学生干部的组织管理能力,又一个让学生参与管理的思路应运而生。从2003年9月1日起,我校开始推行“学生校长助理制”,经过学生自荐――班主任、年级组长推荐――竞聘演讲――考察评审的程序,诞生了3名校长助理,通过列席行政会议、与校长直接沟通等途径,参与学校的管理工作。
学生校长助理制的实施目的在于创造条件,为学生提供享有充分表现的机会,让学生在参与管理中学习管理艺术,增强学生主人翁精神,体验责任感,培养锻炼学生协调、分析和解决问题的能力。“校助们”已成为学校领导与学生之间的桥梁,不仅让他们拥有学校管理的话语权,而且他们自身也在这个过程中提高了组织领导能力。
以2007年9月新学年的开学典礼为例。以往校长要在这个场合进行演讲,动员师生拿出学习和工作的干劲,勤奋学习、努力工作。但是年年如此,恐怕学生和教师也会对校长产生“审美疲劳”,于是我想把这次的机会给新上任的三位学生校长助理。目的之一在于给他们提供一次难得的锻炼和提高的机会,既然实行了这样的制度,就不要流于形式,而是要落到实处;其次是想通过这样的革新做法吸引广大学生的关注度,放大学生相互学习的效应。但是如何能使他们把校长的思想全面深刻表达出来并收到实效,确是个大问题。为此我与这三位校助详谈了近一个半小时,具体谈了我的一些思路。结果我还惊奇的发现,我们的学生是很有自己的思想,这更坚定了让他们代我给全校师生做思想动员的想法。时间规定好每人三分钟左右,三个人分别以跟随校长的分管工作为角度,从自主管理、自主学习和文明礼仪三个方面发言。他们精彩的讲话,迎来了全校师生的阵阵掌声。
下面是王茜同学对自己当选校长助理之后的体会:
当选校长助理的过程让我成长了不少。校长给了我们很好的锻炼自己的机会,让我学会了要全面地看问题、分析问题。相比过去,发现现在的自己能够从不同的角度来观察一个事情。过去仅仅以一个学生的眼光打量所有的事情,现在我能够站到学校、教师的层面去思考,增强了自己的主人翁责任意识,也对学校“发现人的价值,开发人的潜能”的办学理念有了更深的体验。
家委会制度――让家长真正参与学校的管理
家长的根本愿望是把孩子培养成才,这个大方向和学校的工作是完全一致的。因此,让家长参与学校管理,不仅能增进家长对学校的了解和支持,也会增加家长对孩子学习生活的关注和理解。我校是一所“日语见长,多语发展”的特色学校,我向“日本人学校”学习,健全和完善了我校的家长教师委员会,即“Parent Teacher Association,简称VIA”。家委会有章程,有组织机构,有专用的办公室。家委会组成人员通过竞聘由家长投票产生,每个年级都有年级分会,各设主任和若干名副主任。常委会是家委会的常设机构,其成员在学校分管领导及各年级家长委员会负责人中,经全体委员推举产生。常委会成员包括主任、副主任以及教育、教学、后勤、综合、志愿者等小组的组长。我们还逐步建立健全了家委会的工作制度包括家访制度、宣传制度、评价制度、档案制度和宣传制度等内容。
家委会以支持和辅助学校领导和教师工作为首要任务,同时,还有监督、监察的责任。这几年,家委会成员乐此不疲地参与到学校管理的事务中,比如协同学校组织“教育开放日”活动,让家长代表进课堂、进食堂、进礼堂:参与校服招标,参加学校大型活动,为学生开设讲座,等等。家委会已成为学校正在开发的一块资源,它极大地丰富了家长参与学校活动的内容和方式,使家长真正参与到学校管理中来,拉近了学生与家长、学生与教师的距离,家长的参与意识和能力逐渐增强,并出现了四个转变:由过去的被动参与转变为积极主动地支持;由过去的旁观者转变为活动的组织者;由过去只关注自家孩子,逐渐转变为关注年级乃至学校里的所有孩子;由过去只关注孩子的学习,转变为关注孩子的全面发展。
