关键词：建筑企业；项目经理；绩效考核
中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）08-0034-02
1 建筑施工企业项目经理的工作分析
项目只是一次性的活动，并且每个项目都有其特殊目标，但项目经理的工作基本一致，即在完成项目目标和让客户满意的同时，把施工组织协调、预算时间和质量范围中各种相关活动有规律的组织起来，成功地把握资源优化配置。项目经理作为建筑施工企业在工程项目上负责人的代表，作为公司最高管理者授权对负责施工工程项目全面的项目管理者，其在项目管理中的重要性和地位非常显著。具体来说，项目经理的工作任务如图1所示：组建项目经理部、明确管理职责、配备技术人员。
2 项目经理绩效考核现状
2.1 施工企业项目经理绩效考核的现状
施工项目经理绩效是指工程项目在一定时期内项目经营效益和项目管理者的成绩，即项目的结果绩效，以及该工程项目为取得这些效益和成绩的一切经营活动过程的效率，即项目的过程绩效。
虽然建筑施工企业关于项目经理绩效的考核标准己设置绩效指标、评分权重等，十分简单易用，但实践中各企业在具体实施时是否科学合理，项目经理对其实施是否有看法和意见，还有什么地方应该值得改善，尚需要进行进一步的分析。对此，陈尚卿（2006）采用实地调研加上问卷的方式对一些建筑施工企业进行了调查，结果发现：被调查对象占到总数的65.2%，对绩效评估的现状持怀疑态度或者不认可态度，另一方面，目前的施工企业中在绩效评估方面也确实存在着一定的问题急需解决与改进。
2.2 施工企业项目经理绩效考核的问题
综合一些研究者的研究结果，目前在施工企业项目经理绩效考核中主要存在以下问题。
2.2.1 业绩占考核比例过高
我国实行项目法施工管理制度以来，众多施工企业在进行项目经理绩效考核时将上缴款（即向企业上缴的管理费用）作为最为核心的考核要素，并且都将上缴款作为主要的鼓励方式。一旦某个工程项目得标，公司将根据合同所定价格按同一比例确定上缴款项。多缴则代表该经理的业绩就更好，且所获的薪酬提成也更多，这种方式存在巨大缺陷，因为它没有对项目本身的复杂度、经费支持等客观因素加以综合考量。毫无疑问，这种以“业绩主导一切”的衡量标准会给企业带来内部过度竞争、员工唯利是图等负面影响。
2.2.2 考核标准相对不合理
绩效考核的评价标准是根据企业的历年经营数据和项目的历史绩效水平，进行综合平均得来，缺乏对项目复杂程度的进一步评定。众所周知，企业不同的项目所面临的环境是不同的，但现阶段对它们却要面临统一的考核标准、采取相同的绩效评价手段，显然这种方式不是站在公正和客观的基础上来考虑的。因此，可能造成被评价方不接受所得的评价结果。
2.2.3 绩效结果较难反映现实
在各个项目施工难易程度不同的背景之下，考核结果往往难以反映项目经理的实际能力。在现实情况下，有些初次担任管理层的项目经理既可能碰到非常容易的项目，也可能碰到异常复杂的项目，这些状况会使得考核结果与他们实际水平的偏差。有些项目经理会因此夸大其能力也会影响企业项目任务的分层分配。
2.2.4 绩效考核体系效果不佳
对项目经理的考核直接影响着绩效的好坏，目标考核和素质评价没有很好的相结合，直接影响结果性的目标考核，从而导致了客观评价项目经理工作行为。在绩效考核工作过程中领导和员工很少有机会沟通，往往变成形式化、走过场。
2.2.5 绩效考核目标单一性
绩效考核基本上与员工的工资和奖金挂钩，往往与员工的晋升、培训、个人发展等没有很好的结合在一起。对某项目的考核结果直接影响到该项目经理的职业生涯发展。正如前文所述，我国实行项目法施工管理制度以来，大部分企业主要的绩效考核标准是向企业上缴的管理费用，以此作为激励方式会导致企业员工盲目追求经济效益而无法将资金进行有效、合理的分配。
3 项目经理绩效考核的基本流程设计
作为企业人力资源管理的重要内容，绩效考核目标要能满足企业日常运作的要求，杜绝目标的单一化、绝对化，以确保绩效考核中的评估结果为企业日常管理和决策提供可靠依据。
本研究结合施工企业的特点，在综合考量项目组以及项目经理的情况下，设计出施工企业项目经理绩效考核的具体流程图，如图2所示。
据以上流程图，可将绩效考核流程归纳为三个部分。
3.1 准备部分
绩效考核之前，应首先确定企业宏观战略目标，并将企业宏观目标分解成微观的、项目组可执行的目标，由此项目组确定各自的工作目标和岗位职责。项目经理根据项目组的绩效目标，结合自己的工作分析和胜任特征，建立自己的绩效目标。
3.2 主体部分
由图可知，绩效考核是绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈构成的一个循环过程。企业要达成绩效考核的目标，必须通过制定制度和计划保障各项工作有章可循，项目总监要即时对绩效考核结果进行评价和反馈，敦促项目经理的绩效在绩效考核循环体系下能力不断提高。
3.3 应用部分
绩效考核的结果应用于五个方面：
①薪酬设计。主要是指将绩效考核的结果作为项目经理劳动报酬的部分依据，是一种常见的激励手段。
②职务调整。根据考评结果了解项目经理的特长，将其调任到相应的岗位，做到知人善任。
③招聘甄选。在对项目经理进行综合考评之后，择优者进行岗位提升。
④培训开发。针对考评中反映出的问题，制定项目经理培训计划，从而提高项目经理的综合素质。
⑤生涯管理。根据考评结果了解项目经理的特点、职业倾向，由人力资源部门为其制定职场生涯规划。
图2在传统的项目经理绩效考核流程上有所创新和扩展，即在传统绩效考核的基础上，在前期增加了对项目组工作目标和岗位责任、项目经理工作分析和胜任特征等准备工作，在后期从五个方面有效应用绩效考核结果，使整个绩效管理的流程更加充实。
值得指出的是，在实际操作过程中，考核小组还需要结合项目人力、预算等情况，制定更详细的规划。
审批事项：工商营业执照、组织机构代码证、税务登记证、项目备案。
审批部门：工商局、质监局、国税局、地税局、发改局。
2、第二阶段：施工报建阶段（34个工作日）
审批事项：项目选址意见书、用地预审、环评报告、核发国有土地证（16个工作日）。
审批部门：国土局、住建局、环保局。
3、第三阶段：竣工验收阶段（9个工作日）
审批事项：工程防雷设施验收、工程消防验收、工程环保验收、工程竣工验收、工程规划验收、人防工程验收、城市园林绿化工程竣工验收。
【关键词】 水泥工程 管理流程 管理优化
