关键词：成本管理；工程建设；经济效益
中图分类号：TU723文献标识码： A
引言：
成本管理是企业管理的重要组成部分，其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点，若项目预算管控出现漏洞，则很容出现亏损或形成坏账。因此，加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。
1、工程项目成本介绍
项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面：合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位，它贯穿于整个项目管理的过程中，对项目全过程实行全面把控，降低施工成本，提高企业利润。在工程投标阶段，需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察，根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料，结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测，从而为下一步的成本控制提供相应的依据，并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见，并参考竞争对手的实际情况，做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时，将会进入投标阶段，在投标阶段，需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算，预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。当预算完成后，将会对以后进行项目成本控制提供良好的依据。投标阶段完成后将会进入项目施工准备阶段，在这一阶段，需要根据企业制定的成本管理的相关文件，切实落实好分项工作，根据分项工程实物工程量来制定相应的节约计划，在这一计划的指导下做好施工方案的优化工作，同时将优化方案按部门落实下去，将责任落实到个人，达到工程项目成本控制的目的。在工程施工阶段，需要从认真做好施工方案、做好施工现场的管理以及狠抓工期等方面做好项目的成本的管理。
2、工程项目成本管理中存在的问题
2.1成本管理意识不强
要想做好建筑工程项目成本管理，首先要有强烈成本管理意识，若是缺乏足够的成本管理意识，那么就会导致项目开支成本一路暴增，直至难以收场。当前在我国建筑工程项目成本管理中，管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱，日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制，导致项目成本管理混乱，影响工程项目收益。
2.2企业工程项目成本管理机制落后
不少企业都片面的认为，项目的成本控制只存在于会计部门。然而，一个企业中，成本存在于企业内部各部门、各环节的各项要素和各项活动之中。因此，企业工程项目进行成本管理时，应树立全员意识，认识到成本管理除了上层管理者和财务会计部门之外还存在于其他一切部门之中。现在的很多企业缺乏一套系统的、先进的成本控制管理体系，造成项目施工中很难收集、传递和处理大量的信息。由于不能及时掌握工程项目经营成本，从而很难做到及时、有效的成本控制。
2.3未形成科学的成本控制体系，缺乏全过程的控制
(1)缺乏可操作的项目成本控制依据。项目成本的控制要依据一定的标准进行控制。很多施工企业制定的项目目标成本过于简单，只是做了一些简单的制度，而且存在很多漏洞，没有可行性。这些目标成本没有和实际的施工程序结合起来，不具有可操作性，更起不到控制作用，这样就不能分析出导致成本差异的原因。(2)未形成责权利相结合的成本管理体系。在我国建筑施工企业的项目成本管理体系中主要包括三个管理层面:第一层是项目经理，第二层是其他的业务部门的主管人员和各部门的管理人员，第三层是普通的项目管理人员。与现行的建筑施工项目成本管理体系相对比，这三个层面并没有将权责利结合起来，企业简单的人为成本管理只是主管人员自己的事情，从而导致不能建立完善的项目成本管理体系。(3)未形成全过程的控制。大部分建筑施工项目仅仅是在项目结束时候才进行成本的核算，或者是在事后才进行物资招投标的管理，企业忽视了对于事前的预算，计划和在事中的控制管理，或者是管理和控制的要求达不到标准。当企业在建筑施工过程中发生成本超值情况，只能到后期进行核算的时候才能体现出来，这样就不能有效地实现成本的管理和控制，更不能达到降低成本的目的。因此，项目成本控制要贯穿整个项目的全过程。
3、工程项目成本管理措施
3.1建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制
在建筑工程的成本管理与控制工作中，其核心的内容就是成本控制目标，因此，成本管理工作的首要内容就是制定合理可行的成本控制目标，在建筑工程项目的实施过程中，对每一个项目的个体差异都应进行深入的分析和研究，在充分的考虑到自身特点和实际条件的基础上，充分的保证成本控制目标的实践性和操作性。建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制，应坚持遵循少数服从多数和民主集中的原则，保证成本管理和控制工作的规范化和标准化。
3.2决策和设计阶段工程成本确定与控制
建设项目的决策阶段是决定建设项目设计方案的关键环节，正确合理的决策是控制工程成本的前提。工程决策阶段合理的决策是工程投资的主要环节，这个阶段对工程总成本的影响达到60%，设计阶段对工程总成本影响达到70%以上。建设项目决策阶段影响工程成本的主要因素有项目建设规模、建设地区及建设点、技术方案、设备方案、工程方案和环境保护措施等。为了更好地控制工程成本，对决策阶段的影响因素应该仔细地分析和研究，找到合理的技术方案、工程方案、设备方案以及合理的建设地点和环境保护措施。
3.3严把材料质量关，采购合理适度
工程建设中，材料在经济成本控制中占有很大的比例，为了做到节约成本，施工单位必须加强对材料的采购和使用管理，这样才能提高使用效率，减少不必要的浪费，降低经济损失。在进行材料购买之前，要做一份详细的采购申请计划，为了保证其准确合理，必须提前做好计算。对购买厂家的选择上要参考其材料质量、口碑，择优选购。同时为了方便财务人员核算账目，采购员需将采购材料厂家、数量、价格等基本情况做成表格，提供给相关人员检查，此举更有利于监督检查。在材料的使用方面，要尽可能做到循环利用，注意材料的损耗管理，提高其利用价值。
3.4切实加强施工机械设备成本的控制
近年来，随着建筑工程建设规模的不断扩大，机械设备成本如果控制不好，可能达到总造价的50%。由于机械使用费所包含的内容较多，因此在企业施工过程中，控制机械的费用是降低工程成本的有效手段之一。控制好机械设备费用，必须加强对现有机械设备的利用，并建立健全设备调度制度，确保其使用效率得到有效的提高。同时还应在日常工作中切实加强对设备的保养和维护工作，以确保其始终处于性能最佳的状态。此外，对于施工过程中购置新型机械设备，必须对其各项技术参数进行全面掌握，并分析其是否符合建筑工程施工的需要，从而理性高效的选购机械设备，达到成本控制的作用。此外，在进行机械费用控制模式时可将机械成本同机器操作人员的绩效考核挂钩，充分调动作业员的积极性。
3.5增强成本观念实行全员成本管理
工程项目的成本管理是否到位，直接影响着整个工程的管理水平的高低，因此作为项目经理在经营管理过程中要做到有效地控制成本，必须首先使企业全员对成本管理和控制有足够的重视，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。企业还应加强对全员的教育和培训，提高其成本控制技能，形成强烈的成本控制意识，利用技术达到降低工程成本的目的。此外，还应在整个工程项目建设中始终以安全为前提、质量为根本、成本为动力、进度为目标的项目管理理念参与整个工程的建设管理。
3.6制定合理的工期