不断完善学校民主管理的运行机制――让学校管理浸润在民主的氛围之中
实践使我们深刻地认识到,只有通过建立和完善制度,才能富有成效地推进学校民主管理的进程。我校将在已有实践的基础上,健全和完善学校民主管理的运行机制。
美国高中的教学管理组织架构与我国高中的组织架构基本相似：校长—分管教学副校长（校长助理）—学生指导中心、系部主任—任课教师。
学生指导中心的主要职责相当于我们高中的教务处和学生处的职责，主要负责学生学习生活心理的辅导工作，开展生涯规划教育，学生课程方案的确定，指导并帮助学生申请大学。
另外，由于体育在美国特别受重视，因此学校一般都设置体育部，与学生指导中心并列。
二、学生个性化课程方案的确定
根据所在州的基本课程要求、自身生涯规划、学业水平、兴趣特长爱好及需要在高中获得的不同的证书（与大学申请有关系）等方面情况，学生自由选择适合自己的课程。
课程分为必修课程、选修课程与活动课程。美国高中的必修课程与我国的必修课程有一定的区别，美国高中课程的必修分为必修学习领域和必修课程。每一个州都规定了学生在高中四年各个学习领域须获得的最低学分，同时在每一个学习领域规定了必修课程。如，印第安纳州的高中，科学领域至少要获得六个学分，其中的生物学科，每个九年级的学生必须要修习一年，获得两个学分，其他学科也是如此。
每年，学校都会将一份本学年开设课程的目录（包括课程内容简介与开课教师介绍）和一张课程选修计划表一同印发给学生，供学生选择课程。
学生选择课程一般在每年的三、四月份进行，五月之前结束。在学生指导中心，由专职辅导人员指导学生怎样选择课程。一般一位辅导教师指导200～500名学生。学生完成一年的课程选修后，将选修计划表交给辅导教师，辅导教师将学生选修的课程输入电脑，尽量满足学生的需要。如果不能满足学生的需求，教师会与学生沟通后，做适当的调整。这样，一张学生的个性课程表就生成了。
而高一新生的课程选择在他们八年级（初中）时就已开始了。学校一般会给学生一张四年课程选修计划（见表1）和九年级课程选修计划表（见表2），由高中学校的辅导教师到初中学校对即将入学的学生进行生涯规划和课程选修指导，有些学校还请学生家长与辅导教师一起对学生进行指导。
三、教学活动的组织安排
在美国的高中，学生没有固定的教室，只有在教学区内有一个自己的储物柜。学生上午到校后一直到下午放学均在一个封闭的教学区域内，根据自己的课程表到指定的教室上课。下午放学后学生可以回家，也可以在学校参加社团及体育活动。美国的高中十分重视体育比赛，各球队的训练和比赛一般安排在放学后或周六。
美国公立高中大多是没有寄宿生的，学生大多乘校车上学和放学，也有一部分是家长接送。从上午上学到下午放学，学生一直在学校。以北中心高中为例，该校作息时间分三种情况，一种是日常情况，一种是有年级辅导时间时，还有一种是特殊天气情况（见表3）。每节课的课间间隔为七分钟。
教师一天最多上六节课，在学生放学后一般还要进行教学研讨活动，类似于我们的学科组或备课组活动。学校也会安排一些大学的教授为教师辅导AP课程（大学先修课程）的教学。
因为美国大多数高中的课程表是一个学期一编排，甚至是一学年一编排，所以教学的日常组织比较简单，相对复杂的是课外活动的编排。每个学校都会对本校一年的各类体育艺术活动与比赛作出详细的安排，并印发给学生。同时，学校会将一学年详细的教学活动告知学生，类似于我们的行事历，但比我们的行事历更详尽，对每一天开展什么活动，有什么大事均一一列出。可以看出，在美国，学校教学活动的计划性比较强，学校组织的课外活动也很丰富。
