成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
资本成本是指公司为筹集和使用资本而付出的代价，也就是从债权人和投资者那里获得各类资本的综合成本，包括资本发行成本和使用成本。资本发行成本是指在筹资过程中发生的各种费用，如发行股票、债券等支付的发行手续费、承销费、印刷费、资产评估费、公证费、公告费等，资本使用成本是指使用资本过程中支付的各种费用，如债券的利息、股票的股利、银行贷款利息等，资本筹集（发行）成本通常是在筹资时一次性发生，作为筹资额的减项予以扣除。因而从财务管理意义上通常所说的资本成本亦即资本的使用成本。
由于债务成本利率水平和还本付息明确，我国企业能感受到债务成本的存在，但感受不到权益成本的压力。普遍把公开发行股票视为一种无需还本付息的廉价筹资方式。同时，资本成本，特别是权益成本估算模型的应用还存在大量的技术困难。例如，缺乏作为无风险基准收益率的短期国债市场，投资者投资分散，组合程度低。近年来，有些证券公司计算了β值（即单个股票超额报酬率对市场组合超额报酬率的敏感程度），但未形成共识和受到广泛接受，经验判断仍然非常重要。
既然现代公司财务管理中强调资本成本的重要性，而在现实中又难以估算，我国企业特别是上市公司如何对待和应用资本成本？笔者认为：
一、在经营理念上，企业需要了解资本成本的意义，但主要应致力于正确地进行投资、经营和田资决策，不必过分关注资本成本的具体数值。
建立和推广资本成本理念的目的，并不在于精确计算实际上不能准确估算的资本成本数值，而在于促进企业树立为股东创造市场价值而不是帐面价值的经营理念和股东价值最大化的财务目标。资本成本是资本市场对企业的外部评价指标之一，其估算应该由资本市场来完成。在目前我国资本市场未形成资本成本估算方法和数值共识时，企业不必过分关注本企业资本成本具体数值，特别是以技术创新为经营哲学的成长型公司，因为快速成长企业的预期收益率往往大大超过资本成本，资本成本并不是其主要考虑因素。融资决策的关键在于匹配经营风险，增强企业的财务弹性，保持合理的资信等级。例如：1998年微软公司资本收益率为52.9％，资本成本率只有14．2％，英特尔公司资本收益率为42.7％，资本成本率为15．L％，因此成长型公司应致力于形成和强化企业的竞争优势和价值驱动因素，诸如技术创新、提供满足客户需求的增值服务等，股票市场对企业价值的评价会通过套利交易原理在股价上反映出来。
二、资本成本理念在投资决策中的应用。
在企业进行投资决策中引入资本成本的概念，旨在帮助我们判断单项投资和组合投资的风险程度，以及这种风险的代价——即它的市场价格是多少。也就是将资本投资与金融市场上相同风险的投资相对比，从而设法确定资本投资的机会成本。（1）采用贴现现金流方法评估投资机会价值，从而必须具体算出权益资本成本时，可以采用几种普遍接受的方法估算权益资本成本区间值，并作为敏感性分析因素。目前，可供选择的做法包括：a、在现有国债收益率基础上加上相应的风险溢价；b、借鉴国外投资机构对我国境外上市公司β值的估算结果来估算国内上市公司的权益资本成本；。、直接参照上市公司权益资本回报率水平。（2）采用其他合适的估算方法和评价指标，代替资本加权成本的估算。包括：a、采用内部收益率法；b、调整现值法（APV），它将项目的每项现金流量分为无杠杆作用的营业现金流量及与项目融资相联系的现金流量，这种分类是为了采取不同的贴现率；c、在兼并收购中，可以采用市场盈利率（P／E）、股票市值／帐面值（MV／SV）以及EBITDA倍数。
三、资本成本理念在公司分部管理中的应用。
随着公司规模的不断扩大，其经营的业务领域和跨越的区域也随之增多和变广，会划分为若干分部（子公司或事业部），对分部的成本效益管理也必须引入资本成本理念。每个分部所使用的资产都必须进行融资，那么波分部的资本成本也就是公司期望分部从它的资本投资上所获得的最低报酬率。其可以接受的标准，可以考虑：a、参照可比上市公司权益资本收益率；b．直接根据股票价格信号而不是资本成本来评估公司继续经营的经济价值；c、参照长期债务成本。
四、资本成本理念在融资决策中的应用。
按照保持与公司资产收益风险匹配、维持合理的资信和财务弹性的融资决策和资本管理的基本准则，借助财务顾问的专业知识，利用税法等政策环境和金融市场的有效性状况，确定融资类型、设定弹性条款、选择融资时机和地点等。
随着产品市场竞争加剧和金融系统市场化程度的提高，企业资产预期收益和金融市场的不确定性明显增加科部投资者与企业对经济和金融形势、公司发展前景评价的差异日益增大，股票市场又往往对信息反应过度或不实，导致企业价值高估或低估，这些因素显著影响企业资本成本。例如，A股、B股及境外上市股票发行价格差异甚大，境外上市融资成本大大超过国内A股，盲目追求境外上市将付出巨大代价，企业融资决策时只有考虑这些因素，才能更好地匹配资产收益风险，降低融资成本。
五、资本成本理念在股利决策中的应用。