工期是建筑工程项目成本控制的关键，工期合理，那么说明成本都在可控范围内，若是工期提前或拖后，就都有可能造成项目成本的增加。当然，工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素，那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系，使施工能够连续、均衡的进行，在此基础上达到降低成本的目的。
3.7项目的合同管理
合同管理工作的重点,对建设单位和施工监理方面来说,是施工进度和质量,许多具体工作都是围绕这个目的开展的。对施工单位来说,是在满足建设单位要求的前提下,按合同规定拿到工程款和做好施工索赔工作,以维护自己的利益。这些工作,都是细致复杂的任务。因此,各级领导和管理人员,都要认真学习和领会合同,为做好合同管理工作创造必备的条件。按合同规定办事,是工程施工工作的原则,不熟悉或不善于应用合同文件,就做不好合同管理工作,不能维护自己的合理利益。因此,要把培养人才,包括合同管理人员,要放在工作的重要日程上。
结束语：
建设工程项目成本管理是贯穿整个工程的管理，要想使整个投资的效益最大化，就要求在建设工程项目的决策阶段、设计阶段加强工程成本的管理力度，实现工程成本的目标，现在我们应该根据工程项目的实际进行工程成本的控制，必须在工程项目的各个阶段都要进行成本的管理和控制。
参考文献：
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关键词：项目经理部；合同管理；成本管理
施工企业的本质是获得利益，企业的利益至上，项目经理部作为企业的核心，掌握着企业的经济命脉，企业以合同为主，明确“责任”、“权利”和“利益”，项目成本的管理责任制度和项目成本核算作为项目管理的主要内容，在目前的市场竞争中，施工企业追求经济效益，拓展生存空间，这是一种有效的管理模式。这个模式是主要载体责任成本管理，预算管理和合同是责任成本管理的重点，项目经理部是最基本的建设管理机构，它的本质是使用项目管理原则以及降低成本的方法，创造经济效益，使它成为企业效益的来源。
一、完善成本管理
(一)制定项目计划并定义目标成本
工程成本计划通常是由直接成本和间接成本计划的建设项目制定的，以企业的实际情况为基础来进行成本计划。基于工作指标的分部分项，可以节省原材料的消费限额和技术的措施，由于施工方案的优化，可以制定明确的成本计划。
(二)做好项目的成本控制，保证成本计划的实现
1.完善施工技术在工地选址上要先进行合理规划，然后再确定地址。合理的规划可以减少浪费，然而为了确保工程的质量，必须严格把控施工的技术，这样可以避免发生工程事故。如果没有严格的控制施工的质量，就会发生工程质量不合格，导致重新施工，这样既浪费时间又浪费金钱。因此，在施工过程中，要采取有效的技术措施和合理的建议，以提高经济效益来研究新的方法。
2.严格控制工程造价严格按集团公司发行的内部预算或成本计划控制成本，严格控制数量、单价、数量、材料和机械。
(三)对资料的整理
对企业实际的成本进行核算，整理实际成本与规划的成本，若超出规划成本，分析其原因，并且针对问题采取措施进行解决，以便创造条件实现责任成本。1.完成收尾工作认真、整洁地做好项目的收尾工作。同时做好工程竣工验收工作，以及做好交工验收工作。2.对成本核算的分析以及不足成本核算是在项目完成之后进行的一次工作，是对成本核算的一次检验，这对成本核算分析起着重要的作用。通过对核算的分析，是施工计划的基础，并且可以揭示成本的变化，因此寻找降低成本的方法，从而获得更有效的成本控制。而在进行成本核算时也会遇到问题，如：核算目标对象很混乱。随着施工企业的飞速发展，企业加工产品的生产工艺复杂、工序繁多，同时因生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，应根据企业生产类型的特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目。核算过程中成本归集，费用在项目间分摊比例的确认，都与企业成本精细化核算有关。成本核算为企业领导在决策中奠定基础以及提供参考。随着现代经济和社会的发展，市场经济的体制下，加工成本核算也随着经济的发展而发展，同样也影响着企业的发展。施工企业要为核算制定一个完善的方案，为企业决策者在企业发展决策中提供信息支持，做出正确地决策。但在企业实际操作中，由于企业并未形成完善的核算体系，所以企业核算时仍然存在着许多问题。由于在生产实践的过程中，业务的范围包含的信息较多，导致核算人员手忙脚乱。因此，要制定统一的核算步骤、费用归集标准，这样不仅可以提高核算的效率，还可以使核算的会计信息准确反映企业的人力、财力的消耗去向。
二、在施工阶段，成本预算的重要性
在工程施工阶段，可以按照时间表，质量，达到良好的经济效益。每个项目的建造，都必须严格按照一整套合同文件的规定，尤其是对建造技术的要求，以确保施工期限和质量，以及在合理范围内的工程成本控制，以使合同的顺利实施，使项目的完成更加圆满。施工单位一般按照项目部门制定的合同进行施工的，对于施工单位来说，一切遵照合同行事，不允许随便更改合同的条款，并在合同管理的施工阶段取得应得利益，施工单位应做好下列几方面的工作：1.根据时间表由合同或建设单位进行施工，确保项目完成后在合同中指定的日期内并且没有任何的事故。2.施工应当在保证安全的情况下，确保施工工程的质量，要依照合同进行施工，符合施工的标准。3.根据工程变更指令由建设单位或施工主管指挥，完成建设项目。4.在工程施工的过程中，如若侵犯个人利益，要向项目经理索取经济补偿。5.按照合同行事，每月一次的进行会议项目，按时提交付款结算书，以及收集工作是根据合同进行付款程序，并且保证项目付款及时收到。6.在施工过程中注意客观不利条件，报告建设单位和设计单位当遇到特别风险和不利的自然条件时及时做出反应。7.注意国家和当地的价格波动，并调整项目的资金，及时按照合同中规定的价格采取调整措施。8.注意合同中规定的“工作范围”，认真阅读合同，为了保护自己的合法权益以及对施工质量的负责，在施工过程中，如若施工超出了工作范围，要向项目经理部提出补偿。9.对施工工地的工作记录和录像要非常重视，在合同文件和信件中做好工作，对施工材料进行系统化的积累。在未来的总结或索赔中，将施工材料作为参考，对施工合同要妥善管理，这是一项重要的任务，对合同的双方有特殊的重要意义。如果不熟悉合同，在使用合同条款维护自己的合法权益时，建设单位将失去赔偿机会，损失许多机会。合同管理的关键工作是施工单位对施工的监督，而施工进度和质量，很多工程都是围绕着这个目的施工的。在施工过程中，必须满足施工单位的要求，按照合同规定的项目付款，要学会保护自己的利益。在此基础上这项工作不是特别简单的，要求各类人员认真阅读合同，认真研究和理解合同，按照合同的规定，根据工程施工的基本原则，不熟悉或不善于使用合同文件，就不能做好合同管理工作，以及不能更合理地维护自己的利益。因此，要培养人才，包括合同管理人员，是未来工作重点的一部分。按照合同规定的进行施工，是工程施工工作的原则，不熟悉或者不善于应用合同文件，合同管理工作也不熟悉，更不能合理的维护自己的利益。因此，要培养人才，包括合同管理人员，是工作的重要议事日程。
三、成本管理应综合“责任”、“权利”和“利益”
成本管理必须符合“谁控制、谁负责、谁受益”的监督机制。项目管理部门应当与每个项目团队签合同，明确责任。本合同主要条款为：(1)合同表明日期；(2)做什么的；(3)甲方行使的权利；(4)乙方拥有的权利；(5)相关制度；(6)额外的相关事项。根据合同对项目进行审查，以及拿出一部分现金作为一部分项目的奖励。项目责任成本合同的签订，是责任成本管理的开始，责任成本控制的过程，是合同实施的过程。项目的目的是履行合同，实行宏观管理，而不是干预单位的正常管理。建设团队首先要对微观管理和合同的控制全权负责，并将承担责任成本的责任制度作为手段，以降低成本，提高效率，为了成本分析和评估体系的目的。四、结束语简而言之，为了获得良好的经济效益，必须加强项目管理，提高管理水平。加强成本管理，可以节约资金，做好合同预算管理工作，可以获得更多收入。而只有这样，才能在这激烈的竞争中能够更好的发展，为企业创造效益。
参考文献：
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[2]何秀英.谈工程造价管理改革[J].山西施工，2004(4)：84-86.
