多年的营销实战阅历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，对健康的关注对企业的要求也会越来越高，一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。
探讨危机事件的管理，有必要追根溯源，找到事物发展的根源和起因，这样我们管理者才能对症下药，有的放矢，才能收到标本兼治的效果。
1． 企业管理的无序，组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。 就象军队的管理一样，日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，就断定中国海军必败，是怎么看都有道理的。企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业和晾內裤的军队一样是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。
2． 部门间的协调和沟通不畅，有推诿扯皮现象是危机事件恶化的主要原因。 这是指企业管理相对科学有序，部门职能健全且岗位描述贴切，只是相对沟通协调机制很差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。
3． 研发和品控的职能发挥不健全，主动性差。 近期很多危机都是关于产品质量的，特别是关乎于民众健康福祉的，百姓和媒体热点程度更高，态度和方法乃至于反应时间上的不恰当，都可能直接导致危机的迅速恶化。这是研发和品控的职能发挥不健全导致的，研发在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍和蒙混过关的想法不根除，迟早会有产品的危机事件爆发的。
4． 业对科技和产品升级重视和投入程度不够。 企业的技术相关部门的工作质量和精细度，直接和企业的技术战略有关。对雀巢这样的世界顶级食品公司，检测碘应该不是很难的事情，追根溯源就是对质量的漠视和不重视。肯德基在苏丹红事件后及时设置了产品生产安全官，就是一个积极主动的对质量的投入和重视，值得我们借鉴。
5． 对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐。 很多的中型企业或是大型政府扶植企业，对职能部门的检测不以为然，认为品质没有问题，或是不行就让公关部“沟通”一下就解决了，一旦出现平时忽略的质量问题，或是被媒体曝光，就象熟睡的士兵被炮弹震醒后找不到衣服一样，慌作一团是很正常的。
6． 企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。 很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如1亿的货物退换问题等等，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要有长远的眼光看问题，高瞻远瞩，更不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力，这些道德诚信有问题的企业极易象冠生园一样，迅速土崩瓦解，说起来是企业自己将企业从“摇篮送到坟墓的”。 加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗，关于企业管理的书籍更是汗牛充栋了，但我们今天就事论事，因为我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。
按照危机事件的处理程序、时间阶段以及处理技巧，我将管理危机归结为三大模块和八点忠告，以此来阐述如何将危机管理变为管理危机，真正纳入企业的日常管理之中。
一：管理危机的机制保证：组织明确和预警体系 一般企业的危机管理都有专们的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部抑或企划部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变，组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职，往往导致出现危机事件后反应迟钝，缺少准备工作，应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施，最终导致事件恶化乃至不可收拾。这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生，只有建立了明确的处理危机事件的职能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础，才能上一个新的管理境界。
二：管理危机的矩阵分析：一切皆有可能，如何应对方可行？ 有了管理危机的组织和部门，除了必备的岗位描述外，还要要危机事件的矩阵分析档案和应对措施，把危机突发的事件纳入到正常的工作流程，加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状，规划出企业自身的危机矩阵流程图。比如： 针对危机类型分为：质量危机，形象危机，人事危机等等；接着细分，比如人事质量危机：市场上被曝光查处质量事故或是产品不合格，处理方法：危机负责人和生产、营销、技术人员组成危机处理小组，涉及哪个部门与哪个部门组成处理小组，负责质量事故处理，负责媒体事宜和攻关，负责政府部门协调和查实等等，各司其职，有条不紊； 再比如人事危机出现高层带领核心员工集体跳槽到竞争对手那里，企业如何应对？应迅速组建包括HR的处理小组，如何应对核心机密进一步流失、人事的补充、媒体的导向等等。 针对危机的程度，可分为重度危机事件，重度危机事件，轻度危机事件，每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度，处理的资源投入，人事的安排，既不可小题大做，也不可官僚傲慢，将轻度的危机演变为重度危机，反而浪费了更大的人力和物力。 在做矩阵分析图的时候，一定要尽可能的详细，剖析出尽可能详细的可能事件，把所有的不可能都变成可能，必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总总结上报分析，这样分析后的资料可使企业有备无患，出现问题时启动管理危机的准备机制，一切尽在掌握之中，就像一座大楼平时的消防设施和准备工作做得很好很到位，万一不慎失火，则启动这个机制或流程就可以了，是先报119、组织人员疏散还是先启动自动灭火措施就看企业的自然条件的需要了，而不至于平素忽视懈怠导致危机来临的时候一片慌乱，造成损失惨重了。
