关键词：PMC项目管理进度管理
项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体系。以往中国石化工程建设公司（下称SEI）对多个项目实施了EPC（设计、采购、施工）总承包管理，近年来随着PMC即项目管理承包(ProjectManagementContract)这一先进的管理模式的引入，给我们带来了大型/一体化项目执行的经验、工作集成的经验、管理工程采购/工程采购施工和施工承包商的专家、全球采购和后勤专业的知识、雄厚的财务状况、风险管理能力、项目信息管理经验等，在中国石化工程建设领域，SEI通过与国际工程公司合作，对大型、复杂的投资项目进行了PMC管理，本文通过PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。
一、PMC管理的阶段划分及主要活动项
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC这一国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMC承包商，通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
1.PMC管理的阶段划分
PMC将项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。
第一阶段—前期规划阶段：
是从项目定义、确定经济的工艺路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMC工作范围、初步组建业主合资公司、PMC投标、完成BOD（BasicOfDesign）、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI正在执行的南海PMC项目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对PMC招投标及确定其工作范围是PMC开始投入的起点。
第二阶段—FEL阶段：
在PMC管理活动中FEL(FrontEndLoading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMC合同（FEL阶段）、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷（ECA-ExportCreditAgency）资料、EPC承包策略、完成基础设计包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、确定ECA、完成初步设计包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并获得审批、确定项目贷款。PMC管理在计划、进度方面重在对所有管理活动进行策划，而在FEL阶段PMC通过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPC合同策略的规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPC实施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMC管理投入的重要阶段。
第三阶段—EPC实施阶段
是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMC合同（EPC阶段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投标、各装置设计/采购/施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。
由于我国开展EPC总承包管理已近20年，对于EPC实施阶段的很多管理活动我们并不陌生，但采用PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同，即其通常是一个大型综合的工程项目，如SEI正在进行的南海项目即包含11套工艺装置及配套公用工程和辅助设施。PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。
2.PMC管理的关键活动
每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例，PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：
接收专利技术包
授予基础设计合同
专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标
获得初步设计审批
完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包
完成+/-10%投资估算
定义执行阶段的招投标策略
第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。
第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。
另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：
1.组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。
2.客户化的项目工作程序：
PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：
项目的WBS结构和WBS编码
进度计划体系和进度检测程序
项目FEL阶段工效检测和报告程序
项目EPC阶段工效检测和报告程序
项目进度控制软件使用程序
其它工作程序和作业指导书
这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。
3.全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。
4.整体性：
一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。
5.多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（WorkBreakDownStructure）体系和计划活动编码体系（ActivityCodeSystem），并严格规定各级计划所涉及的WBS与ActivityCode的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。
6.计划的分级管理：
一般项目的计划、进度由各EPC分承包商编制、控制而PMC管理的项目其一级与二级计划由PMC核心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任何里程碑的建议、修改与变动都要报送PMC同意和批准；制造商、分承包商和第三方专利商在服从于由PMC确定的项目的一级和二级计划的前提下，编制和执行各自的控制计划（三级计划）和作业计划（四级计划），并规定：
计划的任何调整和变更如若满足二级计划的进度要求，即里程碑要求，则无须报告PMC；
计划的调整和变更如若影响了二级计划的进度里程碑要求，则必须报告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方专利商的进度更新必须满足有关PMC二级计划所确定的工作结构分解（WBS）和活动代码方面的要求。