当前国有 企业 普遍推行的全面预算管理，是 现代 企业制度的一种管理机制。它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部组织及运行机制相对接。企业在预算管理中编制预算时，对未来环境的 分析 往往是假设状态的，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的 问题 ，企业管理者就需要把握好市场瞬息变化的特点，加强短期决策，以变应变，以动制动。在预算管理过程中，成本决策处于重要的地位，它一般偏重于经营战术 研究 ，具有快速、灵活的特征。本文拟就此作一概括的介绍。 一、成本决策的作用和决策原则 成本决策对于企业增强其在市场的竞争优势，实现预算目标起到十分积极的作用。归纳起来，有如下三个方面： 1、有利于减少交易成本，降低市场风险。预算管理的战略决策不可能详尽周密地把握未来环境的变动趋势，只有通过具体决策，才能作出更为准确的判断。如在开放的市场环境中，原材料和产品供需数量的变化、价格的高低、贷款利率和外汇汇率的升降，时刻处于波动状态，给企业经营带来多重风险。成本决策的作用就在于趋利避害，化险为夷。 2、有利于控制生产成本，优化成本结构。在企业预算执行过程中，对目标成本的设定、分解及达成都需要进行分析、比较，从而对企业资源实现优化配置，并在满足产品质量和生产数量的前提下，使产品成本的料、工、费达到最佳组合。 3、有利于推进企业生产经营结构的渐进式调整。成本决策分析可以揭示企业产品成本在市场竞争中所处的优劣地位，从更高层面上掌握成本主动权。对成本居高难下、竞争乏力的产品促使企业抓紧淘汰，并对企业生产结构、技术结构、产品结构，逐步实行调整。 成本决策的前提是必须遵循一定的原则；也就是，决定某项备选方案是否可行的标准。一般地说，应遵循的原则是： 1、收益大于成本的原则。无论何种方案，必须看它的可实现收益是否大于其投入的成本。不能达到这一点，该方案即不可行。 2、边际效益原则。有些方案在执行过程中可通过追加一定的支出而使其可提供效益愈来愈高，在这种情况下，就要考虑投入多少成本时，它所提供的收益减去成本值达到最大化，即边际效益最大化。 3、成本最小化原则。当一项 经济 业务的收益难以确定时，应考虑在达到既定目标的前提下，如何使投入的成本最小化。 二、成本决策分析的重点 成本决策涉及到企业供产销，生产经营和资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。企业预算执行过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。 1、存货成本决策分析。存货成本决策的目的，是以最少的资金占用、最低的资金成本支出，满足生产经营的稳定运行。企业存贷分为储备性存货、生产性存货、成品性存货。储备性存货是指供应过程中的物资储备，包括原材料、低值易耗品、包装物，这部分资金占用量较大，又处于生产待用阶段，是流动资产的主体部分，也是存货成本决策的重点。 存货成本决策应抓住两个关键量：（1）确定存货的最低存量。 影响 存货存量的两个因素是，预算年度生产经营规模和存货周转速度，一般可以参照 历史 和行业先进水平进行测算。（2）控制存货订购的经济批量（EOQ）。影响存货经济批量的因素有三：其一，采购成本，指材料物资的买价和运杂费；其二，定货成本，指采购部门因定货业务而发生的费用支出，如差旅费、业务活动费、办公费等；其三，储存成本，指存货的仓储费、搬运费、保险费及占用资金支付的利息等。三者之间存在着此消彼长的关系。存货成本决策分析就是通过控制存货的经济批量确定存货的最低存量。 2、生产成本决策分析。生产成本决策是成本决策的核心。决策的目的是在企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括原材料、能
论文关键词：企业并购；成本；企业；财务
并购是资本市场中企业兼并、收购和联合三种具体的资本经营方式的统称，是企业实现快速扩张的主要途径。我国企业并购开始于1984年的城市经济体制改革，90年代以后企业并购步入快速发展阶段，无论是在规模上，还是形式上都取得了新的突破。党的十五大以后，我国企业并购有了更强劲的发展。1999年9月深圳保安集团在上海证券交易所收购了上海延中实业公司16％的流通股股票成为其股东后，又陆续出现了一系列的并购。随着中国加入WTO，在中国企业逐步走进全球一体化的进程中，外资并购的势头不断强劲。
现阶段，我国企业并购的特点主要表现在：企业并购的规模日益扩大化。如广州控股出资14亿元购买沙角B电厂，实现了我国电力股权单项标的最高金额。并购的质量有所提高。并购动机开始趋向优化资产存量结构，并购方式向多样化发展，并购环境也大大改善。尽管如此，我国企业并购的成功率还是相当低的。而从并购后的效果看，2005年以前发生并购的45家上市公司的重组效果并不令人满意，只有15％的公司在经过成功的资产注入后焕然一新，20％的公司经营一波三折，36％的公司在财务重组中很难维持，29％的公司重新陷入困境。笔者认为，企业决策者对并购计划不进行必要的成本决策分析是造成不少企业并购失败的关键所在。企业要想通过并购实现低成本扩张，就必须对并购计划做出正确的成本决策分析。本文拟对此问题进行探讨，以期抛砖引玉。