从企业通常的发展过程来看，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性往往也会急速增加。在水泥工程行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、设计管理、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。规模快速扩张还意味着对进入新区域环境的分析难度增加，对客户细分需求的把握难度增加。在这一过程中，工程管理人员的精力会快速分散，并常常陷入到处救火的困境之中，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边，从而导致意想不到的风险。如何通过流程优化来解决这些问题具有重要的现实意义。
一、水泥工程管理流程的内涵
水泥工程管理是为了实现水泥工程建设预定目标，通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对水泥项目建设从投资决策到建设准备，再到施工建设、竣工验收的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以实现对工程建设质量、进度、投资进行有效控制，达到预定的建设目标。根据水泥建设工程的特点，可以把水泥工程管理流程的内容大致分为设计、施工和竣工验收移交三个部分。
1、工程设计阶段的流程建设
工程设计阶段是工程建设的关键环节，它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化与否，直接影响着工程总造价，影响着工程建设的综合效益。
2、工程施工管理阶段的流程建设
（1）工程质量管控流程。工程质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准，采取一系列的检测、监控措施。影响工程质量控制的因素较多，如设计的合理程度、材料的质量状况、机械功能及操作、地形地质条件、水文和气象的干扰、施工工艺的合理性及操作情况、技术措施的可行性等。通过对影响质量的各个因素的控制，建立质量保证体系，加强工程建设过程中质量管理工作。工程成本控制是在项目成本的形成过程中，是在保证工程质量、工期等合同要求下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的内容贯穿于项目管理活动各个阶段和每个方面，业主方从投资决策阶段开始，直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
（2）工程进度管理流程。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，通过PDCA循环（施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环）：即编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施，然后进入下一个循环，直至按设定的工期目标如期竣工。计划管理很大程度上会影响到相关工作的进度和质量，项目的最终控制点是销售，包括销售推广阶段性计划的实现，要保证销售进度就应该事前做好各专业设计、施工进度的安排，如室内设计、景观设计、施工等交叉工序的安排，在开盘的节点上各控制点工作应作详细的计划安排等。
3、竣工验收移交流程控制
建设工程竣工验收工作可分为主体验收、消防验收、规划验收、环保验收、档案验收等。竣工验收前的组织、验收问题整改到最终交付到业主需要有一系列的流程程序支持。
二、水泥工程管理流程优化的必要性
进行流程优化改进，即对工程设计阶段的流程、工程施工阶段的流程（主要包括质量控制、进度控制、安全控制流程）、竣工移交阶段的流程进行必要的改进和优化。在水泥工程项目中，梳理和优化流程，设计标准化的流程及业务运营体系，可以为企业带来三方面的益处：首先，标准化的运作管理可保障管理的有序性和可延续性，避免依靠管理者经验式管理可能造成的管理风险；其次，实现在不同项目之间采用统一的管理体系，从而有效避免因管理的不一致性引起的管理效率的下降，确保各项目部的有序运作，促进企业内部整体运作效率的提高；最后，标准化的管理还有助于企业建立一个可积累、可重复的平台，使得企业的各个管理领域的业务知识能在这个平台上不断持续改进和发展，帮助项目管理部提升业务能力，实现可积累的复制式扩张。
三、水泥工程管理流程优化方案
1、工程质量的组织提升措施
为提升项目工程质量，保障项目部能切实关注现场工程质量，减少外部环境对工程质量的影响，主管部门应积极配合并协助项目的组织协调工作。一是对设计、营销、成本等相关职能的接口流程进行检查，并提出优化改进建议，包括：供应商的招投标选择、确定，提出专业意见；与业务协作部门的工作流程优化，随时检查并给予优化；与集团工程管理中心的工作对接。二是对项目部的工程技术人员提出职业发展建议，做好职业规划工作，包括：任职资格的专业评估；工程技术和管理人员的职业发展建议、规划；项目组织架构的确定，关键岗位的安排；项目人员的标准配制的专业意见。三是工程人员的能力提升，包括：关键人员和其他工程人员的培训（支持、管控）；工程人员的交流、学习。四是推动本区域工程管理技术标准、作业指导书和流程的建设与执行，包括：与其他相关专业部门的流程梳理；优化工程过程管理的流程；执行标准化的工程作业流程；执行公司的工程管理技术标准。五是供应商管理体系的建立和推行，包括：供应商选择的专业建议；供应商回访和后评估机制；负责工程过程案例库的整理和收集等。
2、工程质量的技术提升措施
一是重大施工方案和总包施工组织设计的评审，工程策划书的评审，以及重点难点分析（支持、管控）。二是项目工程质量、安全和进度的预警。三是过程质量控制作业标准、作业流程的执行检查。四是工程施工管理质量的后评估。五是项目过程管理信息的整理和收集，以及竣工档案的电子化存档收集，案例收集等。六是工程入伙前和后期维修的组织工作。
3、工程质量提升路径
在现有工程管理状况下，要提升工程质量，需制定有效的实施路径。一是建立一套有效的工程职能系统的三级管控机制，实现项目与工程管理部信息的畅通，以及相应的管控体系尽快形成。二是项目管理部作为工程系统的职能部门，使其成为工程系统的组织、依靠，同时工程管理部要代表工程系统的各个项目部，集中所有项目的有利资源，帮助项目部解决现有与协作职能部门的工作流程问题。三是加强项目工程管理团队的自身管理能力，提高项目团队的流程执行力。四是建立有效的材料供应商管理体系，通过供应商信息库和供应商的后评估机制来逐步提高现有供应商施工质量水平。五是加强施工过程中的质量控制措施落实力度，严格按照国家有关工程质量的规范标准、技术要求进行检查和验收工作。