三：管理危机的主体工程：当危机到来时，合理布局，沉着应对，控制危机的发展态势，有的放矢；充分利用媒体和政府的一切资源。 危机总是突如其来，所以才取名危机，危机到来时应该如何应对？很多人平实探讨起来总是滔滔不绝，到企业来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候，就和咨询公司探讨企业的危机管理问题，可没过几天自己也掉了进去了。所以危机有时防不胜防，因为企业的管理总是有瑕疵的。所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。
我总结了业内一些专家的看法并阐述一些自己的意见，具体归纳如下： 1. 首先第一时间组建危机处理小组，指定责任人，对新闻媒体阐述自己的观点，并与政府机关和职能部门取得联系，进行良性沟通，不可被动承受，消极对待； 2. 在选定发言人的时候，第一个人选显得十分重要，如果层次太低会显得企业诚意不足，有消极和蔑视的嫌疑；如果层次抬高，则回旋余地太小，容易陷入被动。例如这次光明牛奶出现质量曝光后，企业吸取了雀巢反应迟缓导致事态严重的教训，第一时间将企业总裁抬出对媒体发表意见，导致今后只能任之媒体的炒作和分析，没有了充足的回旋余地。 3. 在企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道歉还是先解释，是先硬后软，还是先软后硬，还是柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业给以很刻薄的态度，所以面对真正质量事故和品质事件态度最好真诚一些；如果是媒体恶意炒作而且于事实有出入的，则要看企业的战略和战术的安排了，处理的方式不同结果很大程度上是不同的。 4. 在充分表达企业对危机事件的态度和处理方式后，企业同时或随后跟谁的第一个行动十分重要，对重要的受害者的补偿或弥补，对不合格产品的处理方式是回收退货还是等值换货等等都会对事件如何结局产生至关重要的影响。雀巢的碘超标事件的恶化一个主要原因就是雀巢在不合格产品的处理上缺少变通，注重眼前利益，不考虑消费者的心理感受，一个多亿的产品最后还是损失了，但随之而来的是品牌的负面伤害可能远远高于这个数字，可谓得不偿失。
此外为了更好的快速的解决危机事件，我还有八点忠告，希望对所有的有危机意识的企业能有借鉴和参考价值：
1． 度决定一切，坦诚务实，不要狡辩，慎用沉默： 中国人始终强调
以德服人，小胜靠智，大胜靠德。出了损害消费者的事情或是有了误会，消费者往往以刻薄的态度去看企业的一言一行。所以辨解和分析一定要注意方法和方式，不要给媒体和消费者以狡辩的印象，所以说企业在出现危机事件后态度是最重要的，即不能盲目道歉，一味忍让，也不能态度蛮横，盲目辩解，大耍官腔，诚实的孩子犯错容易被原谅，企业也是一样。同时在中国一定不要轻易的使用沉默，沉默在中国来讲，两三个人说话，沉默是较好的攻击武器，可以是否认可以是蔑视；但面对广大的消费者的关注，你的沉默，往往意味着默认和理亏。，
2． 心相伴，主动弥补过失勇于承担责任； 企业本身就有自己的社会责任和义务，所以就有了很多企业经常赞助社会福利事业的感人事迹。一旦企业做了伤害消费者的事情，用多承担社会责任，奉献爱心的方法可以更快的获得消费者的谅解和重新认可，用以弥补自己的过失，也弥补品牌所受的损伤。
3． 同情弱者原理，合理披露苦衷； 在中国中庸文化的社会底蕴下，弱者在中国得到更多的同情和理解。所以作为企业来讲一旦遇到很严重的突发事件，坦诚相待，合理披露一些内幕，往往会获得消费者的同情，媒体也会减少穷追猛打的力度，这样总比傲慢带来的好处多得多，二者相比后果可谓是天壤之别。
4． 看长远的利益，高瞻远瞩； 一旦企业必须对消费者或是媒体有个交待，对自己的失误乃至错误进行纠正和弥补，企业必须有个清醒的认识，一定要有长远的眼光，不为眼前的利益所囿制，不然企业所付出的将不仅仅是这点利益了，鼠目寸光的结局没有十分光彩照人的。
5． 尽早收官，让恶梦早日结束； 不管是什么形式的危机，只要开始是以负面的场景拉开序幕的，一般来说都应该尽早的让他结束，对企业来讲都是恶梦。除非企业的公关手段及其高明，将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中，有利于提高企业形象和知名度，也有利于培养忠诚消费者。否则一定要见好就收，抑或是无力扭转乾坤，早日让时间去慢慢的消化事件的不良反应和负面影响，对企业来讲关注的人少了，慢慢淡化了，危机留下的对企业的伤痕才会慢慢的进入缓慢的疗养过程，可悲的是很多企业在也没有站起来。让消费者尽早的理解，让媒体尽可能的站到企业的立场，减少负面报道，让职能部门也不在一些失误上过度纠缠，这些都是处理危机时必须遵守的一些准则，这样这场危机才算基本结束，不管圆满也好，漏洞百出也好，尽早结束都是最聪明的做法。
6． 让危机良性延伸，借力打力，纠正错误，弥补损失，恢复形象，用正面形象去引导和涵盖其过失。 在现代的商业活动中，危机就像电脑病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。善于发现、精心培育，进而收获潜在的成功机会，让危机转化为商机，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。就象逃学的孩子受到老师责罚，同学质疑，潜意识里已悄然将其定位为坏学生的时候，学生除了改正错误外，最好的办法就是做些好同学才做到的事情，比如助人为乐，考出好成绩等等。企业通过公关活动，充分利用媒体和社会力量，强化自己充满爱心，注重社会责任感，乐于回报社会的正面形象，是医治受损的企业形象，恢复消费者信心和购买指数的最佳途径。比如赞助希望工程，接济下岗职工，建立专项的援助基金等等，比单纯的产品促销来的更有效，更容易让消费者接触。
7． 做好你自己的事业，做好自己的产品。不断提高自己的科技含量，最佳的选择就是输出产品的同时也输出自己的标准，那就是个令人信赖的公司了。
这段极具洞察力的话表明，莎士比亚不仅是天才的诗人、戏剧家，也是一位优秀的管理者。一家又一家的企业陷入危机，成为媒体的头条新闻，如同潮水一样规律地涨落着，然而危机的发生往往毫无征兆，令局势扑朔迷离。
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。无人否认尼克松总统对“水门事件”极力掩盖引发的危机，要大于他开始的违法行为所造成的危机。
危机的规避 危机如同艾滋病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它都常常被忽略，这正是许多管理者将危机视为日常工作中不可避免的缘故。为什么大公司会遇到那么多危机呢？其规模说明了一些问题，管理者必须牢记，在数以千计的人中任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。