关键词:施工项目;施工企业;合同管理;内部管理
工程项目的合同管理是对工程合同的签订、履行、变更和解除进行监督、检查的考核。随着《中华人民共和国建筑法》和《中华人民共和国招标投标法》的颁布实施,使我国的建筑市场已经走上规范化、法制化的道路,也为施工企业的发展创造了良好的外部环境。施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并取得利润,只有苦练内功、加强内部管理。
一、加强施工合同管理的意义、作用
施工合同是工程建设的主要合同,是工程项目进行质量、进度、投资控制的主要依据,也是施工企业依法保护自身合法权益的保证,对于施工项目的管理具有重要作用。
(1)明确建设单位和施工企业在施工中的权力和义务。施工合同一经签订,即具有法律效力。施工合同明确了建设单位(发包方)和施工企业(承包方)在工程合同中的权力和义务,是双方在履行合同中的行为准则。双方应认真履行各自的义务,任何一方违反合同规定的内容,都必须承担相应的法律责任。因此,在签订合同的过程中,必须遵守国家的法律、法规,坚持平等互利、协商一致的原则。
(2)有利于对工程项目施工的管理。合同当事人(发包方和承包方)对工程项目施工的管理应以合同为依据。同时,施工合同也是有关的国家机关、金融机构对工程施工进行监督和管理的重要依据。
(3)有利于建筑市场的培育和发展。在市场经济条件下,合同是维系市场运转的主要因素。因此,培育和发展建筑市场,首先要培育合同意识。推行项目法人责任制、实行招标投标制和工程监理制都是以施工合同为基础的。
二、以中标合同为基础进行合同管理
2.1工程结算是施工合同管理的重要环节,是资金管理的具体表现形式。建筑安装工程的特点是:专业类别多、技术复杂,周期长、风险大。针对这些特点,在每月的进度款结算中,合同管理人员必须吃透合同条款,了解各工程项目在合同报价中的归项,熟悉当月完成的工程项目,与技术、生产部门配合,准确计算出所完成的实物工作量,并将之反映在付款申请书(即统计报表)上。要由责任心强的人负责结算工作。经常与监理工程师及业主进行沟通,耐心、细致地解释各项目工程量的由来并提供完整的原始资料,以保证完成的工程量反映在统计报表上。在业主开据出价款结算单后,及时统计出本月资金结算情况,包括预付款、质保金及各项扣款情况。
2.2加强合同变更管理、解决好合同纠纷合同实施过程中,经常会发生各种相对原合同条件的变化,而任何承包合同都不可能包括实施过程中的所有变化,因此出现变更是不可避免的。为了防止合同实施出现混乱,施工企业应做好各项合同变更的原始记录,并及时取得监理工程师的签认,依法维护施工企业的合法利益。
(1)要加强合同观念,牢固树立合同意识,把合同履行的每个过程纳入合同管理的重点,使合同管理在整个工程施工中起到总控作用。
(2)要求各相关部门及下级单位、特别是生产部门,必须熟悉合同条款及包含的施工项目。对于出现的合同变更项目,立即向监理工程师打立项申请报告,待批准后组织实施。对于紧急变更项目,施工完后要及时取得监理工程师的签字认可。
(3)各级部门都要熟悉了解合同,形成一个由上至下的合同管理网络,另外要求合同管理人员熟悉施工现场,适时地与施工管理人员取得联系,力争从施工现场取得第一手详细资料。
(4)工程实施过程中做好原始资料的现场记录,特别是做好日常工作记录,对于合同变更的文件、往来信函、各项纪要、工程照片等要保存完整、准确。
(5)做好工程资料的管理归档工作,对于合同履行过程中的所有原始资料,必须条理化、清晰化,要由专人负责此项工作,待工程项目竣工并结算完毕后及时移交给业主。
(6)对合同履行过程中的每一项争议,应该积极主动地与监理工程师进行协商、谈判。依据合同条款耐心细致地阐明我方的思路及想法,使问题得到圆满解决。
三、控制内部成本价
目标责任成本管理的关键在于确定合理的目标成本、落实责任,要在内部合同上明确各部门的分工和责任,避免管理部门之间由于分工不清导致推卸责任。控制内部成本价要从以下几方面入手:
(1)模拟市场核算,核算出内部成本和内部利润,层层分解落实,并成为各自的目标成本和目标利润。
(2)实行成本否决,完不成目标成本的扣发全部奖金和岗级工资。
(3)联利计酬、重奖重罚,把成本管理的权利和责任交给全体职工,形成“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”。
施工成本控制的基本原则如下：
1、成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。
2、全面管理成本原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析，注重对财会人员的管理外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制，对施工过程中发生的材料采购、工艺和质量等因素的成本进行控制，对与这些因素相关的所有员工进行严格管理，对施工的全过程进行成本控制。
3、成本责任制。实行全面成本管理必然要对施工项目的成本做层层分解，进行分工负责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理责任，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。
4、成本管理有效化原则。有效化原则即指：以最少的投人获取最大的产出，以最少的人力完成成本管理工作。这一原则的实施，需要采取行政的或经济的手段。
总之招标文件和施工承包合同如果不规范，往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。为避免合同方面的漏洞可能造成的损失，我们必须增强合同管理意识。在发承包双方协商一致的前提下及时对合同有关条款进行补充或修改。补充合同或协议要用肯定性、确定性语言，切忌商讨性、意向性等含混的用词。注意积累保存相关资料，为正确处理可能发生的索赔事宜提供依据。
四、内部经营合同化管理
4.1建立完善的内部管理体制
(1)施工企业对各项目点和内部单位实行宏观的合同控制,人事、财务、物资、经营等权利归施工企业。
(2)施工企业的经营承包体制均以合同承包为基础,充分调动合同承包单位的积极性,挖掘内部潜力,降低工程成本,提高施工企业整体经济效益。
(3)施工企业的下属单位和各外营项目部设专人负责本单位(项目)的统计和核算工作。
4.2内部经营合同管理的原则
(1)施工企业对所属内部单位均实行独立的成本核算,将分配与效益挂钩,执行自主经营、自负盈亏。
