关键词：物流管理专业；“设施规划与物流分析”；课程设计
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）28-0187-02
“设施规划与物流分析”，在国内很多高校中的工业工程、物流工程及物流管理等专业都开设了这门课程。它的前身是二次世界大战前的“工厂布置设计”课程，二战后课程名称曾改为“设施规划与物流分析”、“设施规划与物流”、“设施规划”、“设施规划设计”、“设施规划与物料搬运”、“物流设施规划”等。
一、“设施规划与物流分析”课程性质
（一）设施规划是一个多学科交叉、边缘性学科
“设施规划与物流分析”是相关学科交叉渗透和理论扩展的结果，不仅涉及到有关领域的专业技术，如：建筑、机械、通信、电气等工程专业；还涉及到经济、管理、心理学等社会科学。正是由运筹学、技术经济学、基础工业工程、人机工程、生产运作与管理等相关学科的交叉渗透和理论扩展，设施规划学科才得以发展壮大。因此，学生对这些学科相关内容的融合贯通和交叉应用变得非常必要和重要，这无疑对设施规划的教学提出了更高要求。这些课程的相关内容，对于物流管理专业的学生来说，并没有全都学过，这种情况造成物流管理专业学生学习的困难。
（二）设施规划具有广泛的工程实践性
如今，“设施规划与物流分析”的应用范围已从最初的制造系统布置扩展到仓库布置、服务系统布置，如学校、银行、医院、火车站、机场、办公室、超市商场、配送中心、物流园区等，同时也扩展到非传统布置，如：计算机主板上的插槽布置问题、机场登机门的布置问题、电路板上电子元件的布置问题、手机键盘的布置问题、飞机驾驶舱布置问题、各种机器的操作面板上按钮布置问题等。
二、对于不同专业，课程性质、目的和任务不同
由于物流管理专业和工业工程专业的专业性质不同，专业培养目标也不一样，所以导致“设施规划与物流分析”在不同专业中，其课程性质、教学目的和教学任务是不同的。对于工业工程专业而言，“设施规划与物流分析”的课程性质、目的和任务是为培养工业工程人才、适应各类工业设施和服务设施的规划、设计和改善的需要而设置的。通过该课程的学习，使学生掌握设施规划与企业物流设计的基本理论、原理、方法和工作步骤，掌握设施规划与设计的过程和有关技能。“设施规划与物流分析”在很多高校的物流管理专业中，是作为选修课存在的。这也有一定道理，毕竟物流管理专业是管理类专业，不是工科的工程类专业。它的课程性质、目的和任务一般是：主要研究物流企业的生产或工作设施与物流企业的服务设施运行管理所需要的思想方法、工作程序和分析手段。通过学习，使学生系统掌握“设施规划与物流分析”的基本思想和方法，并能初步运用系统规划的常用模型方法，对某些实际管理系统问题进行分析，并能初步进行设施的规划与设计。
三、物流管理专业中，“设施规划与物流分析”课程设计
结合“设施规划与物流分析”自身性质，考虑到“设施规划与物流分析”在不同专业的课程性质、目的和任务的不同，反映到该课程上的要求及教学方法也不同。其中，系统布置设计（SLP）是“设施规划与物流分析”课程中的重中之重。SLP是以作业单位物流与非物流的相互关系分析为主线，采用一套表达力极强的图例符号和简明表格，通过一套条理清晰的设计程序进行布置设计的方法。对于在校物流专业大学生来说，参与该课程的课程设计是掌握系统布置设计方法最可行、最直接、最有效的途径。鉴于此，下面对物流管理专业这门课程中的课程设计进行了探讨。
（一）课程设计开展现状及存在问题分析
“设施规划与物流分析”中的课程设计是综合性和实践性的紧密结合，这一点在工业工程专业中受到广泛的重视。而在物流管理专业中，有的高校把该课程设为选修课，课时少，再加上部分学生是从文科考入此专业的，完全没有理工科背景，学习起来难度很大，所以有的高校就弱化了这一环节。而这一环节针对该课程性质而言却是必需的。即便是开设此课程设计的部分高校物流管理专业，这一环节也未受到应有的重视。当前开展的课程设计，理论与实际脱离，多数是运用传统方法进行手工设计，而现在设施规划已经步入软件设计阶段。这正是目前物流管理专业该课程教学中存在的主要问题。因此，第一，要加大课程设计内容和企业实践的关联度，充分利用教学计划中的认识实习和专业实习，安排学生到物流企业去，在实践中学习。同时，课程设计数据就从该物流企业中获取，由学生进行分析设计，进而解决设施规划方面问题。第二，在课程设计中尽量运用“设施规划”软件。电脑是设施规划工作的有力工具，通过“设施规划”软件的运用，可以减少设计过程的计算工作量，提高设计效率和设计的准确性。所以要求学生熟悉Office、visio、AUTOCAD、FactoryCAD、WITNESS等布置设计及仿真软件的操作。另外，市场上多数流行的布置设计软件都是建立在传统设计思想基础之上的，软件的使用过程也是对传统设计思想的温习体会过程。
（二）课程设计目的
物流管理专业的“设施规划与物流分析”课程设计目的是通过对某具体物流企业，如空港物流园区、货站仓库、物流配送中心、物流基地、分拨中心等物流设施进行布置设计的实践，熟悉SLP中的各种图例符号和表格，掌握系统布置设计方法的规范设计程序。通过课程设计，使学管理的物流学生掌握一点工程知识，使其具备一定的初步工程素质，为未来在物流领域从事物流工程工作打下基础，促使其成为企业需要的、复合型物流人才。
（三）课程设计内容及要求
针对给定的物流园区实例，完成下列工作：（1）绘制物流园区现有平面布置图。（2）进行物流分析。分析各区域之间的货物流量及流向，绘制各区域间的货物流程图、作业单位物流相互关系图。（3）进行作业单位非物流相互关系分析。要对物流园区中的各作业单位进行调查研究，可考虑针对各个不同作业单位编制相对应的问卷调查表。绘制出作业单位非物流相互关系表。（4）绘出作业单位综合相互关系表。将作业单位物流相关表与作业单位非物流相互关系表，按照物流和非物流相互关系的相对重要性加权值（3∶1、2∶1、1∶1、1∶2、1∶3），并进行合并。（5）算出各个作业单位的综合接近程度，得出作业单位综合接近程度表，据此绘制作业单位位置相关图。（6）根据实际情况确定占地面积，将各作业单位的占地面积与其区域的几何形状相结合，绘制出作业单位面积相关图。（7）根据企业现场调查研究的情况，列出实际限制条件和影响布置的修正因素（考虑调研的具体情况和物流专业学生能力，此环节也可略去）。（8）产生n（n=小组成员个数）套布置方案。（9）布置方案的自我评价。从物流效率、安全生产、可扩展性、空间利用率、人员的联系等几方面对各方案进行评价比较，得出最佳方案。（10）应用陡削下降成对互换法对最佳方案进行优化。
（四）课程设计成果形式
课程设计说明书是物流专业“设施规划与物流分析”的课程设计成果形式，它是整个设计工作历程、各阶段成果的集中全面体现。课程设计说明书应包括各阶段工作内容、工作数据表格、各布置方案图形及文字说明。
四、结语
“设施规划与物流分析”是物流管理专业为数不多的具有工程实践性的课程，其教学方法的设计，要以符合课程自身的性质为前提。设计适合物流管理专业的课程设计是实现“设施规划与物流分析”教学目标的有效途径。通过课程设计，学生不但对设施规划及运筹学、技术经济、管理学等相关学科的融合交叉有了更深的感性认识，更重要的是接受了工程基本素质的训练，这对学管理的学生尤其重要，为其日后成为社会认同、企业需要的复合型物流人才奠定了一定基础。同时，在课程设计的实施过程中，学生不但要自己积极思考，寻找解决问题的办法，而且更多的是小组成员间的团队配合、讨论，互相取长补短、互相磨砺，不断在合作中寻求更优方案，所有这些活动培养了学生的团队意识，这对学生以后步入社会、融入企业文化具有重要意义。在课程设计过程中，从课程设计初的数据收集、整理、处理，到整个课程设计过程产生的大量图形、表格，工作量是非常大的，这锻炼了学生的动手能力。另外，对于物流管理专业学生来说，学校不会安排设施规划与物流分析所有相关课程的学习，同时，一些设计软件的使用，由于课程学时所限，教师也不可能在课堂上充分详细讲解其使用方法，这就要求学生必须认真自学，这锻炼了学生的自学能力。通过课程设计的实践，学生能深刻体会到设施规划理论与实践的有机结合，充分锻炼了学生将课上讲的理论应用于具体实践的能力。