4、重视专业培训、专业成果交流，保障流程优化设计落地
一是根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训。二是促进加强内部案例和经验共享。三是技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。
四、水泥工程管理流程优化的发展策略
1、进一步明确工程管理任务和角色分工
基于价值工程导向的工作方法制定、技术运用和专业成果交流可以推动资源整合；有利于集团长期经营发展需要，有利于子公司经营管理做到规范、高效。主管部门要研究工程管理发展方向，做好技术支持、平台建设和经验共享；推动资源整合，组织监控项目部流程标准建设和质量提升措施的落实；目标分解和压力传递，明确各项目部具体管理工作内容。项目部具体负责建立并落实各项技术标准和流程，进行资源整合，组织落实项目高质量快速开发，主要是具体项目的实施，起到执行以及人员培养、组织建设的作用。
2、整合资源
资源整合的成功程度是企业决胜市场的重要影响因素之一，行业中优秀标杆企业进行战略合作资源整合已是大趋势。主管部门要建立完善的供应商评价、管理、沟通机制等；再进行分包、监理等重要分项的战略合作，由下至上推动集团内的资源整合，建立管理制度和信息平台，以达到固化优质合作资源的目的。
3、建立统一的工程技术标准
标准是管理过程中的原则和准则，是促使不同行为主体达成一致的规范，可以有效缩小产品建设中的质量差异。因此，需要编制标准目录清单，制定和分解各项技术标准编制的实施目标和计划；组织和推动项目管理部编制和建立招标文件技术标书库；建立工程质量目标的后评估制度和工程质量缺陷反馈预防机制等。
4、提升专业人员岗位能力
以组织架构、流程、岗位设置等激励机制和快速发展为战略路径，通过对资源整合和人员能力提升达到效率目标；注重绩效考核，工程人员的管理能力、专业技术能力差异性较大，要逐步完善专业人员的能力模型和职业发展规划管理体系，加强对行业标杆、行业发展经验规律的研究，解决专业人员能力差异问题，完善内、外部培训和交流体系，加强案例、经验共享；配合人力资源部建立专业技术体系的岗位能力模型和评价体系，促进个人职业发展规划。
5、建立沟通反馈机制
建立双向反馈机制，促进项目部完善信息平台建设（技术信息、管理信息）；建立总部职能与项目部职能的季度管理沟通反馈机制，以保障快速有效地解决问题，加快经验共享。项目部应建立供应商信息平台和项目工程管理信息平台，形成日常反馈机制；建立集团与项目部的季度管理沟通反馈机制；各项目部建立质量缺陷反馈和预防机制。
6、有效管理采购，推动资源整合
推动项目部开展工程管理类供应商的战略合作，主要是总包、监理的战略合作推进，推动各项目部编制完善战略采购管理办法和实施细则；组织沟通、调研集团、区域、项目的三级采购平台采购内容的合理划分。
7、重视专业培训、专业成果交流
根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训；加强内部案例和经验共享。专项技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。
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一、油气管道工程建设的特点
油气管道工程主要由管道运输线路和终端与中间站场两大部分构成，整个管道系统包括线路工程、站场工程、电力系统、通信系统、仪表和自动化控制系统、穿（跨）越及管道伴行道路等。油气管道工程建设是根据设计图纸和工艺流程进行管线、场站的安装、配置与施工、调试。管道施工主要完成管道的现场运输、管道焊接、管道现场补口、管沟开挖、管道下沟、管沟回填，河流、公路、铁路穿越，地貌恢复等施工工序。油气管道项目建设有以下特点。
第一，工程施工作业量大，点多线长。由于油气输出地和使用地距离较远，同时发挥管道长途运输的规模效应，我国油气管道建设点多线长。例如我国西气东输工程西起新疆轮南，经过戈壁沙漠、黄土高原、太行山脉，穿越黄河、淮河、长江，途经九省最后到达上海，全长约4000公里。
第二，工程建设均为野外施工，施工作业条件恶劣。我国已基本建成了横跨东西、纵贯南北、覆盖全国、连通海外的油气管道干线网。油气管道地理跨度大、环境复杂，往往一条管道就要经过高原、山地、沙漠、戈壁、江河、水网各种地貌，自然障碍多。地形多变、地质结构复杂，施工现场分散，施工区域气候条件多变，这都给管道项目建设带来很大难度。
第三，施工设备器材多，组织工作量大。油气管道工程建设需要起重机、吊车等吊装设备，汽车、平板车等运输装备，焊接设备，烃泵、压缩机等从动装备，供电与控制装置以及防雷、防静电等设施。还包括大量的管材、弯头以及法兰、三通、螺纹短节、大小头等管配件，施工作业搬迁频繁。这些设备、装置根据不同的施工单位、工地、工位、管材等工程条件，需要便于移动、组配。因此工地施工设备组织、器材管理工作量大。
第四，安全性与工程质量要求高。长输油气管道的工作压力一般大于6MPa，有的甚至达10MPa，输送的又是易燃、易爆等石化介质。管道工程项目对焊接工艺要求极高，确保每一道焊口的技术要求和质量保证。同时管道工程建设推进很快，每个作业机组每日综合进度可达3km，一般采用流水作业。需求保证每一道工序的工作质量，这样才能确保整体工程的安全与质量。
二、油气管道工程建设中物流活动
管道工程建设中存在大量的物资，物资管理是工程建设管理中的重要内容之一。管道工程业主方和各承包商“各自为政”，各自负责责任范围内工程物资的采购、运输、储存与领用。由于石化企业长久以来存在“大而全、小而全”的管理模式，将物资的流动活动认为是物流。这种对管道项目物流的看法有失准确，没有抓住现代物流管理的性质与内涵。从而不利于管道工程项目建设中的物流操作与物流管理。油气管道工程建设存在大量的物流活动和物流管理内容。油气管道工程建设中的物流活动既包括基本的功能性活动，还包括一些附加的活动。功能性活动包括大量施工设备、管道线材与配件的运输、装卸搬运，物资的采购、库存管理、配送、调度等。附加活动包括编制物料的进场计划，设备、器材、配件的组配与合理统筹，管材、构配件的检查、清洗、吹扫、干燥、防腐，以及运输、安装全过程的跟踪与检测等活动。