四、教学活动场地的配置
教学场地一般是两层盒子楼，很少有三四层的建筑，建筑物的外观没有什么特色，很简单，类似于我们的标准厂房。教学场地根据课程类别分成若干个区域，如北中心高中就分成了语言学习中心、数学学习区、科学学习区、历史及政府学习区、艺术学习区、图书信息中心、行政管理等很多的区域。
美国高中的教室可以分为普通教室和专用教室，语言类、数学、历史等课程大多使用普通教室，科学、艺术等多数是专用教室。一个教师一个学期固定使用一间教室，一般不再安排教师办公室，也有教室不够，两位教师共用一间教室的情况，这时学校会安排专门的教师办公室。
在美国，艺术、体育教学设施设备非常先进且数量很多，如艺术教学设施就有可以容纳两三千名学生的大型演出厅、交响乐团排练厅、声乐排练厅、各种艺术课程教室等；体育设施更是惊人，北中心高中的室内篮球场就有三个，还有室外运动场、32片网球场、美式足球场、标准游泳馆、健身中心等。
五、教学活动的主要特点与启示
课堂教学给人的总体印象，一是课堂气氛比较宽松，学生的坐姿很随意；二是课堂容量一般很小，除艺术体育教学外，一般每个班级有20多个学生；三是多数课程的难度与我们同年级比较有差距；四是大多数学生学习不刻苦，学生对数学、科学等学科的学习兴趣不浓。但是，我们也发现了美国高中课程教学独特之处：
第一，课程的选修性很强。在州教育行政部门和学校毕业要求的框架内，学生对课程有较大的选择权，多数美国学生可以根据自己的兴趣去选修课程。
第二，课堂教学比较民主，学生思想活跃。学生在征得教师同意后可随时发表自己的见解，师生关系十分融洽。教师更多时候采用讨论法教学，即围绕一个问题，鼓励学生发表自己的见解。
第三，实行差异化教学。“想学的学得多一点，能学的学得深一点”是我们的普通感觉。在美国，大部分学生在大多数学习领域或课程上的学习程度比较基础，学习相对比较轻松，但也有少数学习十分刻苦的学生，选修的课程难度较大。
第四，重视艺术课程的教学。教学形式丰富多样，教师教学和学生学习都比较认真，这与国内对艺术课程的态度有很大的不同。
第五，美国的高别是一些学术高中非常注重任务学习，即通过解决一个问题、完成一项任务来掌握学科知识，培养动手能力，激发创新思维等，同时，在教学过程中教师十分注重学生学术态度、学术方法的培养。
在美国考察的21天，是中美基础教育特别是高中教育在我们的思想中不断冲撞的21天，是深受启发，明晰思路的21天。
关键词：学科建设；三级管理；目标管理；学科带头人负责制
学科是一定领域相对独立的知识体系和相对稳定的知识组合，学科水平是衡量一所高校整体办学水平、综合实力和竞争力的重要指标，学科建设是高校各项建设的核心，学科建设涉及人才培养、科学研究、学科团队建设、物质条件建设等内容。学科建设必须持之以恒、科学管理、常抓不懈。
一、高校学科建设管理中存在的主要问题
学科建设管理就是通过科学的管理手段，合理调配和使用有限的学科建设资源，提高学科建设的效率和效益，促进学科的建设和发展。学科建设管理的目的就是要使学科建设各构成要素各自所具有的功能，经过管理活动的协调，在学科建设目标下统一起来，产生更大的综合效能。\+①
学科建设管理已经成为高校管理的重要组成部分，各高校的学科建设管理工作在不断的规范，但也存在一些主要问题：
（一）管理机构的职责不够明确，缺乏有效的学科建设管理机制