(2)建立内部市场,理顺横向经济管理关系,强化监督制约机制,提高管理效益。
(3)实行综合考评,用工程形象、进度、产值、成本、利润、安全生产、工程质量、设备管理、文明施工、精神文明等几方面指标,综合考核各内部单位和外营项目部。
(4)严格控制费用支出,对机关各部门实行费用包干控制。
(5)加大投标力度,积极承揽工程项目,拓宽创收来源。
(6)加强对各工程项目的管理,建立起一套完善可行的合同管理制度。
五、控制材料消耗,严格材料管理
(1)充分利用市场运行机制,对大、中额度材料采用公开招标方式,选用价廉质高的产品以降低工程成本。
(2)以执行市场价为原则,各项目根据整体合同签订情况进行操作。
(3)对于业主按标书价指定平价供应的主材,应采用限量、限价方式供应,对超过定额的需用量按市场价进入使用单位成本。
六、实行设备租赁制,加强设备管理
(1)对施工企业机械设备的规划、配置、购置、改造、报废、更换全过程实行统一管理,确保关键、重点设备的完好。
(2)施工企业可根据工程进度、工程质量等对机械进行统一调配,下级单位必须无条件服从。
(3)内部单位使用设备均实行企业有关设备租赁标准,与企业设备主管部门签订有偿使用合同书。
七、结语
在工程施工中,随着项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同制的推行,施工项目的外部法制环境逐步完善,施工企业的内部管理也应苦练内功,在加强内部管理的基础上,逐步实行规范化的契约式合同管理,调动各方面的积极性,在国家法律规定的范围内创造出更大的经济效益。
参考文献:
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中铁十六局集团三公司承建的渝湘高速H10合同段，位于秀山县官庄镇鸳鸯村境内，远离县城，地处峡谷。合同段地质构造复杂，全长2.72公里，合同投资1.733亿元，主要工程实物量有：平阳隧道进口段1745延米；路基长949米，设计挖方13万立方米，填方50万立方米。其中：隧道工程为渝湘高速公路重难点工程和控制性工程之一，设计围岩软弱，极有可能存在岩溶、突泥突水、高浓度瓦斯逸出煤层段等不良地质，日涌水量最高达585007m3/d。为了建好秀山酉水新高速，打造平阳隧道品牌工程。项目部领导非常重视，坚持“超常规，争第一”的方针，深入贯彻“先要命，后要脸，再要钱”的经营理念，高起点定位、高标准执行，坚持以人为本、强化管理，初步建成高效和谐的项目经理部。7月5日，重庆市高发司主要领导前来项目工地检查工作时，给予项目部高度的评价，在业主组织的驻地建设验收评比中被授予“驻地示范项目部”的荣誉称号。并在业主的正确领导，在监理、设计及当地政府的大力指导和帮助下，项目部出色地完成了前期施工准备工作，主体工程目前已实现了快速、有序、高质量、成规模的推进。概括而言，项目管理的操作思路和具体做法如下：一、以人为本，倡导人性化管理的新理念
项目部为了更好的为工程建设做好服务工作，加强对员工的人文关怀，树立以人为本和倡导人性化管理的新理念，做到察民情、谋民利、解民忧、暖民心，为达到完善人的心智，提升人的境界，激发人的主观能动性和创造力之目的，做了以下工作：
（一）、驻地建设人性化；
经过现场踏勘和反复比选，项目部投入上百万元，在离工地附近的鸳鸯村，临近梅江河道的一处山坳定址。没有路，我们开山放炮，沿着山坡炸出一条路。为了不对路下方的一处民房造成破坏，采取了松动爆破和控制爆破，用炮被覆盖，一米一米地向上开进；没有水，我们修建了800米的输水管道，从对面高山上引水，跨梅江河，把水引到了项目部；没有电，经过和官庄群力电站及附近的村庄多次协商，免费把鸳鸯村五组50KVA的变压器换成了80KVA的变压器，解决了项目部的用电问题；没有“网”，项目部又与移动公司多方联系，架设一条专用光缆，建立了项目部的宽带网络，方便了对外联络，确保了网讯的畅通，满足了网上办公的需要。为了抢时间、早安营、早开工，项目部全体员工加班加点，历时一个月的艰苦奋战，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花园式的项目部。既满足了业主对项目部驻地建设的要求，又便于了项目部靠前指挥，更好地为施工现场提供技术服务与指导。
在驻地建设的同时，我们抢占先机、迎难而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由项目部领导带头和全体职工在天气未暖的三月，不畏凉风刺骨、河水冰冷，卷起裤腿趟水筑桥。期间，很多干部职工因受寒而感冒发烧，但却依然坚守岗位，正是有了这种团结拼搏的精神，经过一周的时间就筑好了跨越梅江河的漫水桥，开辟了施工便道的先河。
（二）、民工管理人性化；
在用好农民工这方面，项目部高度重视，坚持以人为本，处处体现人文关怀。真正解决过去民工管理中存在的“吃住条件难、待遇保障难、工资发放难、管理到位难”的四难问题。
1、在“吃”的方面。为了改善民工的伙食质量，项目部一改过去传统的“小锅小灶式”做法，在施工队建起了大食堂，在食谱安排上实现多样化，24小时提供热饭热菜，过节和周末时还安排大家会餐；还把他们的生日做了登记，到时为他们举办生日聚会。这样不仅可以便于工人们依照自己的口味和经济条件有选择的进行消费，也使得工人的伙食质量得到全面的改善，并让他们感觉到家的温暖。
2、在“住”的方面。项目部领导通过现场实地考察，在仅有的一块平整地段，规划建起了和项目部一样的蓝色彩钢板房，作为施工队的办公区和生活区，与项目部进行统一编制管理，在其住宿条件上进行了统一标准、统一布置，将以前大通铺改为上下二层单人床，并统一发放了军被和生活用品，在宿舍内安装了电扇和物品架。为了保持民工生活区内的环境卫生，做到宿舍内干净整洁，在每个宿舍选出一名宿舍长管理宿舍，在民工区实行卫生奖罚制度，和项目部一样每周进行卫生检查评比，这样彻底消除过去的窝棚、工棚式的住宿环境；为了丰富了他们的业余文化生活，又新建了娱乐室和阅览室，安置了电视和台球桌，以供学习和娱乐；项目部还在生活区给民工们提供了“夫妻房”，让来队探亲的家属们也有屋可住，并为民工子女上学难的问题，就近联系当地中、小学，解除了民工的后顾之忧，使他们能够安心地工作在施工生产第一线上。