一、企业并购的成本构成分析
要进行企业并购的成本决策分析，首先应该明确企业并购的成本构成。分析企业并购的成本构成应从四个方面进行：
1、企业并购的进入成本
也被称作并购完成成本，是指并购行为本身所发生的直接成本和间接成本。其中直接成本是指并购活动直接发生的成本，如现金收购的购买支出；在债务收购、杠杆收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息。间接成本是指并购活动发生的各项间接支出，如在并购过程中发生的策划、谈判、文本制定、资产评估、公证、更名等费用。
2、企业并购的整合成本
也被称作并购协调成本，是指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资。并购的整合成本主要包括：
(1)整合改制成本
并购企业在取得被并购企业的控制权后，必然要对被并购企业进行重组。小则调整人事结构，改善经营方式；大则整合经营战略和产业结构，重建销售网络。
(2)后续资金投入成本
为了实现并购战略目标，并购企业要向被并购企业注入优质资产．拨入真动资金为新企业开拓市场支付市场调研费、广告费等。
(3)内部协调成本
并购后企业规模快速扩张，使企业的业务活动组织协调工作更加复杂，相应的协调成本势必增加。
3、企业并购的退出成本
企业并购的退出成本主要是指企业在通过并购实施扩张而出现扩张不成功必须退出，或当企业所处的竞争环境出现了不利的变化，需要部分或全部解除整合所发生的成本。一般来说，企业并购的力度越大，可能发生的退出成本就越高。
4、企业并购的机会成本
企业并购的机会成本是指企业为完成并购活动所发生的各项支出，尤其是资本性支出，相对于其他投资和收益而言的利益放弃。
二、并购成本方面存在的主要问题
企业是否进行并购，首先取决于荠购的成本，并购成本对并购的成功与否具有决定性的作用。但目前我国企业并购在成本方面还存在诸多问题，严重影响了企业并购的结果。
1、并购动机非理性导致并购成本测算不准确
由于企业并购动机的不理性，缺乏长远战略考虑，企业为了眼前的政策优惠或为某一优势生产要素吸引，或其他某一方面利益的吸引，盲目决策，导致并购活动这种市场化行为的非市场化操作，为并购企业带来了财务隐患。例如，赤峰市双马集团核心企业赤峰糖厂盲目地兼并与制糖业不相关的赤峰玻璃厂、第二制酒厂、乌丹化工厂等跨行业亏损企业，组建企业集团，并承担债务4571万元，注入新资金8954万元，最终导致集团负债4．3亿元，负债率达95％，陷入严重的财务困境。
2、我国企业并购完成成本受多种不利因素影响
并购完成成本是并购方为获得目标企业而付出的成本，并购完成成本的高低一般直接体现了并购目标企业的价值，同时，并购完成成本的大小直接影响并购方的未来投资回报率。并购完成成本的确定是并购成功与否的关键。我国企业并购完成成本的确定往往受到多种因素的影响：
(1)交易双方信息不对称
确定并购价款的主要依据资料是目标企业的年度报告、股价变动情况表和财务报表等，但被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至可能出于自身的利益而杜撰信息。
(2)评估的方法和程序
从资产清查程序来看，评估机构在有限的时问内，很难对目标企业进行彻底的清查，往往只能采取抽样的方法，这会导致部分资产实际状况与账面价值不符。再加上评估方法、评估参数和标准不同，也会引起评估结果存在一定的谩差。
(3)其他因素
其他影响并购完成成本的因素。比如政府部门为了某种目的而干预企业间的并购行为进而影响并购完成成本。再如资产评估机构也有可能在多方干预或自身利益驱使下，出具虚假不实的评估报告。
3、并购时对整合与营运成本重视不足
并购得成功，并购前期过程固然重要，并购后的企业整合与营运同样至关重要。实现企业之间的管理、技术、文化和人才对接融合是当前成功并购的难点所在。而这些整合与营运成本往往占企业并购成本的大部分。并购后，并购方对目标企业在经营管理、市场建设、资源整合等方面往往还要作进一步的整合与营运成本投入。由于整合与营运成本种类多、数量大，往往占企业并购成本的大部分，因而企业在并购时应对其进行着重考虑。
4、为企业并购服务的中介机构欠发达
企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法律等多方面的内容，是一项专业的工作。因此需要投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心是为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时问不长，产权交易过程中各项制约机制不健全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化信息化。另外，我国大多数投资银行、会计师事务所、律师事务所等也对于服务企业并购的实践经验不足，当服务于企业并购时，它们对企业并购的设计、咨询真正提供的帮助甚少，没有起到作为中介机构应有的作用。
