关键词 创业之星 模拟企业 策略
中图分类号：F272 文献标识码：A
0 引言
我校深化实验教学改革，重视培养学生的实践和动手能力，投入大量的人力物力和财力在实验教学改革上，鼓励同学们积极参加挑战杯等科技类竞赛。本人曾多次代表学校参加挑战杯的虚拟网络专项竞赛，并取得不错的成绩。本文在自己多次参赛经验以及自己所学知识的基础上，对创业之星模拟的各个环节中相关策略进行详细的介绍和分析。
1 创业之星软件介绍
创业之星软件结合严密和精心设计的商业模拟管理模型及企业决策博弈理论，全面模拟真实企业的创业运营管理过程。学生在虚拟商业社会中完成企业从注册、创建、运营、管理等所有决策。“创业之星”主要包括四大部分功能模块：创业测试、创业计划、创业准备、创业实践。本文以创业实践部分为重点，以创业之星产品模版电子书，进行四季度模拟为例。在模拟过程中参与者分为多个小组，模拟多个企业在共同的市场环境中进行竞争，每小组成员分别担任虚拟企业的总经理，财务总监，生产总监，市场总监，并承担相应的任务和责任，经过相互的沟通和合作完成企业运营过程中的决策。最终通过一系列指标综合评价虚拟企业的经营绩效。
2 创业之星软件策略的分析
2.1 评分体系
在评价企业的经营绩效是，是通过盈利表现，投资表现，市场表现，成长表现，财务表现五项不同权重的指标来进行评价。以100分为基准，盈利表现：公司整体盈利情况，占30% ，盈利表现=（本企业所有者权益/所有企业平均所有者权益）子硐秩ㄖ兀徊莆癖硐郑鹤酆喜莆窦ㄐе副辏？0%，财务表现=（本企业平均财务综合评价/所有企业平均财务综合评价）撞莆癖硐秩ㄖ兀皇谐”硐郑豪奂撇方桓妒浚？0% 市场表现=（本企业累计已交付的订货量/所有企业平均累计已交付的订货量）资谐”硐秩ㄖ兀煌蹲时硐郑翰肥谐】⑶榭觯？0% 投资表现=（本企业未来投资/所有企业平均未来投资）淄蹲时硐秩ㄖ？，未来投资=累计产品研发+累计认证投入+累计市场开发投入+∑（到本季为止每个季度末厂房和设备原值总和/相应的购买季度）；成长表现：累计产品销售收入，占10%成长表现=（本企业累计销售收入/所有企业平均累计销售收入）壮沙け硐秩ㄖ亍W酆媳硐？盈利表现+财务表现+市场表现+投资表现+成长表现。此部分可以说是整个创业之星的核心，想要在比赛中取得好成绩，其关键在于深入了解其评价体系，我们所做的所有决策都是为了使这五项指标整体最高。
2.2 产品设计
产品的设计与产品的功能直接相关。在软件中面向三类消费者：品质型客户：追求品质；经济型客户：经济实用；实惠型客户：精打细算。设计的产品功能越符合消费者功能诉求，就越能得到消费者认可。品质型客户，需要采用配置比较好的原材料，经济型客户，实惠型客户配置依次降低。但这也不是一定的，在不同的规则下，需灵活应对，我们可以设计相同的产品卖给不同的客户，换句话说我们可以以次充好，当模拟时间只有四期或者比较短时，消费者在短时间内不太容易发现产品质量的好坏，但如果模拟时间比较长，配置低的产品就会逐渐丧失竞争力，形成滞销，这和现实中是相符的。一般会选择开局设计五个产品，一个实惠，两个经济，两个品质，都是不用研发直接可以进行生产。或者可以设计一个实惠，两个经济，一个直接可以生产的品质，一个需要研发的品质。在第二期，根据竞争对手产品设计的情况，选择产品总数比较少的选择再设计一个商务型的或者大众型的。次优设计方案就有很多了，在这就不一 一赘述，大家可以通过教室端大家可以通过教室端测试数据或者经过多次比赛分析比较每种设计方案功能得分获得。
2.3 产品生产
（1）生产设备：创业之星软件中，有柔性线，自动线，手工线。柔性线产能最大，可以混合生产多种产品，正品率高，但是价格贵，同时需要安装周期。手工线，产能最小，只能生产一种产品，正品率最低但是价格便宜，无需安装周期，适宜迅速扩大产能。自动线各项处于两者之间，需要安装周期一般可以用2柔N手工，N的取值取决于设计产品的数量。开始时除了实惠型产品外需求都比较小，如果全产就会产生库存，也为了释放资金进行其他投资，因此除了生产实惠型产品的手工线全产，其他手工线均半产就可以，同时第二期性2条柔性线就可以进行生产了，产能过大，因此在第一期生产完毕后可以选择出售部分的手工线。第二期，如果资金允许可以选择再购买一条柔性线或者自动线，第三期需求扩展较大。第三期开始，按照以往的经验一般资金比较紧张，最多可以购买一条手工线。在第四期资金比较充裕可以大量购置手工线进行迅速扩产一般可以购置8～10条手工线。满足品质和大众需求外，生产实惠型消耗产能。
（2）生产安排：再安排生产时，市场总监首先会告诉生产总监分各个产品的需求数量，然后生产总监应先把配置比较高的安排在柔性线上，同时保留一部分柔性线上的产能，在安排其他产品在手工线和自动线后，用保留的柔性线产能进行灵活的安排，尽最大可能满足各个产品在市场上的需求。如果产能不够或者产能过剩，及时和市场总监沟通，根据市场总监的分析，合理调配各个产品的数量。