3、在民工福利待遇上。首先，建立了农民工工资支付保障制度，农民工和项目部员工实行工资统筹管理。严格规范工资支付行为，对工资实行“发卡制”，确保把农民工工资按时足额发放给本人，做到工资发放月清月结；其次，为了保障农民工的身体健康，每年定期为民工安排一次免费体检，从而大大减少了流行性等传染病的散播；再者，项目部在施工队还成立了农民工工会组织，及时了解民工的实际情况和困难。夏季高温炎热，项目部领导还常去慰问身在一线施工的工人们，并送去饮料、绿豆、人丹、板蓝根等防暑降温品，以及水果、猪肉、啤酒等生活用品，适时让他们免费享用改善的伙食。
通过这些举措，使民工更加安心工作，对项目部领导更加的充满信心。不仅体现了我们的人性化管理，同时也增强了项目部的凝聚力，做到了聚人心、促发展，激发出民工们空前未有的劳动热情和工作干劲，确保施工任务的高效完成。
（三）、 环境保护人性化。
1、声控环保：项目部施工便道修建要通过村庄里的几户村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方开挖爆破，为了防止飞石伤人和破坏村民住房、噪音扰民等问题，项目部加工制作了爆破作业专用炮被，还特地从深圳购买了液压震动锤，白天采用炮被覆盖松动爆破，晚上则利用液压振动锤施工，减少噪音对村民的干扰，真正做到了不扰民的承诺。
2、生态环保：在便道施工中，为保护一片老虎嘴岩石下的竹林，我们采取了防护措施，用圆木和竹条扎成的隔离墙，有效地保护了土石对竹林的破坏；为了确保项目竣工期的绿化恢复工作，项目部还组织了培土植树活动，将从便道开挖下来的原生植被进[找文章到文秘站网-一站在手，写作无忧！大=秘=书=网=站]行集中栽种和管理，同时也为广大干部职工树立了环保意识，提供了实践教育，真正做到了人与生态的和谐；在隧道施工中，为了保护洞口左侧高边坡植被不遭到大面积的破坏，我们采取了前置式洞口施工工艺，实现隧道洞口边、仰坡的“零开挖”，确保了隧道工程与自然环境的和谐。
3、水源环保：在便道施工通过高路堑开挖时，我们采取内侧开槽，外侧向内侧推移的施工方法，基本上避免了土石对河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保护。但有些个别地方为了便道施工，不得以切断农户生活用水来源或堵塞农民正常的山路交通，针对此情况，项目部及时采取措施，买来水管为村民修好水窖，开沟修渠，恢复农田的灌溉，并按农民要求修建上山耕作之路。确保了路地共建和谐的施工环境，促进了施工任务的圆满完成。
二、强化管理、坚持制度创新
（一）强化管理必须坚持制度创新，只有先进的制度才能带来有效的管理。
管理出人才、出成果、出效益，同时新的管理理念是保证项目健康发展的基础，是推进制度创新的关键，是“超常规、争第一”的前提。项目部根据本项目工程特点和施工环境，制定了各项管理制度、科学合理的施工组织方案，规范了部门职责的岗位工作流程和员工切身利益的工作标准，形成全方位齐抓共管的标准工作机制，确保工作有序不发生违规事件，确保员工的工作责任得到有效监控考核，使员工的行为处于可控、在控、能控状态，变“事后处理”为“事前预防”。
1、抓管理、重细节、定目标、奖罚兑现。项目部出台以岗位责任制为核心的各部门管理细则、操作程序以及阶段性目标和奖罚办法，将工作内容量化、工作责任细化、绩效分配考核化。项目部领导分工明确、责任到位：首先，成立以项目经理为组长的工作目标考核领导小组；其次，落实项目常务副经理主持的每日工地调度会，分工一名项目副经理负责专抓安全文明施工，同时积极组织员工加强内控体系的学习，掌握自己岗位工作内容，明确岗位工作标准、熟悉岗位工作流程、了解相关岗位流程的衔接，做到明确目标、责任清晰、奖励知晓；再次，建立以项目总工程师为首，全体工程技术人员参与的分层次技术创新体系，始终坚持不放过一个“低标准”，不原谅一个“小差错”，不容忍一个“过得去”，做到人人有责任、事事有人管、办事有标准、工作有检查，严考核、奖罚兑现。通过狠抓这些制度和措施的落实，从而提高了员工的责任意识、效率意识、市场意识和执行制度意识。
2、坚持施工管理中过程控制，流程检验，工厂化作业。我们始终坚持施工过程中每道工序、每个环节、每个部位、每个时限都进行工序交接和目标责任跟踪，在流程检验中实行验证签认，做到有据可查，从而确保了各道工序流程的畅通以及施工的程序化、规范化、标准化，保证了安全质量与进度。并根据目标认真落实“五定”，即：定人员、定区域、定时限、定目标、定奖罚。克服了项目部部门之间的责任推卸和扯皮现象；克服了板子打不到具体责任人身上，而出现的“大家都有责任、大家都无责任”，大家都讲客观的现象；克服了项目部与作业层相关配合不利而产生的抱怨现象，从而提升了文明施工程度、文明处事程度、文明操作程度，有效的实现了施工生产流水作业线的工厂化管理。
3、坚持技术、安全、质检、值班制度的可追溯性。作为一个工程项目，其施工工艺复杂，多工种组合，各工序交接及交错，材料品种繁多。将各项施工生产、测量、技术、质检、管理活动按照标准化理论和方法，分工作内容、检验程序来编制作业指导书和执行作业指导书。强化现场作业标准化指导书的应用，减少作业过程中因人为因素所造成的作业质量问题。这就要求我们各部门配合密切，施工前做好技术交底工作和安全检查工作，并做好交接记录。坚持业务处理流程化、操作记录签证化、台帐管理规范化、信息传递网络化。明确责任到人，不断提升工作质量和技术操作水平。
4、坚持技术管理的责任制、工作质量检查考核制。从技术角度出发，讲的是策划布局和科学严密的最佳组织优化，如：施工安排是否科学、工序对接及交叉作业是否合理、技术方案是否优化、资源配置是否最佳状态、工作程序是否规范、资料是否齐全等都是技术管理工作的基础。针对每一个施工工艺、每一道工序的具体情况，工程技术部应坚持按照每道工序的技术交底对质检部门提出相应的质量监控要求，如技术部发现施工现场存在质量或安全隐患等问题，应及时通知相关部门，拿出整改方案督促整改。发现问题未及时整改或整改不彻底，重罚直接责任人，追究相关责任人责任。通过执行“三检”制，即自检、专检、联检，确保工程的安全和质量合格后，方可进入下一道工序施工。如果因技术指导不及时、不到位而影响到正常工作，导致窝工、停工的现象，或因为施工方案不慎密产生的浪费和质量问题，因工序安排不当产生相互干扰而影响工期的，可视为技术管理工作质量不高、不严谨，追究其部门负责人的责任，并对其部门员工效益工资予以降档，对技术素质不适应或工作责任性差的技术人员予以调岗和就地待岗培训。