通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了PMC在计划进度方面的风险。
7.强调计划及协调重要性：
在PMC的管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划=60%、协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。
8.计划工具的集成化：
集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。
9.风险区域的管理：
PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。
三、影响PMC进度管理的因素
任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响PMC进度管理的要素及时进行分析，是尽早寻求解决办法的前提，根据SEI正在执行的PMC项目进度管理过程，我们认为以下几个方面尤为突出：
一是对大型、复杂的资本投资项目进行PMC管理的模式在世界其它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PMC双方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。
二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。
三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。
四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
1.加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。
2.协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：
严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。
在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。
进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。
设立进度激励和惩罚条款。
4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性
从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
5.管理技术措施：
运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。
6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。
7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。
1．进度的涵义
在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。
计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。
进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。
对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。
讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。
2．进度管理的地位和作用
工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。
工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。
施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。
承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。
工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。
3．进度的分类
进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。
第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。
第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。
第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。
二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。
从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。
进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。
全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。
4．进度管理的方法与工具
4.1方法
进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。
4.2工具
随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。
P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。
P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。
P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。
除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。
此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。
利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。
P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。
总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。
5．进度管理的模式
从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。
进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。
进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。
5.1业务流程
从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。
在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。
承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。
5.2进度管理的职能部门
鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。
5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。
5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。
6．进度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。
6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。
6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。
6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。
6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。
6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。
6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。
7．进度管理中容易存在的问题
在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。
7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。
7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。
7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。
总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。
1．进度目标
该项目总工期为1,616d，合同开工日期2011年1月24日，竣工日期2015年06月28日。同时，业主根据本工程特点及工期要求，将项目划分为6个节点，对各节点均规定了相应的工期延误赔偿金。项目部针对各节点要求制定了内控节点工期目标。
2．进度管理组织机构及职责
为有效落实项目进度计划管理的责任主体，项目部组织建立了以项目经理为组长，以生产经理、总工、商务经理为副组长，以部门及合作单位负责人为组员的项目进度管理责任小组。小组成员分工明确，责任清晣，且定期、不定期召开进度会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度，实现进度目标受控。同时，单独成立计划部，组织建立与国际接轨的的计划管理团队，主导项目总进度计划的编制、监控、更新、分析报告及内外部沟通等工作。
3．进度管理程序
为保证进度计划管理工作持续、有效开展，项目部引入程序化管理理念，编制了进度计划管理流程图。
二、进度管理特点
多哈新港项目施工环境复杂，受当地政治、文化、宗教、气候等因素影响较大，在进度管理过程中具有以下特点：a.该项目是卡塔尔国家基础建设重点项目，也是举世瞩目的港口项目，在国际上受关注程度高，项目设计和监理公司均为世界顶尖公司，无论是项目技术规格要求，还是业主、咨工监管，都对进度计划的编制及执行提出了极高的要求，本项目苛刻的HSEQ管理标准也要求在进度计划中充分考虑对应的约束条件。b.项目规模大、国际化程度高、参建人员及设备数量庞大，且施工作业点多面广、施工交界面繁杂、主要分项持续时间长，对资源配置及效率的管理要求极高，为进度计划的编制、执行及控制增加了难度。c.由于阿拉伯人特有的风俗习惯及生活方式，当地政府部门的行政效率极低，给项目降排水和爆破许可、劳工签证、机械设备年审等办理的及时性带来了极大挑战。同时，严苛的排水、爆破限制条件以及现场粉尘控制等环保要求也制约了土石方等分部工程的施工进度。d.当地除了地下油气丰富外，其他资源严重匮乏，项目的主要施工材料和大型设备均依赖从其他国家进口，采购周期长且调遣成本高，对项目主要资源配置计划的及时性和充分性提出了极高要求。e.施工进度受当地气候条件、法律法规和社会习俗的约束明显，如夏季高温、沙尘暴、斋月习俗、法定节假日等均强制性的约束了项目有效工作时间。
三、计划的编制
根据国际先进咨询公司AECOM计划管理规范中的相关规定要求，以及项目目标范围、工期要求、项目特点、内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、资源供应状况等，项目部采用P6软件编制了与监理公司所提供的四级WBS结构相兼容、每项作业分解到不超过21日历天、工程量百分比法分解作业、加载资源与进度款的项目基准计划。按技术规格书要求，严格采用关键路线法进行实际进度监控和计划偏差评估，除非取得监理书面批准，不得调整计划中尚未开始作业的工期、逻辑关系与顺序、日期约束条件等，因此，在基准计划编制时就要充分考虑项目实施过程中可能遇到的主要进度影响因素，以确保基准计划的可执行性，并尽可能避免在实际施工过程中对关键工序的施工工艺和顺序进行大幅度调整。计划编制完成后，需经计划、技术、施工、商务等负责人的反复沟通与评审进行优化，最终确定一个相对合理、经济、指导性和可行性强的基准计划。项目最终版本基准计划包含了共计4,000多条作业、7,000多逻辑关系和16,000多个资源，该计划拥有完整的计划说明书，对工序的划分、资源定义、日历分配，编码方式等做出了详细说明。此外，该版计划同时具备清晰的结构，根据施工区域和网格定义工作包和作业编码，无论计划管理人员还是现场施工管理人员，都能轻松读懂计划的实施流程和工作安排，为项目执行阶段以进度计划来指导和监控项目实施提供了坚实基础。
四、进度计划的执行与监控
1．计划的执行
与项目HSE、质量、成本管理一样，对于项目进度计划管理，也遵循全员参与、全过程管理的原则，使每个工作岗位都牢牢树立“时间就是金钱”的时间管理理念，项目实施过程中的每项工作也都设定明确的计划完成时间。在计划的执行过程中，需完成许可证办理、施工图设计、技术文件报批、采购、调遣、施工、检测、验收与移交等工作，项目提出了以下要求：a.做到按照作业逻辑关系和施工网格进行施工；b.做到按照资源曲线进行资源调遣和采购；c.对现场施工团队、现场工程师以及分包商均分发三周展望计划，从操作层面保证计划的落实；d.给项目管理领导提供90d展望计划，从宏观上管理费用、资源和进度。通过严格执行进度计划，合理安排现场施工和资源配置，该项目已全部按时完成已结束的4个节点。
2．进度计划的监控
进度计划监控的内容包括进度实际值的采集与记录、计划的实际进度更新、关键进度指标的确定、分析与评估、报告、决策、纠偏与控制等。该项目建立了一套较为完善的监控体系，包括日报、周报、月报、年报等报表系统，以及内外部周进度、月进度会制度。进度的监控是动态的，计划执行过程中以日为周期进行密切监控，编制日、周、月、年施工计划，由近及远增强计划的可控性。以一周为周期进行进度控制，对实际过程进行跟踪，完整记录作业活动的实际进展情况，并在更新周计划中得以体现，以及时获得项目最新进展信息。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始及完成日期、尚需工期、完成百分比、资源及工程量分配的实际数量与尚需数量等。同时，每周进一步生成三周展望计划，为现场施工管理人员提供未来三周的施工目标。在对现场进度数据的统计分析过程中采用赢得值管理技术，生成进度偏差、费用偏差、进度绩效指标等报表，简单及时的反映了项目进展情况。此外还设定了多个临界值监控参数，其中包括业主最为关心的节点浮时及完成百分比。在监控过程中，一旦发现实际进度偏离计划，需认真分析偏差产生的原因以及对后续工作工期造成的影响，并研究纠偏对策，采取合理的控制措施，确保进度目标的实现。