（3）原材料购买：生产总监不但要安排生产还要计算生产所需的原材料的数量。生产总监可以根据自己的产品设计，用excel编制原材料计算工具，这样不但节约时间，还可以提高准确率。同时由于批量购买会有折扣，所以当原材料需求数量接近折扣点且资金允许的情况下购买到折扣点上。
2.4 产品销售
（1）市场和资质认证：创业之星中共有北京、上海、广州、武汉、成都五个市场。北京不需要进行开发，上海需要一个开发周期，广州、武汉需要两个开发周期，成都需要三个开发周期，每个开发周期需要投入一定的市场开发费用。在资金允许的情况下一般都所有市场都会进行开发，这就需要产能和市场相适应，市场总监要和生产总结充分沟通协调。资质认证只认证ISO9000就可以因为第四季度还不需要3C认证。当然你可以选择不认证但是第四季度，北京和上海的品质型产品需要资质认证，你就不能在这两个市场销售品质型产品。
（2）广告：不同的产品对广告的敏感度是不同的，在创业之星软件中广告是有累计效应的。经济型最敏感，因为其追求的是品牌，品质次之，其追求的是产品功能，品牌就不那么重要了。实惠型的对广告最不敏感，因为其追求的是价格的低廉。所以在投入广告时就要有所侧重了。一般实型只需在第一季度投入4000～5000，其他季度一般不需要投入。品质型一般会在8000～10000比较适宜。经济型一般会在12000～15000比较适宜。当然广告的投入要结合资金的状况，以及产品的数量。
（3）订单预测。产品的订单量与产品的产品功能、产品口碑、产品品牌、产品销售、产品价格五项指标生成产品的综合评价得分。产品功能与产品的设计有关，产品口碑与历史销售量有关，产品品牌与广告的投入有关，产品的销售与市场的销售能力即销售人员的数量有关。产品价格在此软件中除了对实惠型产品比较敏感，其他两种类型不太敏感，所以一般都按不会选择低价出售，一般是最高价多投入广告。某产品的订单量公式=产品综合得分/市场同类型的所有产品的综合得分资谐〉淖苄枨罅俊K栽谠げ庀缕诘男枨罅渴笨梢园凑丈掀诘谋壤⒏萆掀诘南矍榭龊没到形⒌鳌U庖彩敲扛鍪谐∩柚蒙舷薜氖康乃惴ā？
2.5 财务管理
（1）融资方面：在创业之星软件中只有贷款一种融资方式，总的贷款额度是=总的所有者权益-已贷款额度，每期的贷款限额为200000元。按照经验第一期可以贷到20万，第二期只有十几万，第三季度不能够贷款，第四季度可以贷到20万。为了使公司迅速扩展，一般会把贷款额度全部贷满。
（2）资金流控制：在创业之星软件中有季初核算和季末合算两部分。财务总监一定要尽量准确计算季初和季末所需现金金额，财一定要熟悉各种税种的算法，增值税（重点）所得税（重点） 营业税等，预留足够资金，如果不够便贴现，防止出现紧急贷款，被扣分。同时为了更准确简便地做好现金预测，可以根据vlookup、if、sum、sumproduct、表内页面间数据的引用、条件格式、根据需要进行表格的设计制作，完成现金流量预算表。
3 总结
创业之星软件更偏重于培养学生的创业能力和反应能力。同时在比赛过程中团队合作尤为重要。一个有效率的团队，必然需要一个明确的分工。大家在组建团队之时，需要根据比赛规则的要求及队员自身的特点进行分工。分工不宜太细，要保证互相之间具备信息的有效交流，且所有人应当对目前的策略及即将做出的决策有充分的了解，协助CEO做出合适的决策，决策一旦做出，团队即应团结一致，并有应对意外状况的心理准备。对于此次比赛来说，规则还有可能会继续变化，但是赢得比赛的方法只有一个：那就是从评价体系倒推，权衡各项决策对指标的影响，能够取得整体最优的便是最好的决策。至于怎样才能将评价体系与决策进行有机结合，前面已经提到了很多方面，要做到更好就要发挥同学们的聪明才智了。
参考文献
他之前一直成功，之后能否继续成功?传奇之后，能否继续书写传奇?
百事可乐：我的命运因它改变
1996年，毫无销售经验的侯孝海，开始啃菲力普-科特勒大部头的《营销管理》，开始和千万业务代表一样走街串巷、扫店铺货。
3个月后，侯孝海在成都公园的长凳上写出一长篇市场分析报告，大得导赞赏，甚至竞争对手也争相传阅。
从销售代表，到经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监、市场总监，侯孝海像坐了直升机一样升官。其间，他战功卓著：任销售经理期间，连续7个月30％的增长幅度、全国同类市场第一；实施车销模式，打破名牌不能下乡的魔咒；年销量突破800万件，远超对手……
1997年，年仅29岁的侯孝海成了四川百事可乐的老大。
华润雪花：它是一个好东家
2002年，侯孝海从百事可乐到了华润雪花啤酒，并先后担任销售发展部总经理、销售部总经理、市场总监。一个从没卖过啤酒的营销人，误打误撞找到了一个足够大的平台，懵懵懂懂开始了中国啤酒界规模最大的一次整合。
2002年的雪花啤酒，快速扩张后已小有规模，有了26家啤酒厂，但它仍在二线阵营里挣扎，还入不了老大(青岛、燕京)的法眼。但26个厂，数十个区域品牌，十几个销售公司，各有各的打法，各有各的招数。没有统一的品牌，没有统一的市场策略，如同26只猫，多则多矣，何来强大?