谨慎与保密对防范一些种类的危机至为关键，如在敏感的谈判中泄密而引发的危机。如果你想保守秘密，就必须将接触到它的人减到最少；同时，在谈判中尽可能地加入一些不确定因素；最后，“人为地将商业链在人员之间切割开来，每个人或小组只负责其中的一个环节。”一位互联网内容服务商的总裁说道。
管理工作时刻都处于风险之中，通过清楚地告知员工他们的行为准则，把公司暴露的风险减到最小；当我们冒了风险后，就不应对其带来的危险感到惊讶。
危机管理的准备 管理者们面临严峻的市场压力，很少有精力放到可能发生的危机准备上来。著名咨询顾问史蒂文·芬克（Stevcn Fink）在他的《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。在对《财富》500强的CEO进行调查后发现，89％的人认为商业危机不可避免，不足50％的说他们有应付危机的计划，然而有97％的人确信，当危机来临他们能应付自如！这令我想起我的女儿有一天信誓旦旦地宣布：“今年的4×100米接力我们一定会赢！去年我们过分自信了。”
经验告诉我们为应付突发事件应该做哪些必须的准备。想想IT行业在1999年度对千年虫（Y2K）问题的策略：建立一个危机处理中心，确定危机处理小组成员，制定应对危机的行动计划，提供完备而畅通的通讯设施，在组织内部进行充分地沟通。正如美国政府从“偷袭珍珠港”事件中学到的：再好的计划，如果不能有效地传达出去就毫无价值。
危机的控制 当你来到岔路口无论如何得选一条路走。在混乱中要做出艰难的决定，而且要迅速，立即停止大量损失。英特尔芯片出现浮点运行纰漏，时任总裁的安迪·格鲁夫堪称真正力挽狂澜的企业领袖。不幸的是多数危机的早期阶段都逼迫CEO们面临相互抵触的因境：法律部门会警告：“什么也别告诉他们”，公关部会请求立即召开新闻会……商业历史告诉我们：多披露比少掩盖要好，即使有损害自身法律地位的风险也值得，至少不会引发进一步的信誉危机。
宝洁公司对它的一款被担心可能引起中毒性休克的卫生棉条的反应值得借鉴。当管理层在得到并不充分且结论不完全一致的证据后果断决定立即停止生产这一产品并将其从市场上收回。这个决定并不容易，会招致内部员工或股东的反对，会使公司蒙受大笔损失，但与公司长期获益相比，那就微不足道了。沃伦·巴菲特在处理完所罗门兄弟投资公司危机时说：“必须清楚地说明你并不了解全部情况，并迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息最后将问题解决。问题不会因时间的推移而自行改变。”
危机的解决 速度是关键，如果你站着不动，即便是在正确的道路上也会被撞倒。当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们立即请中立专家直接向民众解释实际情况，公众的担心逐渐清除。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，他们迅速向公众演示生产流程让公众了解这些异物只可能由购买者放进去的。结果这场喧闹得已平息。然而强生公司没有那么幸运，它除了向公众证明泰诺胶囊是由于购买者在投放氰化物后将其再次返回市场而造成死亡事件，还必须彻底改变生产工艺：制成片剂或一次性开启的包装瓶（开启后无法复原），这就是危机管理的高昂代价。然而泰诺至今仍是强生公司销售最好的产品之一。当公司CEO吉姆·伯克谈及此事时强调，“如果你经营的是一个面向公众的公司，你就不能无视他们的感受和愿望。而这一点往往被CEO们忽略。”他还说：“公司的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你取决于在危机前的数年间你的公司及你本人在公众心中建立起的信任度。”
多年的营销实战阅历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，对健康的关注对企业的要求也会越来越高，一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。
探讨危机事件的管理，有必要追根溯源，找到事物发展的根源和起因，这样我们管理者才能对症下药，有的放矢，才能收到标本兼治的效果。
企业管理的无序，组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。
就象军队的管理一样，日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，就断定中国海军必败，是怎么看都有道理的。企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业和晾衣裤的军队一样是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。
部门间的协调和沟通不畅，有推诿扯皮现象是危机事件恶化的主要原因。
这是指企业管理相对科学有序，部门职能健全且岗位描述贴切，只是相对沟通协调机制很差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。
研发和品控的职能发挥不健全，主动性差。
近期很多危机都是关于产品质量的，特别是关乎于民众健康福祉的，百姓和媒体热点程度更高，态度和方法乃至于反应时间上的不恰当，都可能直接导致危机的迅速恶化。这是研发和品控的职能发挥不健全导致的，研发在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍和蒙混过关的想法不根除，迟早会有产品的危机事件爆发的。
企业对科技和产品升级重视和投入程度不够。
企业的技术相关部门的工作质量和精细度，直接和企业的技术战略有关。对雀巢这样的世界顶级食品公司，检测碘应该不是很难的事情，追根溯源就是对质量的漠视和不重视。肯德基在苏丹红事件后及时设置了产品生产安全官，就是一个积极主动的对质量的投入和重视，值得我们借鉴。
对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐。
很多的中型企业或是大型政府扶植企业，对职能部门的检测不以为然，认为品质没有问题，或是不行就让公关部“沟通”一下就解决了，一旦出现平时忽略的质量问题，或是被媒体曝光，就象熟睡的士兵被炮弹震醒后找不到衣服一样，慌作一团是很正常的。
企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。