五、工期索赔
该项目约束条件多（取证、许可等），业主变更多、强制指令多，一些超出承包商控制的事件，都对项目工期产生了一定的影响。项目基准计划的编制上报和批复，并非仅仅为业主提供管理承包商的工具，同时，也是承包商保护自己利益的工具，一个好的项目基准计划及执行过程中完善的信息记录，常常能为项目商务工作提供有力的支撑。该项目在工期索赔中主要运用了以下分析方法：
1.计划影响分析法—用于项目降水、爆破取证工期索赔；
2.时间影响分析—用于业主提出的大部分变更的索赔；
3.同期窗口法—用于小范围变更索赔，仅对某些工作包的影响进行分析；
4.影响事件剔除法—用于已经完工的作业的事后分析索赔。
六、计划的更新
随着项目的推进，现场的实际进展及主客观因素的不断变化（如业主变更，许可证批复延误，资源重大调整等），项目初期制定的基准计划中各工序实际开始、完成日期、尚需工期及各工序间的逻辑关系等发生较大变化，此时的计划已无法较好的指导现场施工。因此，项目通过计划评审协调会的方式与多个部门相互沟通，进一步平衡资源，分析关键路线、可赶工性与风险、现金流、时间-费用权衡、潜在合约问题以及对外进度监控报告的考虑等因素，对基准计划进行必要的调整和优化。调整更新的内容主要包括关键工作和非关键工作的调整、某些工作逻辑关系的改变、资源及工效的调整等。自开工以来，该项目基准计划共历经12次改版升级，最终版本为2012年8月业主批复的第8.4版，一直沿用至今。
七、结语
本文中提出的“因素分析应对法”，即对影响项目工期目标的人员、施工机具、材料设备、施工方法、施工环境及资金等因素采取对应的措施，不遗漏地进行项目的进度因素管理，从而实现项目的进度目标。
1.1人力资源的管理
人力资源包括两种类型：项目外部的人力资源、项目内部的人力资源。项目外部的人力资源包括业主方、项目管理公司、施工总承包公司。项目内部的资源包括项目管理人员及项目劳务分包。对业主的管理，主要是进行高频率、深入有效的沟通。通过沟通，了解项目业主直接采购的材料及设备的生产、运输、分批到场时间；业主工艺设备的分批到场时间，对项目的施工条件及环境要求，对搬入路线的要求，对堆场的要求等；现场正式供电时间、供电范围、供气时间；总承包商的工作面移交时间及移交区域、移交条件等；现场道路开挖及修筑计划。以上的沟通在项目一进场就要进行，才能制定切合实际的施工总控制计划。在施工过程中也必须经常性的沟通，进行施工总控计划的修改和调整。对施工总承包公司的人力资源管理，主要是了解其工作面的确切移交时间及移交区域，便于项目部制定切合实际的分区施工进度及施工方案。其次是其道路开挖及修筑计划，便于现场物流的规划，确保材料及设备的运输通畅不影响施工进度。对项目的内部管理人员的管理，主要是形成进度管理组织并进行进度计划的制定、追踪、纠偏等工作。该进度管理组织的组长是项目经理，副组长为施工经理，组员由各专业工程师及进度工程师组成。其中项目经理对项目进度负总责任，起领导和协调作用，主要对项目的总控计划进行管理。施工经理负责进度计划的组织编制和落实的监控。各专业工程师负责本专业的详细施工进度计划的制定和落实推进。而进度工程师的主要职责是负责进度计划讨论后的书面资料，进度计划的对比（含总控计划、修正的计划、业主及管理公司要求的进度计划等）、进度执行情况的汇报等，进度工程师可由工程师兼职。对项目的内部劳务分包的进度管理，主要分为两个部分。第一，合同签订时的进度管理。在与劳务分包签订项目劳务合同时，就必须依照项目的总控计划在合同中明确工期节点，并列出节点滞后对应的责任及权利措施。如果施工过程中甲方判断乙方的进度不能满足要求时，可以增加引进其他劳务分包来参与，所发生的费用从工程款中扣除等。要让劳务分包在工程开始前就明确项目的进度节点及对应的奖罚原则，对进度充分的重视起来。第二，项目执行中的进度管理。类似项目的施工经验表明：“得人者得进度”。进度的保证，劳务分包队人的数量和素质是最主要也是最重要的因素之一。为此，项目执行中将每个分包的工作进行更细化的拆解，根据积累的经验数据确定劳务分包的高峰期施工人数、动态的施工人数及技工数量，对分包提前一周以上的时间进行人力及机具的预警通知，并督促人员机具到位。对于一些无论如何督促分包人力不能增加的情况，要当机立断，快速引进新的队伍来应急处理，确保重要关键的节点实现。
1.2施工机具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。这充分说明了施工机具对项目进度的作用。在实际项目管理中，施工机具没有被提到一个高度来讨论对进度的作用，而在TFT-LCD洁净室项目中，施工机具对项目进度的影响作用非常大。首先要对施工机具的数量进行评估。由于此类项目的作业许多是平行作业甚至是24小时作业，施工机具的需求数量必须要充分的进行评估确认，保证施工作业的连续性。其次要评估施工机具的性能。性能好的施工机具可以对工程进度有非常大的帮助。比如测量器具，除进行正常的检测外，其先进性可使工期缩短。采用激光测距仪就比常用的卷尺测量速度快。
1.3材料及设备的管理
材料及设备对进度的意义不言而喻，许多项目的实践经验表明：材料及设备是影响进度的最主要因素。对于此类项目的管理，可采用以下的模式进行。
（1）大宗材料及时订货并驻场催交。由于此类项目的同一种材料往往多个包商同时采购，就必须尽早签订合同或尽早发出中标通知书，要求生产厂家尽快下订单进行生产，抢得先行权。在订单下达后，要安排专人驻场监造及催交，确保生产及发货进度。
（2）对于使用量大，日生产能力低的材料，要多家同时供货，确保材料供应的连续性。
（3）对于距离比较远的生产厂家，如果具备条件可以在距项目地较近的地点租用厂房来进行加工生产。
（4）价格波动大的材料，要尽快锁定材料价格。如果不提前锁定价格，一旦涨价，必然与供应商的谈判要花费相当大的精力，从而耽误了材料的进场进而影响工期。
1.4施工方法的管理
对于TFT-LCD项目洁净室的施工，优选施工方案是进度管理的重中之重。项目管理人员，尤其是技术人员要将进度工作的重心放在施工方案的分析比较及优选上，要由项目经理牵头来做这项工作方能起到效果。方案的优选要让材料供应商及施工承包商共同参与，最终经济技术比较之后由项目经理确定出最终的方案。施工方案的优选要考虑诸多因素：如材料因素、环境因素、机具因素、资金因素等，需要统筹考虑，方能确定最终的方案。
1.5施工环境的管理
项目的施工环境管理包括自然环境的管理、交接（交叉）环境的管理、社会环境的管理三方的内容。自然环境往往对进度产生很直接的影响，因此对自然环境的管理主要是充分了解项目所在地的常年气温及施工不同阶段的气温，监控天气预报，提前做好不同天气状况的应对方案。交接（交叉）环境对进度的影响是致命的，对其管理是非常复杂且很难有章可循。结合以往的项目经验，可从以下几个方面进行考虑：
1.5.1总结类似工程经验，形成《洁净包进场移交标准》，对各类土建承包商移交缺陷对进度产生影响的环境进行限定，进场后即提交业主进行确认，责任相关方达成共识。如某8.5代线项目上采用了这种方法，取得了较好的效果。