5、坚持定期召开技术、质量研讨会，内控资料验收标准培训班。定期召开质量分析会、技术研讨会。采取培训形式多样化、知识化、情境化、[您阅读的文章来源文秘站网-文秘站网！]案例化、防范化相结合的研讨式的培训法，提高员工的参与意识和学习兴趣，从而形成学标准人、上标准岗、干标准活、交标准班、出标准成果的良好局面，同时可以使施工技术人和操作工人熟悉新的施工工艺、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技术操作能力，有效的推进新技术、新工艺、新方法，从而保证施工的安全、质量和进度。
6、坚持每日的工地例会制度。工地例会是交流处理问题的会议，把每日的工地施工情况、进度以及存在的问题在会议上一一例出，并研讨解决方案，做到小问题由部门负责人当时解答处理，不能解答的事宜会议讨论后及时定案处理。从而保证施工 现场组织协调和有序快速的施工进展。
通过上述的几点做法，在前期的工程项目施工管理中，各项工作取得了阶段性的胜利，有阶段性的突破。从而提升了项目的管理水平，全面提高了队伍素质，激励了员工创新意识和集体荣誉意识，加快了工程施工的进度，增强了员工的认同感和责任感，增强了员工的凝聚力和向心力，有效地促进了本项目高效、快速的发展，实现了即定目标。
（二）制度创新，必须坚持和倡导员工是项目创新的主体。
1、项目领导重视教育、宣传与引导，开展经常性的教育“洗脑”，灌输新思想、新文化、新理念，使每一位职工都懂得创新的意义和重要作用，并在此基础上强化培训，树立创新观念，增强创新意识和提高职工的创新能力。
2、搭建创新载体和舞台，让职工群众真正参与到企业创新中来。如实行企务公开，采取“进言制”，强化民主管理，开展形式多样的劳动竞赛，编办内部宣传刊物，举办文体活动等。从而培养员工强烈的团队精神和集体荣誉意识，增强了团结凝聚力，工作战斗力，市场竞争力。
3、在强化管理和创新思维上，尽量发挥和挖掘每位员工的潜在创新能力，激发出他们对工作的激情与热情，做到听建议、善总结，克服“短板”，以亮点推广亮点，不断完善和提升管理思路，让每个员工都成为财富的创造者。只有每个人都发挥积极作用，每个岗位都做好本职工作，这样才能高效地完成任务；只有每个员工对新的理念有共同的认同感，才能顺利地推进项目整体工作的开展。
三、打造品牌、争创一流。
管理是企业发展的永恒话题。争创一流业绩，就必须全面提高员工的整体素质和专业技能，灌入新思维、新理念、新方法，努力创建[范文为文秘站网作者原创作品-转载请加文秘站网外部链接！]企业文化、项目精神，培养敢争第一、永争第一、敢为人先的思想，在总结中提高，在提升中发展。我们决心在下一步工作中努力做到：
1、构筑有效激励机制，激发和谐项目的内部活力。积极开展“百日大干”、“树样板、创亮点”的活动，抓典型、树标杆，营造永恒的竞赛氛围。
2、完善教育培训机制，开展“和谐员工、素质提升”工程，造就一批技术精湛的岗位能手。
一、国际项目合同管理存在的问题
中国承包企业虽参与国际业务已有多年，但长期处于市场的边缘。直到近年，借助国家战略的“东风”，国际业务才得以大规模扩张并形成全球竞争力。短时间内的井喷式增长，众多国内企业一拥而上，必然导致资源调配、管理等方方面面的问题。笔者认为国际工程合同管理中存在的主要问题包括以下四个方面：
1.前后方信息沟通不畅，缺乏有效的管控和支持手段国际项目因其远离总部，且所处位置通讯多有不便，导致前后方信息沟通效率低下，给后方的管控和项目实施造成一定影响。个别承包商全盘照搬国内项目管理经验，在国际环境下不能很好适应，总部对项目合同管理缺乏有效的管控，项目履约遇到难题时不能及时得到后方支持，最终影响到项目的顺利实施。
2.项目履约意识淡薄，实施计划性不强各级管理人员对项目合同履约的严肃性认识不足，项目实施前缺乏全面的策划和客观的评估；实施过程中不重视进度计划或对进度管控不力，遇到问题时“头疼医头、脚疼医脚”被动应对，导致项目工期延误，面临违约风险。国际项目商务合同和计划工程师配备数量的不足，也体现了项目履约意识淡薄的问题。
3.合同风险认识不足，风险管控不到位从投标开始直到项目实施全过程，对项目合同风险缺乏有效的管控和应对。具体体现为：投标决策缺乏全面的市场调研和风险评估，筹备期不能制定有效的风险管控措施，实施中不能对风险事件进行及时预判和应对；风险管控系统性和目的性不强，合同管理效率低下。
4.合同档案管理不规范，合同索赔支撑资料不足项目没有进行有效的合同档案管理，合同资料缺失、不规范；合同信件不能在规定时效范围之内做出回应，或者随意发信，缺乏必要的审核程序；合同记录填写不规范、归档混乱，遇到索赔拿不出有效的支撑资料等。
二、国际项目合同管理体系
针对国际项目合同管理工作中的各项问题，承包企业应建立完善合同管理体系，从责任落实、制度保障和工作机制上保证合同管理各个环节的良好运行，以杜绝管理漏洞、提高效率，保证国际项目的良好履约。
1.责任体系在国际项目合同管理中，总部国际业务主管部门是合同管理的责任部门，负责国际工程合同的起草、谈判、评审、签订以及合同管理工作，指导和参与合同变更索赔、法律诉讼等工作；实施国际项目的分（子）公司是工程承包合同的履约主体，负责项目资源配置，在总部统一领导下开展项目合同管理工作，就项目履约向总部负责；项目经理是项目合同管理的第一责任人，项目部负责合同管理各项工作的具体实施，就项目履约向总部和分（子）公司负责。
2.制度体系国际项目合同管理制度由总部和项目两个层级组成。国际项目承包商总部层面应建立的主要合同管理制度包括：标前评审、合同风险评估、合同评审交底、合同报表和分析、计量结付、进度监控分析、变更索赔管理、重大合同事项沟通评审、合同档案管理等。项目部应在总部制度框架范围内，根据项目实际情况编制合同有关制度的细化实施办法，以确保管理制度的落实。
3.工作机制首先，由总部国际业务主管部门牵头建立“国际项目合同管理支持平台”，形成前后方协同工作的机制，以合同文档共享分析、进度监控、索赔变更追踪为基础，整合后方专家优势力量，必要时借助外部力量，为项目提供分析、预警、指导支持。再者，通过合同管理平台，推进合同风险管控的系统化工作，将合同风险管控贯穿于从投标开始的项目全过程，提高合同管理的目的性和工作效率。通过考核等政策引导，促使相关人员切实重视合同管理工作。
三、国际项目商务合同管理的具体要求
在国际项目投标、实施准备和实施三个主要阶段，合同管理工作应达到如下具体要求：
1.项目投标阶段投标阶段，承包商总部要对项目合同条件和实施环境进行全面调研和分析评价，组织标前评审和合同风险评估。风险评估最好找有项目所在地经验的专业机构协助，确保评估的客观性。
