第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。
第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。
第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。
第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。
公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。
公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。
年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。
第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。
战略的制订与修订
第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。
第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。
第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。
公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。
第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。
第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。
第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。
第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。
战略规划的实施和监控
第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。
第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。
第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。
第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。
第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。
第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。
第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。
第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。
第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。
摘要：DX集团主要开发建设燃煤发电厂，资产遍布全国15个省（自治区）、直辖市。近年来，公司实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，但集团内部存在的总体冗员与结构性缺员并存的实际问题，制约着集团的健康快速发展。基于此，本文从人力资源发展规划的发展趋势和DX集团公司下属电厂人力资源规划面临形势的为切入点，分析DX集团公司现有人力资源规划存在的主要问，并提出开展人力资源规划的工作建议。
关键词 ：人力资源管理 人力资源规划 人力资源需求预测
人力资源规划是以对组织战略进行深入分析，并对其所处的内外部环境进行充分评估，在此基础上对其完成相关战略所需的人力资源进行整体性、长期性等问题进行分析，制定专项计划的管理过程。从20世纪70年代开始，人力资源规划已成为人力资源管理的重要组成部分，与企业的相关配套人力资源政策融为一体。在市场竞争中，加强人力资源规划的最重要职能是对规划期内的人员需求与供给进行预测和评估，以确保组织适时获得所需要的人力资源保障，以支撑组织的发展需要。
一、人力资源规划的发展趋势