但要整合，谈何容易!统一品牌?以何为主，以何为辅?雪花为主?卖不动!统一操作?我区域公司这套操作很有效呢，让我放弃不做，每个区域公司都是利润中心，亏了谁负责?!一个策略出来，下面阳奉阴违软抵硬抗，怎么得了?
一大堆问题摆在侯孝海面前。
后来侯孝海谈到雪花啤酒的成功整合，将成绩归功于雪花团队。他认为，是三点共存，才保证了雪花整合的成功。
1.雪花的职业团队。与其他品牌不同，雪花啤酒的管理团队都是职业经理人，使他们更容易接受和实施新的理念、新的操作方法。
2.高层的高度统一。在2002年，必须整合已经是雪花啤酒整个管理团队的共识。分歧只是在于整合的方式方法、时机选择上。于是，公司采取“坚持+妥协”的策略――坚持整合的方向，在具体实施上有限度地妥协，先分点试行，循序渐进，再择其有效方法总结提升，最后再全面推行。
值得一提的是，雪花啤酒在每次会议上都争取做到了“有事必决，决而必行，行之必果”。一个问题，拿到会议上来讨论，就必须要讨论出解决方案、实施步骤、过程监控来。这正是许多企业最欠缺的。
3.允许一定程度的试错。整合是雪花团队从未做过的事情。“只要你认为可能成功的，你就可以去做，不怕犯错，就怕不做。错了我至少可以知道这样是不行的。”因此侯孝海才能放手而为，主导完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造，并在2006年以500万千升的年销量一举夺得啤酒业销量第一。
但客观地说，除了侯孝海自己列举的三点外，他自己的外企背景和快消品营销经验，对雪花啤酒成功整合居功至伟。2002年的啤酒界，无论是渠道结构还是营销手段，都是非常落后的，而侯孝海的加入，使雪花啤酒最早进行了分销模式创新，如增强渠道的可控性、增加合作伙伴、专注终端、与经销商利益共赢等。
此外，由侯孝海总结王群命名的“侯八条”，成了雪花啤酒渠道变革的理论基础。侯孝海主导编写的《雪花啤酒销售手册》，更是规范、统一并提升了雪花啤酒的营销手段，成为市场上攻城略地的销售利器。
至于创造了享誉业界的“非奥运营销”，侯孝海则说：“这并不是我个人心血来潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以来深入研究消费者的结果。”
“雪花是个好企业，我非常怀念那个团队，雪花未来还会更好。”虽然已与金星结下新欢，但侯孝海仍然旧情不忘。
金星啤酒：为它冉发少年狂
2007年12月，侯孝海突然离职雪花、加盟金星又着实让业界大吃一惊。
2007年，华润雪花啤酒销量突破700万千升，蝉联销量第一毫无悬念。作为中国第一啤酒品牌整合的大功臣，侯孝海不是坐下来安享胜利果实，反而去了二线品牌金星。整个业界，包括侯的好友都认为，“侯孝海这个太疯狂了”。
但在侯孝海看来，他加盟金星，至少还是有七分胜算的。
1.金星是一个有前途的企业。从市场地位来说，金星目前销量全国第四，属于第二军团老大，大有可为；从销售能力来说，一个村办企业能发展到今天，其销售能力必有过人之处，从市场格局来说，金星强势在中西部地区，目前竞争并不是非常激烈，金星拥有先发优势，进可攻退可守。“这样一个有前景和希望的企业，值得我为它再发一次少年狂。”侯孝海说。
2.侯孝海在雪花啤酒的经验能与金星互补。侯孝海全程参与并推动了雪花啤酒的整合过程，深知其中关键所在，因此，在整合金星啤酒时自然能驾轻就熟。
但纵观业内，空降兵失败的例子屡见不鲜，冷静分析一下。侯孝海未来至少还面临着以下两大挑战：
1.时移事异，外界期望值在变化。6年前，侯孝海加盟雪花啤酒时，外界并没有过高的期望值――“卖可乐的卖啤酒，失败也很正常”，但6年后的今天，侯孝海是顶着“成功整合了雪花啤酒”的光环来的，外界“只许成功，不许失败”的期待是一种巨大的压力。
金星啤酒董事长张铁山难免也有这种高期望值，他可能希望在短期内就看到立竿见影的效果。 “是迁就期望采取短视行为，还是循序渐进以求稳步成功?”可能将是侯孝海面临的另一重巨大压力。
2.另一种文化下，沟通的挑战。侯孝海在国企干过，在外企干过，唯独没有在村办企业、民营企业干过。如何与上下沟通?用怎样的方式去沟通?如何处理错综复杂的人事关系?如何才能让早已习惯故步自封的营销团队开始接受新的营销模式、营销方法并自发改变?这可能是侯孝海将面临的最大挑战。
2008年1月9日上午，侯孝海出现在郑州，这是他去年年底辞去华润雪花市场总监职务之后首次在公开场合亮相。
从这天起，侯孝海拥有了金星啤酒首席执行官的头衔，他的首要任务就是将金星旗下的16家分公司的营销队伍整合为一。
辞职跟“内斗”无关
2007年12月31日，侯孝海辞去华润雪花市场总监职务。任职雪花六年、创造卓越成绩的侯孝海突然离职，不免引起各种传闻。坊间的说法是，华润雪花首席执行官王群“上调”华润创业总部，空出来的首席执行官一职成为雪花高层斗争的焦点。侯孝海最终无望升任该职，遂转而出走。