油气工程建设各参与方的关系发生着变化，工程项目业主方需要考虑项目全寿命周期内供应网络的构成。该项目需要强调各参与者的群体合作和整合，以实现项目目标。在管道工程项目供应链网络中，各参与者之间同时传递着业务流、物资流、资金流、信息流与价值流，需要从供应链管理角度研究项目建设过程中的5个流程的管理，以达到工程建设成本、工期、质量等目标的优化实现。因此外包物流服务正成为油气管道项目建设物流管理的新方式。在项目建设中，供应链管理也意味着跨越各方的物流管理，项目物流被视为精益工程的关键一步，项目物流成为项目管理的重要组成部分。
三、油气管道工程建设对物流管理的要求
物流管理的本质是满足货主企业物资管理需求，将合适的产品或服务，按照合适的状态与包装，以合适的数量和合适的成本费用，在合适的时间送到合适的客户的合适地方，使总成本为最小。物流管理的本质可以认为是，要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。物流管理通过一系列物流活动的有机结合，保障企业的采购、生产、销售等领域的正常运作。油气管道工程建设也是一种生产过程，涉及大量的人、财、物的管理，其对物流管理提出了一些特定的要求。
首先，保障油气管道工程项目建设的顺利进行。管道工程建设的主体工序主要包括测量放线、作业带清扫、施工便道修筑、管道干燥、管道焊接、防腐补口、管沟开挖、管线下沟、管沟回填和三桩埋设等工序。这些工序间关联性很强，同时每道工序均须采取严格的实时质量控制。各个工序需要不同的施工设备、物流装备与管材器件的合理配置，大量物资的管理则成为保障整体工序正常衔接的关键。油气管道项目涉及的物资除了钢管、配件等施工材料外，还包括施工设备和运输装备两大类。这些物资需要将运输、存储、装卸搬运、包装以及流通加工等物流活动看作是系统工程。
其次，加强项目过程物流成本控制。我国全社会物流总费用与GDP的比率接近20％，远远高于发达国家物流成本比重。在油气管道这样的大型工程项目中，物流成本大大高于一般性的生产流通企业物流成本。加强油气管道建设项目物流成本控制，有助于扩大管道业主方的生产利润空间。管道项目成本包括施工中发生的人工费、材料费、机械使用费等主要直接成本和保证和提高产品质量而支出的质量成本。其中材料成本中的采购成本、库存成本和运输成本直接是项目物流成本的主要部分；机械费中的设维修养护费用和设备零星配件的费用也与物流成本相关；同时生产机械的规模化、生产调度的改进以及物流活动的合理安排也有助于加强人工费控制；加强施工设备和原材料的检验养护工作可减少管道项目质量成本。？施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程实施有效的物流成本控制。
再次，注重项目工程质量与安全管理。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，管道项目建设应十分重视提高工程质量水平。
物流虽然是派生于施工活动的服务需求，但是物流活动的良好运作有助于确保管道项目工程质量。例如管材及配件的采购商选择与仓库保管确保了施工原材料的质量，轻拿轻放的装卸搬运可减少管材的破损，管道两头的密封包装可防止异物混入。在油气管道工程中，项目安全甚至比项目质量更为重要，这是由该项目的运输介质决定的。项目施工安全不仅仅保障现场施工人员、设备、原材料的安全和有效使用，还直接影响项目建成后的油气长距离、全程输送安全以及中间、终端场站等设施的生产安全。物流操作规范、物流制度标准、物流设备性能维护等等物流安全管理的到位，都有益于保障油气管道项目工程建设的安全管理。
四、加强油气管道工程建设项目物流管理
油气管道工程建设项目物流管理的实质是管道项目供应链管理的物流系统工程实践与应用。其一与物流理论相关，通过有效管理到现场的物资供应减少浪费。事实表明物流理念在管道工程项目中的主要应用是项目设计和施工阶段各项目参与方的信息流。这种观点强调项目过程中把物资供应商、物流设备厂商看成是围绕承包商的分包商群组。其二与精益生产相关的精益物流思想，目的是物流活动与物流服务在整个供应链中为业主创造价值。实现精益物流要求项目的各参与方，包括代表业主方的管理组织、承包商、物料供应商和其他服务商，能以项目目标为共同目标联合起来工作。
一方面从管道项目施工企业的角度，研究管道工程施工现场的物流活动和物流管理。将项目管理从现场施工扩展到施工场外的供应物流及其管理。从供应链角度研究管道项目供应网络的物流及其整合，提出一些可行的方法和技术手段，研究对象不局限于较标准的管道建设工程生产物流，还有管道建设工程前期的招投标、物流服务商、物流设备商的选择，原材料采购与现场生产物流、场站建设配套工程以及管道设施设备调试与试运营等后期工作。
另一方面从工程角度来研究的，构建管道工程项目建设精益物流过程。加强物资管理，在施工现场物资需要时刚好能提供需要的物资调度。重视施工现场的物流管理，如承包商施工管理、现场布置、现场运输、现场存储等。着眼点在于提高施工现场的生产效率，减少无附加价值的活动，从而提高资源使用效率和减少时间浪费。近年来工程建设过程的集成管理越来越受重视，管道建设项目物流管理应集成项目设计、项目施工与项目试运营，同时重视项目组织变革，包括物流服务相关方介入整个项目过程。
此外，管道工程项目积极引入第三方物流服务商，提供工程项目全程物流服务方案。在我国，生产、流通企业的物流应用实例较多，给管道项目物流管理奠定了理论和实践基础。由于管道工程建设复杂且不确定性因素多，我国管道项目实施第三方物流管理的实践还比较少。这与当前我国物流系统和设施不完善、管道施工参与者的观念传统等有关。但是不可否认由第三方物流服务商提供的项目物流管理可以成为项目管理的一个分支，与项目组织、项目总计划、项目控制、信息沟通等息息相关。项目物流管理应发挥自身的专业化作用，保证项目实施的连续性和协调性，集成各项建设工作，实现项目建设目标。
五、完善油气管道建设各项物流活动，形成系统工程
油气管道工程项目不同于一般的生产、流通企业活动，也不同于建筑、场站等大型设施的物流项目。由于其专注于长程管线架设，又是用于输送石化危险产品。因此在进行管道工程项目物流管理时，需要充分考虑建设工程特点，开展物流系统工程管理，将大件运输、库存管理、流通加工、配送等物流活动实施有机结合。
随着管道技术的发展，管道施工项目中的大型阀门、超长管线越来越多，因此有必要开展大件运输。大件运输包括超限和超重两个方面。超限设备（货物）是指装载轮廓尺寸超过车辆限界标准；超重设备（货物）是指车辆总重量对桥梁的作用超过设计活载。凡承运上述设备（货物）亦称为大件运输。管道项目建设中，由施工方承担大件运输必然导致成本过高、专业化程度低以及管理能力差等问题。因此本文建议管道项目方宜将该物流活动外包给专业化的大型物件运输业商。实施大件运输外包时，项目方应需要考虑运输商的车辆装备、技术人员、技术、安全规章等软硬件能力，同时提前办理好托运手续、勘察运输线路、制定运输组织方案、制定货物装卸、加固等技术方案和操作规程。