1.5.2对于土建承包商分区移交速度慢的状况，一要向业主发文，督促土建总包的移交速度，晓以利害，为可能存在的进度滞后隐患提供书面依据；二是要积极创造条件，尽快开始作业。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的进度滞后对洁净工程一旦产生影响，要在最快的时间内对业主发文，督促责任方整改，将造成的损失列出，提供可能产生进度隐患的依据。另一方面，对影响区域的施工做好充分的准备，一旦具备条件要快速跟进，加班工作完成滞后的时间。所谓的社会环境，在本文中主要指节假日及农忙季节的进度管理。对进度影响的节假日主要是十一、春节两个节假日，其中尤以春节期间影响最大。对于节假日的管理主要是做好材料及人力的管理。对于材料，要进行提前储备。对于人力资源而言，管理难度较大，尤其是在春节期间，结合以往的项目经验及研究，从以下几个方面进行管理能够取得一定的效果：
（1）承诺管理人员节后的换休。
（2）春节加班工人提前两个月动员。
（3）鼓励管理人员家属探亲，安排住宿及报销来往交通费用。
（4）年底聚餐，邀请各班组长及工人代表参加，创造节日气氛。
（5）从劳务分包合同中约定春节期间至少保证的工人数量及加班费用，制定违约条款，用罚金数量大于支付加班费用的金额来从合同上进行人力的约束。1.6对项目资金的管理项目资金的管理可从三个方面着手。第一、要有足够的资金储备，公司要有向此类项目倾斜的政策。第二，对劳务分包的付款一定要及时，确保其人力资源得到保证。第三，在项目建立起劳务分包工资发放监督检查机制，监督劳务分包将工资发到工人手中，避免拖欠工资造成工人滋事而影响工程进度。
2采用关键路径法进行项目进度管理
TFT-LCD项目的洁净室，洁净装修工程在合同中的比例一般至少为50%，这就决定了此类项目的施工要以洁净装修为主线统筹安排，建立以装修工程为主的关键路径。确定项目关键路径的流程如图1所示，其主要的依据是合同的范围、合同的里程碑节点要求及此类项目的经验积累，包括经验工效及经验工序的积累。其中：“优化”方案是指以前没有实施经验的方案，但它从理论上是可行的方案，需要与经验关键路径进行对比分析，最终确定项目的关键路径。在项目总控计划表中，将关键路径的工作设置成醒目的颜色以区分其他工作并上墙管理，让项目所有管理人员都知道关键路径的工作及开始结束时间。
3采用集成管理法进行项目进度管理
集成管理就是在进度计划的制定及实施中，要统筹考虑安全、质量、成本等其中的至少一个因素来进行进度管理。由于TFT-LCD洁净室项目的单项工程的工程量很大，如果在进度制定的时候不考虑安全、质量或成本，一旦产生衍生问题，将都是批量性的问题，这些问题反过来又会影响项目的进度。
3.1安全与进度的集成
安全与进度的集成是必须的。原因很简单，一旦安全出了问题，就会进行安全隐患的整改从而影响进度。本着安全促进生产的原则，对于安全施工方案要充分进行评估。比如对于生命线的拉设方式与进度关系的描述就说明了这个问题：如在某6代线项目中，采用的是将生命线搭设在格构梁的表面，通过实施发现了很多的问题。后经过研究，认为采用方案二无论在进度及质量、安全方面都能够达到和谐统一。又如在某8代线项目上采用了方案二进行生命线的搭设，取得了与分析一样的效果。详见表2。
3.2质量与进度的集成
质量与进度的集成也是必须要统筹考虑的。进度计划的制定和实施要以质量的样板制为前提条件，只有在样板合格的前提下，方可进行批量的施工。同时材料的质量检验一定不能放松，一旦有问题形成的都是批量的问题，一旦整改将无法保证预定的工期，同时又增加整改的费用。
3.3成本与进度的集成
成本对进度的影响更是显而易见。此类项目需要进行合理的成本规划，使成本尽可能的趋于合理，要在方案优化、材料优化上下足功夫。因为低成本势必会带来一系列的问题：买便宜的材料，质量隐患可能导致返工；低价格签订劳务分包合同，势必造成劳务人员数量及技能不足而影响工程进度。
4结束语
[论文关键词]软件项目管理项目进度管理房地产税收管理系统
软件项目管理是美国在20世纪70年代中期提出的管理概念,当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交,预算超支和质量达不到用户要求的原因,结果发现70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的工期、成本、质量顺利完成,而对项目进行分析和管理的活动。不论是软件项目管理还是普通项目管理,在整个管理活动中对工期的控制尤为重要。项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。项目进度管理又叫项目的时间管理或项目的工期管理,是为了确保项目准时完工而必须完成的一系列管理活动。
一、进度控制的基本原理
(一)动态控制原理
项目进度控制是一个不断进行的动态控制,也是一个循环进行的过程。它是从项目开始,当实际进度按照计划进度进行时,两者相吻合;当实际进度与计划进度不一致时,便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因,采取相应的措施,调整原来计划,使两者在新的起点上重合。
(二)系统原理
1.项目计划系统。为了对项目实际进度控制,编制项目的各种进度计划。其中有项目总进度计划、季度和月(旬)计划,这些计划组成一个项目进度计划系统。
2.项目进度实施组织系统。不同分工的项目组成人员遵照计划规定的目标去完成每一个任务。
3.项目进度控制组织系统。为了保证项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。
(三)信息反馈原理
信息反馈是项目进度控制的主要环节,项目的实际进度通过信息反馈给不同分工的项目组成员,经过他们的消化再将信息反馈给项目经理,由项目经理分析后做出决策,调整进度计划。
(四)网络计划技术原理
在项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划,根据收集的实际进度信息,比较和分析进度计划,利用网络计划对工期,成本和资源进行优化整合。
二、进度控制的方法
(一)采用进度表控制项目进度
通过甘特图对整个项目按照一定的时间比例建立进度控制图表,例如以每个月、旬建立进度表进行监控。当实际进度与计划进度出现差距时应及时采取措施,加快进度。如果实际进度确实影响到整个项目的完工日期,应尽快调整计划进度。
(二)采用网络计划控制项目进度
用网络法制定项目计划和控制进度,可以使项目安排紧凑,便于抓住关键,保证人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此在制定项目进度计划时,采用网络法确定项目关键线路是相当重要的。
在每项工作完成时,在网络图上记下实际进度的完成时间,以便与计划进度对照和检查。检查结果有以下几种情况:
(1)关键线路上实际进度比计划增加,这种情况会使整个工期延长,必须对关键线路上的工作采取加快进度或缩短时间的措施,以弥补实际进度与计划进度的差距,使实际进度与计划进度保持平衡。
(2)关键线路上实际进度比计划缩短,这种情况对缩短工期有利,此时根据整个项目实际进度情况和项目本身的需要确定项目有无必要提前完成,并重新修订以后的网络计划,并检查关键线路有无变化,做好修订后保证项目的完工。
(3)非关键线路上实际进度比计划增加,一般情况均有调整的余地,对整个网络计划不会有影响。但是,如果超出了非关键线路所计划的时间,而且没有调整的余地,就要检查是否会影响关键线路,甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应要采取相应的措施,保证关键线路的实际进度满足计划的要求。
(4)非关键线路上实际进度比计划缩短,整个网络计划将不受影响。但应从非关键线路的工作中抽调人员加强关键线路上的工作,以达到缩短整个工期的目的。
三、《房地产税收管理系统》中的项目进度管理