对此说法，侯孝海无奈地摇摇头，继而告知记者：“如果按照这个说法，王群现在应该在华润创业任职了，可是，他现在依然是华润雪花的首席执行官。”
据侯孝海所言，离开华润雪花并非突发奇想，他已经考虑了大约一年。这不免让记者感到诧异，毕竟，在华润雪花侯孝海拥有高额的薪酬和令人艳羡的成绩，地位不可小视。自2001年底担任华润雪花市场总监一职后，侯孝海为雪花啤酒步入一线品牌立下汗马功劳，其中包括：主推雪花成为全国品牌，发力中高档市场，最早提出“非奥运营销”、“勇闯天涯”等成功营销模式。这一连串的变革，使得华润雪花全国产销量率先突破500万千升，全国销量第一。
侯孝海将离开的原因完全归结为个人价值的实现。“雪花已经发展得比较好，工作比较稳定，压力也没有那么大，我选择离开，是因为我已经达到了自己的阶段性目标。”侯孝海初到华润雪花的时候，给自己定下的目标就是将华润雪花的产销量做到中国第一，将华润雪花品牌做成中国的知名品牌。如今，目标实现了，侯孝海决定寻找新的目标。在他看来，金星啤酒有很大的上升空间。
侯孝海离职之前找王群沟通过。从华润雪花的发展来讲，王群不太愿意看到高层离开，但对侯孝海个人职业发展的追求，王群表示尊重。对侯孝海的突然辞职，华润雪花似乎并无太多的准备。据记者了解，侯孝海离开后，王群兼任华润雪花市场总监职务，尚无新人接任此职。
首选金星缘于“四顾茅庐”
有媒体称，侯孝海辞职之后方跟金星接触。据记者了解，侯孝海跟金星啤酒集团董事长张铁山早有联系，后者2007年11月起就对侯孝海展开了“追求”。
2007年年中，金星啤酒前任首席执行官王智离职，此职位空缺至今。期间，不乏有人前来“试婚”，但均难胜任。张铁山求贤若渴，盯上了在华润雪花率领营销团队创出佳绩的侯孝海。11月初，张铁山和侯孝海在成都、西安、东莞和北京四度会面，力邀侯孝海担任金星啤酒首席执行官，最终在11月底敲定了此事，随即侯孝海向华润雪花提出辞职。
侯孝海辞职的消息一出，众多企业找到他，其中不乏啤酒行业以外的上市公司。
但是，侯孝海觉得金星同雪花都属于啤酒行业，角色转换不是问题。同时，张铁山给予侯孝海很大的自由和权限。“侯总的权限是我特批的。”张铁山的普通话带有浓重的河南口音，“包括生产、销售、财务等各个方面我都会放心交给侯总，保证给侯总创造一个好环境，我就是他坚强的后盾。”
金星副总经理李京向记者证实了张铁山的求贤心态：11月的一个深夜，他接到张铁山的电话，张滔滔不绝掩饰不住内心的喜悦，谈话内容便是求得侯孝海之后集团的整个部署。之前，李京根本不知道董事长在跟侯孝海接触。
据记者了解，侯孝海同金星的协议中并无量化的指标，他的就职年限也在5年之上。“用董事长的话说，只要你愿意，可以在金星待一辈子”，侯孝海非常感谢张铁山的信任和器重。关于外界盛传金星以高出华润雪花3倍的薪水挖角侯孝海，张铁山笑着不置可否：“年薪我只能说是具有竞争力的。”
上任先行“大一统”
虽然协议上并未有量化的要求，但是，侯孝海深知肩上担子的分量。
像初到华润雪花一样，侯孝海同样给自己拟定了目标。首先是带领团队，统一管理体系，带动整合能力的提升。目次是实现销售的持续增长，产品结构进一步提升，使金星成为一流的啤酒品牌，同时建立起独特的销售管理模式以及强大的管理团队。
在郑州，金星啤酒占据了70%的市场份额，同时，金星在全国拥有16家子公司和200多万吨产能，侯孝海坚决表示：“营销整合要先行，必须一马当先，它决定着企业的命运。”营销整合包含品牌的整合、销售战略的整合、销售管理的整合、产品的整合、营销方法和营销团队的整合。其中，最为关键的是营销团队的整合，“以前，大家谈到营销团队整合时首先想到的是企业在购并方面的整合。在金星，更多是统一管理方面的整合，是要把整个营销队伍整合成一支队伍，把多家公司整合成一个公司。”
很多企业在购并中拥有了很多工厂，但是管理相对分散，只有全部统一起来，营销团队才能发挥更强的创造性。近期，青岛啤酒就建立了自己的营销中心，将分散在全国的营销队伍进行统一指挥。
金星同样面临这个问题，侯孝海表示：“关于金星营销团队的统一，我会根据市场情况尽快拿出一个方案。”据记者了解，金星拥有整合的基础，集团内部设有营销中心。
如何将金星旗下的“16只猫”整合成“一只虎”，光靠自身的力量是不够的。
兴建工厂、扩建、购并都需要大量资金。金星是靠自身积累发展起来的企业，没有上市，也拒绝合资，在融资方面一直不具备很强的优势。近两年来，整个啤酒行业变化非常大，资本力量也越来越强大，这种情况下，如果金星再一味地兴建工厂，资本的弱项势必凸显。因此，引进战略合作伙伴成为金星的重中之重，但是，集体所有制的身份却让金星多次与外资合作失之交臂。
此前不久，据2006年12月22日的上海《东方早报》刊发报道：上海市食品药品监督管理局公布了上一个月度对上海市药品经营企业实施GSP（《药品经营质量管理规范》）跟踪检查、日常监管、GSP专项检查的结果。