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研究表明，各种大型工程项目中的物资费用在整个工程造价中占有相当大的比重，物流费用甚至占到总成本的60%以上11~41。这一特点决定了建筑物流已经成为建筑业的重要利润源泉。而现行的建设过程材料管理由于缺乏明确的物流管理思想的指导，材料交付不及时、大量的现场存储、不必要的运输和现场处理，不但增加了物流管理成本造成现场的混乱，甚至导致施工中断、计划延迟。因而，若要降低工程项目的成本、提高其管理效率，必须从物流管理的高度进行全方位的改革。
工程项目物流较为复杂，需要原材料供应商、制造商、供应商、业主、设计商、承包商、分包商等各企业间的高度协同。因此，分析与研究工程项目物流管理框架模型，对于提高工程项目的管理效率，促进我国建筑业的健康发展具有积极的意义。
2 工程项目物流
工程项目物流的实践正在发展，形式多种多样。迄今为止，国内外专家学者们分别对工程项目物流进行定义，但并没有形成一个统一或者被广泛使用的定义。
2.1工程项目物流的定义
A.Agapiou5认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。JeanlucGuffond16和FredBorgesdaSilvei7认为工程项目物流指施工所需各种资源(原材料、产品、设备、
劳动力、技术以及相关信息）的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。显而易见，这些定义都过于零散，不全面。
通过综合已有专家、学者的定义，本文认为，工程项目物流指施工现场所有物料、构配件、设备等的采购、运输、仓储、装卸、搬运、包装、配送、信息处理等全过程。包括从原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑材料，供应商向工程承包商提供订购的材料以及材料在现场被运送到施工地点等过程。工程项目物流管理指通过施工活动之前及其过程中的计划、组织、指挥控制活动，寻求在合适的时间、正确的位置、以低廉的成本和较高的质量保证:物料供应、存储、加工处理;计划控制;现场基础设施和设备位置；见场物料管理;以及所有与物流和服务流有关的信息管理。
2.2工程项目物流的特征
相对于传统物流，从结构和功能角度来讲，工程项目物流主要具有如下特点：
(1) 是汇聚型的物流。它是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品185。因而，通常只有材料流入物流却无产品流出物流。
(2) 物流计划不确定性大。工程项目生产过程和运输过程的不均匀性，使资源的需求和供应不均匀。资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。这些因素使得建设体系不允许所有材料和构件定期供应。
(3) 不易确定库存和作业层材料。通常情况下，到达现场的材料按事先的布置堆放，并没有在任何系统中登记。有些施工现场，虽然有电子表格记录，但往往由于人工处理滞后于材料移动而有缺陷19Jo建筑工程施工期间，不同工种、不同工序的生产、加工几乎在同一施工现场完成，统计作业层材料情况也异常复杂。
另外，工程项目物流还具有约束性和一次性，其过程协调环节多、复杂，仓储成本高等特点。
3工程项目物流管理框架模型
图2描述了工程项目物流管理的模型框架。工程项目物流的汇聚性特点决定现场物流是整个物流的核心。且工程项目物流中原材料供应商向生产商提供原材料，生产商向供应商提供建筑物料这两个阶段的管理与传统物流管理相似。因此，本文将此部分省略。
Agapiou15]建立的物流管理框架模型包括材料协调员，供应计划，需求计划，卸载计划四部分。SvenBertelsen等14J引入JIT的概念，采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划这两个层级的物流计划方法，控制建筑现场的物流管理。笔者认为这些模型或者不符合工程项目物流的特点，不能紧密结合整个物流的流程;或者只反映了某一部分，不全面。特点决定管理模式，本文认为工程项目物流管理框架应主要包括以下六方面。
3.1业主、设计商和承包商的三重角色
物流为工程项目的施工服务，始于设计，终于工程现场安装。工程设计处于物流流程的开端，是物流的确定性因素。工程项目管理贯穿物流管理，同时也是物流的目标。因此，在物流过程中设计商、承包商和业主具有重要的作用。在建设全过程中，他们任何一方都扮演着三个不同的角色:供应者、过程处理者和客户。如图2所示。业主是设计商的客户，为设计商提供必要的信息和要求。通过设计商为他提供的服务，业主审核设计方案和材料需求计划，为承包商提供材料规格等信息。在此过程中，承包商成为设计商的客户，通过设计商的计划和要求，进行施工，为业主提供满意的建筑设施。
为保证工程按期完成设计商、承包商和业主必须高度协同分析在各个环节上的物流信息，合理制定和调节物料需求计划。
3.2物料需求计划
SvenBertelsen采用总物流计划和日耗物料JIT交付计划。本文认为这种方法不适合实际运作。建筑工程的进度计划一般分为总进度计划、单项工程进度计划、年(季）进度计划、月进度计划、周进度计划、日施工计划。故本文采用三个层级的物料需求计划方法，即供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。
供应计划指整个项目所需材料、构配件等的计划交付日期，且包括对与每一个供应商材料协调的详细说明。此计划在详细设计阶段制定，并且要详述材料属于哪一个单独工序。制定计划时，设计师、承包商和供应商必须密切合作。因此，要求供应商在设计阶段就进行参与。
需求计划是供应计划的详细版本预测近期所需物料，由所有分包商合作草拟。在施工阶段，承包商、供应商、物流管理小组等有关人员举行材料控制周例会。各方代表要识别提前三周的材料供应，确定提前两周的精确需求，对提前一周的材料供应提出申请，并根据周预测分解以识别每天的材料需求。在下次例会中，根据施工进度以及现场材料的实际情况，依次提出后续的材料申请。必要时，采取纠正措施。
曰耗物料交付计划是对需求计划的补充，仅交付第二天所需的材料。在日耗物料交付计划中采用“组合单元”的概念11(0。一个组合单元就是一包材料，指在建筑现场某一位置、某一工种、一项作业所需材料的集合。因此，日耗物料交付计划就被分成很多个单元。某一组合单元计划由相应材料供应商与材料协调员协力制定。承包商详细说明组合单元数量、材料类型、供应商、接收的承包商，以及计划规定的交付时间、运输方法、交付所需设备和包装细节。由于包括单元的描述及其计划交付日期等所有的细节，承包商也可以在早期向供应商下订单。
供应商按不同的订单和作业及工作区域进行包装，按正确的顺序将组合单元装到准备好的集装箱内。同时为每一组合单元规定一个特定的号码以便识别。单元交付应尽量靠近工作区域。在整个项目材料交付过程中，最好雇用某些固定的司机装货和交付，使他们熟悉现场布置的变化，选择最好的卸货顺序。同时，要求任何错误被立刻、直接反馈给有关各方。因此，必须与供应商建立密切的合作关系。
3.3库存在工程项目建设过程中准确确定库存非常复杂。文章借鉴制造业先进的管理技术通过跟踪现场仓库收到的材料和从仓库支出的材料建立材料库存信息。跟踪技术要求所有的材料交付都配备一个识别码，贴在交付的材料上。当材料到达或者从仓库取出时，这些识别码用一个跟踪系统来登记。然后，跟踪软件将识别码、库存地点和时间传送到跟踪
数据库。如图3所示。同时建立信息反馈系统。由于此库存数据库建立在跟踪进货、出货基础上，还可以从中获得以下信息:某项作业所需各种物料的位置;某一特定位置的物料;某一次所发货物的位置以及材料在某一特定位置的停留时间。