《青岛市地方税务局房地产行业税收管理系统》根据国家税务总局房地产税收一体化管理的工作思路,主要解决了税务机关对房地产企业开发项目缺少动态的跟踪管理,对房地产企业的预销售情况不够明晰,以及房地产企业相关其他申报信息过少的问题。系统分为纳税人端和税务局端两部分,房地产企业纳税人通过纳税人端开具由税务机关印制的销售不动产发票和收据,并定期报送相关信息。税务机关通过税务局端接受数据并进行管理。以下是该系统开发过程中用网络计划技术的方法分析了项目的工期。首先列出该项目的工作任务分配表,如下表1:
依照上表编制出网络计划图如图1
由此计算出关键路径所需时间为:5+4+2+2=13周。
尽管网络计划技术可以计算出关键线路,但是仍然要通过项目的调度对实际的工期严格控制。项目的调度是项目实施中各阶段、环节、人员的互相配合、协调的核心。调度工作是项目进度管理顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况,协调各方面关系,采取措施,
排解各种矛盾,加强各薄弱环节,实现动态平衡,保证完成项目计划和实现进度目标。
针对本项目调度的工作主要有:监督项目计划的实施、调整协调各方面的进度关系;监督检查项目准备工作;督促软件公司按计划对系统进行编码工作并对临时出现问题采取调配措施;对项目计划的实施结合实际情况进行必要调整;了解硬件设备、软件开发环境、培训及推广的情况;定期召开现场调度会议,贯彻项目主管人员的决策。
在实际的开发过程中,系统上线后因为需求的调整需要对系统进行功能的调整,这不但增加了开发人员的工作量而且也影响着系统的稳定性。进度控制对软件项目管理非常重要同时需求分析一样关系着软件项目的成功。
1加强建筑工程进度管理的重要性
随着我国社会经济的发展，建筑工程的数量越来越多，其规模也在逐渐扩大，对建筑工程施工进度管理水平提出了更高的要求。相关实践表明，建筑工程在施工前，施工单位必须和开发商签订具有法律效应的施工合同才能开始施工。也是施工单位开展工程进度管理工作的主要依据，然后根据施工合同中的相关规定，编制行之有效的施工规划，并对建筑工程的施工进度进行实时动态跟踪。及时发现实际施工和计划施工之间的偏差，然后进行科学合理的调整。确保建筑项目能按时完成，所以加强建筑工程进度管理就显得尤为重要，主要体现在以下几个方面：①在保证建筑工程质量的前提下，确保建筑工程能按照施工合同中的相关期限或者提前完成项目工程，如果没有在施工合同期限内完成施工，不但增加施工管理成本，而且也会形成一定的违约费，进一步增加施工单位的经济损失；②有利于投入成本的控制，在建筑工程管理中，质量、成本、施工进度时间三者之间的关系如图1所示。从图1中可以看出，如果缩短施工时间，也就是加快工程施工进度，就需要增加施工成本或者降低施工质量，如果增加施工时间，也就延长施工进度，在工程质量不变的情况下，施工成本就会增加，可以看出工程进度快和慢对施工成本和施工质量都有一定影响，所以加强对工程进度管理就显得尤为重要[1]；③有利于提高施工企业的经济效益，建筑工程在施工过程中会受到很多不确定因素因素的影响，需要通过动态管理的方式才能满足具体需求。
2建筑工程进度管理中存在的问题
2.1地质勘探和图纸设计不够完善
工程开工后，经常会遇到实际地质与勘查报告不符的现象，严重影响建筑工程施工的进度，比如：在2015年8月江苏南京某建筑工程施工过程中，在工程合同中签订6个月完工，但是施工开始3个月后，发生施工图纸出现偏差，某工程需要返工重建，耽误了工程进度12d，后期虽然一直在追赶进度进度，但是也比规定完工期限迟了8d，导致施工单位损失500多万元[2]。
2.2管理不到位，考虑不全面
在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都采取流水施工的方式进行施工，如果在具体施工过程中，施工资源和劳动力分配不够均匀，就会降低施工资源的利用效率，从而影响建筑工程施工进度。
2.3工程项目进度计划的灵活性不强
随着我国计算机软件技术的发展，为工程进度管理提供了便利条件，科学合理的应用高科技技术软件能为工程项目的施工制定有效的施工计划，但是这些施工计划只是大体概况，而并没有详细的施工方案，对不确定因素的考虑不够全面，缺乏足够的灵活性和可调性。在实际施工过程中，工程进度管理单位没有从实际角度出发，就会在具体施工过程中处于被动局面，完全发挥不出工程进度管理的价值和作用。同时，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与实际计划不符，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失[3]。
3加强建筑工程施工进度管理的措施
3.1加强施工技术管理
确保建筑工程勘探的准确性和图纸设计的正确性是建筑工程施工进度管理工作顺利开展的基础。所以在建筑工程开始施工前，必须对建筑工程周围的实际情况进行系统综合的勘探，包括：土质情况、水位地质、城市规划发展等，并对勘探的结果进行详细细致的审核，确保后期施工能顺利进行。邀请专门的设计单位对工程施工图纸进行系统科学的设计。图纸设计完成以后，要邀请开发商、施工单位、设计部门、勘探部门等多方召开施工图纸审核会议，对图纸中存在的问题讨论，并提出科学合理的解决方案。确保建筑工程施工能顺利进行，减小返工等影响工程进度的事件发生。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改。
3.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度
建筑工程的施工是一项系统综合的技术，对工程进度管理人员的综合素质提出更高的要求。需要组织一个熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神的管理团队，这样才能充分调动员工的积极性，发挥各个成员的潜力。所以施工单位要定期一些提高管理人员能力和综合素质的培训工作，邀请工程进度管理专家或者权威人士到达施工现场开展相应的指导工作，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。
3.3工程项目施工进度计划编制与执行
工程项目施工进度计划编制是确保工程进度管理有章可循、有据可依的关键，所以编制施工进度计划时，需要多个专业人员进行严格的监督审查，尽可能确保计划编制能覆盖建筑工程施工的每个环节，避免在施工过程影响施工进度[4]。当建筑工程施工进度完成以后，就要考虑如何把编制的方案落实到实处，施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。
3.4制订完善的用工制度
用工制度是否合理，对建筑工程施工进度非常大的影响。在用工制度定制过程中，要综合考虑施工人员身体健康状况、施工技术水平、熟练程度等，并将根据每位施工人员的特长制订科学合理的施工班组，如果确保建筑工程能顺利完工，尽量不要到外面招聘临时工人。因为新招聘的施工人员不但施工技术掌握不够充分，而且在施工过程对施工质量的认知度不够。而施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；而且在工程项目合作过程中，劳务工作人不但技术水平比较高，而且能降低施工单位的管理成本，从而达到保证工程进度和质量的目的[5]。
4结束语
综上所述，工程进度管理是建筑工程项目管理的主要组成部分，其管理水平的高低之间决定了施工单位经济效益和社会效益。近年来，我国城市化进程不断发展，建筑工程事业得到快速发展，但我国工程进度管理水平还有待进一步提高，因此本文结合理论实践，对建筑工程项目管理中如何加强工程进度管理进行深入分析，希望对我国建筑事业的持续发展有一定帮助。
作者:郭佳 单位:太原市住宅保障中心
参考文献
[1]陈文建，汪静然，何良林.建筑工程项目施工进度管理探讨[J].四川职业技术学院学报，2014，01：159~162.