人力资源规划的发展经历了人事规划发展阶段、人力资源战略与规划单列阶段、战略人力资源管理阶段，以及战略性人力资源规划阶段。各阶段有着比较鲜明的特征，人事规划发展阶段（19世纪末期至20世纪60年代），该阶段尚未形成较为系统的人力资源规划理论，采取的管理措施，主要用于获取熟练的技能工人，并提高其工作效率；人力资源战略与规划单列阶段（20世纪60年代），人力资源规划工作开始在人力资源管理体系中处于重要地位，其初始的定义开始出现并日益完善；战略人力资源管理阶段（20世纪70年代至90年代），一方面企业纷纷对规模进行控制和缩减，并通过实施分权管理，以及推进裁员和提前退休政策，使得人员结构日益精干化，进而降低管理费用；另一方面，雇佣兼职员工和短期合同工的比例急剧上升。使得人力资源战略与企业战略的高度匹配日益重要，人力资源管理也步入了战略人力资源管理时代。战略性人力资源规划阶段（由20世纪90年代开始）呈现出人力资源战略与人力资源规划相融合的发展趋势，战略性人力资源规划在总体上将人力资源战略和人力资源规划紧密的联接起来，并开始出现融合战略及规划职能，按照组织确定的人力资源战略制定相应的人力资源规划。
二、DX集团下属电厂人力资源规划面临的形势和存在的问题
2013年11月，党的第十八届三中全会审议并通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，要完善主要以市场决定的价格机制，推进电信、石油、电力、天然气、交通、水等相关领域的价格形成机制，开放竞争性环节的价格。从数据上看，2015年1至5月，全社会用电量增长1.1%，增速同比大幅回落。全国规模以上电厂发电量22187亿千瓦时，同比仅增长0.2%，增速比上年同期降低5.5个百分点。全国装机容量同比增长8.8%，远高于同期发电量增速。非化石能源装机容量增速快于火电装机容量增速，占比不断提高。火电发电量持续负增长，火电设备平均利用同比减少186个小时，充分反映出火电行业面临着前所未有的巨大挑战。
作为以火电运营为主的DX集团公司，近年来实施走出去发展战略并取得历史性重大突破，经营业绩大幅攀升。但由于公司下属企业的历史沿革及业务范围不尽相同，内部机构设置、人员配置大相径庭，冗员与结构性缺员问题并存。集团公司下属新厂地处偏远，招人难、留人难，存在着员工过于年轻，工作能力与岗位需要还存在明显差距；而老厂业务范围较大，用工总量较高，员工队伍年龄结构偏高，存在结构性缺员问题等诸多问题。各下属单位在人力资源规划存在以下4方面问题：
1.尚未真正认识到人力资源规划的重要性
人力资源的发展战略还未受到各下属单位的充分重视。在发展过程中，出现了人才资源不合理分配、人才流失以及核心竞争力不足的问题，其根本原因在于，未能长远规划人才需求，人力资源管理处于传统模式，缺乏专业性和规划性。人力资源管理规划项目相对与其他项目，未能受到应有的重视，岗位人才流失后，往往是单纯寻找岗位替补人，填补岗位的空缺。
2.人力资源规划缺乏主动性
现有的“增人增薪，减员减薪”的管理机制，使得下属单位对人力资源规划缺乏动力和前瞻性，普遍存在“等、靠、要”的思想。所作的人力资源规划缺乏效能意识，被动且缺乏长远发展性和前沿性。同时，人力资源管理未能与其他业务相互协调，许多下属单位把人力资源规划与岗位人员招聘画上等号，未能充分发挥人力资源规划的重要作用。
3.没有形成系统且适应市场的人力资源规划体系
人力资源管理体系缺乏专业性，对人力资源管理体系未能充分了解，并未能结合自身结构分析其人力资源优势，思考其人才资源发展前景。对市场环境进行未能有效分析和内部结构分析，未能充分考虑人力资源规划体系与企业管理其他方面的联系，缺乏内部关联性。
4.注重人员引进，忽视内部人员的合理配置
当岗位出现空缺的情况，急于填补空缺岗位，忽视对内部人力资源发展状况的规划，仅关注如何从人力市场中获取更好的人才，但实际上，人力资源不足归根于其结构未能合理构建，人岗匹配度不足，而不是数量上的不足。
在这场不进则退的变革浪潮中，要成为最终到达彼岸的胜利者，DX集团必须充分发挥各类资源优势，充分挖掘企业第一资源——人力资源的内部潜能，深入研究、长远规划，使其成为集团事业发展的助推器。
三、DX集团下属电厂人力资源规划的工作思路
总体上，要在对DX集团下属电厂人力资源盘点的基础上，按照DX集团公司的战略与业务发展需要，明确业务范围及管理模式，预测企业的人力资源需求情况，并选择合适的用工方式。制订具体的包括人员供需在内的具体人力资源业务规划，培植未来发展所需要各类人力资源。同时，要找出影响人力资源运用和发展的瓶颈，优化下属电厂内部机构、岗位、编制设置，以最大限度发挥人力资源及公司效能。
1.界定业务范围
对DX集团公司下属电厂现有的业务进行梳理，充分摸清相关业务存在的必要性。对非主营业务，市场竞争力和盈利能力强的业务，予以保留并给予支持和发展；对于仅能依托本厂主业生存，市场竞争能力弱且盈利能力弱的业务，进行资产处置，涉及的人员应通过培训转岗并回归主业。
2.明确管理模式及用工方式选择
在界定业务范围的基础上，通过深入调研，摸清各单位的组织系统、人力资源系统、文化系统的基本运行状况并进行深入分析，明确下属单位相关的业务管理模式，如：自主管理；整体外包、统一调度；整体外包、专业监管；业务外包、专业监管；整体外包、行政监管等模式。结合人力资源现状，采取切合实际情况的用工方式，如：合同用工；承包商；合同工+承包商；社会化等。
3.完善机构设置并细化职责