虽然许多高校在学科建设管理中实行了学校――二级学院的二级管理机制，但实际管理中这些管理机构的职能未能全面履行，例如，大多数高校都建立了学科建设领导机构，负责领导和指导学科建设，但学校的学科建设领导机构侧重于学科建设中的领导与协调职能，对学科建设的咨询、指导功能略显不足，缺乏对学科发展最新趋势和最新动态的迅速反应机制；二级学院具体负责学科建设任务，但是二级学院在对人、财、物的支配上，权力非常有限，因此一些职能也难以发挥。
（二）没有强化效益管理，缺乏有效的学科建设效益评估机制
效益是一切管理活动竭力追求的目标，一切管理工作都力图以最小的投入和消耗，获取最大的效益，学科建设管理也不例外。学科建设追求的效益是：以最少的投入培养出更多高素质的人才，创造出更多高水平的科研成果，提升学科水平和学校综合实力等。因此学科建设需要讲究效益，必须处理好“资源投入”与“成果产出”的关系。目前，许多高校非常注重学科建设的投入，将学校有限的人、财、物资源重点支持学科建设，但是却缺乏有效的学科建设效益评估机制，对学科建设投入与学科建设效益之间没有进行很好的评估。在学科建设中，还存在 “铺张浪费”、“经费和资源闲置”以及投入大量的经费和资源，但产出的成果却质量不高，学科水平没有明显提升等现象。
（三）没有突出学科带头人在学科建设中的引领作用
学科带头人是学科发展的引领者，在高校的学科建设中起着关键性的作用。但许多高校并没有建立学科带头人制度，具体负责和实施学科建设工作的任务是落在二级学院领导中，常常会出现二级学院领导并不是本学科的成员却要领导本学科建设的尴尬；有的高校虽然遴选了学科带头人，但是并没有明确学科带头人的责、权、利，学科带头人形同虚设，没有很好发挥学科带头人在学科建设中的引领和组织作用。
二、学科建设三级管理机制的思考
对学科建设的管理必须要有层级性，学科建设三级管理机制，是指学科建设实行学校―二级学院―学科带头人的三级管理，实行目标管理，实行学科带头人负责制。
（一）三级管理机制中各管理层级的职责
1、校级管理
学校层级对学科建设的管理，强化的是“领导”、“指导”和“监控”的职能。学校建立以主要校领导、主要职能部门负责人、二级学院负责人、学科建设专家等组成的校级学科建设领导小组。校级学科建设领导小组主要职责是：制订学校的学科建设管理规章制度；结合学校的发展战略，制定学校的学科建设发展规划；综合调配学科建设的资源；对学科建设进行监控，包括检查、督促、评估和验收；统筹协调各职能部门的学科建设工作；学科建设重大事宜的决策等。
2、二级学院管理
二级学院对学科建设的管理，强化的是“领导”、“管理”和“服务”本单位学科建设工作的职能。二级学院通常建立以二级学院领导班子和学科带头人组成的学科建设领导小组，主要职责是：制定本单位学科建设规划与年度建设计划；做好本单位学科建设的服务于与管理工作；协调学科与学校有关职能部门的学科建设工作等。
3、学科带头人
学科带头人是各学科建设任务的负责人，具体负责组织实施学科的建设工作，主要职责是：学科带头人是学科建设的直接组织者，负责组织编制、修订和实施本学科的学科建设与发展规划；组织凝练学科方向；组织开展学位点申报、项目申报、科学研究；组织对外学术交流；调配学科团队人员和协助学校开展学科人才引进及培养工作；负责学科经费、设备的使用；负责学科建设其它日常事务的安排等。
（二）目标管理
学科建设目标管理，就是根据学科建设目标来安排和指导学科建设工作，通过学科建设目标来调控部门及个人的行为。实行学科建设目标管理的目的是，发挥目标的指引和激励作用，调动学科建设部门和人员的能动性。