三、并购成本控制的对策
针对上述分析，为加强企业并购成本的管理，有效控制并购成本，企业在并购时应采取下列措施：
1、企业应根据自身发展的内在要求进行并购
企业在并购时，要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则进行并购，旋并购目标具有战略性、长远性，避免盲目性并购。同时，既要防止行政部门的过度干预，又要取得政府的政策支持，以保证企业并购的顺利进行，为企业扩张后的运营创造良好的环境。
2、对目标公司进行详尽的审查
企业应从相关性、互补性等方面分析并购双方的优势与不足．其中包括资产质量、财务状况、经营管理、市场销售能力、技术潜力等方面，估计两公司之间可能产生的协同价值，并以此来决定并购公司所要支付的并购成本。此外．还要确定对其它潜在收购者可能产生的协同价值。如果并购公司取得的协同价值小于竞争者可能取得的协同价值，则在投标中会失败此外．要深刻了解目标企业的产品生命周期和其紧密相关的产业特征，避免进人一个退出成本高昂的衰退陷阱中去。
3、选择合理的并购方式，以有效降低或有负债的风险
并购方企业应在多种并购方案中，采取有利于己方的方案，力争降低或有负债的风险。例如，可将目标企业进行终止清算．按企业清算的程序．清理企业资产和负债，并购放在收购原企业的有效资产后，重新注册设立新的企业，这样可以解决所有的历史遗留问题。
4、聘请信誉良好的中介机构
企业间的兼并、收购是资本市场的一种重要交割活动。需要诸如银行、会计审计等事务所的参与。企业在并购时，对参与其中的经纪人、会计事务所、资产评估事务所、律师事务所提供的资历及相关信息，需要进一步证实，并扩大调查取证范围，以保证其在企业并购中的意见客观、公正。
5、合理编制预算，强化预算控制，降低并购后运行成本
项目投资决策是选择和确定投资方案的过程,该过程要求对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证,并对不同建设方案进行技术经济比较及作出判断和决定。房地产投资项目收益高,风险亦大,为了避免巨额投资化为泡影,投资者在投资前期必须对项目进行实地考察研究,从项目所处位置的人文历史、文化环境等多重角度出发。目前,业界人士已研究出多种确定投资方案的方法,如田建林运用AHP方法来进行房地产投资决策分析和投资风险分析;刘明芳等,采用DEA方法建立了房地产投资决策中相应的输入—输出指标模型;李杰等采用RO法来确定房地产投资方案。项目决策合理与否,直接关系到项目建设的成败、工程造价的高低以及投资效果的好坏。在进行前期实地考察的过程中,投资者应充分关注大众的需求,力求在建设过程中以最低的成本生产出最能满足大众需求的功能产品。
1 贵阳花溪地区背景
花溪区位于黔中腹地,距市中心17公里。全区地貌以山地和丘陵为主,具有高原季风湿润气候的特点,冬无严寒,夏无酷热,无霜期长,雨量充沛,湿度较大,有着丰富的水资源和生物多样性,森林覆盖率达41.53﹪。花溪地区的生产总值、固定资产投资、工业增加值、公共财政预算收入、旅游总收入、城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入等指标绝对数均位列全省前10位,总人口数至2010年约为360054,人口密度为每平方公里402人。
贵昆、湘黔铁路贯通花溪区内,北有贵阳西站及货场,西有湖潮站和磊庄机场,东北部有贵阳机场;贵花高等级公路直通市区,312国道和101省道贯穿全境。花溪的教育产业近来也是蓬勃发展,自2009年规划出3200亩地扩建贵州大学的同时,规划聚集区内的花溪区孟关也将规划出7500亩地,建成贵阳市的高校园区,首期工程完工后,将容纳坐落在贵阳的5所高校。而花溪区大学规划用地由北区贵州大学和贵州民族大学组成,南区则位于贵安新区党武镇范围内,分别由贵州师范大学、贵州财经大学、贵阳医学院、贵阳中医学院、贵州轻工职业技术学院、贵州民族大学和贵州亚泰职业学院、贵州民族大学人文科技学院等8所高校组成,南区即为俗称的“花溪大学城”。
除了高等学府之外,花溪的基础教育机构也是数不胜数。花溪景区面积222平方公里,占全区面积的25%。有景物景观81个。其中,自然景观56个、人文景观25个。有部级特等景观4个、国内一等景观18个、国内二等景观32个、国内三等景观27个,以花溪国家城市湿地公园、花溪公园、天河潭、镇山民族文化村、青岩古镇、高坡民族风情游最为有名。花溪文物古迹丰富,青岩古镇已列为全国历史文化名镇。全区有12处文物被贵州省人民政府公布为省级文物保护单位,有甲定洞葬等13处文物被贵阳市政府列为市级保护单位,马铃石拱桥等48处文物被花溪区人民政府公布为区级文物保护单位。贵阳市花溪区现以“生态”、“旅游”着称,但相比于我国其他着名旅游风景区,其开发程度尚处于较低水平,换句话说,花溪的旅游产业有着较大的发展空间。
2 投资分析
2.1 市场分析