3.4作业层物料流跟踪系统
由于有些材料直接交付到施工地点，理清库存时，也要确定作业层的材料。因此，要求在材料和作业之间也要有链接。本文引入材料清单（B0M)来解决此问题。一项作业所需材料可以被认为是该任务材料清单(BOM)。例如，某项目作业的B0M如图4所示。将所需信息输入库存信息跟踪系统构成完整的库存信息。
反过来，如果提供了所有作业材料的信息，可以决定项目作业的材料约束。图5表示某一单项工程周计划各项作业及其各自材料之间的链接。当项目作业具备了材料信息，可以发现那些仍然具有材料约束的作业，并且将它们重新计划至往后的日期，同时修改材料需求计划。
3.5供应商的主动交付
本文将物料需求计划分为供应计划、需求计划和日耗物料交付计划。通过早期参与设计过程及局域网，供应商会清楚地看到这三种计划，因而了解即将交付的材料需求。因此，他们可以主动通知项目有关管理人员可能的交付问题，且根据已经发现的材料问题，调整生产计划。此方法使供应商可以被赋予按时交付现场每一作业所需材料的责任。
对主动交付，我们采用项目管理中常用的参数一时间缓冲器，来确保某项作业所需材料不会耽误施工。这样，供应商有了材料需求计划，按照缓冲天数进行交付。如图6某一单项工程周计划。假定项目的时间缓冲器为2天，某供应商交付钢筋所需时间是两天，另一供应商交付砖的时间是一天。则对周五的作业，钢筋供应商应该在作业开始前四天发货，砖供应商则应提前三天发货。
3.6专门的物流管理小组
鉴于工程项目物流管理的复杂性，本文指出指定一个专门的物流管理小组经营整个物流的运作，作为现场建设管理的一部分。这个专门的物流管理小组由所有参与工程项目企业的高级管理代表组成，或者称为委员会。此委员会审视整个物流管理过程，解决不可避免的冲突。委员会制定每天的运作计划，提供所需材料，协调单个承包商的工作，跟踪与供应商的合作。其主要责任如下1451:
①准备现场计划，指示交付地点；
②组织计划材料交付的周例会；
③参与且帮助定义“组合单元’，确定需求；
④检查交付到现场的物料；
⑤与材料供应商保持每天碰头，监控材料的交付；
⑥协调普通材料处理设施的使用；
⑦评价供应计划的变更。若确实需要变更材料供应，采取相应措施；
⑧组织收集和归还可再度使用的材料；
⑨浪费处理；
⑩确保有关各方恰当使用物流概念。
关键词：物流资源计划；LRP；企业管理
MRP是在生产领域中进行物流资源配置的技术，它能够实现加工装配过程中各种零部件和原材料按时按量的需求计划和装配到位，但它不适用于流通领域。而 DRP是在流通领域中配置物资资源的技术，它能够实现流通领域中物资资源按时间、按数量的需求计划和需求到位，但它不适用于生产领域。如果一个企业又搞生产，又搞流通，则这个企业应当怎么样进行物资资源配置呢？为此，出现了一种适合于生产流通型企业的物流资源计划，即LRP。
一、LRP的概念
LRP（Logistics Resources Planning）称为物流资源计划，是一种运用物流手段进行物资资源配置的技术。它是在MRP和 DRP的基础上形成和发展起来的，是MRP和DRP的集成应用。
设计 LRP的基本动机，是想既适用于生产领域，又适用于流通领域，以利于既搞生产又搞流通的企业来制定物流资源计划。它的基本思想是面向市场，以物流为基本手段，打破生产和流通的界限，为企业生产和社会流通的物资需求进行经济有效的物资资源配置。它包含以下几个基本点：
1.站在市场的高度，从社会大市场和企业内部经济有效地组织资源；
2.打破生产和流通的界限以降低物资资源配置成本；
3.以物流为基本手段，跨越生产和流通来组织和配置物资资源；
4.打破地区、部门、所有制等多种多样的界限，灵活运用各种手段来组织企业经营活动。
二、LRP的原理
LRP实际上是把MRP和DRP结合起来应用，在生产厂内部实行MRP，在生产厂外部实行DRP，而将物流作为联系二者的纽带。LRP输入社会需求主文件、产品结构文件、生产能力文件、物流能力文件、生产成本文件和供货商货源文件等，形成生产计划、生产能力需求计划、送货计划和订货进货计划、运输计划、物流能力需求计划等，并进行成本核算。而社会需求主文件（即社会订货）总是先由DRP从库存中予以供应，仓库中不够的再向MRP订货进货
三、LRP作业重点
1.LRP生成生产计划。可以一对一生成，也可以选择多张来源单据同时生成。但是，来源单据必须都审核过的。若一张销售订单单身有多条记录，则可以选择，是整张订单都生成生产计划，还是就订单单身的一条记录生成生产计划。计划批号自动生成，系统有张对应的表格，此表格保存这计划批号对应的来源单号。生产计划的日期根据检验天数和前置天数推算，数量根据九大量的关系推算。
2.生产计划调整。生产计划单身又分几个子单身，可以查询不同的内容。一般情况下，不建议在此对生产计划进行调整。若发现计划有错误，可以重新运行LRP生产计划作业。
3.锁定生产计划。系统很多地方都会用到“锁定”功能，其主要作用如下：一是数据有更新或保留时，不会冲掉“锁定”的数据，以供比较。二是确定哪些单据要进行操作，如此处的“锁定”生产计划，就表示有哪几笔生产计划已经确定，可以转换成生产订单了。
4.发放LRP工单。此处可以选择发放全部生产计划的工单呢，还是发放生产计划已经锁定的工单。发放成功后，会清除“生产计划调整作业”中的生产计划信息，目的是为了防止相关计划被重复生成及防止数据量过大，维护困难。
5.审核工单，对维护好的工单，进行审核。只有审核过的工单，才能领料，才能作为LRP采购计划的发放来源。
6.利用LRP生成采购计划。此计划的来源要注意：一是可以根据生产计划调整作业中的信息得来，即生产计划调整作业，若修改了相应的信息，如预计开工日，生产数量等内容，会影响此笔作业；二是不考虑生产计划调整作业中的内容，数据直接来源于销售订单或工单，根据这些起源单据的内容推算。其他功能跟利用LRP生成生产计划类似，其采购日期，交货日期根据前置天数和检验天数推算，数量根据九大量推算。 计算数量时，可以选择净需求或者毛需求。还可以设置，是否考虑损耗率。
7.采购计划调整。这跟生产计划调整功能基本相同，只是多了采购计划维护。也就是说，系统建议在此处对采购计划进行维护，而不建议，在生产计划调整时，对生产计划进行维护。
8.锁定采购计划，其功能跟锁定生产计划相同。
9.发放LRP采购单。此处可以选择是发放生成请购单，或者直接生成采购单。有些公司制度规定，一定要由请购单才能生成采购单。还有，可能由于有些物料没有设置主要供应商，则在请购单中还可以进行维护。
10.单据、数据日常维护。
四、LRP的应用
LRP应用特点在于它是一种包含企业生产、供应和销售的完全而又精细的计划。它有产品投产计划、生产过程的物料需求计划、采购供应计划、车辆运输计划、库存计划、用户送货计划、物流能力计划（运输能力、仓储能力等）等。可以说涵盖了企业日常业务的各个方面。它们以复杂的关系相互间紧密联接，全盘规划指挥着整个企业的工作有条不紊地进行。这些计划通过计算机运行一次就产生出来，代替了整个企业各个部门许许多多计划人员繁重复杂的计划工作。不但大大节约了劳动力，而且提高了工作质量。