1、重视学科建设目标的设定
学科建设目标的合理性：学科建设目标必须服从于学校的发展目标，有利于促进学校发展目标的实现；学科建设目标还应从学科的实际出发，分析学科现有的基础与预期目标的距离，设定的目标应该远大，既据有指引性，又切合实际能够实现。
学科建设目标的层次性：应分层次设定学科建设目标，按层级分，可分为学校的学科建设总体发展目标、二级学院的学科建设发展目标（职能部门的学科建设目标）、具体学科的学科建设发展目标；按学科的发展顺序，可分为重点学科建设目标、特色学科建设目标、一般学科建设目标；按照学位授权不同，可分为博士学位授权点学科建设目标、硕士学位授权点学科建设目标；按照实现目标的期限不同，可分为学科建设的近期目标、中期目标、长远目标。
学科建设目标的明确性：首先是发展方向明确，明确要建设什么样的学科、建成什么样水平的学科；其次是量度明确，经过建设后，学科的科研成果、队伍建设、人才培养、条件建设等应达到的程度或数量；最后是时间明确，明确实现学科建设目标的时间或期限。
2、重视学科建设目标实现程度的考核
目标管理是重视成果的一种管理方式，重视每个部门及个人对实现目标所做的贡献，有利于克服“大锅饭”的管理作风。因此要将学科建设目标分解细化为各部门、各学科、各学科带头人及学科团队成员的目标，并对目标实现的结果进行考核，并根据考核结果进行相应的奖惩。
（三）学科带头人负责制
1、充分认识学科带头人在学科建设中的地位与作用
学科梯队应当是一个金字塔形状，最上面的是学科建设的带头人，学科带头人以其远见为学科建设与发展制定前瞻性的发展规划、前进道路与发展重点，并以自己的实际行动参与学科建设。\+②
学科带头人是学科发展的引领者：一是引领学科发展，学科带头人是该学科的翘楚，能根据经济社会发展的需要，把握学科发展方向，带领、指导和组织学科团队开展学科建设；二是引领学科团队发展，学科带头人的人格魅力和学术造诣能够使其成为学科团队成员所敬佩的人，成为学科团队成员学习的榜样和努力的方向。
学科带头人是学科建设的组织者：学科带头人是学科建设的直接组织者，负责组织编制、修订和实施本学科的学科建设与发展规划；组织凝练学科方向；组织开展学位点申报、项目申报、科学研究；组织对外学术交流；调配学科团队人员和协助学校开展学科人才引进及培养工作；负责学科经费、设备的使用；负责学科建设其它日常事务的安排等。
学科带头人是学科资源的聚集者：优秀学科带头人的人格魅力、学术造诣和学术声望能够吸引一些优秀人才聚集到身边，成为学科团队成员；优秀学科带头人的学术声望、卓越的科研能力和科研成果，可以争取到政府、企业和社会等更多的外部资源用于学科建设；优秀的学科带头人，在重大项目、课题的申报中，有着重要的影响力，可以带领学科团队组织申报纵、横向课题，重大项目等，争取到更多的科研经费。
2、学科带头人的激励机制
（1）学科带头人实行岗位制，进行动态管理
“学科带头人”既是一种尊称，又是学科建设中的一个重要“岗位”，有着明确的岗位职责。学科带头人不能搞终身制，要强化学科带头人的岗位意识，建立遴选-考核-奖励或退出有机结合的动态管理机制，实行周期聘任制度。动态、竞争的管理机制，更能增强学科带头人的危机感、责任感，调动起学科带头人的工作积极性。
（2）学科带头人的激励措施