2.1.1 公寓 通过实地考可见察,贵阳花溪地区山清水秀、气候宜人,远离城市的喧嚣与烦扰,极其适宜居住,尤其适合老年人安养天年。花溪的居住人口为360054人次,人口密度为每平方公里402人,其中,花溪公园附近较为繁华,有着浓厚的生活气息。根据市场调查,笔者了解到不少外来人口在花溪买房用来给父母养老,花溪的居民也多为中低层收入者,由此看来,若要在花溪投资房地产住宅项目,中小户型应占大头。
2.1.2 别墅 花溪有着独特的自然风光,与造型优美的别墅搭配相得益彰。或许会有部分中高层收入者愿意来享受这里纯净的空气和迷人的风光,但是这里距离市中心较远,周边的公共设施不如市区内完善,工作繁忙的高层人士可能更情愿购买市中心的别墅或花园洋房。
2.1.3 旅游地产 花溪地区众多的旅游资源,也吸引了不少全国各地闻讯而来的游客。花溪的建设相对落后,旅游产业发展不够,与我国其他旅游地区相比差距较大。贵阳是全国闻名的避暑胜地,再加上花溪地区高校众多,每当夏季,来各大高校进行培训的外地人士无不选择在花溪留宿,然而花溪地区固有的旅馆稀缺,许多外来人士只能选择在当地居民的私人客栈里借宿,住宿条件十分有限。因此,房地产投资者可以从旅游的角度出发,大大挖掘花溪地区旅游产业的潜力。
2.1.4 商业地产 由图1、2可见花溪一直以来缺少集中的大型商区,商业用房的供应仅占全市的1.25%,商业用房的成交仅占全市的0.25%。花溪公园周边的步行街虽然店铺较多,但总体来说其档次偏低、规模较小,花溪丰富的旅游资源会拉动该地区的消费水平,带动商业发展,因此花溪的商业发展也有较大潜力。然而,已有一些大型房地产企业在这里规划了商业用地,其中,中铁城计划要建设一座15万方的大型购物中心,若要与其竞争,还需深入考察研究。
2.1.5 写字楼 从地图上可以看出,花溪区处于贵阳市较偏位置,离市中心较远,交通相对来说较为不便,不太合适发展办公用地,受大盘个案影响,写字楼市场形成以老城区、金阳
新区为主要的两大热点供求板块,其他区域除乌当区有少量成交外,市场均无变化。整体市场销售量较低。 成功写字楼的共性有:位置应该居于城市商务中心或商业聚集区,交通要十分便利,四通八达的交通、浓厚的商务气氛是写字楼价值的重要支撑;写字楼项目周边必须要有较大的建筑体量和规模化的配套设施,形成一个集写字楼、公寓、商住、星级酒店、会展中心、休闲娱乐及购物中心于一体的大空间,才能称得上是真正的甲级写字楼。
从目前市场来看,花溪并不具备成功写字楼的条件。
2.2 风险分析
2.2.1 政策风险 限贷政策不仅会毫不动摇地执行,而且还会进一步深化和加强。唯有不折不扣地执行,甚至继续深化和加强限贷政策,才能确保房地产市场合理回归。此外,房产税将尽快在全国开征,这可能会导致房价下跌,并在潜移默化中达到限购的目的。
2.2.2 市场风险 市场风险来自在三个方面:一是市场供需实际情况与预测值发生偏离;二是项目产品市场竞争;三是项目产品和预测价格发生较大偏离。
2.2.3 技术风险和工程风险 主要由于科技进步、技术创新及其相关变量的变动可能带来的损失;以及由于工程量预计不足、或设备材料价格上涨导致投资增大;由于计划不周或外部条件因素导致建设工期拖延。
2.2.4 项目管理方面的风险 项目管理涉及项目的全过程,包括投资管理、进度管理、质量管理和财务管理。
2.2.5 外部环境风险 包括自然环境、经济环境、政策环境和社会环境因素的影响,如金融政策和财政政策变动、土地使用制度改革等。其中影响最直接的是金融政策和财政政策。
2.2.6 市场风险 要对整个房地产市场进行全方位的调查,了解其中潜在的规则;通过分析房地产的开发周期来预测其可能会发生的变动,从而预估出最佳的开发时机;选择地块时,要充分分析该区域的潜在价值;要了解国家政策,分析其对房地产行业会带来的潜在影响;同时,要了解并分析社会对房地产市场的需求类型和需求量;要利用一切可能得到的信息资料,了解潜在的竞争者的情况,做到知已知彼,百战不殆。
2.2.7 技术风险和工程风险 项目的建设需要切实解决工程建设特别是环境整治和生态环境保护问题;建造费用增加的风险可通过与建筑企业签定固定预算合同来减小;工程不能按期完工的风险可通过承包合同中延期罚款的条款来降低等等。
2.2.8 项目管理方面的风险 要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、以及各项专业能力;同时加强目标管理,落实考核责任制;制订相应的激励制度,调动项目管理人员工作积极性,从而提高企业管理水平和整体竞争力。
3 成本控制分析
随着房地产市场的逐步发展,有效的成本控制也为房地产企业在市场竞争中获得优势地位提供了契机,降低产品成本就是为企业增加利润,房开商各有着自己独特的控制成本的方法。
笔者认为,建设项目的功能直接关系到是否能有效满足消费者的需求,从而影响企业的收益。因此,功能设计成本控制是房地产规划成本控制中所占比重最大的环节。其方法是:在成本控制中应首先列出项目所具有的主要功能评价指标,根据各个功能评价指标的重要程度来划定它们的权重,接着确定项目的总费用,再根据各个功能评价指标的权重来预估其相应部分的开销。