我国管道项目工程量大，涉及大量的物资管理。物资管理一方面影响施工进度，另一方面占用大量资金，因此需加强库存管理。管道项目库存管理的对象是库存项目，即项目施工中的所有物料，包括管材、配件、施工设备、劳保工具，以及辅助物料。库存管理的主要功能是在施工现场、库存点之间建立供、需缓冲区，达到缓和施工需求与供给能力之间的均衡。我国管道项目建设目前多是开展自有库存等常规库存管理，这与我国物流整体管理水平和管道施工企业管理方式有关。本文建议应多实施供应商库存管理和利用第三方物流供应商来管理库存，来提高库管理水平。通过信息共享、合同约束、利益共享风险共担等手段加强供应商管理，同时合理安排运输与配送时间，确保物资的准确到达。
流通加工通过改变或完善流通对象的形态来实现“桥梁和纽带”的作用，流通加工在油气管道工程项目中也具有一定的作用。通过捆扎手段提高管道线材的搬运活性系数，有助于实现集装化、规模化物流管理。通过管材与配件的组配，有助于提高物资配送能力和加快施工物资的配套流转。通过管材的分口与包装，可减少施工后的吹扫与清洗，优化施工工艺流程。通过现场集中下料可以优材优用、小材大用、合理套裁，明显的提高原材料的利用率，有很好的技术经济效果。
从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。油气管道项目涉及大量的建设材料与配件，配送不到位或配送成本过高都严重影响工程建设进度。在管道建设项目中应实施联合配送中心工程，由管道工程业主、原材料供应商、物流服务商联合成立配送中心，配送中心集中采购，发挥规模优势。具体配送可采用大型原材料直配施工现场与小型配件配送中心共同配送至各需求施工现场的配送模式。这样可以减少配送成本，同时提高配送效率。
1研究公路施工项目物流管理的必要性
公路施工项目过程,是一个长期而繁杂的过程,需要消耗大量的人力、财力和物力。现代物流是原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、包装、加工、整理、配送、信息等方面的有机整合,形成完整的供应链,为用户提供多功能、一体化的综合性集成服务。因此,提高项目物流管理水平,在开工前认真对质量、安全、进度做详细策划,制定并整合周详的施工方案,然后严格执行,才能降低整个项目流程的物流成本,才能使整个项目的效益达到最大化。高效的现代物流管理理念能够在保证公路施工质量的前提下,使人员、设备、资金最优化组合,加快施工进度、缩短施工工期,从而提高资源利用率、降低施工成本、满足客户需求、保护环境,以此达到成本最小化,利润最大化的目的。公路施工虽然比较困难,但只要施工单位运用物流中的有关理论,将理论与实践相结合,突出技术和协调工作、组织合理、管理得法、加强成本意识、突出效益观念、处理好内外部关系等,把整个项目集成为一个整体,围绕一个目标始终如一地为工程服务,必定会有一个管理和效益的双丰收。因此,现代施工项目物流管理模式与理念越来越引起公路施工项目经理者的重视。公路施工企业如何减少项目物流成本,如何尽快提升项目物流管理的水平,是一个关系到公路施工企业可持续发展的重大课题,公路施工企业必须要有一个立足当前、望眼未来、运筹帷幄的项目物流管理理念。
2工程建设项目特点
工程项目物流就是根据工程项目施工计划的需要,将工程项目建设所需物资、设备从供应地运送到工地,并通过存储、装卸、加工、运送和信息处理等基本功能将施工建设所需物资、设备在合适的时间以较低的成本和较高的质量送到施工现场的过程。工程建设项目即固定资产投资项目,是以形成固定资产为目的以实物形态表示的具体项目。其生产过程同制造业生产过程相比,有一定的相通性,都是投入一定的生产要素,通过组织上的专业化和协作化而获得产品的过程。但其生产过程又有不同于制造业的独特之处。而且与制造业相比,建筑业发展速度、技术进步和管理模式十分落后。如果能把制造业先进的管理方法和思想运用到建筑业,对它来讲是非常有帮助的。而弄清工程建设项目的特点对此有着至关重要的作用。具体表现在以下几点:第一,工程建设项目一般有很强的整体性,在总体设计内,各单项工程具有不可分割的联系,要求整个建设工作具有连续性,且各建设程序不可逆。建设工期一般较长,工序多,价值大,投资多。从其成果看是单件性,不能成批生产,也给实施带来复杂性,且施工过程经常受到环境的影响,工程建设过程管理复杂。此外,工程建设成果比一般工业产品大得多,协作要求高,涉及行业多,协调控制难度大。第二,和一般工业产品不同,工程建设项目需要对其生产过程进行严格的控制。从施工准备阶段开始直至其完工的全过程中,对原材料、隐蔽工程、分项工程、分部工程、单位工程的施工质量、施工单位的资质、有关工种工作人员上岗证、工程资料等都要按相关的标准和规范进行一步步、详细地检验。参与检验的组织不但要包括施工单位的质检员,还必须由(甲方)业主代表、建筑施工单位、设计单位、监理单位、质检站等有关各方共同参与,其中(甲方)业主代表在此过程中占据非常重要的角色。第三,和工业产品不同,工程建设项目产品一般交易早于生产,建设单位只能根据估计的生产成本对建设项目进行报价。而建设项目涉及的工料机种类繁杂,其价格影响因素较多,此外,自然条件(如不利地质条件、气候条件)和人为因素(设计变更、施工安排等)的影响也会对最终产品的成本造成很大的影响。因而,工程建设项目的成本存在很多不确定因素,所增加的成本只能由有关人员承担。
3公路工程场地布置选择
公路工程项目,多位于交通不便的山谷地区或偏远地区,通常都存在施工场地不够开阔有限和运输不够顺畅的问题,而且一般工程量大、工种多、施工强度高、标段多、承包商多,因此施工干扰大。为保证足够的作业场地、必要的空间交错和施工安全,很有必要对施工场地布置进行细致的规划。完善的场地布置对工程建设项目资金和时间节省有着重大意义。公路工程项目施工场地布置研究的目的是解决施工范围内施工设施的合理布局和场地管理问题。公路工程项目施工场地布置按其用途、场地、范围、施工对象等可以划分为以下几种类型:第一,施工场地的总平面布置和施工过程中施工现场的管理。总平面布置主要是如施工设施位置的选择、材料堆放点选择、交通路线的选择及临时建筑物的布置等,施工现场的管理主要是施工材料的二次搬运、建设场地的重复利用等。第二,施工场地范围内三维空间布置(不考虑时间因素)和四维空间布置(考虑时间因素)。第三,施工现场交通运输方案的确定。包括建设现场道路布置、道路通行能力计算以及车辆优化调度等。第四,施工企业内部的布置和施工企业外部的布置。施工企业内部布置主要是以公路工程建设为中心的土建工程的施工、机电设备安装等,施工企业外部的布置主要是施工现场内交通路线、为施工服务的居住区、办公楼和加工厂等。第五,标段内的布置和标段外的布置。标段内布置主要是本标段分配的施工范围内施工空间的布置,材料的堆放、施工工序要求的最小工作空间和施工工序间的交通运输最小空间,标段外的布置主要是标段范围外的道路、配套工厂、砂石骨料场等。以上分类是满足公路工程项目施工生产的需要,为施工生产服务,使公路工程项目施工所需设备、材料等在需要的时间以需要的形式安排在需要的位置,以提高施工质量,保障施工的顺利进行,同时达到减少工程项目建设成本的目的。