结果按照行政检查结论分为合格、不合格、限期整改。涉及142家企业中不合格企业6家，限期整改企业14家，在6家不合格企业中除了上海雷允上北区军仁药房有限公司、上海中原医药商店、上海沪新医药公司沪新医药商店、上海东兴医药商店和上海立德堂大药房药房以外，上海海王星辰药房有限公司平型关路店也榜上有名。
笔者在第一时间看到这篇报道后，不禁了然无味、暗自神伤，缘何一直享誉业界的健康药房现今却不“健康”了？！
走近“海王”
被业界所广泛认可的绿色健康药房本属海王星辰企业，其全称是中国海王星辰连锁药店有限公司（原深圳市海王星辰医药有限公司），海王星辰企业是一家大型医药、健康产品的专业营销公司。在中国医药零售行业，海王星辰率先引进国外先进的医药连锁经营管理技术，积极研究与开拓医药、健康产品终端零售市场，创立了适合中国国情的现代零售药店 “海王星辰健康药房”。多年来，海王星辰凭借自身丰富的市场营销经验、企业战略管理和人才优势，致力于推进中国现代医药零售事业的健康发展。迄今，海王星辰已分别在深圳、广州、昆明、成都、上海、杭州、苏州、宁波、大连、潍坊、天津等城市建立了分支机构，全国门店数超过了1200家。
截至2005年底，深圳宝安25区顺电商场旁的海王星辰健康药房开业。这是海王星辰连锁药店有限公司在全国的第1000家分店，海王星辰也因此成为国内首家分店总数突破千家的连锁专业药店。
新开张的海王星辰宝安顺电分店，是一家全新形象的健康药房，也是海王星辰今后开店的“样板”。这家分店占地面积168平米，商品种类超过4000种。店型突破原有海王星辰健康药房的区域划分，商品种类更丰富。处方药、保健品、同仁堂中药等标识更加清楚明了。
总部设在深圳的海王星辰，成立于1995年，历经了11年的卓有成效的发展，已经成为了国内首屈一指的大型医药、健康产品的专业化营销公司，也是在全国医药零售行业中首家通过ISO9001质量管理体系认证的企业。2004年，国际知名投资银行美国高盛以3.3亿元入股海王星辰。按照双方初步达成的合作协议，在高盛强大的资金支持下，海王星辰在未来五年内，营业额要达到40亿元，在国内的分店数量达到2000至2500家，从而成为“中国最强大的连锁药店公司”。
目前海王星辰药店遍布深圳、广州、昆明、成都、上海、杭州、苏州、大连等城市，其中深圳以外的门店占了2／3。海王星辰连锁药店有限公司前任公司总经理钱舜尧曾公开表示，海王星辰平均每月新增门店40家，预计2006年销售额达到16亿元，并且已经成为了当前国内最大的专业连锁药店。
莫衷一是的王者风范
回首往事：在业内，海王星辰是最早将店铺终端资源进行市场化经营的首创者。在2002年，海王星辰与全美专业药房排名第一的美信（Medicine Shoppe） 结盟，致力于将美国先进的专业药房管理技术引入中国医药零售连锁行业；而后2003年，海王星辰携手北京同仁堂（集团）、北京首创共同组建了北京同仁堂商业投资发展有限责任公司，发展同仁堂现代国药店，旨在为中医国药健康事业蓄势而为；2004年9月，全球最著名投资银行高盛与海王星辰大股东海王集团签订了4000万美金的直接投资协议书，海王星辰也因此成为了国内首家接受境外直接投资的中国医药零售企业。
在中国连锁经营协会2004年度“中国连锁百强企业”的评比中 ，中国仅有四家医药零售连锁企业进入百强的阵营，海王星辰凭借着自己年销售过10亿元的骄人业绩同湖南老百姓、重庆桐君阁、北京金象一道跻身“中国连锁百强企业”的行列；2002年，海王星辰更荣获“广东省流通龙头企业”的桂冠，成为深圳市医药零售行业中惟一获此殊荣的企业。创立11年的海王星辰企业，以其专业和创新的精神在专业化与多元化并行的轨道上稳健、持续地前行，在探索中国医药连锁行业发展的道路上，深圳走在了全国市场的前面，而海王星辰确在深圳一路领跑！
2005年开始，海王星辰不遗余力地发展自有品牌商品，一方面是因为其高额的利润。因为海王星辰曾经私下进行估算，一个自有品牌产品的平均毛利率可以达到40.6％。较目前国内医药类产品销售普遍存在中间环节繁多、层层加价的行为，这样造成的结果是药店最终销售的利润低，到顾客和患者的最终价格却很贵。而自有品牌正好避免了这些弊端。
健康药房不“健康”
有了规模和影响力自然会被受众所关注，在政府职能部门的监督下，继而被新闻媒体曝光、社会舆论所关注和争议，一时间昔日的健康药房变得不“健康”了。
此前，海王星辰大肆发展自有品牌的做法颇受争议。由于将部分一线品牌药品撤柜，海王星辰虽然依靠自有品牌获取了丰厚的利润，但销售额却因此而急剧下滑。
不止海王星辰，包括“三九济民”等部分连锁药房，在过度推广自有产品后，也同样造成销量下降，随后又不得不重新引回外来品牌产品。