本文从功能设计的角度出发来对贵阳市花溪区贵州大学附近某地开发经济型酒店项目进行成本质控分析。该项目建设用地800平方米,建筑规模为6400平方米,主体部分总投资额为1920万元。
①首先列出该项目所具有的主要功能评价指标,并对各个功能评价指标的重要程度进行评分,最终确定权重。
确定权重可采用0-4强制评分法,分别将不同的指标进行两两对比并评分,如:若A比B重要得多,则A得4分,B得0分;若A比B重要,则A得3分,则B得1分;若A与B同样重要,则A、B各得两分,如表1所示。
②根据权重来预估相应功能评价指标的开销,见表2。
③成本分析结果:由表1、表2可以得出该项目成本控制点应在平立面设计及施工、供水排水,供电供气,分别占项目总成本的30%、23%、22%,三项合计占项目总成本的75%,以此为该项目成本设计提供控制依据。
摘要:本文从成本理论的角度指出所有权兼经营权的企业形式和所有权与经营权相分离的企业形式都是有效率的,对于国有企业而言关键在于提高其决策控制效率。
关键词:成本所有权经营权决策控制效率
人们通常认为所有者兼经营者的企业形式效率最高,这时成本最小,例如阿尔钦和德姆赛次的团队生产理论分析。而所有权和经营权分离的企业的问题不仅包括管理者与员工的成本,还包括所有者与经营者之间的成本,因此这种企业形式的成本要更高一些,那么是不是所有权与控制权合并的企业形式的效率就一定高于所有权与控制权分离的企业组织呢?如果是,那么为什么所有权广泛而全面分散的这种组织形式普遍存在呢?已有许多学者对此进行了研究。
一、所有权和经营权合一的企业运营效率
(一)团队成员偷懒行为的监督及其问题
阿尔钦和德姆赛次认为:企业的生产是团队生产,因为许多人联合分工生产更具有专业化效率和规模经济。但是团队生产的是“团队产品而不是团队成员的边际产品”,因而很难准确的检测、测算每个成员的贡献,在直接测度每个团队成员的边际贡献高成本的情况下,团队成员就会产生偷懒的可能性,偷懒行为的部分效应将由团队中的其他人承担。
那么如何监督偷懒行为呢?一种方法是由市场竞争来监督团队生产,有更大生产能力的团队才能在市场竞争中生存下去。现有成员将受到愿意以较低收入份额提供服务或向团队其他成员提供更高收入的潜在竞争者的威胁和约束,一旦其偷懒行为被觉察就会被撤换。然而“市场竞争并不能实现十分有效的控制”,首先通过观察团队产出来发现确定偷懒行为的存在及其程度很难,因为影响产出的因素很多;其次,其他团队生产中同样存在偷懒的动机和行为。另一种方法是阿尔钦和德姆赛次提出的培养团队成员的忠诚感和团队精神,强化不偷懒的共同利益。由于培养团队精神的可操作方式和最终效果的不确定性,因而我们应该提倡但是不应该仅仅将监督问题的解决寄希望予团队精神的培养。第三种减少偷懒行为的方法是“由某个人专门作为监督人检查团队成员的投入业绩”。但是监督人又由谁来进行监督呢?阿尔钦和德姆赛次认为通过授予监督人剩余索取的方式可以解决监督人偷懒的激励问题。“监督人通过他支付给投入品所有者的价格,通过观察和指导这些投入品的活动或用途,减少偷懒活动,获得剩余收入”。这样,监督人就成为了“团队生产过程中的中心合约人”,即雇主或所有者,其拥有这样的权利束:“成为剩余索取者;观察投入品行为;作为中心方与所有投入品订立合同;改变团队中的成员资格;出售这些权利”。这样的权利组合一方面实现了相对优势的专业化分工效率,另一方面减少了团队生产过程中的偷懒——信息问题。这就形成了所有权和经营权相统一的企业组织运营模式,雇主或者所有者可以通过观察或规定投入行为来估计员工边际生产率。
但雇主的时间和精力是有限的,能监督的人数也是有限的,这样组成的企业规模一定受到限制,企业很难获得规模经济的好处;此时为了扩大企业经营规模,雇主必然委托管理人员对更低层级的员工进行监督,一方面管理者的时间和精力也是有限的,能监督的人数也是有限的,企业必然形成多层级的组织结构形式;另一方面,所有者、管理者、雇员行为的目的是为了实现自身效用的最大化,他们各自的利益往往不一致,甚至相互冲突,这时所有者即使亲自经营企业也很难保证员工的行为与所有者的预期完全一致。与此同时,企业所有者在经营中所追求的往往是个人效用最大化,而不是企业利润最大化,所有者的效用包括货币工资、舒适的办公环境、所有者的利润以及社会关系的维系等等。因此,即使所有权和经营权合一的企业经营也不能使企业价值最大化。
(二)企业所有权结构的决定性要素
由此,德姆赛次提出企业所有权结构的决定性因素主要包括四类:第一,企业价值最大化所需的规模,企业的规模与所有权集中之间是一种反向关系,规模越大,企业的所有权更加分散。第二,实施更有效的控制产生的利润潜力,即潜力控制。当所有者实施控制的程度既定时,企业的利润潜力就与企业外部环境的不稳定性密切相关。外部环境稳定(稳定的价格、稳定的技术、稳定的市场份额等)时,监督成本比较低,而外部环境不稳定时,经营者的行为对企业经营的效益有明显的影响,这时监督要花费高昂的成本。第三,系统性管制,例如政府控制。德姆赛次通过分析得出:政府调控的主要作用,就是使受控行业的所有权更加分散。第四,企业产出中的潜在要求,例如舒适的办公环境等等。企业的潜在要求越高,所有权就越集中。由于不同企业所有权结构的决定性要素不同,从而带来了不同的所有权结构,例如当企业符合下述条件时:领取固定工资的工人的任务容易监督;所有者兼经营者投入企业、作为股本的资金能够保持企业有效规模运营;所有者的经营兴趣及领导企业的能力与企业所处的环境相适应,企业就会采用所有者亲自经营、按等级制度组织企业的形式。如果企业要求的规模比较大,股份资本为了达到这一要求就会求助于分散的所有权结构。