很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如1亿的货物退换问题等等，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要有长远的眼光看问题，高瞻远瞩，更不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力，这些道德诚信有问题的企业极易象冠生园一样，迅速土崩瓦解，说起来是企业自己将企业从“摇篮送到坟墓的”。
加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗，关于企业管理的书籍更是汗牛充栋了，但我们今天就事论事，因为我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。
按照危机事件的处理程序和时间阶段，我将管理危机归结为五大模块，以此线索来阐述如何将危机管理变为管理危机，真正纳入企业的日常管理之中。
一、管理危机的机制保证：组织明确和预警体系
一般企业的危机管理都有专门的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部或企划部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变，组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职，往往导致出现危机事件后反应迟钝，缺少准备工作，应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施，最终导致事件恶化乃至不可收拾。这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生，只有建立了明确的处理危机事件的职能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础，才能上一个新的管理境界。
摘要：本文通过问卷调查指出了目前高校学生危机管理的现状，针对目前高校学生危机管理存在的问题，分析了构建高校学生危机管理机制的重要性，并提出了大学生危机管理机制构建的基本思路，对于完善高校学生危机管理机制具有现实意义。关键词：大学生危机管理机制近年来，我国高等教育事业实现了跨越式的发展，高校招生数量连年增长，在校生规模不断扩大，这同时也给各高校的学生管理工作提出了严峻挑战。几年来，一些大学生犯罪案件，如，马家爵事件、清华大学生刘海洋残害黑熊事件等，引起了社会的广泛关注，也引发了广大学生管理工作者对大学生危机管理机制的反思和讨论。建立健全大学生危机管理机制势在必行。一、高校学生危机问题的分类结合大学生的实际，可以将大学生“危机问题”分为以下几个方面：首先，大学生学习危机。经历过“千军万马过独木桥”的高考以后，可以说，进入大学校园的莘莘学子心中都怀有一股胜利的喜悦。正因如此，很多人都放松了对学习的要求，结果，身负种种学习荣誉的同学们在考试前却不得不为了学习而疲于奔命。进而造成了高校中一种令人难以置信的状况。其次，大学生生活危机。由于当前我国高校的财政投入有限，大学生求学的资金来源完全靠家庭提供，这样一来，家庭经济条件差的同学就很难维持一种相当水平的生活。随之而来就是，很多同学为了维持基本的学习生活，不得不进行着大量学习以外的利益性质极浓的工作，甚至有些同学还进行着一些触犯法律法规的活动。在线第三，大学生心理危机。心理危机的出现是由多种情况综合影响所导致的，比如个人、家庭、同学、社会等等。如果说是按照对大学生的影响程度来说的话，大学生的心理问题的确不容忽视，然而，就心理问题的本质而言，我们却只能说它是心理问题而无须将其上升到危机的高度。然而，面对越来越多的大学生因心理失衡而产生的人际问题、社会问题，使我们不得不高度注意这一问题。[1]第四，大学生人际危机。由于当代大学生中大多数是上世纪八十年代计划生育以后的独生子女，相对来说，他们都有着不同程度的依赖心理、征服欲望，自然而然地，在进入大学以后的陌生的人际关系群里无所适从。他们在与宿舍舍友、同班同学以及其他相关联的人的交际沟通中显得很不成熟，疏于考虑。在很大程度上制约了他们的近一步发展。[2]第五，大学生感情危机。当前我国的大学生入学年龄大都在18周岁左右，随着年龄的逐渐增长，很多人对感情的认识也逐渐由朦胧、暧昧转向理性、成熟，大学生恋爱问题已经成为我们不可回避的一个现实问题。但是，毕竟大学生的心理年龄还不是和他们的生理年龄完全适应，所以，面对感情，大学生们理性不足而冲动有余，久而久之，造成了一系列感情危机。第六，大学生前景危机。我们所处的这个社会是一个竞争空前激烈的社会，毫末的疏忽就会有被淘汰的可能，在这种情况下，就算个人有再强的能力，也不能保证自己在竞争中有着不可撼动的优越性。由于大学生受过更高层次的教育，他们期望值的攀高使他们不能够理性地看待形势。二、危机管理的含义著名的社会学家罗森塔尔在1989年曾提出，“所谓危机，是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其做出关键决策的事件”。我国台湾政治大学教授孙本初认为，“危机是指因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件”。三、高校学生危机问题的预防古人云：“凡事预则立，不预则废。”大学生的危机管理应首先从预防开始。危机预防制度建设主要包括以下两个方面：1、培养危机意识不管是政府机构、学校领导，还是广大教职员工、学生都要树立危机意识、安全意识。危机意识需要长期不断的灌输和培养，才能在日常的工作、学习和生活中遵纪守法、自觉自为，形成良好的行为方式和习惯，最大可能避免危机事件的发生。2、建立健全危机预警系统预警系统作为危机管理中预防危机的子系统,是对预警对象、范围中的预警指标这一关键因素进行分析,从而获取预警信息,以便评估信息、评价危机严重程度、决定是否发出危机警报,进行危机预告的重要环节。（1）预警对象、范围高校学生的预警对象,可分为群体对象和个体对象。群体对象包括贫困生、复读生、优秀生、独生子女；个体对象是指具有某些人格特征、家庭教养环境和行为表现偏常的不特定的个人。贫困大学生的生活境况艰难,他们对家庭经济状况的无助感以及家人的高期望都会对其心理产生较大的压力,使他们的内心产生冲突、矛盾乃至自责。他们所特有的价值观念、认知结构和情感体验使他们产生较深的焦虑。而在学校的学习、生活适应中,这种焦虑不仅不能得到缓解,还有可能增加或强化,对其身心发展不利。（2）预警指标体系传统的预警方法多采用事件跟踪的方法,现代则更加重视预警指标的方法。预警指标是依据对预警对象(事件、个人)的情况建立一套有监测功能的预警指标体系,并通过预警指标,利用某种理论与经验,分析确定预警对象与危机情势发展之间的因果关系,以此进行危机早期预测。（3）预警信息评估①危机环境分析。环境分析是指对可能或已经引起危机发生的经济、文化、社会等环境因素的了解、评价和预测。通过对学生所在的外部环境的分析研究,掌握客观环境的发展趋势和动态,了解与危机事件发生有关的微观动向,从而敏锐地察觉环境的各种变化,保证当环境出现不利的因素时,能及时有效地采取措施,趋利避害。②预警信息分析。在对信息的分析方面,真实性是至关重要的,任何虚假、失真的信息都会导致因预测不准,又过分偏重而出现失稳的状态。排除虚假信息,确保信息的真实性、可靠性,是预警信息分析的重要方面。危机表现为个体或群之间的互动行为,人的态度和行为自始至终影响着危机的发生和进程。因此,确认与危机相关的个体或群体为预警对象,分析他们的认知态度,行为方式特点,根据预警指标,评价其危机的严重程度,才能确定是否进行危机预告。