按照医药零售行业的普遍规律，适度的自有品牌的确对企业发展有促进作用，但其比例不应超过25％。在业务实操的过程中，虽然海王星辰的初衷是在贯彻自有品牌发展策略的同时，并非强制要求药店将同类型产品下柜，而是要求各地下游分支机构驻地单位根据实际销售情况淘汰产品。
随之，海王星辰于2005年11月份开始，便对在其店内销售较好，但品牌知名度不高的产品提出贴牌生产的要求，并将其作为自有品牌销售。最初，海王星辰只推出20多个自有品牌产品，销售比例不到1％，由于其采购成本低、利润高，该做法一度被业内作为药店赢得竞争的利器。但从2006年开始，海王星辰企业为了迅速提高利润，开始将店内大量一线品牌药品撤柜，力推自有品牌药品。诸如像感康、白加黑、康泰克等一线知名品牌产品也都都遭遇了撤柜的冷遇。
但是，“下架门”事件还是在整个行业内掀起了不小的波澜，以至于上游供应商的集体性攻击，即便是在医药零售业内，海王星辰的先例也让很多零售连锁药店同行对自有品牌心有余悸，继而望而却步。一些本来计划也想发展自有品牌业务的零售医药连锁企业，瞬间变得懵懂起来。
然而，海王星辰方面在追求高利润的同时，却忽略了现金流与毛利润之间的关系。譬如：一盒零售价为16元的自有品牌药品，其成本大约只有2－3元，药店在利润分成时可以得到90％，而一线知名品牌或是广告品种的产品的利润却只有15％－20％左右。但由于消费者对于品牌药品的认知程度和指明购买指标的作用影响，海王星辰在单品种自有品牌药品利润大增的同时，整体客单量和销售规模却在大幅下滑，然而，自有品牌药品的采购却需要支付大量现金，由此引发的现金流危机就在所难免了。
据悉，海王星辰出现银根危机时，自有品牌药品已经占到了店内销售额总量的40％以上，利润贡献率自然很高，但是面对总体销售规模直线下滑的悲惨景象时，却不得不重新将此前撤柜的一线知名品牌和广告品种重新紧急召回。
读不懂的“海王”
悉心回想，过去一年来关于健康药房不“健康”的争论似乎片刻也没有休止过，从海王系自有品牌项目的催生，再到各类品牌药在海王星辰连锁门店被集体下架，都为业界叹为观止的同时，加之在过去两年事件海王星辰两易企业操盘手事件的萦绕，就愈发变得耐人寻味和值得反思的。
海王星辰能有今天的生意盘面和规模，其原任企业总经理朱丹的成绩功不可没，可以说没有朱丹就没有海王星辰的今天。
然而，截至2004年底，有关原任海王星辰总经理朱丹离职及其个人持有的海王星辰股份被海王集团以数千万元的价格回购的消息就被外界传得沸沸扬扬。直至在后来的一次商业酒会上，有媒体记者发现朱丹以华美星辰投资顾问有限公司老板的身份出现时，才被外界知悉他正跻身商业地产领域，短期内计划为自己从国外融到的1000万美元储备寻找合适的商业地产项目。期间，离开海王星辰之后的朱丹第一次向外界媒体吐露了他离职的真实原因。
对于“离职行为是为海王星辰与高盛的合作让路铺垫”一说，朱丹当即表示，离职纯粹是个人选择，自身原因。其2004年8月份就下了决心，签了离职合同，不过要安排后期工作，所以一直没有向外界透露。朱丹认为时至今日的海王星辰已经成为了国内医药零售行业的先锋，他本人的历史使命已经圆满完成。如今企业要从先锋企业实现到领先企业的跨越，则需要大笔资金、大批人力以及技术能力，为此，自己选择让贤、离开是理所当然的明智之举。
尽管外界对此看法不依、颇有微辞，但是朱丹本人还是洒脱地认为将自己的离开看作是结束个人英雄主义年代。
原任总经理朱丹离职后，海王星辰平稳过渡，没有发生外界想象的“地震”。由朱丹主政时期主管营运的海王星辰企业副总经理钱舜尧接替企业总经理一职。
而这一年半之后，同企业原任总经理朱丹有着同窗之谊（上海交大的老同学）新任总经理钱舜尧，却于2006年7月11日极其意外地辞去了中国海王星辰连锁药店有限公司总经理的职务。虽然在面对外界对于其个人离职原因的探究时，钱舜尧总是三缄其口，但是海王星辰不到两年时间，两易企业操盘手的话题还是成为了行业内广泛关注的新闻。
外界普遍认为，钱舜尧主政时期实质上是朱丹时代思路的延续，作为一个公司的管理者，其希望能将海王星辰有序推进，赢利水平逐步提高。但高盛当初注资时，对海王提出了很高的要求：按照高盛注资条件，海王星辰未来五年内在国内分店的数量要达到2000－2500家，年营业额达到40亿元，利润达到1亿元。而2005年海王星辰年销售总额约为16亿元，利润也才1000万元左右，与其“作业”考核指标相差甚远。
碍于游戏条件和报表的要求，海王星辰的母公司海王集团方面却急功近利，将所有责任都归咎在海王星辰企业和管理者身上，令其迅速设法扭转颓势、走出困局。然而，迷雾中艰难前行的海王星辰寻求当量增长无疑于盲人摸象。至此，很显然钱舜尧的离开是因为职业经理人与上层决策者之间思路不符，而被迫出局。
“海王”何日再现星辰
准确地讲，从深圳市场到珠三角乃至全国药品零售市场，海王一直走了全国同行的前面，一时间关于海王的传奇发展、操盘手朱丹以及幕后推手的各种猜测不绝于耳，更加增强了她的神秘感。