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1引言 中国化工物流市场在未来将保持超过10%的年增长率，2013年中国化工物流市场规模预计568亿人民币，中国物流企业在国内市场的增长空间广阔[1]。到2015年，中国化工行业市场规模预计将达到3920亿美元，占全球市场的13%[2]。以中石化和中石油为首的国内企业逐步加大投资力度，国外大型化工企业近年来纷纷扩大在华规模和投资，一批外资化工企业相继投产运营。近年来，在化工物流领域，危险化学品的运输量急剧增加，危险化学品的运输量已占到我国年运货总量的30%以上，我国已成为世界上化工原料运输量最大的国家[3]。以国内最大的石化产品生产商和供应商中国石化为例，2010年，其危化品的物流运作量占到总量的37%。然而，在成本竞争时代，危化品的高物流成本考验着企业的进一步发展，是化工产品综合成本难以降低的一个重要原因。以中国石化为例，2010年，化工销售分公司承担的物流费用占公司总费用的70%左右。因此，物流成本的降低直接影响到中国石化化工板块的效益提升。降低物流成本，要从管理与技术两方面入手。在管理方面，包括：对物流服务商准入、选择、考核、评级、奖惩等的精细化管理，加强物流过程监控，通过询比价、招标等手段，保持合理的运价水平等。在技术方面，首先是对物流成本进行监控与分析，将物流费用进行精确的归集与还原，分析目前物流成本增加或节约的原因。第二步是物流优化的工作，在计划层面，选择合适的业务类型与产品，开展物流优化。在执行方面，要提高物流计划的执行率。同时，要建立科学、合理的物流经济性评价指标体系，准确、及时、全面、有效、系统地反映物流的整体情况，反映物流费用的变化和影响因素等，从而促进物流业务的精细化管理。 2物流费用分析 2.1物流费用计算 为达到降低物流成本的目的，首先要对物流费用的构成及各部分费用的比较进行统计分析。然后从分析结果中找出可以改进的部分，对其优化，从而降低成本。对于中国石化化工销售分公司而言，每年几千万吨化工产品经营量，特需将占到公司总费用70%的物流费用归集到每个客户上，从而为分析客户价值、考核客户经理绩效奠定基础。物流费用计算所涉及到的数据来源于已记录的采购订单运费信息、库存物料仓储费用信息与销售订单运费信息。利用这些信息，可将物流费用自动归集到销售最终客户的订单上。对于一个客户而言，其涉及的物流费用为可能是由生产企业直接送过来的，也可能是从中转仓库发出的，更有甚者可能会经过多个中转仓库，多段运输，这也就是我们经常说的多式联运，这样会产生多段运费和仓储费，也包括其他一些费用，比如保险费和杂费如港口建设费等。如果要实现将全部的物流费用以元/吨的形式精确归集到销售订单难度可想而知。对于未启用批次管理的产品，一旦进入中转库再发出的时候，已经无法精确定位产品的仓储费用，这体现在采购过程中，采购订单与销售订单之间无法一一对应。所以需要通过算法模型进行归集；仓储费用由于涉及时间维度，需要算法模型进行分摊。对不同的采购订单、不同入库日期入库的，系统建立各自的物流费用号。对每个物流费用号的物料系统计算其每吨的物流费用，可以为每个物流费用号建立一个数据记录。这样，每个销售订单的总体物流费用就是数量*每吨物流费用，数量为发货量。每吨物流费用=上一节点每吨物流费用+上一节点至本节点的每吨运费+本节点的每吨入库费用+本节点的其他每吨入库费用+本节点的每吨仓储费（如果是包租的，则按每日物流费用号的库存量为权重进行分摊）+本销售订单每吨出库费用+本销售订单每吨运费。其中上一节点每吨物流费用，也是根据上述公式往前追溯计算得到。根据入库形成物流费用池，供销售出库使用，以形成物流费用分析数据。从初始化之日开始，每天晚上系统自动处理物流费用分析数据。最终形成物流费用池和物流费用分析数据，其中物流费用池主要表现的是在仓库入库时的费用数据（包括直接运价、累计运价、各阶段的仓储费用），物流费用分析数据是发货数据使用物流费用池，以及自身的出库单价、运费。这些数据使用ID、源ID的层层关联关系，可以追踪到产品的具体来源路径。计算过程如图2所示（此过程仅限于一个仓库、一个日期）。 2.2费用分析 在对物流费用进行分析的过程中，为形象展示产品流向，便于决策者查看，需要统计归集以产品的起运地与目的地为核心字段，配以运输方式、运量、运价、运距等关联信息形成产品运输流向展示。展示可以对某一企业（或供应商）的某一产品从源头开始的完整运输情况进行展示，便于进产品的物流过程进行追溯。(1)目的地：根据业务流程，以最终的客户作为目的地。(2)运输单价：根据某一运输方式中，若对某一运输方式而言，存在着不同的运距与运价情况，则依据运量进行加权平均。(3)仓储单价：仓储平均单价的计算方法，同物流费用归集模型中的计算方法一致。(4)地图展示。 3物流计划优化 3.1物流优化 在对物流费用进行还原与分析后，后续的重点在于降低物流成本上。在部分企业的物流管理中，已经引入了物流优化软件。如中国石化油品销售事业部，在一次物流组织中，可通过优化软件进行物流方案制定[4]。中国石化化工销售分公司的物流计划优化，首先从互供业务着手。大型集团公司生产企业化工原料内部互供，是满足企业正常生产运行的重要保障。互品物流在化工品物流中占有很重要的地位。考虑选择互供计划作为突破，基于以下原因：一是该计划所产生物流的运输距离较长，可优化的空间大，能得到较为显著的效益；二是产品需求较稳定，物料、数量可预测性较强，计划执行度较高；三是涉及互供业务的基础数据库相对完整。互供物流优化是在满足需方企业需求并且不超过供方企业供应能力的前提下，对供应－需求关系进行调整，最终达到物流费用最低。所用的方法为数学规划：其目标函数为互供物流的总费用，约束条件主要包括：(1)需方企业的需求(2)供方企业的最大可供应量(3)运输通道的承载能力(4)企业的装卸能力该优化问题的重点在于数据的搜集与整理。目前，化工销售分公司互供物流优化的数据来源于：(1)12两个约束条件的数据取自每期互供计划制定前的相关企业的互供建议，由各生产企业提交；(2)互供物流主要由公路运输、铁路运输、水路运输和管道运输组成，由于不同运输方式的特殊性，可以视公路运输的承载能力为无限大，而铁路运输、水路运输和管道运输的承载能力来源于化工销售分公司物流运行管理系统中的物流服务商资源库；(3)企业的装卸能力数据来源于化工销售分公司物流运行管理系统中的生产企业物流设施资源库—互供原料卸货能力统计；(4)运价数据：来源于物流运行管理系统的互供流向的运输委托单中运价数据。然后利用规划软件对该问题求解。#p#分页标题#e# 3.2物流计划执行率分析 提高物流计划优化的收益，必须要提高物流计划的执行率。而对物流计划执行情况的分析和追踪，则是提高物流计划执行率的必要前提。以中国石化化工销售分公司为例，物流计划包含数量、日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式、承运商等。考核物流计划执行率的手段是对销售开单与物流计划进行关联，首先要将日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式进行匹配，如果以上几个条件都匹配，则进行阈值控制。阈值是指针对开单的数量设定一个数值，根据计划数量的大小，以固定值或者百分数形式体现，来限制开单（销售订单）的数量。每次开单时，针对每笔物流计划，采取如下策略：(1)当计划量>c，阈值为百分比。（c为常量）累积开单量+开单量<=物流计划量，通过。物流计划量<累积开单量+开单量<=物流计划量+物流计划量*阈值，提示且通过（提示为超计划开单）。物流计划量+物流计划量*阈值<累积开单量+开单量，提示且通过（提示为超阈值开单）。(2)当计划量<=c，阈值为固定值。累积开单量+开单量<=物流计划量，通过。物流计划量<累积开单量+开单量<=物流计划量+阈值，提示且通过（提示为超计划开单）。物流计划量+阈值<累积开单量+开单量，提示且通过（提示为超阈值开单）。 通过阈值控制，有以下几种情况：(1)无物流计划开单;(2)关联物流计划正常开单;(3)关联物流计划，超计划量，未超过阈值百分比开单;(4)关联物流计划，超计划量，未超过阈值额定值开单;(5)关联物流计划，超出阈值百分比开单;(6)关联物流计划，超出阈值额定值开单。其中(3)(4)可以看成是同一种情况，(5)(6)都属于无物流计划开单，而且没有最终物流计划与之匹配。日期（年月），销售组织，物料（小类），销售办事处，客户，送达地，运输方式无法匹配的销售开单也属于无物流计划开单。上述的关联方法为销售开单的追溯以及物流计划的事后分析提供了依据和数据基础。在系统中对每个客户经理进行统计，红灯表示异常情况，绿灯为正常情况，系统会列出在某一段时间内，客户经理“无计划开单”、“超阈值开单”、“超计划量开单”中有任意情况发生的记录，而对于没有异常情况发生的记录不进行展示，报警查询界面如图4所示。