按照各项目单位的业务范围及业务的管理模式和用工方式，以有利于集团公司发展为根本出发点，制定方案对各项目公司的部门/机构设置进行深度优化，推进项目单位推进实施机构调整。形成各下属单位《X公司组织机构图》、《X公司部门职责说明书》。内容包括：部门职责概述、部门的直接上级、部门的内外部关系（以图表示）、部门岗位设置及定员、业务领域及职责描述、部门的绩效考核指标。
4.优化岗位设置
依据下属单位机构设置及部门定位和职责进行岗位设置，在现有岗位设置基础上提出保留、撤销、调整及合并建议，规范的岗位设置及岗位名称、岗位定员。统一不同单位，相同业务/职能岗位的名称。形成各项目单位《X公司岗位设置报告书》、《X公司岗位说明书汇编》为选聘、培训、绩效激励等提供指导，岗位说明书的内容包括但不限于：岗位基本信息、岗位设置的目的、岗位内外部关系（以图表示）、主要职责、基本权限、日常及定期工作、工作目标及主要考核指标、岗位关键业务风险及流程控制点、岗位资源、岗位愿景、岗位任职条件、职业危害及岗位风险因素等。
5.细化全口径定员
在DX公司用工总量的管控方面，以“装机容量”、“机组台数”和“单机容量”作为人力资源规划的预测因子。按照相关数据对“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”和电厂“总人数”、“生产人数”的相关性进行分析，确定“装机容量”、“机组数量”是人员总量需求的预测因子，“装机容量”、“机组数量”、“单机容量”是生产人员需求的预测因子。在此基础上，采用多元回归模型、产需预测法、劳动生产率模型、德尔菲法和工作研究法相结合，对DX公司下属电厂的用工总量进行预测和管控。
在下属单位层面，从人员比例构成、人员效率方面对相关项目单位进行综合分析，并选择标杆项目单位进行对标分析，按照下属单位现状及标杆项目单位情况，综合选定各单位定编评价指标，在总量控制范围内，合理进行人员比例分配；在微观层面，通过建立人力资源数据库对下属单位现有岗位进行盘点，对人员现状进行分层、分类分析，对岗位类别按照工作的性质及所需知识技能的相似性进行职种划分，对岗位及在岗人员进行层级划分。依据岗位职责、工作流程及工作量进行定编，定编包括部门负责人编制及根据项目单位实际情况确定的未来理想编制。建立各下属单位全口径劳动用工定员，进而优化劳动组织及人力资源配置。形成各下属单位《X公司全口径定员报告》、《X公司全口径定员表》，规范企业用工行为。
四、保障措施
规划的实施不仅是一项艰巨的任务，同时又是一项复杂的系统工程。为切实发挥规划的作用，保证规划目标的实现，必须高度总是规划实施工作，积极采取措施，从资源配置和体制上对规划的落实给予保障，并加强监督检查，为规划的实施创造良好的环境。
1.加强组织领导
人力资源规划作为组织战略规划的重要组成部分，其编制与实施，对于公司在规划期内提升管理水平、加强队伍建设、保持健康持续发展具有重要意义。各下属电厂应提高认识，高度重视，一把手统一领导，人力资源管理部门抓总，有关部门分工负责、密切配合，做好人力资源规划与其他规划之间的衔接，充分调动各方面重视支持人力资源工作的积极性和主动性，在制度保障、资金投入等方面狠抓落实，确保各项规划任务的完成。
2.抓好规划落实
规划期内，受新开工项目和技术升级改造影响，人力资源需求变数较多，在实施过程中，相关需要紧密配合公司战略规划步骤，提前谋划、未雨绸缪，做好人力资源的招聘、培训、社会关系和薪酬激励等具体工作。DX公司人力资源部必须将加大规划执行督查力度，将规划的实施情况纳入人力资源绩效评价体系和企业业绩管理体系，定期组织分析评估。同时，根据发展环境的变化和公司新的任务需求，对规划的内容和范围进行调整，定期对规划实施情况进行深入分析，滚动修订规划，更有效地指导公司系统人力资源各项工作。
3.完善管理制度体系
随着公司的不断发展壮大，劳动用工变得复杂，构筑集约化管控模式下的大人资体系将是规划期内公司人力资源重点工作，必须遵循依法治企以及标准化管理准则，分别以岗位管理和劳动合同管理作为基础和中心，按照公司管理以及团队具体情况，确保人力资源管理正规以及机制化建设，及时总结汲取管理中的成功做法，建立完善涵盖人力资源管理各项业务、各个环节的制度体系，促进人力资源工作有序开展。推进建立以岗位管理为核心的用工管理制度，规范岗位管理。明确长期职工、短期职工的使用范围，实行同一业务类别、同一岗位层次采用同一种用工形式。依法规范劳务派遣用工、短期用工管理，加强对业务外包单位的管理监督。
4.构筑信息集成平台
通过集中式的信息库，通过人力资源管理软件对人力资源管理工作的核心内容进行管控，创建一套科学、合理、高效、实用的人力资源管理信息体系，确保功能实用化、业务标准化以及专业协同和管理正规化，让从事人力资源工作的相关人员从大量复杂的事务工作中脱离出来，从而提升了工作效率，推动部门之间的交流以及互动，使企业管理信息化水平有所提升，促进人力资源管理成果的有效应用。
5.加强自身队伍建设