二、所有权和经营权相分离的企业运营效率
(一)两种不同观点
对于所有权和经营权相分离的企业运营效率,有两种不同的观点,以伯勒和米恩斯、凡伯伦、加尔布雷斯为代表的学者认为所有权和经营权的分离对企业的所有者不利,其成本很高。
伯勒和米恩斯(1932)认为,由于作为所有者的利益与最终经营者的利益往往是不一致的,两者之间的信息往往也是不对称的,而且分散的股东没有动机严密监督公司管理者,这样就导致作为非所有者的管理者能够引导企业追求利润以外的其他目标。“随着所有权的扩散,这种利益冲突的结果总是以有利于经营者一方而告终”。
凡伯伦(1924)认为,“所谓所有权与控制权的分离,实际上就是把控制权从资本家手中转入工程师之手,从而实现了社会效率的恢复,因为工程师的主要兴趣是提高技术、增加产出,而资本家的兴趣在于利润。因此,“所有权与控制权的分离就变成对追求效率的经营管理进行控制的问题了”。
加尔布雷斯(1976)对控制权问题的看法与凡伯伦相同,但他对这种转变的结果做出了不同的评价,他认为正是由于技术阶层的愿望和权力,牺牲了所有者的利润,才培养出人们所不愿看到的私人部门的大规模发展。
另一种是以法玛和詹森为代表的主流观点,认为所有权与经营权相分离的企业组织也是有效率的,关键在于所有权怎样控制经营权在决策过程中的问题。法玛和詹森(1983)认为在所有权和经营权分离的企业中,“决策功能和风险承担功能是分离的,部分是因为经营与风险承担专业化所产生的好处”。对于决策功能而言,决策程序包括四个步骤:提议——提出资源利用和契约结构的建议;认可——对所需贯彻的提议作决策选择;贯彻——执行已认可的决策;监督——考核决策人的绩效并给予奖励。其中提议和贯彻职能由同一人担负,法玛和詹森将这两个职能称为“决策经营”,而认可和监督职能合并称为“决策控制”。在决策经营和决策控制不分离的情况下,牺牲了无限制风险的分担与决策功能的专业化好处,这表现在决策程序蒙受了效率的损失,因为决策人的选择需要以财富、风险承担的意愿和决策能力为基础;同时剩余要求者放弃了通过证券组合的多样化最佳地减少风险,因而风险承担成本较大。
在许多复杂组织如上市公司、大型专业化合伙公司、银行等,所有权和控制权往往是分离的,这类组织通常通过决策经营和决策控制职能的分离来解决因决策经营与剩余风险承担的分离而产生的问题。这些复杂组织有一个最大的特征:“与不同决策有关的特定知识——需花费成本在人之间传递的知识——在组织内所有层次的人之间传播”。因此,企业可以将决策经营权委托给拥有富有价值的相关知识的人,来减少知识传递成本;同时分离决策经营和决策控制职能能实现对决策经营中问题的控制,例如可以将决策控制职能赋予享有剩余要求权的人来认可、监督重要决策和规定奖励等。
然而在大型复杂组织中如上市公司,股份分散,拥有众多的剩余要求者,当每一个剩余要求者都要涉足决策控制时,成本很高,因而将其剩余控制权委托给其他人就更有效率,这样就出现了剩余风险承担与决策控制相分离的现象,组织方式有以下收益:决策经营委托给人,可以使有价值的知识在与其密切相关的决策程序中发挥效用;决策经营和决策控制的分离有助于解决因剩余控制权的扩散而引起的问题;剩余要求者可以通过证券组合减少风险承担的成本;剩余要求者不需要具备大量的财富和经营决策能力。所以,在所有权和经营权相分离的企业中,当决策经营、决策控制和剩余风险承担的收益一般大于它们所导致的成本时,组织也是有效率的。
(二)决策控制的主要机制
由上述分析可以看出,当决策程序中存在严重的问题时,可以通过决策经营与决策控制的分离来提高运营效率。决策控制的主要机制在不同的组织中大同小异,主要有以下几种:决策科层。即由较高层的人认可和监督较低层人的决策提议,评价其表现。决策科层因组织的博弈规则而得到加强。相互监督制度。复杂组织中形式上的决策科层得到了来自人之间不太讲究形式的相互监督的信息的支持。在经营过程中,企业的各个部门、各个层级之间的信息是相互传播的,这些信息对于较高层级人并不直接有用,但是这些信息提供了内部人之间的相互监督。董事会。董事会(或理事会或经营合伙者委员会)掌握聘用、解雇和补充高层决策经营者以及认可和监督重要决策的权力,实现组织最高层级决策经营和决策控制的分离,使高层决策经营者与控制人之间的串通更加困难。
三、对我国国有企业管理的启示