点击界面上的红灯则可以追溯某一个客户经理订单的具体信息。为了统计分析产品经理的物流计划制定和销售订单开单之间的差异，来考核产品经理物流计划制定的准确性，最终达到提高物流作业管理规范性和及时性的目标，可以根据前面的数据生成报表。其主要内容可参考表1所示。 4物流评价指标 物流评价对于物流业的发展至关重要，构建科学的物流评价指标体系是评价是否准确的关键[5]。对物流的整体情况进行分析考查，需要设计一些指标。这些指标从经济性、合理性与综合类角度出发。 4.1经济性指标 （1）800公里以上铁路与水路运输方式运量比例 长距离运输中不同的运输方式的成本相差很大。总体来说，铁路与水路运输的成本远低于公路运输。因此在评价在长距离（800KM以上）运输业务中运输方式合理性时，选用800公里以上铁路与水路运输方式运量比例作为评价指标。800公里以上铁路与水路方式运量比例＝800公里以上铁路与水路运输方式运量/800公里以上总运量×100％ （2）吨公里运费率 吨公里运费率是衡量运输业务运价合理与否的重要指标。考虑到不同运距规模之间的价格差易，实际分析中采取以下方法：（a）将运距作如下划分：100公里以下，10公里为一个运距区间；(101~500)公里以下，50公里为一个运距区间；(501~1000)公里，100公里为一个运距区间；1000公里以上为一个整体运距区间；（b）选取运输要求相似的产品，如同一小类产品或同一形态产品；（c）选取同样的运输方式；（d）对同一运距区间内的运输业务进行吨公里运费率比较。吨公里运费率算法如下:吨公里运费率=运价（元/吨）/运距（公里） 4.2合理性指标 （1）小订单比例 在配送业务中，相对而言，小订单的运输单价要比大订单的运输单价高。因此选取小订单比例作为一个评价指标。其算法如下：小订单比例=订单量小于20吨（或按具体需要）的运量/总运量×100％ （2）短距离运输比例分析 如果产品调配路径不当导致长距离运输较多，会使物流成本上升。因此选用下面2个指标作为分析参考。（a）短距离配送比例分析企业库直发配送客户的订单中，运距小于等于50KM的运量占企业库直发配送客户整体运量之比。算法如下：企业周边50KM内区内配送客户运量比例=企业周边50KM内区内配送客户运量/企业直发配送量×100％（b）短距离调拨入库比例分析企业库调拨入库的订单中，运距小于等于50KM的运量占整体企业库调拨入库运量之比。算法如下：企业周边50KM内中转库调拨量比例=企业周边50KM内中转库调拨量/中转库调拨总量×100％ 4.3综合类指标 （1）运输损耗 运输损耗率=（产品发运量-产品到货量）/产品发运量×1000‰ （2）吨物流费用 吨物流费用＝物流费用/物流运作量 （3）吨仓储费用 吨仓储费用＝仓储费用/仓储运作量 （4）库存平均周转率 库存平均周转率=出库量/平均库存×100％平均库存=Σ（每天结存量）/当月天数 #p#分页标题#e# （5）平均库存 库存平均存储周期=Σ（各小类产品日结存量）/当月天数 （6）库容平均利用率 库容平均利用率=平均库存/总库容×100％该指标适用于自有库或包租库；如果按照吨.天方式租赁的外租库，应先事先设定一个可供租赁的库容。（7）库存平均存储周期库存平均存储周期=当月天数×平均库存/出库量 5结束语 化工物流是一种特殊商品的物流，与其它行业的物流相比，化工物流具有复杂性、专业性和危险性的特点。化工物流因其产业的独特性而对物流优化提出了更高要求。对物流降本增效的第一步是对物流成本进行监控与分析，通过与历史运费、仓储费的比较，分析目前物流成本增加或节约的原因。第二步是物流优化的工作，选择合适的业务类型与产品，开展物流优化。物流优化分为计划与执行2个层面，依托在用的信息系统，可以获得优化所需的数据。通过优化模型和算法，降低运价水平，提高运输效率。通过对物流计划执行率的分析，有效提高计划的严肃性，为物流的全面优化直至化工供应链的全局优化奠定基础。同时，建立科学、合理的物流经济性评价指标体系，促进物流业务的精细化管理。
关键词：电网企业；物资计划；管理模式
作者简介：毕子键（1984-），男，河北唐山人，国网冀北电力有限公司物资部，助理工程师；王翎颖（1985-），女，四川遂宁人，国网冀北电力有限公司物资分公司招标工作部，工程师。（北京 100053）
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0181-03
电网企业以建设和运营电网为核心业务，承担着保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应的基本使命。如今，我国电网企业正在全力建设“一强三优”现代公司，以实现建立健全现代企业制度，充分利用先进技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平的发展目标。物资是电网企业的核心资源之一，物资集约化管理在保证电网正常建设运营、提高经济效益和管理水平方面发挥着重要作用。物资计划管理作为物资管理的龙头和关键，是了解物资需求和资源，保持物资数量、质量和品种规格平衡，合理安排物资使用方向，有效利用物资资源的手段。做好物资计划管理对提高物资供应链经济效益，合理配置企业资源具有非常重要的意义。
一、物资计划管理的基本概念
物资计划是指对物资的流通进行组织和管理的各种计划手段的总称，是以物资为对象，为组织达到既定目标、提供物资保证而进行的计划工作，是组织计划期内物资管理活动的行动纲领。物资计划是采购、仓储、配送等物资管理活动的基础。
物资计划管理是制订合理的物资计划，为确保物资计划能够顺利执行和全面实现而进行的调查研究、监督检查、调节控制和考核总结等活动，也是对物资从生产到消费过程的中间环节的管理过程。管理范围包括用于生产、建设、经营的设备、材料以及大宗办公用品、消耗性物资等的计划管理。
基于以上定义及实际业务开展模式，物资计划具体包括需求计划、储备计划、采购计划、供应计划。需求计划是需求单位（部门）根据企业生产、建设、经营需要，提出项目类及成本类需求计划；储备计划是根据企业生产、应急需要，形成一定规格、数量的物资储备；采购计划是以需求部门提出的需求计划为基础，结合储备计划、库存情况，提出的实施招标采购的物资计划；供应计划是采购计划的执行计划。[1]
二、物资计划管理发展历程及现状
近十年来，电网企业一直致力于提升物资集约化、精益化管理，以不断提升企业集中采购的规模优势，降低企业的采购成本。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资计划管理；2005年至2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，逐步建立起统一的物资计划申报、审查、上报的管理机制及流程；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化、精益化管理。物资计划管理作为物资管理“九大关键业务”（包括：物资计划管理、物资采购管理、物资合同管理、仓储管理、配送管理、物资质量管理、供应商关系管理、应急物资管理、废旧物资处置管理）的龙头，已逐步建立起相对完整的体制机制、管理模式，且在探索与实践中不断完善管理运行机制，丰富管理内涵，逐步实现物资计划与工程里程碑计划、综合计划、财务预算的协同，努力提高物资计划前瞻性、准确性、及时性，力争在一定时期内达到计划准确率100%，全面计划覆盖率95%的目标。
三、建立科学、完整的物资计划管理体系
物资计划管理是发展物资集约化、精益化管理的基础和关键，近年来，省级电力公司在电网企业物资计划管理体系建设的统一部署下，逐步建立科学、完整的，适宜企业发展、管理的，切实能合理配置物资资源的物资计划管理模式和工作流程。
1.物资计划管理模式
物资需求计划、采购计划管理作为现阶段物资计划管理的重点，已基本形成全面覆盖、界面清晰、相互联动的管理模式，具体内容如下：