4结语
随着公路施工企业在市场竞争程度的不断提高和人们环保意识的逐渐增强、公路施工项目物流在做好物流运输的同时逐渐向如何能减少材料费、机械使用费等在施工总成本的比例,在施工过程中使各流程合理搭配,做到施工成本最小化,施工利润最大化的现代供应链物流管理理念方向发展。同时,在施工中注意节地节料节能,降低噪音、废料污染,发展交通循环经济,最大限度地保护生态和人居环境,为项目部在公路施工方面提供良好的内部和外部环境。
参考文献
Abstract: Construction project supply chain of single Partnering mode based on the logistics concept is a kind of pattern that starts from a global perspective, takes maximizing the overall interests of the project as the objective, reflects the win-win rules and the spirit of cooperation and mutual trust, through the control of information flow, logistics, capital flow, takes the coordination and integration of project time, cost, quality, scope, procurement and other projects special management as the main content, and integrates the owner, designer, construction side and logistics companies.
关键词：工程物流；公路建设；项目管理；Partnering模式
Key words: project logistics；road construction；project management；Partnering model
中图分类号：F252 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0022-02
1工程物流的基本理论
工程物流是一种独特的一次性物流活动，是现代物流的重要组成部分，是随着物流理论的不断发展和完善、建筑市场的全球化及市场环境发生显著变化的情况下产生和发展的。根据工程物流的实践范畴，有广义和狭义之分。广义的工程物流是指具有工程（项目）特性的一切物流活动。它研究的范围涉及建设、会展、搬迁、应急和战时物流等。狭义的工程物流专指建设物流，也就是围绕工程项目由物流企业提供某一环节或全过程的服务，目的是通过物流的专业技术服务，给予投资方最安全的保障和最大的便利，大幅度地降低工程成本，加快工程项目的建设速度。它包括工程项目所需的设备采购、拆卸、包装、移动、装箱、固定、运输、安装、调试、废弃、回收的全过程 [1]。目前，进军工程物流领域的相关企业赢得了较大的竞争力。
工程物流是伴随工程项目建设过程的物流活动，需要多种特殊设备、多种运输方式、多家不同企业协作完成的，因此其特性中涵盖了工程（项目）的特点：①短期性。实施的短期性是工程物流的主要特征，同时也是工程物流与其它物流的主要区别。所谓短期性可能是一次性，也可能是短期少量的重复性。例如，某条高速公路，建设工期3年，工程物流由此展开，项目完成后，工程物流活动也随之结束。②独特性。由于工程项目的目标、环境、条件等方面的差异决定了世界上没有完全相同的两个工程项目。工程项目的独特性，其物流方案的制定也应是独一无二的，需要的物流服务也是独特的。③复杂性。工程物流一般是一些非标准化作业，组织者需要有丰富的综合性知识，要动用各种专用的特殊设备，对物流环境有着特殊要求，技术含量相对较高。④综合性。综合性是工程物流的内在要求。综合性主要体现在工程物流实施过程中工作关系的广泛性及操作的复杂性。因为建设项目环节多，需要协调的部门关系复杂，不仅涉及规划，还涉及运输、环境等部门，使得相应的物流活动也具有综合性特色 [2]。⑤风险性。工程项目往往都投资巨大，任何一个小的环节都对工程能否顺利完成起决定性的作用，因此，整个项目也蕴含着较大的风险。所以进行各种风险的预测、识别、评估与控制，是这类工程物流的关键内容。
2国内外传统公路建设项目管理模式
2.1 国内外传统公路建设项目管理模式及特点工程项目存在各种不同的项目管理模式，国内外工程项目管理模式大致出现以下几种：“设计―招标―建造”（DBB）模式、设计建造（DB）与交钥匙（Turnkey）工程模式、BOT模式、BOO模式、CM模式以及在它基础上发展起来的设计管理模式（DM）等。DBB模式是我国传统的公路建设行业中最为通用的建设项目管理模式，它最大的特点就是把供应链上不同职能环节分割开来，由一系列划分为不同职能范围的合同所组成。
2.2 传统公路建设项目管理模式存在的问题
2.2.1 项目参与各方的相对独立性公路建设是一个庞大复杂的系统工程，具有建设周期长、涉及部门多、重复性少、以及知识技术交叉密集等特点。公路建设项目从策划到建成运营过程中有多方参与，如项目投资方，业主，设计单位，监理单位、施工承包商和材料供应商等，参建各方通常是具有不同目标、管理方式和运作程序的独立组织。由于参与各方的相对独立性，在公路建设过程中信息缺乏交流，整体协调不畅，易于产生诸多问题。公路建设的这种碎片性质使得公路建设项目较其它行业的建设项目更难计划、组织、实施和控制，严重影响项目绩效和生产能力。