全面梳理人力资源管理专业队伍现状，按照”管理型、专家型”的要求，制定实施人力资源管理队伍建设规划，创新管理理念和工作方式，结合公司企业文化和核心价值观，建设一支政治坚定、善于管理、专业精湛、廉洁公正、奉献进取的人力资源管理团队。
6.人力资源规划的评估与修订
鉴于影响因素的不断变化、规划基础数据和规划方法的局限性，必须对人力资源规划进行评估与修订。评估工作应坚持客观、科学、公正的原则，注重分析人力资源规划对企业发展战略的作用和影响，研究在规划实行期间遇到的各种难题以及发展需求，正确评价规划实行状况，吸取经验教训、找出并解决问题，指引整体规划有效地实行，确保DX公司顺利实行总体战略。
五、结语
鉴于DX公司的历史沿革，人力资源规划的客观结果和繁琐的客观具体状况相一致的可能性几乎为零。除此之外，由于时间的推进，实行人力资源规划的环境也在一直变化。经过规划实行评估工作的进行，对及时找出人力资源工作发展和实行期间出现的问题有一定帮助，研究其问题产生的原因，从而动态实行DX公司下属电厂的人力资源规划。
参考文献
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岗位职责界定不清，人员冗余；
人员没有合理配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，后备人才不足；
人员素质不高，缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。
这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。
规划前先明确需求
人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：
第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？
第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？
第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
关键在于员工需求预测
公司员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。
合计
员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
员工需求预测的基本方法有以下三种：
1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。 这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。
2 、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
保持员工的供求平衡
另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
员工供给预测一般包括以下几方面内容：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。
岗位职责界定不清，人员冗余；
人员没有合理配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，后备人才不足；
人员素质不高，缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。
这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。
规划前先明确需求：
人力资源规划是使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：
第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？
第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？
第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划：
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
关键在于员工需求预测：
公司员工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案，可以采用表1的格式。
员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
员工需求预测的基本方法有以下两种：
1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。
2、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