（1）年度需求计划与批次需求计划管理。年度需求计划是指公司系统各单位（部门）全年需求的汇总、预测和综合平衡，是年度总需求；批次物资需求计划是指需求单位（部门）根据项目建设进度或生产经营的实际情况，根据公司的批次计划安排，对应于项目编制的物资需求计划，是年度物资需求计划的具体执行。电网企业总部与省级电力公司实施年度需求计划与批次需求计划管理的工作界面详见图1。
（2）物资采购计划层级管理。按照电网企业不断扩大集中招标采购范围的思路，省级电力公司正在努力建立“总部直接组织实施”、“总部统一组织监控、省公司具体实施”两种层级的物资采购计划管理模式。现阶段两种采购层级对应的物资范围详见表1。
2.物资计划管理流程
根据上述管理模式，基于省级电力公司的物资计划管理流程主要包括年度物资需求计划管理流程和批次物资需求计划管理流程。
（1）年度物资需求计划管理流程。省级电力公司物资部门一般在上一年度的12月启动下一年度的年度物资需求计划上报工作；公司所属各单位需求部门依据项目储备库、综合计划、财务预算提出年度需求计划；公司所属各单位物资部门审核、上报年度需求计划；省公司物资部门汇总、审核年度需求计划，并上报总部；总部物资部门汇总并形成企业年度需求计划。具体管理流程详见图2。
（2）批次物资需求计划管理流程。总部下发全年集中招标采购批次计划安排；根据各批次时间安排，各单位需求部门填报各类项目、非项目的物资需求计划；省公司专业部门对物资需求计划进行专业审查；各单位物资部门组织一级物资集中审查并上报省公司；省公司物资部门组织二级物资集中审查并上报总部；总部组织集中审查工作，按照采购层级不同，在总部和省公司层面组织集中招标采购工作。具体管理流程详见图3。
3.管理重点
实施全面物资计划管理，重点需要做到全面覆盖、全员参与、全程管控三个方面，具体内容如下：
（1）全面覆盖。做到对纳入年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算所需物资的全面覆盖，做到两种采购模式的实施计划有机对接、采购范围界定清晰，实现年度物资需求计划“一本帐”管理。
（2）全员参与。明确规划、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责。做到在编制年度固定资产投资计划、综合计划和财务预算时，尤其是结合公司项目储备库建设，同步提出物资需求，构建供需双方双向互动的计划共管模式。
（3）全程管控。强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，重点加强对上报计划的审核把关。建立县、市、省公司和总部层层审核、层层把关的计划申报审核机制。[1]
四、实施高效、合理的管理措施
为进一步发挥物资计划管理在调配企业物资资源，提高供应链经济效益的作用，省级电力公司结合自身业务开展情况，不断归纳总结、优化提升，提出若干高效、合理、可行性强的管理措施，对于提升物资计划管理水平具有非常重要的参考意义。总结归纳起来，以下三个方面的管理措施比较成熟，具有普遍的推广意义。
1.深化物资标准化体系建设
物资计划管理是物资管理的龙头，物资标准化管理则是物资计划管理排头兵，它关系到物资全流程业务操作，物资标准化体系的规范程度将决定计划、招标、合同、供应等各个业务环节运转的准确性和效率。现阶段，总部已完成物资采购标准的统一、物料主数据体系的统一，相应物资技术规范管理则成为了目前物资标准化管理的重点和关键。
按照总部统一的管理模式，编制每一条需求计划前需要首先在信息化系统中编制对应的技术规范，而在不同输变电项目中的同类物资，技术规范要求基本是一致的。基于以上情况，对于根据物料描述及技术规范就能确定的物资需求，由省级电力公司或总部统一编制标准技术规范，需求单位编制需求计划时，无需重新编制技术规范，仅需要选择物料编码，填写数量、交货时间、交货地点等内容即可。这样便可省掉技术规范的编制、审查工作，大幅提升了需求计划的申报效率和准确率，同时降低了企业的管理成本。如今，总部和各省级电力公司正在稳步开展该项工作，逐步形成标准技术规范体系。
2.优化信息化管理系统
近年来，为转变企业的管理模式，实现企业的精细化管理，电网企业总部及大多数省级电力公司均部署应用ERP系统。通过应用信息化系统固化管理标准、管理流程，提高企业管理的标准化、规范化水平，同时将企业的资金流、物流、信息流、业务流有机结合在一起，实现了企业资源的优化配置，有助于降低管理运营成本、发挥整体优势、提高企业的核心竞争力。
物资计划来源的多样性和复杂性决定了物资计划管理具有涉及专业广泛、人员众多的特点。因此，要通过信息系统支撑，做到物资计划管理的全面覆盖、及时准确、闭环管理，需要根据管理、业务要求的特点，不断调整、优化ERP系统的功能，以满足企业管理、发展的需要。以审批流程优化为例，为在保证管理流程严谨性的前提下尽可能提高流程运转效率，先进的省公司采取适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，即对于使用非标物料的需求计划、非招标采购需求计划、超期提报需求计划、超范围采购等类似有考核或法律风险的情形，将管理要求及处理预案，以信息化手段设计成适用不同情形的触发式的需求计划审批流程，不同情形由对应主管部门或责任人审批，从而达到明晰、规范审批流程，提高业务流转效率的目的。
3.创新物资计划审查模式
目前，物资标准化体系的建设、标准技术规范的应用已经为物资计划管理工作提供了有力的支撑，但是要达到标准技术规范全面覆盖所有物资类别仍然需要一段时期的努力，因此，在现阶段，为保证物资计划的准确性，对需求计划及对应技术规范的审核仍然是一项重要的工作。从传统意义来讲，一般电网企业的各级物资计划审核采取的是邀请中立专业专家，以会议的方式开展集中审查。该种审查模式的优势在于有利于审查专业专家与需求单位、设计单位“面对面”沟通，操作流程规范，适用于条目数量多、参与单位多、涉及专业广的批次计划审查，但是对于专业特性强、计划条目较少、涉及专业单一等情形的批次计划审查，则会暴露出集中审查模式组织成本高、工作效率低等弊端。
为了合理、高效地安排好各类物资需求计划的审查工作，先进的省级电力公司积极创新物资需求计划审查模式，因地制宜地开展需求计划审查。以下是三种在实际业务中取得良好效果的新型审查组织模式：
（1）日常实时审查。对于项目合规性、技术规范书规范性、ERP需求计划规范性等非专业内容的审查，作为物资计划业务人员的日常工作，开展实时审查。这种审查模式通过对审查任务分解，明晰了审查工作职责，缓解了审查会中审查专业专家的压力，提高了审查效率和审查质量，降低了管理成本。
（2）远程异地审查。对于专业较为单一、需求计划条目数量较少的批次计划，针对其特点，为提高审查效率，采取远程异地审查模式，即：物资业务人员直接将需求计划及技术规范通过电子邮件发给相关专业的审查专家，由审查专家在异地进行审查，审查结束后，通过电视电话会议系统，与需求单位交换审查、修改意见。该种审查模式的优势在于审查效率高、操作成本低，但不适用于需求单位多、涉及专业广的批次计划审查。
（3）交叉互助审查。该种审查模式一般适用于各地（市）级供电公司之间开展的需求计划审查工作。由于地（市）级供电公司开展需求计划审查工作的难点在于本单位专业专家资源不足，难以对所有专业的需求计划开展有效的专业审查，因此，专业专家资源优势互补的地（市）公司之间，开展取长补短式的互助审查，则能够有效解决该问题。另一方面，交叉互助审查的持续开展，也有助于地（市）公司培养相对弱势专业的专业人才，提高专业水平。
五、结论
物资计划管理作为电网企业物资供应链管理的龙头，承担着提高物资供应链经济效益，合理配置企业物资资源的重要使命。电网企业需要坚持物资计划管理“统一、集中、全面、刚性”原则，统一申报平台，强化采购层级和批次计划管理，规范采购策略，确保计划实现刚性管理。另一方面，要进一步深化计划协同管控机制，探索建立以需求分析为导向的物资计划主动协同工作机制，掌握项目建设储备和物资需求情况，跟踪项目实施进度，与采购实施、库存管理对接，实现需求、利库、采购、供应的统筹协同，努力做到全面覆盖、全员参与、全程管控。电网企业通过不断强化物资计划管理在物资管理领域中的引领作用，从而达到进一步降低企业经营、管理成本，提升企业精益化管理水平的目标。