不错，昔日的“海王星辰”凭借着强势的市场定位、运营策略、店铺管理和门店推广等措施，鳌立于医药零售市场的浪尖潮头。
历经几番波折和颓势困扰的“海王”，似乎并没有沉服于眼前的境遇，海王集团却仍然一以贯之地开始全面OEM 建银河联盟大力推广自有品牌，虽然海王星辰药房大量发展自有品牌产品，并让部分一线品牌药品下架的做法在业内引起争议，但海王集团并没有因此放缓产品贴牌生产代工的时间表。相反，海王系下属海王星辰、美信国际医药连锁已经建立起一个“CGA银河联盟”，同时吸纳社会单体药房进入，将自有品牌向外延伸。并给予希望能从终端商品、配送及营销服务上，为自有品牌建立起一个整体体系。
目前，银河联盟的成员药店已经发展到1600家，其中包括海王集团下的两大连锁药店和社会药房。银河联盟业已拥有了1000多种自有品牌的产品，并计划将品种扩展到1500－2000种，其中，除了药品外，还有50％的产品为保健品、护肤品等非药品。按银河联盟的规划，其目标将发展系统内成员单位药店里自有品牌产品所占的比例约为50％－60％，小规模的药店甚至将达到70％。
在中国海王星辰连锁药店有限公司原任总经理钱舜尧离职后，新的继任者也终于2006年9月5日浮出水面。履新者为原物美集团副总、商品中心总经理钱建农接替钱舜尧出任海王星辰企业总经理一职。
说创新易，做创新难。一次创新易，持续创新难。对于营销人来说，创新是最难的考题之一。在每一年新旧交替的时节，总结过往规律、准确把握风向，是创新的基石。于是，今年的“中国创新营销100人”依旧从回顾2012、展望2013这个话题说起，总结2012年的成败得失，筹谋2013营销大计。
我们看到，2012年，数字媒体已从几年前的小荷尖角之势，成为席卷营销人心灵的风暴。如何把握这一潮流，进行精细化耕耘和精巧的整合运用，成为营销人甚至CEO的新研究课题。数字媒体联动的消费者、品牌、经销商等各方，已经绝非品牌传播阵地和销售渠道如此简单，这股趋势正在改变部门营销架构、营销服务产业格局，甚至带来“消费者即为营销人”终极思维。
营销人在此节点要向何方走？如何走？“中国创新营销100人”各位精英都给出了自己的答案。
值得推荐的是，文中小版块还列出了各位的推荐营销案例及剖析（我推荐）、对2013年的营销风向预测（我观点）以及个人新年挑战（我挑战），融合营销人的偏好、智慧和难题，值得一读，发散思考。
按姓氏拼音首字母排序
年度创新营销领袖
Aditya Sehgal 利洁时家化（中国）有限公司高级副总裁兼北亚区总监
白长波 可口可乐大中华区副总裁
Christian Guinot 尚扬媒介中国区总裁
Colin Currie 阿迪达斯集团大中华区董事总经理
董亚卫 优酷土豆集团高级副总裁
何文龙 雀巢大中华区食品及饮料部资深副总裁
江志强 人人公司首席营销官
兰珍珍 欧莱雅（中国）有限公司副总裁
雷军 金山软件公司董事长、小米科技CEO
李自强 百事大中华区首席市场官
林秀萍 浩腾媒体（OMD）中国首席执行官
刘弘 乐视网信息技术（北京）股份有限公司COO
刘盛雪 联合利华数字营销与电子商务北亚区副总裁
刘耀平 创维集团中国区域营销总部总经理
柳井正 日本迅销有限公司（Fast Retailing）主席兼首席执行官
马良骏 亿动广告传媒（Madhouse）创始人、首席执行官
马晓宇 兰蔻（中国）品牌总经理
王昕 搜狐公司联席总裁兼首席运营官
王湘君 爱奇艺营销高级副总裁
王湛 百度公司副总裁
王茁 上海家化联合股份有限公司董事、总经理
魏江雷 联想集团副总裁兼中国区首席营销官
萧静萍 迈势中国区总裁
张志弘 安吉斯媒体集团中国区绩效营销群首席执行官
郑香霖 实力传播大中华区首席执行官
钟中林 立邦中国区总裁
年度创新营销风云人物
Alex Tan 竞立上海董事总经理
Ben Milne Posterscope China董事总经理
Brian Swords TBWA＼上海董事总经理
白永祥 魅族科技CEO
卜广齐 上海易讯电子商务有限公司首席执行官
陈军 诺和诺德（中国）制药有限公司市场部副总裁
陈仲翰 DDB集团北中国区总裁兼CEO
董俊哲 吉列大中华区男士护理业务组织董事总经理
杜美红 微软全球市场营销部亚太区总监
渡边秀一 佳能（中国）有限公司高级副总裁
高博 捷豹路虎中国总裁
韩德鹏 国美在线CEO
洪涛 搜狗副总裁
金玲 凤凰网副总裁
李如成 雅戈尔集团股份有限公司董事长、雅戈尔集团总裁
李巍 智威汤逊（JWT）上海董事总经理
梁启春 TCL集团助理总裁、品牌管理中心总经理
廖斌 浙江银泰电子商务有限公司CEO
刘金良 吉利控股集团有限公司副总裁
刘立荣 金立集团董事长兼总裁
栾娜 腾讯公司广告销售部副总经理
吕海涛 东风标致总经理
吕征宇 英菲尼迪中国事业总部总经理
乔峰 天猫副总裁
任勇 东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理