[2]郑蕊.论建筑工程项目管理中施工进度的管理[J].河南建材，2016，05：121~122.
[3]王寓.关于加强建筑工程管理中进度管理的分析[J].黑龙江科技信息，2015，26：220.
（一）‘‘战略性搬迁”是军工科研企业实现科研生产能力提升的重要一步
“十二五”及未来相当长的一段时间内，研究所将承担更多的国家重点型号研制任务，国家固定资产投入也将进一步加大，型号任务的增长对研究所的场地设施提出了更高的要求，现有的较为分散的办公、科研场地和陈旧的基础设施，已无法适应当前航天型号产品研制的要求。同时，为响应上级集团公司“整合产业链资源，打造大型科研生产联合体”的号召，研究所领导层在2012年正式做出启动战略性整体搬迁的决定。战略性整体搬迁是研究所近年来的重大战略决定和部署，是一项重大战略工程，不仅要解决当前的搬迁问题，更要避免对型号任务交付节点产生影响，同时还要通盘考虑。根据当前航天事业的发展趋势，在保证科研生产能力平稳过渡的最基本要求前提下，研究所的“战略性搬迁”，可进一步优化科研生产流程，实现科研生产能力的进一步提升，并为未来的快速发展做好铺垫。
（二）引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证
国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但能对传统的项目型任务实行项目管理，而且还可以将一些传统的运作型业务当作项目对待，进而实行项目管理。在企业的“战略性搬迁”过程中，项目进度管理将为现代企业“战略性搬迁”管理模式提供一种有力的组织形式，它将进一步改善搬迁工作对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对搬迁管理实践也将做出重要贡献。搬迁质量的好与坏也在很大程度上影响到研究所的发展。这几方面并非孤立存在，而是相互关联的，其中如何做好搬迁进度安排成为首要问题。可见，引进进度管理是军工科研企业整体搬迁项目顺利完成的重要保证。
（三）军工科研企业整体搬迁项目亟需引进项目进度管理
从本质上讲，单位搬迁不是搬家，它是一个二次创业、再次升级的过程。当前，对于项目进度控制方法和工具的研究已经较为成熟，但是如何在实际项目应用中构建合适的进度管理模式，更好地应用这些方法和工具就显得更加重要。项目进度管理在企业搬迁方面的应用，在中国还只是刚刚起步，可以查阅的相关资料较少，研究所整体搬迁过程中可以借鉴的搬迁管理经验也很少。虽然目前一些企业在实际搬迁工作中已经开始了这一方面的研究，但仍存在以下问题：
1）大多数都是从新的项目建设改造入手，把搬迁作为项目改造的一部分从项目管理方面进行研究，单独对搬迁进程中的项目管理研究还很少；
2）对搬迁项目的进程管理研究不够系统，过程管理中应用到的理论、流程、工具等未经辩证分析形成固化模式。
二、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵和创新
（—）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的内涵
在军工科研企业整体搬迁实施的过程中成功运用现代项目管理理论工具，可在整体搬迁进度、质量、影响的复杂环境下，通过对搬迁项目进度的合理分解、有效实施及过程管控，最终达到搬迁工作的预期目标。北京空间机电研究所结合航天研究所以及自身的特点，从项目管理角度对实际搬迁项目进行剖析，掌握搬迁实施过程的工作流程和特点，有针对性地在搬迁全过程中运用应用模型。通过对搬迁项目的风险分析，有针对性地制定风险应对措施，对搬迁项目管理中存在的问题进行修补，完善搬迁项目管理方法，最终达到合理化安排搬迁过程中的项目管理路线，有效地缩短了搬迁时间，节约了搬迁成本，为型号研制提供了有力的硬件保障，为国防建设作出了一定的贡献。
（二）军工科研企业整体搬迁项目进度管理的创新之处
1．运用项目进度管理理论，定量、定性地建立系统化搬迁模型
北京空间机电研究所通过梳理搬迁整个项目的背景、内外部资源、自身特点等各项因素，将整个搬迁全过程的各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系排定各工作包的相应位置并固化，通过定量、定性地分析各工作包所获取的资源及风险指标，形成搬迁工作模型，用以厘清整个搬迁工作的工作路线。
2．经过搬迁过程实施全流程化、表格化、精细化管理
依据梳理的搬迁工作项目，北京空间机电研究所制定了搬迁流程，科学梳理了搬迁中各个流程之间的联系和关联性，实施全流程化管理。为保证搬迁工作顺利、有序地进行，北京空间机电研究根据所里的实际情况，制定了办公和仪器设备部分“二合一”的“部门搬迁工作手册”；根据精大贵稀仪器设备的不同特性，为每台精大贵稀仪器设备量身订做了搬迁方案。把它们作为部门搬迁过程的可操作性文件，指导部门搬迁工作，对搬迁过程的各个环节内容实施表格化、精细化管理。