首先，《生产计划与组织》课程改革对于实现高职人才培养目标，培养符合市场需求的物流管理人才具有重要的意义。当前我国已是一个制造大国，而且正处于从制造大国向制造强国的过渡阶段。企业对于物流管理专业学生生产管理技能的要求大大提高。而当前高职院校物流管理专业的《生产计划与组织》等生产管理类课程在人才培养上过多地参照本科物流管理专业的人才培养模式，按照本科教学的思路授课，教材、课件甚至都没有变化。这样的行为无视高职学生与本科学生的差异，往往导致培养出的学生难以适应市场的需求。其次，《生产计划与组织》课程在整个物流管理专业课程体系中处于非常重要的地位，是物流管理专业的必修、核心课程。该课程着重培养学生生产计划制定、生产作业控制和生产过程组织的能力，是物流管理专业课程体系中不可缺少的一个重要环节。物流管理专业所开设的采购管理、库存控制、仓储管理、配送管理、运输调度、供应商管理等方面的核心课程都必须以企业的生产计划为基础进行，同时，生产组织也与物流管理各项工作密切相关。该课程学习的有效性直接影响到学生对物流管理系统知识的掌握。再次，《生产计划与组织》课程改革有利于提高教学效果，减少高职学生学习的枯燥感。一些高职院校物流管理专业开设的《生产计划与组织》课程教学的理论与中国企业生产管理工作严重脱节，过多地注重理论知识，课程实践太少。高职学生具有基础薄弱、自学能力差等特点，他们一旦对一门课程缺乏兴趣或者感到吃力，往往就会失去信心，产生厌学心理。另外，《生产计划与组织》课程改革有利于拓宽高职教师进行高职课程改革的思路和视野，提高其教学理论水平；该课程改革的实践还可以帮助高职教师有效掌握课程改革的理论思想，改进教学方法、提高教学水平；也有利于高职教师将课程改革的理论知识应用于其他高职课程的改革，从而推动高职教育的发展。
二、《生产计划与组织》课程开设中存在的不足
第一，课程在内容设置上缺乏针对性。该门课程在传统的教授过程中还存在过于侧重生产理论知识、缺乏足够的实践内容、许多内容还停留在概念层次上等问题，忽视了物流管理专业人才培养的要求，比如生产计划的制订，内容中着重讲的是生产计划制订的方法，而没有考虑到该方法是否就是企业制订生产计划时所使用的，更没考虑到学生毕业时能否靠这些技能打动企业。还有一些教师在授课中不按照教学目标授课，课程内容杂乱无序，对学生需要掌握什么技能以及将来从事物流工作岗位需要何种生产管理知识缺乏认真调研、分析及论证。
第二，课程实训场地建设所需的教学资金紧张。《生产计划与组织》课程的很多实践内容都是离不开车间、生产线和工作地的，但高职院校在物流管理专业实训场地的投入集中在仓储、配送等方面，往往缺乏足够资金来建设《生产计划与组织》课程实践所需的校外实训基地和校内模拟实训室，因而教师们在讲授课程时更多地采用传统的讲授方式进行授课。
第三，课程教学方法与手段过于单一，教学模式缺乏创新。目前很多高职院校对该门课程的教学仍然遵循传统的教学思路，教学模式缺乏创新，将物流管理专业学生当做生产管理专业的学生来培养，没有充分考虑到物流管理专业学生的特点和针对物流管理专业教学目标的要求，缺乏多样化的教学方式（如案例教学、角色扮演、情境模拟等）和现代化的教学技术（如ERP、企业沙盘模拟等软件工具）。
第四，教学效果评价手段过于陈旧，评价面过窄。一些高职院校物流管理专业所开设的生产管理类课程教学效果评价大多集中于最终的结果评价，缺乏对整个学习过程中学生的态度及行为的评价。教学考核的手段基本以试卷考核为主，缺乏科学合理的考核手段。这直接影响到课程改革效果的提高。
第五，教师缺乏生产管理实践经验。很多担任高职物流管理专业《生产计划与组织》课程的教师根本无任何企业工作经验，在课堂上通常是传授系统的科学理论知识，强调书本知识的灌输和纯理论的探讨，忽视了对学生分析和处理实际能力的培养。由于老师对企业缺乏感性认识，在案例分析中也做不到深入浅出，使知识变得生硬而抽象。这种状况往往会使学生对课程感到索然无味，产生厌学心理。
第六，教材建设滞后，不能满足物流管理专业课程改革的需要。目前高职物流管理专业所使用的生产管理类教材种类繁多，但大多都是纯理论性教材，并且知识过于陈旧。有一些高职课改教材往往是在教材内容中插入案例或习题等内容来凸显教材的实践性，没有考虑到该教材是否真正适用于企业，也没有考虑生产管理知识各个部分内容间的关联性，如编制主生产计划这一部分内容，仅仅谈编制主生产计划的方法，而没有谈综合生产计划和物料需求计划的编制如何结合起来，这样就会使学生学习课程时缺乏系统性。
三、《生产计划与组织》课程改革对策
1.课程改革基本思路
《生产计划与组织》课程改革可以借鉴“工作过程系统化”的思路，依托行业、企业进行行业调研和行业实践专家访谈，在确定工作岗位群的基础上进行典型工作任务分析，并归纳制造企业中物流管理工作岗位实际工作任务中所需要的生产计划与组织方面的知识、能力、素质，然后由行业和学校组成的教学团队共同开发课程，面向生产物流、生产管理职业岗位设置课程结构与内容，以物流管理工作所需的知识来精心选取教学内容。按照“认识生产及生产过程———生产过程组织———生产计划编制———生产作业控制———生产计划软件训练”的顺序组织教学，着重培养生产计划制订、生产作业控制、生产过程组织、生产计划软件的运用四个方面的关键能力。
2.教学内容的组织安排
将整个课程教学内容划分为《企业生产计划与组织职业情境体验实训》（校内实训）、《生产计划与组织》（理论课程）、《企业生产计划与组织综合实训》（校外实训）三个教学单元。《企业生产计划与组织职业情境体验实训》共40学时，此实习一般宜安排在《生产计划与组织》课程教学前期。通过组织物流管理专业学生到企业现场参观的方式，让学生了解企业生产的工艺流程、生产物流及相应的工作岗位和现场管理的情况。通过体验实训，可以使学生对企业物流管理中所涉及到的生产管理知识有初步感性认识，了解企业组织架构、岗位职责、业务流程；使学生对职业有一定的认识，具备职业的心态和素质，为该课程的深入学习打下基础。《生产计划与组织》共64学时，教学内容以真实工作任务及其工作过程为依据整合组织，并按项目教学法将课程内容分为八个项目，每个项目下分为一些具体的任务，见附表。按照附表的知识技能要求，学生通过完成学习型工作任务来学习生产计划、生产组织等方面的知识和技能，并进行相应的课内技能训练。课程主要以学校教师为主、企业兼职教师为辅进行教学，有效培养企业物流管理人员所需具备的生产管理知识、技能。《企业生产计划与组织综合实训》共40学时，在《生产计划与组织》课程教学结束后进行，包括课程设计实习和企业生产实践两个部分。课程设计实习，由教师组织学生到企业进一步熟悉企业的生产计划制订和生产过程组织控制的方法，调查企业的实际情况，要求学生运用所学的基本理论和技能手段，理论联系实际，找出企业生产管理中存在的问题，并提出解决对策和方法，完成课程设计。企业生产实践是指通过让学生参与学校内外部的实习实训基地的工作，使他们对实习企业产品的生产工艺流程、生产现场管理、生产计划的编制、生产作业控制、生产方式等内容进行更加深入的了解与学习，并形成书面的实结报告。
3.教学方法与手段