3、建立健全危机管理体制首先，组建危机管理机构。设立常设机构，配备精干的管理人员，负责危机意识的培养和宣传、人员的培训、危机监测和预警、危机管理计划的制定、日常管理工作的指导、检查和监督以及危机公关。其次，实行专业队伍与学生相结合以应对危机。一方面提高专业人员的心理素质，做到临危不乱；另一方面通过演练把知识、技能和实践相结合，确保操作准确熟练，万无一失。第三，制定危机处理计划。按照计划做好准备工作，当情况不断变化时，要进行追踪决策，并对计划进行相应的调整。[3]四、高校学生危机的应对原则危机的应对是危机管理的重要环节，面对危机只有沉着应对，巧妙斡旋，才有可能最终化解危机，渡过难关并过重塑形象。处理大学生危机事件要遵循以下几个原则：1、维护稳定的原则。高等学校是培养人才的重要场所，是社会主义精神文明建设的窗口，也是各种敌对势力争夺、攻击的重点，维护稳定的任务相当严峻，因此，维护稳定是高校危机管理的首要原则。稳定压倒一切，无论出现何种事件，都必须从维护稳定的原则出发，要千方百计地防止事态的扩大。2、迅速快捷原则。突发事件具有不可预测性和影响大、扩散性强等特征，一旦发生，就不容延误，亟待解决。要减少突发事件带来的损失，降低其影响，就必须在最短时间内采取最有效的措施，迅速控制局面。3、明辨是非原则。高校突发事件类型很多，引发的因素也很复杂，既有正面的、积极的，也有负面的、消极的甚至是错误的，因此，在处理过程中，要正确分析，同时必须坚持明辨是非原则。4、教育与管理相结合原则。高校突发事件大多涉及到青年学生，更多地表现为人民内部矛盾，因而处理此类事件应本着教育第一位，教育与管理相结合的原则。因此，在高校重要的是如何有效加强对学生的政治思想教育工作，加强学生的法制观念，加强对学生的管理，及时消除因患。5、人道主义原则。危机在不少情况下会带来生命或财产的损失,舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤为重视,甚至加以渲染,因此,危机处理中首先要把救护伤员放在优先地位。[4]五、启示与思考高校学生危机管理问题不仅需要各高校引起重视，政府、社会各界以及大学生自己也学要有相应的措施。1、政府应加强对危机的调控www线作为政府，要注重加大对高校的关注力度，通过政府的努力减少大学生危机现象发生的可能性。例如，通过加大资金投入减少大学生因家庭经济困难而造成的生活危机等问题；通过努力发展社会主义生产力，加快经济发展增加就业岗位以减轻大学生的就业前景危机等等。2、社会应理性对待大学生危机问题作为社会，要对高校大学生多一份宽容之心。作为一个普通的社会群体，大学生并不如大众通常所想象的那样有着高强的能力、完美的才华，他们也有缺点，他们也会犯错误，如果他们老是肩负着自己所不能承受的压力，他们又怎么会不产生压力，不出现各种危机呢？3、高校应加强科学管理作为高校的管理者，无论面对什么情况，校方都应该站在广大大学生的立场去思考问题，寻求解决方案。毕竟，大学生才是一个大学赖以存在的基础。站在学生的立场思考问题，就应当具备一种高度的预防心理，做好各种危机事故发生的预案；还应当在平时的学习中加强对大学生的思想教育工作，及时纠正在同学们之间出现的任何偏颇思想意识；另外，在大学生危机问题的解决上，要本着以人为本的思想，人性化的解决问题。4、舆论媒体应正确引导大学生的思想作为大众媒体，要加强舆论引导、社会意识形态养成。由于大学生们对新事物接受的速度较快，但同时他们并不能够很好地判断获取信息的价值量，所以很容易走向极端。这就需要我们包括电视、报纸、杂志、网络在内的大众媒体做好信息传递中的筛选、纠正工作。让大学生们有一个既宽松又正确的信息接受来源。5、重视学生中非正式组织的作用目前，在多数高校同学间都存在老乡会、QQ群联盟等虽未经学校有关管部门承认，但在同学们中就某些方面发挥着重大作用的非正式组织。在危机管理中，我们应高度重视这些组织的作用，并充分加以利用，尤其是这些非正式组织的核心人物，能够引导其在学生管理的过程中发挥积极的辅助作用。6、发挥学生组织（学生会、学生社团）的作用以学生社团为例，我们曾面向济南、泰安的山东大学、山东师范大学、山东农业大学、泰山医学院等六所高校做过相关调查，在问到“你认为学生社团能够在参与学校民主管理上发挥相应作用”时，我们得到如下结果：A．应该参与到学校民主管理中去并能够发挥积极作用：30.73%B．可以作为一种声音参与到学校民主管理中去：46.88%C．没有必要参与学校的民主管理：6.25%D．不清楚：11.46%由此我们可以看出，同学们对学生社团参与学校民主管理的积极性与热情还是很高的，有近八成的同学于此持肯定态度。如果我们能够充分引导，并建立健全参与机制，这必将使我们的危机管理工作开展的更加顺利。7、大学生应加强自我完善作为大学生本身，要正确认识自己、客观评价自己，给自己定好位。只有这样，才能够在不论什么时候都可以以现实的态度面对一切。另外，要多接触外界包括身边的同学、老师，社会上的种种事务。只有清楚地认识了外界才能够更好地认识了自己，从而进一步认识外界、完善自我。大学生群体作为我国现代化事业建设的主力军，肩负着我国的未来，保障大学生的发展空间，就是保障我们整个国家的发展空间，所以说，我们务必要下大力气解决好大学生危机管理问题。参考文献：[1]郭兰等.大学生心理危机及预警系统研究[J].中国地质大学学报(社会科学版)，2001.[2]解小娟.大学生人际交往危机管理[N].光明日报,2001-5-17.[3]苏宝利、吕贵.高校健全危机管理机制探讨[J].煤炭高等教育，2002.[4]叶国文.预警和救治:从“9·11”事件看政府危机管理[J].国际论坛，2002.[5]纪宝成.从“非典”防控看高校的危机管理[J].中国高教研究，2003.曹[6]汤敏轩.危机管理体制中的信息沟通机制——基于组织整合的流程分析[J].江海学刊，2004.[7]刘建军，朱喜坤.思想政治教育在应对突发事件中的作用[J].学校党建与思想教育，2003.