员工供给预测一般包括以下几方面内容：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。
岗位职责界定不清，人员冗余；
人员没有合理配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，后备人才不足；
人员素质不高，缺少动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后被迫早作打算。
这种困惑的表面是公司人力资源管理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效管理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理。因此，如果解决了人力资源规划的难题，那么其它问题的解决将步入正轨。
规划前先明确需求
人力资源规划是使稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：
第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？
第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？
第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。
8、关键任务的风险及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
关键在于员工需求预测
公司员工的需求预测是根据公司的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施培训方案，可以采用表1的格式。
合计
员工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
员工需求预测的基本方法有以下三种：
1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求预测交由公司经理审批。 这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。
2 、统计预测法是运用数理统计形式，依据公司和预测期的指标及若干相关因素，作数学，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
保持员工的供求平衡
另一个重要预测是对人才供给的预测。公司员工的供给预测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
员工供给预测一般包括以下几方面：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
（2）分析目前公司员工流动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）掌握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行预测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、类别等供求结构上的平衡。
在集团公司“争创国际一流铜业、打造国际知名品牌”关键时期，紧紧围绕公司十二五目标，大力推进公司的集团化运营，全力打造资源开发、冶炼化工、机械制造、商业贸易、建筑安装、房地产开发等板块的业务。为完成公司在资产总额、营业收入、实现利税等方面的目标，对公司的人才工作提出了更高的要求。集团最新人才发展规划的提出正是为了满足上述要求。
1.1 人才发展规划简介
1.1.1 人才种类及规模发展规划 最新人才规划显示，到2015年。①公司各类管理人员将由2011年的2000人缩减到1800人；②专业技术人员由2011年的850人增加到1000人；③技师、高级工、高级技师由2011年的3530人增加至4280人；④整个集团公司纳入管理规划的由2011年的6000人增加到7000人。
1.1.2 人才结构发展规划 最新人才规划显示，集团公司期望提高各类人才综合素质，改善人才结构，其中在学历方面的规划是：与2011年相比，到2015年，研究生学历由1%提高到2%；本科学历由16%提高到20%；大专学历由28%提高至36%。
1.2 人才发展规划的特点
1.2.1 人才规划指导思想明确，任务具体 集团人才发展规划确立了以人力资源专业能力建设为核心，以分类别进行人才队伍建设为重点，努力构建一支素质过硬、人才结构合理、种类齐全的人才队伍。
1.2.2 人才队伍数据分析准确 集团人才发展规划从当前人力资源的数量、结构分析入手，分类别确定了相关发展目标，对相关人员专业素质、年龄、职称、学历进行了统计分析，得出公司为了发展更多板块的业务，不仅需要充实现有岗位对于专门人才，还需进一步丰富公司人才种类，力争公司人才涵盖各个方面。