精神激励方面，要关心学科带头人的发展，委以重任和给予较大的自，及时肯定其工作成绩和解决其遇到的问题及困难，充分听取他们对学科建设、学校发展上的意见和建议。让学科带头人感受到受重视、重用、获信任、得支持，增强其搞好学科建设的内在持久的工作热情。物质激励方面，“学科带头人”是一个岗位，必须给予学科带头人岗位津贴，对一些拔尖人才的学科带头人，要制定安居乐业的优惠政策，如提供科研启动或配套经费，配备办公用房、工作助手，协助组建研究小组，安排好家属子女等等，解决学科带头人的后顾之忧，让其安心工作。
三、学科建设管理中需要重视的几个问题
（一）在学科建设中应强化“责任意识”
责任是一种义务，是一种使命，是做好工作的内在动力。学科建设的成效如何，很大程度上取决于学科建设人员的责任意识和工作态度。在学科建设中还存在着急功近利，缺乏长远规划；学科建设经费使用不当、使用效益不高或铺张浪费；学科建设成效不明显、建设成果质量低等现象，都是缺乏责任意识的表现。
在学科建设中，必须增强责任意识：
首先，要高度认识学科建设的重要性，树立强烈的责任感。学科建设是高校的一项根本性的建设，学科建设水平是一所高校地位的主要标志，是决定高校教育质量、科研水平和高校发展特点及优势的一个关键因素。因此，开展学科建设意义重大，且责任重大。
其次，要细化职责，明确责任。要细化每一级学科建设部门和参与学科建设人员的工作职责，使部门和个人都明确自己在学科建设中的职责，确保学科建设的每一项工作都有人干有人负责，把工作落到实处。
最后，要完善责任监督机制和奖罚机制。对工作认真负责，较好完成学科建设目标的部门和个人，要给予表彰和奖励；对工作不负责，未能完成学科建设目标的部门和个人要予以追究责任。只有把履责和问责结合起来，才能形成一种良性的责任导向，增强工作的责任心。
（二）在学科建设中要注重效益管理
在学科建设中应重视“效益管理”， 将务实高效的精神渗透到学科建设中，崇尚一种尚俭去奢、务实高效的精神，提高学科建设资源的利用率和效益。
在学科建设中，要进行成本控制，学科建设产出的成果（标志性成果）和成果的质量，如科研获奖、的数量和级别、专利数、获得的重大项目、人才队伍建设成效等，必须要与学科建设的投入成正比；对于学科建设的重大投入，必须科学决策，做好建设项目的立项论证和设计方案优化工作，既要认真考虑项目投资成本和效益，又要充分考虑项目建成后的运行成本，避免失误，减少浪费；学校要把学科建设效益作为学科建设评估的重要内容之一，对经费使用不当或造成严重浪费，学科建设成效不明显，难以达到预期目标的学科，学校可以终止经费资助，收回经费余额，并追究有关责任人的责任。
（三）不能把学位点申报当作学科建设的终极目标
有的还未获硕士（博士）学位授权点的学科，把获得硕士（博士）学位授权点作为本学科非常重要的建设目标，甚至是终极目标，如果学位授权点申报成功，那么该学科似乎也就完成了建设任务，便停止了建设或放慢了建设。
硕士（博士）学位授权点建设在学科建设中占有极为重要的位置，获得学位授权点是一些学科的重要目标，但绝不能是终极目标，学科要提高水平，依靠的是持续不断的建设。获得学位授权点后，学科层次得到了提升，下一步的建设目标应该是进一步树立“品牌”意识，不断整合学科资源，凝练学科方向，汇聚学科队伍，经过进一步的建设，使学科优势更加明显，特色更加鲜明。
［注释］
①谢桂华. 高等学校学科建设论［M］. 高等教育出版社，2011年8月第1版，P168.
②谢桂华. 高等学校学科建设论［M］. 高等教育出版社，2011年8月第1版，P135.
［参考文献］
［1］谢桂华. 高等学校学科建设论［M］. 高等教育出版社，2011年8月第1版，P168-P204.
［2］魏燕.高校学科建设基本问题初探［J］. 教育教学论坛 ，2011（4）.