三鹿事件或者更确切地说，中国乳品危机进入了善后阶段，饮用过三鹿奶粉的婴儿得到检查和治疗，对有关当事人的责任追究也已逐一落实。监管部门在有条不紊地工作，特别是质检总局先是对全国乳品企业的婴儿配方奶粉进行全面检测，并及时公布了检测结果，对占被检测企业总数20%的22家企业的含三聚氰胺产品公开曝光，然后进一步对液态奶进行大面积检测，对全国知名的几家大企业的含三聚氰胺的批次产品，同样给以曝光，国务院随之废除了国家对食品企业的免检制度。
中央政府雷厉风行，让国民和世界看到中国政府的治理决心，就恢复消费者和国际社会对中国产品的信心而论，这些举措无疑可以起到补救作用。事实证明，中国政府经过多次突发事件的考验，在公共危机的处置上，正表现的越来越成熟，处乱不惊，轻重缓急拿捏得当，反映了国家治理能力的提升。
但在人们对奶粉事件松了一口气，对中国政府特别是中央政府处置危机能力给予高度评价的时候，不能不对整个事件，尤其对这样一种处理危机模式本身，加以反思。因为危机处理再得当，不过就是尽力减少损失，如果没有从危机中获得教训，不能由危机处理而获得对未来危机的防范，再成功的危机处置都是意义有限，甚至还会导致危机意识的进一步弱化。现在，当奶粉危机即将尘埃落定之时，我们离建成防范危机的制度近了呢，还是依旧遥远甚至更远？
一
人们不敢过于乐观。透过奶粉危机，我们看到的首先不是奶农的利欲熏心，不是企业的章法错乱，甚至不是地方政府的遮掩拖延，孤立地看，所有这些毛病都有办法解决。人们担心的是事故频发所表明的监管制度本身的缺失，不是个别官员或部门的失职，而是“体制性无力”，即由于制度设置本身的局限，监管人员即使尽职尽力，也难以实现体制设定的目标。
在近年中发生的安全事件及其善后过程中，国人看到都是安检总局和质检总局官员甚至国务院领导像消防队一样四处灭火，但频频灭火却防范不了事故的频频发生。国家机构面对安全监管体系不断暴露的漏洞，手忙脚乱，不正说明现在这个体系本身毛病之多、之大、之严重吗？患肾结石的婴儿死了不可复生，乳品行业遭遇信任危机即使不至于从此一蹶不振，也将不得不经历一个艰难的起死回生过程。不能把问题限制在个别企业或个别品牌的范围，而酿成全国性的行业危机，即使灭火成功，能说监管有效吗？全国那么多省市区县，动不动国家总局最高官员亲临一线，能说监管制度健全吗？一而再，再而三，反复出事，能说对制度的反思已经到位，制度建设已有实效了吗？
从计划经济向市场经济转型以来，越来越多的经济活动由自主的个人自发地进行着。市场追求效率，不会接受远离一线的遥控操纵，扁平化已经成为生活现实。然而，国家总局及其领导人四处灭火总让我们有一种感觉，安全监管的机构和重心还高高在上，离市场和生活都远得很。尽管总局领导雷厉风行身先士卒，但这么大的国家，这么复杂的市场，凭着中央一级的机构管得过来吗？省市各级监管机构哪去了？其他维护市场秩序的力量哪去了？
二
在我国，无论监管生产安全还是食品安全，名义上都是“拉条”的，由“安检”或“质检”部门执行，但实际上仍然是分块的，这些职能部门在履行职责时既受到同级政府的领导，也受到同级政府的掣肘。问题是，一方面经过多年发展，全国性市场已经形成，一个企业的产品可以影响到全国消费者的利益；另一方面地方利益也日益固化，当地企业只要对地方税收有贡献，哪怕威胁到全国消费者，也自有领导给罩着。在这种情况下，专业管理部门的职责还是分块切割，难免导致监管漏洞越来越多。
如这次三鹿奶粉事件，3月就有消费者投诉，6月网络上已有讨论，8月三鹿集团向石家庄政府报告奶粉发生质量问题之后，竟然还被拖延了1个月，最后不是国家机构出面，不知道这件事还会拖多久。为什么石家庄乃至河北省质检局事先没有防范，事后又未能及时处置，而非得国家质检总局甚至更高领导出面？既然非等国家出面不可，那又要省市级的质检机构何用？如果真的连省级机构都无法履行职责，那监管重心不是太高了吗？
这里不是要求所有行政执法机构都成为像海关一样的直属中央管辖，而是提出，要真让监管制度发挥作用，必须保证各级机构能够完全按照法律赋予的职权，独立履行职责。这种职权和责任是法律赋予的，职能部门不能在“讲政治”的名义下放弃职守，而屈从于地方利益。但在现行体制下，职能部门官员服从地方首长出于虚构政绩需要的错误领导，放弃履行法定职权的情形，实属司空见惯。按照问责制权责相等的原则，现在出了事故就把质检部门的官员免职的做法，时常也有失公正，因为不少职能部门（不只是质监局、安监局）处境尴尬：主管官员不听招呼，就有罢官之虞，听了招呼，不履行职责，又会被问责，左右为难之下，免职的惩罚还有什么意义？事后问责即使件件落实，又有多少效果？
三
监管重心太高，自上而下的监督无法到位，法治得不到严格落实，地方政府缺乏约束，职能部门难以依法履行职责，在这种情况下，如果存在自下而上的监督机制，那么，安全管理即使有漏洞还可能得到及时弥补，食品危机即使隐患重重，还可能被及时发现。但现在恰恰是自下而上的监督机制完全空白。乳品行业使用三聚氰胺几成潜规则，普通奶农都知道这一“秘诀”，而监管部门竟然蒙在鼓里，如果不归之于官僚作风，那就很可能源于自下而上的信息渠道被完全堵塞，或根本没有开通。舆论监督可以被封杀，消费者投诉可以被私了，企业报告可以被扣压，如此信息匮乏，职能部门要想监管也难，而没有了基层的信息，重心高高在上的国家总局除了在地方上事情闹大之后赶紧救火之外，也真的很难有更好的办法。
面对层出不穷的安全事故，发挥官员个人的能动性，挖掘现有体制的潜力，都是必要的，但也是远远不够的。无论市场管理体制还是社会管理体制，长期落后于社会生活本身的变化，必然会出现种种缺陷，面对层出不穷的危机，国家总局官员再辛苦奔忙，也只能徒唤奈何。体制的问题必须在体制层面上解决，制度本身健全了，官员的个人作用才能显示出来，摘人帽子的问责制才会真正落到实处，落到有效防范危机的实处。
从将监管重心下移的角度考虑，当务之急是首先加强法治，严格依法行政，有效约束“以权力凌驾于法律”的做法，坚决制止地方首长对职能部门履行法定职责的不当干预，让各级监管部门能够真正承担起与责任相符的职权。从积极方面来说，这有利于提高监管和执法的有效性；从消极方面来说，也使问责制有一个公正的基础。在地方行政首长干预监管部门执法的现象较为普遍的情况下，问责制应该首先落实于地方行政首长。