2.2.2 缺乏预测和解决各方利益冲突的机制与方法目前我国公路建设项目一般采用由业主通过招标选择设计、施工单位，在此设计―投标―建设（DBB）的合约方式下，参与各方是相对独立的，这种做法把他方视为对手而不是合作伙伴，因此大量时间、精力用在研究他方的合同条款上，并尽量强化自身的谈判能力；或者把自己聚焦在一个狭窄的市场位置上，项目各方都在找寻短期利益，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼加以解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，造成时间和资源的浪费[3]。
2.2.3 公路施工企业合作各方缺乏稳定、互利合作的关系工程实践证明，大部分的工程以低价中标。中标的承包商会因为额外的工作和某些变更而提出额外的价格要求，如果不能从质量方面降低成本，只有从材料中寻找机会收回项目的真实成本并且获得利润，这显然对业主的投资控制不利。因此业主和承包商的关系常常是对抗性的。由于工程项目的一次性，承包商与供应商之间大多也是不稳定的，其合作大多属于临时性或短期性的，往往竞争多于合作。在承包商选择供应商的过程中，其选择过程类似于业主选择承包商 [4]。
3基于物流理念的Partnering工程项目管理新模式
我国已正式加入WTO，并且承诺遵守世贸组织《服务贸易总协定》的各项条款规定，主动适应此变化,研究和应用先进的Partnering 模式对于健全公路建设市场，提升公路建设项目管理水平，走向世界具有十分重要的现实意义[5]。
3.1 Partnering模式的基本理论Partnering模式的基本思想是变建设项目参与方之间的敌对关系为合作伙伴关系；由单纯追求项目任一方的目标转变为追求各方共同的目标。它与其他项目管理方法不同之处在于Partnering不是从敌对的角度去观察和解决问题，而是强调理解、合作和信任。Dr. James Barlow（英国）在1996年调查中总结出了Partnering模式较为重要的3个因素：沟通、理解和互信。并指出这3个因素互相影响，缺少其中任何一个都会使Partnering模式不能运作良好。除沟通、理解和互信因素外，Partnering模式成功运行还必须有2个前提条件――承诺与共享。Partnering的“承诺”必须由参与各方的高层管理者做出，只有如此才能保证工作顺利实施，承诺形式表现为制订一个Partnering协议。Partnering协议是非合同性质的，是一种怎样执行、管理合同的方法，也是合同期间如何处理各方之间关系的对策，由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度；所谓“共享”首先是资源共享，参与各方只有共享信息资源才能发挥资源的最大效益。因此各方要公正、诚实并及时相互沟通，才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外，各参与方还必须要共担风险，共同解决矛盾，共享成果，最终满足各自的目标和利益。
3.2 Partnering模式的两种类型Partnering模式可以分为单项的和连续性的，也有人称为“基于特定项目的Partnering模式”和“长期的Partnering模式”。
3.2.1 单项的Partnering顾名思义是指在单独的一项特定建设项目中采用Partnering模式，从而各方形成Partnering工作关系。基于特定项目的Partnering模式要从决策层出发确定项目范围，它强调在业主、承包商、咨询监理单位、材料设备供应商等主体间建立合作互信和双赢的关系，不仅要求满足基本的项目“铁三角”约束，还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。基于项目的Partnering模式适用于一般的大型项目。
3.2.2 长期的Partnering模式从公司决策层出发确定项目范围，它可以影响公司的长期目标。模式实施既要考虑特定项目的生命周期，也要考虑参与企业的自身发展。从参与企业的生命周期出发建立长期性的合作关系是为了使所有成员获得利益，除了要增加业主的满意度，还要使其它参与主体能够互相学习，提高企业在行业中的整体竞争能力。长期的Partnering与企业的战略发展紧密相关，较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。
4Partnering模式的建设项目供应链管理
由于公路路面工程施工本身具有的一次性和不可重复性等特点，在建立供应链模型过程中宜采用单项的Partnering模式。
4.1 基于单项Partnering模式的建设项目供应链基于单项Partnering模式的建设项目供应链是一种从全局观点出发，以项目整体利益最大化为目标，体现双赢的规则及相互信任的合作精神，通过对信息流，物流，资金流的控制，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容，将业主、设计方、施工方等连成一个整体的模式，使项目参与各方能够获得成本最小化，资源效益最大化的目的[6]。强调在业主、承包商、咨询监理单位、材料设备供应商等主体间建立合作互信和双赢的关系，通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。目前多以施工企业采购建筑材料设备为主，并由物流企业提供某一环节或全过程的服务，目的是通过物流的专业技术服务，给予投资方最安全的保障和最大的便利，为施工企业大幅度地降低工程成本，加快工程项目的建设速度，保证工程质量的合作关系将被确立。
4.2 参与工程项目建设的供应链成员关系在Partnering模式下，项目各参与方，本着设计―采购―施工的总承包模式，摒弃了片面追求自身利益、只注重眼前利益的旧有观念，转变为以项目利益为重，在项目进行中以团队精神为指导，在工作中形成一个整体，业主，设计、施工、供货方地位平等，为了实现共同的目标一起工作，共享项目的收益，减少了企业间的相互交易费用、实现了资源的集中配置统一管理，从而大大增强了施工企业的抗风险能力和市场竞争力。
参考文献：
[1]辛春安,崔英会,赵京军.工程物流探索中的若干问题研究[J].北京:中国水运,2007.
[2]赵俊芳.公路施工企业的建设物流管理研究[D].兰州交通大学硕士论文,2009.
[3]马琳,陆惠民.国际工程项目管理新模式-Partnering模式研究[J].建筑管理现代化,2005.
[4]宝鸡天水高速公路牛背至天水合同段施工组织设计.