首先，课程的教学应主要通过建立适应教学改革需要的教材及电子课件、实训指导书、案例库、习题库等资源和网络教学平台来表现，有效满足学生学习和教学的需要。在教学过程中，应该坚持贯彻任务驱动法，按照课程的八个项目中的各个任务展开教学，使学生完成任务的同时也能达到学习的目标，这有利于学生建立属于自己的知识体系，为以后从事生产计划、生产现场管理和生产控制等工作打下良好的基础。其次，课程实行应遵循“工学交替”的思想，采用将任务驱动与项目导向相结合的教学模式，在校内设立真实仿真的职业情境，以企业真实工作任务为内容，将学习内容整合到真实工作环境中，以项目的形式展现出来，同时也通过参加校内外的实训、生产管理知识相关的技能大赛、顶岗实习等，提升学生的专业应用能力。另外，课程应采用行动导向法实施教学，针对课程的不同内容，灵活运用任务驱动、案例教学、角色扮演、小组讨论、模拟教学、情境模拟、工作体验等各种教学方法，让学生通过在真实或模拟的生产工作情境中的演练，掌握企业在生产管理中的计划、组织、控制等方面的实践知识和操作方法，提高学生生产管理岗位上的职业能力。最后，课程中应注意综合使用多样化的教学工具，如企业经营沙盘模拟教具及软件、ERP模拟软件以及企业生产实训模拟室，结合模拟教学手段以有效的课程教学资源网来进行教学。教学资源网包括课程标准、授课计划、教案、多媒体课件、案例库、习题库、拓展训练资源库等在内的课程教学资源。
4.教学效果评价
根据《生产计划与组织》课程的知识结构和人才培养的要求，我们在教学中应改变以往以期末考试成绩作为唯一的评价方式。可以采用过程性评价与结果性评价相结合、理论知识评价与岗位技能评价相结合的教学评价方式，甚至可以引入与生产管理相关的国家职业资格鉴定进行课程评价。这种评价体系能体现出学生综合素质的发展状况和教学效果，有利于提高教学评价准确度和教学改革的效果。
5.加强双师型教师队伍建设
有计划地选派没有企业工作经历的教师到学校校外实习基地进行顶岗实践，让教师参与企业生产管理工作，有效提高教师的生产实践经验；还可以直接从企业引进高级专业人才充实到教师队伍中；或者邀请一些实习企业专业人员担任兼职教师，通过这些高级专业人才发挥传、帮、带的作用，帮助提高教师的实践能力。
传统物流管理模式过去长期存在于钢铁企业，不管企业所处地域，是内陆还是沿江沿海，基本大同小异。经过这十多年来的发展，大多企业已经打破了旧的格局。追求物流运行合理、高效、成本最低，是企业的发展方向。归纳起来，国内钢企现行物流管理模式无外乎有物流管控中心、物流公司和管控中心＋物流公司三种，其宗旨都是通过整合归并实现了内外部物流的集中管理。
1）管控中心模式
在公司层面设置管控中心，隶属于生产部或制造部。集采购物流、销售物流和内部物流职能于一身。此种方式利于物流与生产的协调，可在确保生产的情况下，以最经济的方式组织物流活动。如南钢就是采用这种运行方式。
2）物流公司模式
也就是通常所说的管干合一，管理和操作实现高度集中，公司内部一切物流活动都在物流公司框架下运行，这种方式有利于公司整体物流优化和成本的降低，但与生产单元的衔接仍然需要生产部承担，对充分利用各生产厂的物流资源缺乏力度，例如唐钢模式。
3）管控中心＋物流公司模式
综合前两种方式派生出的管干分设模式，公司层面设置管控中心为管理层，各二级物流单位归并成物流公司为操作层。
2公司物流管理体系的构建
上述3种模式虽然都实现了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪种方式运行为优，仁者见仁，智者见智，企业根据自己的具体情况而定。笔者通过分析提出如下观点：
1）逐步推进汽车运输市场化
纵观现在各钢企，似乎已经没有属于体制内的汽运公司，大多数已经改制面向社会。由于内部车队的存在，花费较高成本，束缚了汽运价格的市场行为，社会车辆价格也无法完全比照市场操作。内部汽运队伍的存在，很大程度上处于“被保护”状态，因此，企业要在汽运物流上实现降本突破，首先要对价格实行市场运作，梳理各条运输线，在判定实际工作量的基础上进行招标，这项工作很繁杂，矛盾也比较突出，但如果成功，将会给企业带来很大效益。一般1000～2000万t规模企业，年汽运成本在2～3亿元，预计有3000～5000万降本空间，甚至更高。
2）物流集中管理模式探讨
方案一：成立物流管控中心。将采购物流国内物流管理职能、销售公司产成品发运职能、铁运公司、汽运公司运输管理职能以及生产制造部物流管理相关职能归并，成立物流管控中心，设在生产制造部。下设水运部、运输部、产成品发运部、物流计划部和结算中心5个科室。管控中心主任为生产制造部副职领导。对于像宝钢、沙钢、马钢及武钢这样的水运物流比例较大的企业，应设置水运部，负责进口原料国内段的业务职能。运输部承担铁运、汽运运输管理职能，并负责公司厂区所有行驶车辆的管理，包括采购送货、销售外发、内部劳务包含的车辆。产成品发运部承担产成品外发业务职能。物流计划部负责物流计划的的制定、跟踪和考核。结算中心负责票据核对和商务结算等业务。方案二：成立物流公司（中心）。将企业物流单位如仓储配送、铁运公司以及其他相关部门的物流管理和业务单元集中整合成立物流公司铁运公司负责执行公司下达的铁路运输计划和固定保产任务。原燃辅料储运公司负责水运到货的卸载，执行公司下达的靠泊卸载计划，执行中心下达的料场堆积计划。负责外购煤、焦、合金及其他辅料的卸货和配送工作，执行公司下达的计划和相关保产工作。物流公司设置相应管理部门负责各项业务的计划、管理与实施。
a．生产技术部日常生产调度、督促执行计划部制定的各项物流计划，负责日常生产中的技术质量问题。生产技术部应设置总调度室，负责三班作业跟踪。
b．物流计划部按照公司采购计划制定外部到达物流计划、卸车、卸船计划、内部配送计划等。
c．运输管理部负责铁运、汽运管理，包括与路局协调工作和内部汽运保产管理，负责铁运、汽运之间的优化整合。
d．水运部负责国内水运物流组织和国内港口货物管理。
e．产成品外运部负责钢材、水渣等其他成品半成品的外发组织。
f．财务部负责财务结算工作。
g．设备部负责设备保障、大中修管理工作。
3）方案分析
成立物流高度集中统一的物流公司，可以提高物流资源的整体利用效率，对内部物流优化提供了体制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在着与生产单元、采购和销售之间的衔接问题，具体分析如下：
a．采购计划与物流计划之间的关系。库存因素，采购计划是否考虑现有库存，还是只考虑生产消耗？如果采购计划结合了库存，物流计划只需对采购计划进行物流方式分解和时间节点上的编排；如果采购计划不考虑库存，物流公司就必须按照库存管理的要求来编排物流计划，而采购部门就必须按物流计划去组织国内采购和进口矿的一程到达。这之间的矛盾需要公司层面予以协调。
b．与各生产单位之间的物流衔接。除去物流中心掌握的物流资源，因生产的需要各单位仍然拥有一部分物流设施，比如铁厂的煤场、焦化煤场、电厂煤场和各钢厂辅料库等。按照物流直供为先的组织原则，对于到达的原燃料，应最大限度地发挥生产厂的资源，如果直供和库供采取不同的收费标准，作为物流公司势必优先考虑库供；如果采用相同的收费标准，生产厂对于直供的积极性难以发挥，特别是集中到达时，这样就会导致二次倒运量的增加。虽然可以通过建立配套的考核机制来约束双方行为，但仍然需要公司进行协调工作。
c．卸车管理职能问题。物流公司与各卸货单位同属于二级单位，铁厂、钢厂的卸货工作很大程度上依然依托生产制造部来进行协调、督促，整合后不能改变现有卸货管理现状，因此生产制造部仍然需要有协调生产与物流关系的机构，而该机构在协调过程中很大程度上更侧重于保产。
d．内部费用问题。各生产厂和物流中心依然会在费用测算阶段，尽可能将费用测算的高一些，生产厂为降本提供空间，而物流中心则希望获得较高收入提高利润水平。这又会引起实际结算中的矛盾。因此要研究建立生产厂和物流公司之间较为科学的考核方法，而不宜单纯对物流公司考核利润。
4）实行公司层面物流管控模式
鉴于以上问题，即使物流公司成立，对内部物流优化和降低成本提供了体制上的保障，但仍然需要公司来协调物流与生产单位、物流与采购、物流与销售之间的关系，依然需要公司对卸货工作的干预。因此，笔者认为物流整合先实行公司层面的统一管控、即成立物流管控中心，待运行成熟后再考虑成立物流公司，或者实行管控中心与物流公司结合的方式运作。这也符合扁平化管理的原则：无论是哪种方式，都要采取循序渐进的方法进行，逐步将各个部门中的相关业务整合，避免出现大的波动而影响生产秩序。
3结语