3．搬迁进度管理过程引入风险管理理念，建立进度风险评估图谱
在搬迁项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，搬迁的实际进度往往与计划的进度发生偏差。为确保搬迁进度，北京空间机电研究所运用了风险管理的理论工具，对搬迁全过程进行量化风险评估，建立了进度风险评估图谱，引入风险等级理念，有的放矢、有重点地实施梳理出的风险事项控制措施，确保了整个搬迁进度的顺利进行。
三、军工科研企业整体搬迁项目进度管理的主要做法
（一）引入项目管理的相关理论，制定军工科研企业整体搬迁计划
1．统一思想，确定搬迁原则
根据中国空间技术研究院2013年型号工作会精神要点以及北京空间机电研究所2013年型号工作要求，2013年研究所明确了搬迁工作将紧密围绕科研生产任务，充分发挥现有技术基础保障力量，确保搬迁工作对科研生产的影响降到最低的原则，强调了此次研究所整体搬迁的战略性意义。新址楼宇内设施已在2013年6月基本具＃了使用条件。通过“三重一大”流程，研究所明确了2013年年底前完成办公部分以及科研生产设计、试验、制造等主线搬迁的工作节点。
2．建立搬迁管理机构，落实相关责任
为保诋搬迁工作有序、顺利开展，研究所抽调专人成立了搬迁管理机构，对搬迁工作进行归口管理；成立了由主要搬迁实施部门组成的搬迁专项工作小组，并明确了相应部门的工作职责；建立了有效的联络机制，明确了搬迁期间搬迁实施部门和各搬迁部门搬迁工作负责人和联系人；建立了北京空间机电所搬迁工作职责体系；建立了搬迁工作例会制度。3．梳理搬迁工作内容，建立系统化搬迁模型，确定搬迁工作流程
（1）运用项目管理工具，建立系统化搬迁工作模型；军工科研企业整体搬迁项目是一个庞大的工程项目，涉及的工作环节、工作内容繁冗复杂，必须结合内外部因素条件，对整个搬迁项目构建系统化搬迁工作模型来指导搬迁工作。研究所将搬迁各项工作划分为工作包，再依据各项工作包之间的逻辑关系，排定各工作包的时间、位置并加以明确、固化，指引梳理各工作包流程，同时还将整个搬迁项目分解成若干个工作子项，经定量分析后，匹配各工作子项所需的资源数量和时间周期及风险指标。
（2）梳理搬迁工作项目；明确了搬迁项目目标后，研究所运用现代项目管理软件辅助进行了WBS分解工作，循序渐细地对整个搬迁工作项目进行了梳理和分解，将搬迁项目目标分解为成百上千个工序，确保搬迁全过程不遗漏任何一个影响搬迁的细节。
（3）利用WBS原理，制定搬迁工作流程。编制搬迁进度计划前，研究所对搬迁项目结构进行了详细分析，系统地剖析了整个搬迁项目结构构成，包括搬迁前准备工作、实施过程和其它细节，按照搬迁的流程系统规则地分解项目，按照项目内在结构和实施过程的顺序，经逐层分解后，形成了结构示意图。4．结合搬迁内、外因素，制定各阶段搬迁计划编制搬迁计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈。同时，编制搬迁计划时，研究所也考虑到各种风险因素的存在，确保搬迁进度留有一定的余地，具有一定的弹性。在进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持续时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。为此，研究所根据梳理的搬迁工作项目以及整个搬迁流程，结合自身搬迁的特点以及内外影响因素，根据搬迁项目的总体节点要求，梳理搬迁过程中每个工作项目的周期，在留有一定时间余量的前提下，运用倒推时间节点的方法明确每项工作的起始终止时间，制定了各阶段搬迁计划。随着搬迁项目的进行，研究所对搬迁计划进行动态控制，直到目标实现。搬迁计划的控制涉及到计划编制、计划实施、计划调整以及计划优化实施。5．编制部门搬迁工作手册，指导部门搬迁实施工作研究所为保证搬迁工作的有序进行，确保整体搬迁工作顺利完成，组织编制了办公和仪器设备“二合一”的“部门搬迁工作手册”。手册分为行政办公、仪器设备设施和安全生产、保卫、保密等3个部分，重点对物品搬运的装车、押车、卸车、就位等工作实施全程监控和表格化管理。
（二）引入进度风险管理理论，科学实施动态控制
在项目进度管理中制定出一个科学、合理的项目进度计划，也只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。研究所在搬迁项目的实施过程中发现：由于内部、外部环境和条件的变化，经常发生实际进度与计划进度存在偏差的问题，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，搬迁进度管理目标的实现就一定会受到影响。为此，研究所引入风险管理理论，对搬迁进度的管理实施风险管控，并对梳理出的风险进行分析，制定有效的风险管控措施，确保搬迁进度的有序、顺利进行。
四、军工科研企业整体搬迁项目进度管理实施效果