不管是所有权和控制权分离还是统一的企业,其运营都是有效率的,都能够通过激励、监督、程序控制等降低所有者与经营者、经营者与雇员之间的问题。国有企业在我国国民经济中起着关键性的作用,企业的出资人包括国家直接投资者、提供贷款的银行、机构投资者等,要提高国有企业的运营效率关键在于提高决策控制的效率及决策的质量,加强决策经营的监督。但是,目前国有企业起决策控制核心的董事会往往由于所有者缺位而无法充分发挥决策功能,作为决策控制的最高层级,谁又对其实施决策控制和监督呢?通常人们认为是股东大会,但是外部股东是信息不对称者,同时公司的股权结构及其分配机制决定了外部股东的监督成本很高,因此股东大会不能有效监督、控制董事会的。特别是小股东与大股东(他们通常是小股东的人)之间的问题应如何解决。以上理论分析都假设小股东、大股东的利益是一致的,而现实生活中当小股东将决策控制权委托给人以后,小股东的利益常常没有得到保证。因此,要提高国有企业经营效率,还需要从国有企业的决策控制着手系统规划。
参考文献:
1.普特曼等编.企业的经济性质[M].上海财经大学出版社,2003
当前国有企业普遍推行的全面预算管理，是现代企业制度的一种管理机制。它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部组织及运行机制相对接。企业在预算管理中编制预算时，对未来环境的分析往往是假设状态的，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，企业管理者就需要把握好市场瞬息变化的特点，加强短期决策，以变应变，以动制动。在预算管理过程中，成本决策处于重要的地位，它一般偏重于经营战术研究，具有快速、灵活的特征。本文拟就此作一概括的介绍。论文频道的管理学论文还有更多介绍。 谈企业预算过程中的成本决策 一、成本决策的作用和决策原则 成本决策对于企业增强其在市场的竞争优势，实现预算目标起到十分积极的作用。归纳起来，有如下三个方面： 1、有利于减少交易成本，降低市场风险。预算管理的战略决策不可能详尽周密地把握未来环境的变动趋势，只有通过具体决策，才能作出更为准确的判断。如在开放的市场环境中，原材料和产品供需数量的变化、价格的高低、贷款利率和外汇汇率的升降，时刻处于波动状态，给企业经营带来多重风险。成本决策的作用就在于趋利避害，化险为夷。 2、有利于控制生产成本，优化成本结构。在企业预算执行过程中，对目标成本的设定、分解及达成都需要进行分析、比较，从而对企业资源实现优化配置，并在满足产品质量和生产数量的前提下，使产品成本的料、工、费达到最佳组合。 3、有利于推进企业生产经营结构的渐进式调整。成本决策分析可以揭示企业产品成本在市场竞争中所处的优劣地位，从更高层面上掌握成本主动权。对成本居高难下、竞争乏力的产品促使企业抓紧淘汰，并对企业生产结构、技术结构、产品结构，逐步实行调整。 成本决策的前提是必须遵循一定的原则；也就是，决定某项备选方案是否可行的标准。一般地说，应遵循的原则是： 1、收益大于成本的原则。无论何种方案，必须看它的可实现收益是否大于其投入的成本。不能达到这一点，该方案即不可行。 2、边际效益原则。有些方案在执行过程中可通过追加一定的支出而使其可提供效益愈来愈高，在这种情况下，就要考虑投入多少成本时，它所提供的收益减去成本值达到最大化，即边际效益最大化。 3、成本最小化原则。当一项经济业务的收益难以确定时，应考虑在达到既定目标的前提下，如何使投入的成本最小化。 二、成本决策分析的重点 成本决策涉及到企业供产销，生产经营和资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。企业预算执行过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。 当前国有企业普遍推行的全面预算管理，是现代企业制度的一种管理机制。它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部组织及运行机制相对接。企业在预算管理中编制预算时，对未来环境的分析往往是假设状态的，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，企业管理者就需要把握好市场瞬息变化的特点，加强短期决策，以变应变，以动制动。在预算管理过程中，成本决策处于重要的地位，它一般偏重于经营战术研究，具有快速、灵活的特征。本文拟就此作一概括的介绍。论文频道的管理学论文还有更多介绍。 谈企业预算过程中的成本决策 一、成本决策的作用和决策原则 成本决策对于企业增强其在市场的竞争优势，实现预算目标起到十分积极的作用。归纳起来，有如下三个方面： 1、有利于减少交易成本，降低市场风险。预算管理的战略决策不可能详尽周密地把握未来环境的变动趋势，只有通过具体决策，才能作出更为准确的判断。如在开放的市场环境中，原材料和产品供需数量的变化、价格的高低、贷款利率和外汇汇率的升降，时刻处于波动状态，给企业经营带来多重风险。成本决策的作用就在于趋利避害，化险为夷。 2、有利于控制生产成本，优化成本结构。在企业预算执行过程中，对目标成本的设定、分解及达成都需要进行分析、比较，从而对企业资源实现优化配置，并在满足产品质量和生产数量的前提下，使产品成本的料、工、费