2.项目实施准备阶段（1）合同资料移交和交底：合同签约后，由总部国际业务部门组织，以会议形式向项目实施单位和项目部进行合同资料移交和交底。合同交底内容包括：项目概况、项目重点及难点问题、商务报价简介、主要条款解读、合同谈判焦点问题、项目实施建议等。（2）项目初期合同分析：项目合同资料移交后，项目经理组织项目部班子成员和各职能部门主要人员仔细研读合同文件，结合项目实施条件和特点对主要合同条款逐一进行解读，分析合同风险点和是否存在变更索赔的可能，并对主要风险点制定应对措施，编制《合同分析表》。
【关键词】合同管理；科研项目；控制
0 引言
科研项目是科研院所业务的主要支撑，如何提高科研项目管控水平，确保科研项目稳步推进实施是科研部门日常工作的重点。而合同管理是科研项目的重要依据，因为科研项目都是以任务合同书的形式订立的，可以当做是一个合同来管理；而每一项科研项目的实施又是由无数个分包合同组成的，因此有效的合同管理可以为科研管理提供有效参考，以提高科研项目管控水平。这对科研单位的科研计划管理和科研项目的预算管理有着指导性意义。
1 科研项目实施中合同管理面临的问题
1.1 合同信息缺乏准确性、实时性
合同管理贯穿于内部业务展开的整个过程，完善的合同管理是科研院所健康运作的重要标志。采用传统的手工管理方式，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的数据利用率和不断膨胀的数据量，造成信息不集中、实时性不强，导致工作效率不高、费时费力等问题[1]。
1.2 合同管理与财务管理脱节
科研项目实施中的合同经费支出采用的是项目负责人审批、合同管理部门审批、财务管理部门审批、领导审批共同负责管理监督的机制。由于管理制度不顺畅，合同管理部门和财务管理部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台，数据缺乏有效的组织，造成合同管理和财务经费管理脱节。如何妥善处理好这两者之间的关系，保证合同管理与财务管理有机结合，是值得考虑的问题[2]。
1.3 科研计划统计无数据支持
以往的科研计划统计依靠于手工汇总的纸质化阶段，统计工作往往是由合同管理部门通过对一线部门的合同整理汇总而成，这种传统的手工统计方式准确率及效率都很低下，影响科研计划上报的真实性。而且由于统计的方式单一，造成信息汇总困难，难以提供有效的反馈信息，无法满足合同分类型统计及查找，因此无法为一些工作提供必要的支持。另外从科研课题立项到完成、成果的社会影响及其转化效益等情况，都离不开科研统计提供的数据，科研投入与产出的分析都需要可靠的数据[3]。
2 基于用友系统的合同管理模式
由于科研项目是科研院所业务的主要支撑，以往科研项目实施中的合同管理模式已经不能适应新形势下科研管理发展的需要，而且随着信息化水平不断提高，利用网络和信息化手段提高管理效率是必要趋势，因此我们将用友软件与科研项目管理相结合，探索出一种新的有效的合同管理模式，提升了科研项目实施过程中的合同管理能力，从而大大提高了科研项目管理水平。
合同管理主要包含两方面的管理对象：一是，科研单位所签订的科研计划任务书；二是，在每一项科研项目具体实施中所签订的各项分包合同。
其中科研计划任务书是在科研项目确定后，由科研项目承担单位对科研项目的目的、意义进行介绍，对完成该科研项目的具体措施、方法和研究进度作出计划安排的技术文书，是一种报告体科技应用文，它是科研项目承担单位向上级主管部门申报立项的重要文件，而科研计划任务书的统计数据是科研单位科研水平的重要体现，只有对这些科研项目的信息进行有效管理才能使得统计数据准确，只有充分利用这些信息才能对科研项目做到有效管理。
更为重要的是，每项科研项目都有着相应的预算管理，如何对项目支出做到全局把控，必须依靠于有效的合同管理工作。因为每一份分包合同体现的是都是相应预算的支出，因此对合同管理到位，就可以对项目的整体支出有了全面把控。
2.1 合同管理的准备阶段
合同管理部门在合同管理实施前，将历年合同管理中存在的问题进行了分析及总结，在合同管理软件实施前对合同类型进行分类，并对每一类合同下进行相应设置。科研合同作为收款合同分为部级项目、省市级项目及其他；分包合同作为出款合同分为采购合同、外协加工合同、测试化验合同等，使得合同分类清晰，便于管理。同时根据合同金额对合同进行分组管理（根据合同金额分为A、B、C三类），根据合同金额制定相应的审批制度，审批流程见图1，并有效分配管理时间及精力，使得合同管理做到有的放矢。
2.2 合同管理的执行阶段
2.2.1 新建合同
当合同签订生效时，在合同管理软件中新建一个合同，录入合同相关内容，包括名称、性质、所属合同组、合同类型、对方单位、负责人等基本信息。因此合同信息以标准化的形式存在于系统中，为后期合同信息的数据共享及有效利用奠定了良好的基础。
2.2.2 合同的履约管理
科研项目中的合同管理要求组织专业化管理，在科研项目具体实施中，由于实际情况或计划失误发生变化，可能使项目考核指标与合同实施偏离，如果没有采取相应措施，会影响科研项目进展。通过对合同监督与履约跟踪，对合同履行情况分析，找出偏差的地方， 以便及时采取措施补救，最终顺利的完成合同需求[4]，从而完成科研项目考核指标。
2.2.3 合同的变更管理
由于科研项目实施是一个动态的过程，受客观因素和项目实施的影响，合同双方会根据需要在协商的基础上进行相应的改动和调整，因此合同变更管理是一个非常必要的环节，合同变更是指修改和变化原合同内容，经过双方盖章方能有效变更。
2.3 合同数据的统计分析
通过把用友系统和项目管理想结合，可以直接看到项目中各项经费的支出情况，便于一线部门查看该项目预算额度的开销及剩余情况。其次可以以各种口径统计合同数据，并及时反馈给一线部门，以便他们工作的开展。
3 结语
3.1 加强过程监督，实现科研项目全程管理
通过对合同的统一要求，使得合同信息以标准化形式存储，实现了合同管理部门和财务部门的数据共享，使管理呈现动态化。这样使得合同编码唯一，统一了合同编码与财务项目编号的一一对应，解决了长期以来合同信息与经费信息无法实时对应的问题，方便了管理部门与一线部门可以实时掌握项目的到款及支出情况，促进了经费的合理使用，为经费管理提供有效支持，实现项目的全过程管理。
3.2 加强数据利用，实现数据有效统计
通过将用友系统应用到科研项目管理过程中，可以提供出动态的、准确的合同信息，使得合同数据及时准确，合同管理部门能够随时获取最新数据，一线部门可以了解项目进展，大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，大大提高了效率。
【参考文献】
[1]张龙.中国某公司合同管理系统的设计与实现[D].山东大学.