同时，要更大程度地开放舆论监督，让消费者或企业职工通过媒体包括网络，及时反映生产和消费领域的安全隐患，以引起监管部门、党政领导和全社会的警觉和反应，至少不使安全危机大面积发生甚至蔓延开去。进入21世纪以来，有多次公共危机都是通过媒体曝光才得到处置的，现在，舆论在防范安全危机方面的重要性已经得到确认，如何从制度上切实保障媒体的监督权。
根据业界的一些提法，并结合笔者多年实践，将危机管理理念归结为以下6C：
一、全面化（comprehensive）
危机管理的目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。
很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。
全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
曹操率80万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上面行走如履平地.如此周密的计划加上具有绝对优势的军事实力，应该胜券在握了吧?没有想到的是，对方使用火攻又赶上当日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地. 一招失误，全盘皆输。军事上如此，企业危机管理上同样如此。
二.价值观的一致性（consistent values）
危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。
危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。
从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的.在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的:我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植在企业的价值体系中.
1982年，在泰诺中毒事件发生之后，伯克很明确，只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机.当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边.
强生公司的信条第一款是:“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”
而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。
三、关联化（correlative）
有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？
四、集权化（centralized）
集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。
危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。 危机发生的时候，人们需要有人站出来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。
但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理。
在2003年在SARS危机中，各自为政的管理体制，无法及时进行协调统一的行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时刻。针对这一问题，在中央高层的支持下，中央和北京都建立了党政军高度集权的行政协调机制，协调在京国家机关、军队和北京各个系统的行政和卫生单位，集中配置防治SARS的人力资源、财政资源和医疗物资，才使得SARS防治走出各自为政的困境，成功控制了局面。
五、互通化（communicating）
从某种意义上讲，危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上面的意图，进而作出与危机战略背道而驰的行为。
有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。 可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这是可口可乐严密高效的组织协作的体现。
六、创新化（creative）
危机管理既要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。切不可墨守成规，固步自封。
1999年4月28日，微软以使用盗版为由将亚都告上法庭。在附有美国国务卿奥尔布赖特和华盛顿州州务卿芝罗亲笔签名证词的起诉状中，微软请求法院判令被告：
1.立即停止侵权行为，赔礼道歉，清除影响；
2.赔偿因其侵权行为给原告造成的市场损失计人民币150万元；
3.承担原告支付的所有调查、取证费用；
乐百氏的控制权旁落、娃哈哈-达能的合资纠纷等已经警示我们:合资之初,缺乏科学的治理安排可能会带来灭顶之灾。此后,2008年11月,奥凯航空公司第一大股东均瑶集团自废武功,主动申请停航,更是一个活生生的教训。尽管2009年2月16日,奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营,但其中凸显出来的由于缺乏治理安排所导致的巨大治理风险是否得到解决,依旧是个悬念。
冲突爆发
2006年,国资委主任李荣融在解读《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》时表示:“根据国资委的最新部署,国有经济要对关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域保持绝对控制力,包括军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运等七大行业。”政策风向似乎有了对奥凯不利的变化。
2008年,国际金融危机开始波及实体经济,全球经济衰退明显。内忧外患之下,航空业从巅峰跌至低谷,全球约有60家航空公司破产。中国航空业也出现了全行业巨亏,国有航空公司纷纷寻求政府注资,民营航空公司已到存亡关头。据了解,从奥凯开航到2007年3年累计亏损近2亿元,2008年以来,奥凯又出现了几千万元的新增亏损。