1.2.3 公司人才引进措施方面进行了改进，管理制度进行了强化 集团公司结合当前经济社会发展形式，对人才引进措施进行了更为人性化的改进，不仅改善了工资福利计划，而且引入有效的人才评价机制和相应的激励机制，大大促进了人才愿意留在公司发展，愿意和公司一起发展的信念。在管理方面，首先是采用人才工作领导体制，明确了领导的责任，提高了领导对人才工作重要性的认识，在组织实施过程中要求领导切实担负起应有的责任；其次，完善员工管理体系，引入竞争机制和职称改革制度，让优秀人才能脱颖而出，能及时被发掘出。
2 集团人才发展规划存在的问题
2.1 人才发展规划超前性不足 集团最新人才规划只是在对如今人才队伍的年龄、学历、结构作分析后，预测今后5年的发展情况并确定相关目标。如研究生、本科生和专科生学历人数的比例变化，相对而言比较表面化和浅层次。人才规划虽然预测到集团因业务发展、所处社会环境改变，所需人才队伍类别需要增加，但是，规划中对网络人才、新媒体人才等队伍的建设没有提及，显得规划的超前性不够，没有真正的发挥规划引领现在，思考未来的作用。
2.2 人才发展规划对集团主营业务认识不够 集团成立至今60余年，走过了很长的发展路程，其中起支撑企业发展的还是集团的主营业务，可是规划中，对该公司的冶炼方面的发展并未很重视，相关方面人才的引进、培养及提拔根本没有认真的考虑，显得有些主次不明。
2.3 缺乏有效的执行反馈措施 集团人才发展规划中确定了人力资源管理中各方面的规定及政策，但是规划中这些政策往往是提纲式的，并不是可立即执行的条款措施。在规划中也没有明确如何执行，将这些措施转化为可执行的方法，就是一个很大的难题。在具体反馈中，就不能具体落实。
3 集团发展规划中问题的改进意见
3.1 放宽眼界超前谋划，强化执行反馈调整 人才规划关乎集团未来的发展，在规划制定时，必须眼界放宽，超前谋划。只要将眼光放长远，加强战略思维，才能对人才工作的战略性、全局性有一个正确的认识，才能使人在制定规划时，各项内容具有前瞻性、预见性和科学性。
3.2 认清主营业务，主次分明 公司能够长远发展，主营业务是根本。在人才发展规划中也应优先保证公司主营业务需求人才的种类、数量和质量。在规划制定时主次分明，有利于集团的健康发展。
3.3 完善员工意见反馈途径，认真对待员工合理诉
求 人才规划制定的目的即是为公司发掘人才、培养人才、留住人才。员工作为现实生活中的人，是公司的各项管理规定、制度关系最密切的人，要及时倾听他们对公司各项规定、制度的意见，解决他们的困惑，保证他们的正当权益，这需要在人才发展规划中进行充分的考虑，让他们在集团中有一种主人翁的感觉，这样才能留住人才。
LH公司是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，为国内外众多著名汽车制造厂一级零部件配套供应商，同时也为众多知名系统零部件制造商供货。公司产品系列众多，生产制造涉及汽车行业80%的工艺门类。公司老板是第二代创业者，经过十年励精图治，公司逐步发展成为多工厂、跨地域的集团型企业。 在IT方面，如果企业主缺乏认知，IT就是边缘角色，投入无法保证。相反，如果企业主认知到位，决策过程短、支持力度大，这很大程度上在于CIO对IT规划的“道术法器”是否得到老板理解和认同。 下面，我将当年给LH公司做的IT规划案例分享给大家。 道――IT规划理念 民营企业主往往事无巨细，亲力亲为，LH公司也不例外，老板常常忙业务而无暇顾及IT项目。一是因为这项工作的优先级不高，还不到非做不可的地步；二是老板本身没有理清思路，还没有真正认识到IT的价值。 IT规划是在企业发展战略的指导下，根据业务现状和业务发展需要，包括管理层对未来IT发展的O想，业务部门对IT支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来IT实施的行动计划。企业战略决定IT规划的重点和方向，同时IT规划帮助IT建设步入正规化、系统化的道路，从而支撑企业战略的实现。 基于这种理念，让老板认识到IT就是企业运营的神经系统，IT和业务的关系就是生产关系和生产力的关系，IT水平就代表企业的管理水平。要引导老板从战略高度去看IT，IT不仅仅是工具，更是企业转型升级、创新发展的引擎。还要让老板明白，IT不能被动应付业务部门的需求，头疼医头、脚疼医脚，而是要提前规划、系统思考。不仅要考虑当前，还要兼顾未来；不仅要考虑企业自身，更要考虑上下游产业链。 CIO要有提炼和抽象的能力，以及和老板对话的气质和高度，用简单的语言讲到点子上，让老板听得懂、愿意听，这是最基本、也是最难的要求。 我当时采取的方式是制造机会，引导老板去学习。为了营造IT建设的环境和氛围，我每周会在公司举办讲座，邀请老板参加。充分利用咨询公司和软件公司的免费资源，让老板和顾问沟通交流，让老板去先进企业参观验证。特别是同行业同类型企业IT建设的经验和效果对老板有直接的冲击，因为他更相信老板圈层的经验和意见。 