建设项目环境影响评价审批和验收业务流程规范
根据建设项目分级审批管理规定，按照投资规模、建设项目种类等划分由不同级别的环境保护主管部门分别审批办理。由于国家、省（自治区）、市、县区各级环境保护主管部门管理的项目不同，审批和验收的流程也存在很大的差异。因此，我们将建设项目审批和验收的流程进行梳理，抽取了3类建设项目以及不同级别环境保护主管部门审批和验收过程中不可获取的环节，作为整个流程的核心环节，其他环节作为流程的可选环节，建立统一的流程标准。规范的实施过程中，各级部门根据各自不同的业务特点选择适合的流程。建设项目审批流程中核心环节包括项目申请、受理、环境影响评价形式分类、环境影响评价、初审、审核批准、归档等，可选环节包括公众参与、下级总量审核、本级总量审核、评估、公示、公告等。建设项目验收流程中核心环节包括申请登记、申请受理、验收申请、专家审查、验收批准、归档等，可选环节包括试生产申请、试生产申请审查、试生产、公众参与、调查/监测、延期验收申请、延期答复、公示、公告等。排污许可证制度的管理核心是将排污者应执行的有关国家环境保护的法律、法规、政策、标准、总量削减目标责任和环保技术规范性管理文件等要求具体化，落到实处，有针对性地、具体地、集中地明确在每个排污者的排污许可证上，约束每个排污者的排污行为，要求其必须持证排污、按证排污。但由于排污许可证管理比较复杂，国家层面没有统一的管理办法，各地方对排污许可证的管理存在较大差别，经过分析，将排污许可证管理分为证的管理和日常管理两个部分。抽取共同的不可缺少的环节作为流程的核心环节，其他环节作为流程的可选环节。排污许可证管理流程中核心环节包括排污许可证申请、申请受理、审批等，可选环节包括信息公开、年度检查、排污许可证变更、排污许可证补办、排污许可证延续、排污许可证撤销、排污许可证注销、排污许可证吊销等。
建设项目审批与验收系统设计和实现
在开发一个应用系统时，最核心的部分不是如何设计出好看的界面，也不是怎样实现对数据库的访问，而是按照需求分析开发出一种稳定的、健壮的、易扩展的程序逻辑，能根据实际业务逻辑的变化做出程序上的变动［3］。由于建设项目管理的流程各个环节是可选的，根据项目不同会发生变化，因此，运用工作流技术进行业务管理，在流程环节发生变化时，不需要修改程序代码，通过修改业务流程过程模型就可以达到改变流程的目的，实现了业务和程序代码间的独立性，不仅大大降低了维护的工作量，也使得业务流程管理更加灵活，可以较好地实现流程控制［4］。系统将主要实现对项目登记、申请、受理、审批、三同时检查、监督、项目验收等进行全过程管理，并实现对整个项目管理的全面监控。主要包括建设项目网上申报、建设项目的网上审批、建设项目审批信息的统计、查询和信息、建设项目档案管理。除了规范中规定的核心流程以外，一些具体的业务流程处理将使用工作流管理系统。实际应用中的一个具体的业务流程如果想利用计算机执行，必须转化成计算机可识别的状态，这就如同程序设计语言将人的算法转化成计算机程序一样。在工作流管理系统出现以后，实际业务流程可以通过建模工具转化成流程定义的形式，进而被工作流管理系统执行。形态上业务流程的执行可以分成两种形式：定义态和运行态。定义态指的是通过建模工具将业务流程表达成流程定义的形式，如用XML形式描述，这个阶段主要是流程建模。运行态指的是流程定义被计算机识别并执行的过程，这个阶段主要是流程实例的执行。在运行态时，工作流执行服务监控流程实例的运行，并负责和用户以及应用程序的交互。图1是工作流管理系统的功能和结构。工作流执行服务的核心部分是工作流引擎，工作流管理系统的其他部分都围绕工作流引擎工作，它是整个系统的核心软件构件。其功能主要包括：负责根据已有的流程定义输入文件解释工作流程的定义并部署流程，根据部署的流程创建流程实例并控制其执行、记录流程运行状态、挂起或唤醒流程、调度各项活动并为活动路由提供导航，提供监督和管理功能等。工作流执行服务中也可以包括多个工作流引擎，不同工作流引擎通过协作共同执行工作流。根据实际的项目需求，本文设计的工作流引擎体系结构见图2。该引擎包含6个部分，分别是流程解析器、工作流调度队列、工作流执行服务器、任务管理器、并发控制器以及异常处理模块。其中，建模工具负责将业务流程（主要是项目申请流程）以XML的形式表述成流程定义模板（ProcessDefinition）的形式，流程解析器通过客户端接口将以XML形式描述的文件转化成能被工作流引擎处理的模板对象，并持久化到数据库中形成流程实例（ProcessInstance）；调度队列里存放着一个个等待被调度运行的工作流实例。当系统运行的时候，多个项目申请通过客户端被激活，即系统中存在多个流程实例在运行。执行服务器是工作流引擎的核心部分，它负责全面解析流程节点，根据节点的定义逻辑负责与外部交互完成流程功能，并根据路由规则为流程往下继续执行提供导航功能。工作流预留器提供对多流程实例执行时流程之间的并发控制能力，任务管理器配合工作流预留器工作，按工作流实例编号取得对应的执行结果，并返回给业务系统，二者一起构成引擎的并发控制器。异常处理模块负责捕获引擎内部运行时的异常［5］。根据建设项目管理系统的实际需求，设计了一个B/S架构的建设项目管理系统。项目申请者和其他角色人员通过Web客户端访问该业务系统，这里称之为建设项目申请平台。工作流管理系统的系统管理员首先部署有关项目申请的流程，以便建设项目申请者通过Web客户端激活该流程。建设项目申请平台将得到的相关申请操作处理传给工作流管理系统，由工作流管理系统来处理这些业务申请，并将相应的结果通过建设项目申请平台及时反馈给各类用户，以便他们进行处理以激活流程往下执行。建设项目申请平台运用成熟的Web开发框架struts2并结合jsp的形式进行展现，工作流管理系统则融合JBossjBPM在JavaEE平台上设计实现。其中，建设项目申请平台作为业务系统，工作流管理平台负责全部的建设项目的申请与审批工作，为业务系统的运行提供支撑环境，整个工作流管理系统的体系结构见图3［6］。在JavaEE开发平台上设计了工作流运行的监控平台、日志服务以及包含工作流预留器和任务管理器的并发控制器。实际的业务流程通过流程建模工具转述后在工作流调度队列里等待被调度运行［7］。实际的业务流程通过图形化的流程建模工具表示出来以后，系统管理员将该流程定义实例化并持久化到数据库中进行流程部署。当建设项目申请者以网络终端的形式通过系统客户端填写相应的建设项目申请时，流程实例就开始运行。沈阳市环境保护局的相关人员登陆系统之后即可看到相应的申请情况，并可根据实际情况进行对应的批复。
本文作者：林华工作单位：沈阳市环境信息中心