2008年11月,作为奥凯航空的法人代表,王均金以奥凯管理混乱、无法行使第一安全责任人职权、无法保证运营安全为由,向民航华北局提出暂停奥凯航空客运业务的书面申请。随后,奥凯航空正式接到民航局“停航令”,令其于12月15日停航。与此同时,刘捷音第三次被“免职”。12月7日,奥凯航空对外公告,因燃油供应、航材供应等问题,对继续安全运行缺乏信心,决定于12月6日暂时停飞客运航班。
争论焦点
奥凯航空停航后,公司内部矛盾急剧升级,一直未在公开场合表态的4位奥凯航空小股东(简称4位股东)于2008年12月11日首次现身,联合声明对均瑶集团表示不满。随后,均瑶集团授权律师发表回应,双方冲突进入白热化阶段。争论的焦点主要集中在以下四个方面:
焦点一
奥凯交能是否履行出资义务
4位股东:奥凯航空注册资本金3亿元,奥凯交能持有奥凯航空63%的股权,应缴纳人民币1.89亿元,但实际出资人民币9168万元,仅占奥凯航空总资本的30.56%。奥凯航空其他4家股东出资总额为人民币1.09亿元,占奥凯航空总资本的36.33%。为此,奥凯航空其他几位股东已于2008年4月向北京市第二中级人民法院提讼,要求其补足出资或按实际出资行使股权。
均瑶集团:奥凯交能在2005年3月至5月期间,已经分三期将2.04亿元人民币的出资额投资到位,占奥凯航空股权比例的68%,奥凯交能的出资义务已经全部履行完毕。随后,奥凯交能将所持奥凯航空5%股权转让给股东张影,因此,截至目前,仍持有奥凯航空63%的股权。均瑶集团自始至终不是奥凯航空的直接股东,因此不存在出资不到位的问题,均瑶集团对奥凯航空也不存在任何性质的欠款。
焦点二
停航是否合法
4位股东:王均金提出的暂停奥凯航空客运业务的申请行为,既未召开股东大会,也未告知奥凯航空其他4家股东,并未获得奥凯航空董事会授权和审批。因此,王均金申请停航的行为涉嫌故意欺骗民航局,不具备合法性、有效性和真实性。
均瑶集团:暂时停飞申请,是王均金董事长在奥凯航空出现经营异常,难以正常履行航空第一安全责任人职责,依据相关法律法规依法做出的。申请暂停奥凯航空的客运业务,合法有据。
焦点三
王均金法人代表资质是否合法
4位股东:北京市工商局顺义分局发出《北京市工商局行政处罚听证告知书》,对4位股东提出的“王均金涉嫌采用虚假材料和欺骗手段获取奥凯航空法定代表人资质”一事, 拟作出“撤销奥凯航空有限公司2008年1月2日的公司变更登记的行政处罚”的处理意见。
均瑶集团:奥凯航空登记事项变更的撤销权属于市工商局。而部分股东《声明》所附北京市工商局顺义分局出具的《听证告知书》所述内容与事实不符。奥凯航空就股东会的召开已经通知全体股东,股东会召开程序及所形成决议均符合法律和奥凯航空章程的规定。
焦点四
总裁免职是否合法
4位股东:北京顺义区人民法院对4位股东“王均金未经奥凯航空董事会的合法审批,擅自免除刘捷音等奥凯航空主要负责人职务”一案,作出一审裁定:“免除奥凯航空总裁刘捷音等人职务”决议无效。
均瑶集团:调整刘捷音的总裁职务是为了加强对奥凯航空的管理,完善其法人治理结构,扭转奥凯航空客运业务长期亏损的局面。且上述判决并未生效,奥凯交能完全有权依据奥凯航空章程的规定,更换其向奥凯航空所委派董事人选,奥凯交能已经向北京市第二中级人民法院提起上诉。
收场
2009年2月16日,天津-杭州、天津-合肥-昆明两条航线正式复航,标志着奥凯航空公司因“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复正常运营。奥凯航空此次停飞直接损失高达近亿元,其中客运方面8000万元左右,货运方面2000万元左右。此外,公司还面临着联邦快递合作丧失之痛和品牌信誉价值受损等无形损失。另据报道,刘捷音“还在休息”。
经历停航事件,王均金称:“以后再去投资项目,这是前车之鉴。一是投资公司首先看人,公司的管理层怎么样是最重要的;另外处理问题要更快更细,要做就一步做到位,不能太柔。”对于旗下的三家航空公司,王均金表示,考虑三家公司的地域、文化差异,不会考虑整合成统一的公司,奥凯航空和鹰联航空都是投资业务,吉祥航空才是真正的重头戏,均瑶集团暂时没有考虑将大笔资金投入奥凯航空,但欢迎其他投资人进来。
反思:合作之初就应明确治理安排
国内最早起飞的民营航空公司―奥凯航空,最早停飞了,究竟是何种力量在背后决定着事态的发展?金融危机?民营航空业的特殊性?还是创业股东和管理团队与均瑶集团的冲突矛盾?
我们认为,民营航空行业的特殊性和金融危机只是加速治理风险爆发的催化剂,奥凯航空创业小股东和管理团队与后续入场的均瑶集团的控制权之争也只是表象,归根结底,还是奥凯航空与均瑶集团在合作之初没有理顺管理和治理两个层次的关系,为此给奥凯航空埋下了“地雷”。“停飞事件”只是潜伏在稳定经营背后的治理风险被引爆的结果。
首先,奥凯航空的创业股东和管理团队的治理意识相对薄弱。奥凯航空成立之初,股东便发生了三次变更;奥凯交能的注册资本由1000万元变更为1个亿;奥凯交能和奥凯航空的注资资金是否注实,刘捷音称自己搞不清楚。因此,奥凯航空在成立时可能就存在注资是否到位的隐患,当然,这与民航局对民营航空的资金审查并不是非常严格有一定的关联。后来均瑶集团进场,如果奥凯航空创业股东和管理团队想要获得对治理权和管理权的双层控制,均瑶集团只是作为投资者的身份出现,合作之初,就必须首先制定尽可能明确完备的“规则”来确保其治理权的实现,而不是以为控制了管理权就高枕无忧了。
其次,据报道称,均瑶集团作为奥凯航空间接控股股东,却一直无法参与奥凯航空战略制定、经营管理、人事安排等方面运作。这就需要我们对均瑶集团的“股东身份”进行界定,均瑶集团进驻奥凯航空时,究竟是以投资身份,还是以控股股东的身份进入?
如果仅仅是以投资为目的,要求获得对经营管理控制权似乎并不是非常恰当,即使出现冲突,似乎也应该通过双方的协商来解决,停飞是否成为必要?首先,奥凯航空现在处于生存期,或叫市场培育期,能不能盈利,亏损多少为底线,似乎很难做出客观判断,我们可以看到天津货运每年20%的增长速度和奥凯客运方面20%左右的市场占有率。其次,虽然均瑶集团称停飞选择在航空业最淡的时候,且对复航的很多环节都具有控制力,但是,奥凯停飞带来了巨额的治理成本―直接损失已经高达1个亿,此外还面临着员工的精神波动、痛失联邦快递、声誉等方面的间接损失。