法――IT需求分析 随着LH公司业务量激增，相应的管理问题日益凸现。作为民企，LH公司一个很大的特点是缺乏规则以及对规则的遵守。 正如德鲁克所言，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，必是管理不善。公司的管理问题，企业主不是不知道，但他希望有人能通过合适的方式、在合适的时机帮他改变。 汽车零部件行业是围绕主机厂的集群发展模式，自身的产业链很长。主机厂是产业链的核心，具有很强的话语权，对其供应商的产品质量、价格、服务、交货能力、交货准时性等方面都有严格要求，以此保证供货的稳定和可靠。周边的配套企业都在明争暗斗，企业主的压力之大可想而知。同时，LH公司打入全球汽车供应链，北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对LH的IT建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/Q1认证评审规则中就明确指示，要建设ERP、EDI、条码管理系统。 我来LH之前，公司的IT建设没有一个整体规划，都是在业务问题倒逼下被动应付，也没有考虑系统之间的集成，因此形成了一个个信息孤岛。我和团队组织IT调研和外部参观学习，认为业务需求是IT规划的出发点，LH公司IT规划必须与业务融合，在业务策略驱动下，支撑甚至引领管理变革才能体现其价值。因此，做IT规划首先要梳理业务规划，提炼核心需求，找出关键控制点。随后，以董事会发文的形式，各单位制度建设和流程梳理工作先期展开。打一个形象的比喻，这就像是：方向定好了，道路修通了，交通规则也有了，再买车上路。 当时，LH公司的另一个问题是管理模式简单粗放，不是没有成型的制度和稳定的流程，而是工作随意性大，就是有制度难执行。也因此信息化系统建设之初要建机制、定规矩，对业务流程进行梳理和优化，对管理人员的责权进行界定，对全员进行意识形态教育，树立规范经营、精细管理的观念。整体上讲，公司不单单是需要一个系统，更是需要一个平台，这个平台要能够： 1. 保证网络安全与系统稳定，能承受多用户大数据量访问，保证业务连续性； 2. 支持汽车零部件行业QS9000/TS16949的框架下所有关键业务流程，包括寄售、寄存（VMI）、滚动计划、看板方式、供应可视化等； 3. 支持按订单制造、按库存制造、重复生产、精益制造等各种制造方式，增强多工厂协同生产和柔性制造能力； 4. 支持设计（PLM）与生产（ERP）的集成，支持生产（ERP）与机台（MES）集成，支持批次（序列号）管理和条码应用，支持产品质量追溯； 5. 支持供应链协同应用，实现与国外客户电子数据交换（EDI）； 6. 支持移动互联网下，部署手机移动应用及未来企业私有云应用和大数据挖掘； 7. 根据业务发展的组织架构变更， 并伴随着分拆、合并、外包等业务变化，平台要具备相应的弹性和灵活性。 术――IT整体规划和推进策略 IT现状评估是IT规划的第一步，通过发现IT现状与业务需求之间的差距，从而明确未来IT改进和发展的方向。 IT基础设施方面，公司发展之初出于应急需要，缺乏长远、整体规划，网络布线混乱，设备资源整合程度低，给管理和维护造成很多困扰。所以，对于IT基础设施的建设，要舍得一次性投入，同时考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。 系统应用方面，LH公司处于部门级应用阶段，除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和CAD软件，以及行政应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。 管理模式方面，几个工厂独立核算，按主机厂生产节奏，集中采购、协同生产，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要LH公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应客户要求。 人才团队方面，缺乏专业的IT人才团队。管理人员对管理变革缺少准备，对信息化参与的热情和精力不足，疲于救火，应付评审和赶货。部门间壁垒严重，流程意识、责任意识淡薄。这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设，并加强IT的宣传和培训工作。随后，公司发文成立IT战略委员会，隶属董事会直接领导，老板亲自挂帅，信息中心具体执行，IT在公司的地位得到极大提升。 IT规划是IT建设的基本纲领和总体指向，是IT系统设计和实施的前提与依据。根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，由我主笔起草的IT规划报告最终得到委员会的批准。