[2]刘沐，谢素萍，皮新玲，刘硕.从科研项目管理现状浅谈项目管理系统设计[J].中国管理信息化，2011，14（2）：47-50.
【关键词】合同管理；科研项目；控制
引言
科研项目是科研院所业务的主要支撑，如何提高科研项目管控水平，确保科研项目稳步推进实施是科研部门日常工作的重点。而合同管理是科研项目的重要依据，因为科研项目都是以任务合同书的形式订立的，可以当做是一个合同来管理；而每一项科研项目的实施又是由无数个分包合同组成的，因此有效的合同管理可以为科研管理提供有效参考，以提高科研项目管控水平。这对科研单位的科研计划管理和科研项目的预算管理有着指导性意义。
1科研项目实施中合同管理面临的问题
1.1合同信息缺乏准确性、实时性
合同管理贯穿于内部业务展开的整个过程，完善的合同管理是科研院所健康运作的重要标志。采用传统的手工管理方式，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的数据利用率和不断膨胀的数据量，造成信息不集中、实时性不强，导致工作效率不高、费时费力等问题[1]。
1.2合同管理与财务管理脱节
科研项目实施中的合同经费支出采用的是项目负责人审批、合同管理部门审批、财务管理部门审批、领导审批共同负责管理监督的机制。由于管理制度不顺畅，合同管理部门和财务管理部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台，数据缺乏有效的组织，造成合同管理和财务经费管理脱节。如何妥善处理好这两者之间的关系，保证合同管理与财务管理有机结合，是值得考虑的问题[2]。1.3科研计划统计无数据支持以往的科研计划统计依靠于手工汇总的纸质化阶段，统计工作往往是由合同管理部门通过对一线部门的合同整理汇总而成，这种传统的手工统计方式准确率及效率都很低下，影响科研计划上报的真实性。而且由于统计的方式单一，造成信息汇总困难，难以提供有效的反馈信息，无法满足合同分类型统计及查找，因此无法为一些工作提供必要的支持。另外从科研课题立项到完成、成果的社会影响及其转化效益等情况，都离不开科研统计提供的数据，科研投入与产出的分析都需要可靠的数据[3]。
2基于用友系统的合同管理模式
由于科研项目是科研院所业务的主要支撑，以往科研项目实施中的合同管理模式已经不能适应新形势下科研管理发展的需要，而且随着信息化水平不断提高，利用网络和信息化手段提高管理效率是必要趋势，因此我们将用友软件与科研项目管理相结合，探索出一种新的有效的合同管理模式，提升了科研项目实施过程中的合同管理能力，从而大大提高了科研项目管理水平。合同管理主要包含两方面的管理对象：一是，科研单位所签订的科研计划任务书；二是，在每一项科研项目具体实施中所签订的各项分包合同。其中科研计划任务书是在科研项目确定后，由科研项目承担单位对科研项目的目的、意义进行介绍，对完成该科研项目的具体措施、方法和研究进度作出计划安排的技术文书，是一种报告体科技应用文，它是科研项目承担单位向上级主管部门申报立项的重要文件，而科研计划任务书的统计数据是科研单位科研水平的重要体现，只有对这些科研项目的信息进行有效管理才能使得统计数据准确，只有充分利用这些信息才能对科研项目做到有效管理。更为重要的是，每项科研项目都有着相应的预算管理，如何对项目支出做到全局把控，必须依靠于有效的合同管理工作。因为每一份分包合同体现的是都是相应预算的支出，因此对合同管理到位，就可以对项目的整体支出有了全面把控。
2.1合同管理的准备阶段
合同管理部门在合同管理实施前，将历年合同管理中存在的问题进行了分析及总结，在合同管理软件实施前对合同类型进行分类，并对每一类合同下进行相应设置。科研合同作为收款合同分为部级项目、省市级项目及其他；分包合同作为出款合同分为采购合同、外协加工合同、测试化验合同等，使得合同分类清晰，便于管理。同时根据合同金额对合同进行分组管理（根据合同金额分为A、B、C三类），根据合同金额制定相应的审批制度，审批流程见图1，并有效分配管理时间及精力，使得合同管理做到有的放矢。
2.2合同管理的执行阶段
2.2.1新建合同当合同签订生效时，在合同管理软件中新建一个合同，录入合同相关内容，包括名称、性质、所属合同组、合同类型、对方单位、负责人等基本信息。因此合同信息以标准化的形式存在于系统中，为后期合同信息的数据共享及有效利用奠定了良好的基础。2.2.2合同的履约管理科研项目中的合同管理要求组织专业化管理，在科研项目具体实施中，由于实际情况或计划失误发生变化，可能使项目考核指标与合同实施偏离，如果没有采取相应措施，会影响科研项目进展。通过对合同监督与履约跟踪，对合同履行情况分析，找出偏差的地方，以便及时采取措施补救，最终顺利的完成合同需求[4]，从而完成科研项目考核指标。2.2.3合同的变更管理由于科研项目实施是一个动态的过程，受客观因素和项目实施的影响，合同双方会根据需要在协商的基础上进行相应的改动和调整，因此合同变更管理是一个非常必要的环节，合同变更是指修改和变化原合同内容，经过双方盖章方能有效变更。
2.3合同数据的统计分析
通过把用友系统和项目管理想结合，可以直接看到项目中各项经费的支出情况，便于一线部门查看该项目预算额度的开销及剩余情况。其次可以以各种口径统计合同数据，并及时反馈给一线部门，以便他们工作的开展。
3结语
3.1加强过程监督，实现科研项目全程管理
通过对合同的统一要求，使得合同信息以标准化形式存储，实现了合同管理部门和财务部门的数据共享，使管理呈现动态化。这样使得合同编码唯一，统一了合同编码与财务项目编号的一一对应，解决了长期以来合同信息与经费信息无法实时对应的问题，方便了管理部门与一线部门可以实时掌握项目的到款及支出情况，促进了经费的合理使用，为经费管理提供有效支持，实现项目的全过程管理。
3.2加强数据利用，实现数据有效统计
通过将用友系统应用到科研项目管理过程中，可以提供出动态的、准确的合同信息，使得合同数据及时准确，合同管理部门能够随时获取最新数据，一线部门可以了解项目进展，大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，大大提高了效率。
【参考文献】
［1］张龙．中国某公司合同管理系统的设计与实现[D]．山东大学.
［2］刘沐,谢素萍,皮新玲,刘硕.从科研项目管理现状浅谈项目管理系统设计[J].中国管理信息化,2011,14(2):47-50.
［3］夏雪．发挥科技统计在高校科研管理中的重要作用研究[J]．产业与科技论坛,2013(16):249-250.