报告适度前瞻性地制定未来3-5年的信息化蓝图，以及IT实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化建设，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设LH公司特色的集成信息平台，不断优化业务流程，创新管理方式，把LH公司打造成为按需生产、精益制造、柔性企业。 LH公司IT规划蓝图给了管理层一个看得见的未来。通过规划，不仅可以清晰地界定集团和各工厂在信息化建设中所处的地位和承担的角色，而且明确信息化建设的目标、重点和步骤。按照规划，集团总部今后承担融资中心、人资中心、计划运营中心和战略投资中心多种职能，下属各工厂既是成本中心，又是利润中心，形成集团总部集中管控，工厂业务协同共享，统放结合的管理模式。 有了规划蓝图，还要有落地的路线图和时间表。经过反复探讨，LH公司明确以“软件是工具，业务是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。根据集团统一规划，下属公司配合进行IT基础设施的建设和具体业务系统的落地。实施计划明确提出要以业务部门主导，变推为拉。IT部门以需求管理为主，确定IT资源的投放重点，做好服务。 信息化推进策略其实就是先解决什么，后解决什么，然后再解决什么的策略。各个系统并不是割裂的，这么多的系统不可能一蹴而就，应该按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序。总体上遵循“整体规划、分步实施、试点先行、阶段推进”的原则，有步骤地进行建设。第一阶段，对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。通过ERP的应用，搭建LH公司信息化基础平台，实现公司财务、业务一体化管理，这是目前最重要、也是最紧急的任务。眼下首先要做的是集中部署硬件资源，统一网络平台，建立千兆光纤主网，百兆交换到桌面。VPN连接地理上分散的各子公司、各工厂，网络布线遍及所有车间、班组。采用防火墙、入侵检测系统、数据热备等技术保障系统安全。安装多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。 第二阶段，通过ERP与PDM系统的集成，实现公司设计制造一体化，打通计划与生产上下交互通道，实现精确的计划管理和均衡生产。 第三阶段，通过ERP与CRM、BI系统的集成，以及供应链协同平台，提高供应链响应效率，提高各级管理者决策质量。后期通过机床DNC联网和车间数据采集系统，为打造精益自动化企业提供可能。 兵贵速，不宜久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确保项目成功的关键。试点先行的做法，首先选取管理基础好，业务成熟度高，人员配置好、积极性高的下属公司开展试点，以点带面，总结经验，全面推广。LH公司信息化基础薄弱，初次上大的系统，不能好高骛远、贪大求全，而是要成熟一个，实施一个，不断积累经验和树立信心，稳步推进。实践证明，这种策略是有效的。 器――选型与投资 正确的选型是项目迈向成功的第一步。LH公司的发展阶段和目标规划决定了要选用什么样的厂商及系统。选择实用的、性价比高的，同时又兼顾未来需求的IT产品，才是作为民营企业的蓝海公司应该坚持的原则。 经过招标和对比考察，硬件方面，选用IBM小型机作为主系统服务器，网络设备统一采用华为企业级整体解决方案。软件方面，充分了解各厂商实力、产品适用性、行业经验、实施能力、价格等情况，最终确定了ERP合作方，其他系统的选型和整合也在按计划推进。 CIO要明白，业务部门关心的是IT能否帮上忙，解决什么问题。而老板关心的是要花多少钱，能带来什么效益。因此，如果CIO能把IT投入产出的逻辑讲清楚，把IT带来的效益和价值说明白，想不让老板投钱都难。当时实施费用那么贵，刚开始老板不理解，我给老板做了个比喻，买的软件好比买的毛坯房，实施就是装修，把毛坯房变成适合我们可以居住的房子。我又把IT价值概括为“数据标准化、流程自动化、管理规范化、决策可视化”，其中在讲到将来的BI系统时，我用“一颗马蹄钉亡了一个帝国”的故事来讲BI数据分析的价值，老板听明白了。之前LH公司的IT投入像挤牙膏，需要时找老板批钱，现在有了总体建设规划，老板对投入心中有底，IT预算批复很快落地。按照前期规划，总投资预算包括网络硬件、项目一二三期软件、实施费用、定制开发费用、维护服务及培训费用，合计500万元。LH公司是民营企业，不能以通行的IT投资预算占公司销售额1%来套，而是将这个预算控制在公司销售额0.5%的比例范围。 在IT建设之前，组建项目团队进行授权和分工，开展培训教育就成了很重要的一项工作。 IT建设只有起点，没有终点。目前，LH公司一期ERP项目已经切换上线，IT价值正在陆续释放，二期工程也在加紧进行。 作者简介： 董海涛，武汉大学MBA，国际注册IT审计师（CISA），国际认证项目管理专业人士（PMP），长期从事企业信息化工作，拥有丰富的信息化咨询、建设、项目管理和IT审计等实践经验。