孙建平 平安产险董事长兼CEO
肖三乐 戴尔大中华区市场部执行总监
姚思鹏 乐高中国区总经理
张旻翚 3G门户首席营销官
赵金林 汇源果汁集团党委书记、常务副总裁
赵浦 上海有喜实业有限公司董事长
赵瑞海 曲美家具董事长
周少雄 福建七匹狼实业股份有限公司董事长
周允成 周生生集团执行董事、副总经理
朱晨晔 三六一度（中国）有限公司品牌事业中心副总裁
朱江 MINI品牌管理副总裁
年度创新营销卓越执行者
方凯雷 伽蓝集团市场部自然堂品牌管理部品牌建设与推广总监
李玲 沃尔玛中国公司事务高级总监
李文妍 1号店副总裁
林洪藩 康佳集团多媒体事业本部总经理
刘建忠 建设银行电子银行部副总经理
刘奇 上海通用市场营销部别克品牌总监
刘震 上海通用汽车凯迪拉克市场营销部品牌总监
卢敏捷 一汽大众奥迪销售事业部公关总监
陆嘉聪 宝洁传播与公关部公关总监
区文生 三星电子大中华区彩电营销副总经理
沈国辉 格兰仕冰洗中国市场销售总监
汤晖 汤臣倍健股份有限公司董事、总经理
屠剑峰 北京电通广告有限公司第三事业本部资深客户群总监
万金刚 广东骆驼服饰有限公司总经理
王春猛 马应龙药业集团销售中心营销副总
王俊杰 红星美凯龙集团媒体运营中心总经理
魏小巍 宝宝树全国销售总监
吴冰 上海通用汽车雪佛兰市场营销部部长
尹娜 乐蜂网运营副总裁
张杰 阳光保险集团品牌宣传部总经理
郑威 华硕电脑中国业务总部副总经理
朱义明 中信银行市场发展部总经理
年度创新营销数字精英
David Hunt 雅酷（AKQA）上海办公室总经理
安永胜 慈铭集团品牌管理中心 数字营销总监
白晔 三星电子网络营销总监
丁峻峰 上海欧安派广告传播有限公司CEO
胡洁燕 奥美中国首席数码长、北京奥美广告董事总经理
黄敏尉 知世·安索帕北京总经理、中国区媒介服务董事总经理
黄晓南 品友互动CEO
刘美媛 腾信创新策略部高级总监
刘耀卿 暴风影音副总裁
唐朝晖 艾德思奇科技有限公司CEO
田万桂 易传媒高级副总裁
叶心薇 百威英博数字营销总监
续扬 国双科技商务运营高级副总裁
张锐 时趣互动科技有限公司CEO
十余年快速消费品行业营销实战经验，历任多家大型企业集团培训总监、企划总监、营销总监等职。曾担任中国啤酒行业四强金星啤酒集团全国营销总监。现任上海联纵智达咨询顾问机构项目总监、高级咨询师。卡耐基管理咨询公司高级运营顾问。中国销售培训网培训顾问。多家媒体顾问,专栏作家,发表销售与管理文章100多万字。
32岁的崔自三，已经是中国品牌研究院的研究员，并出任过国内啤酒行业四强的金星啤酒集团全国营销总监，同时，还是20余家国内知名媒体的专栏作家、高级营销顾问。他还是多家营销咨询服务机构的座上嘉宾，担任着国内一流营销咨询顾问机构上海联纵智达高级营销咨询顾问，卡耐基管理咨询公司高级顾问、北京荆棘鸟文化传播机构商学院院长等职务。2007年，商国志网站评选“2007中国十大最受欢迎营销专家”，崔自三名列其中。他的许多作品，一经发表，便成热门，在网上受到热烈追捧。在百度输入他的名字，可以得到七万多条信息……
他的视角宽阔，涉足企业管理、营销管理咨询、营销管理培训三大模块，是不多见的三栖营销专家、学者。
铁血男儿，应当自强
1976年，崔自三出生在河南永城的一个小村庄。父母没有文化，随便给起了个名字。上小学时，崔自三看到苏轼说的这句话：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。受其启发，他给自己改名自三，即在人生当中，坚持三自原则：自信、自立、自强。这可能是他人生第一个创意。
1996年大学毕业时，学校领导有意让他留校，但他觉得学校四平八稳的生活不适合他。就这样，他来到了一家民营企业―河南健元生物工程有限公司做销售。
刚到公司，崔自三便被派往河南新密开拓市场。当时许多同事都不愿去那里，希望能留在城市。但崔自三二话没说，背起行李就走。他晚上睡在仓库的地板上，跑市场全靠一辆破自行车。那里的市场当时被三株等名牌占领，开拓难度大。老业务员来了也觉棘手，更别提新人了。崔自三并没有叫苦，也没有抱怨。他总是早上5点钟起床，上街宣传，发广告页，拜访客户。对市场进行充分调查后，他向公司提出建议，要求在街面及家属社区举行大型系列宣传活动，以扩大市场占有率，得到公司领导的认同。
经过一番努力，他的业绩遥遥领先，远远超过一些老业务，在整个公司中名列前茅，因此受到总部的表扬和嘉奖，并很快被任命为新密分公司的经理，那一年，他才21岁。
他认为，市场是个大舞台，它最鬼魅，也最公平。而营销工作，不分背景、不论出身、不看年龄、不管性别，只要你热爱，它就会给你提供发展的平台和机会。铁血男儿，应立志于此。事实证明，他的选择是正确的。
不想当将军的士兵不是好士兵
新的契机出现在1999年。那一年，他进入中美合资郑州雪洋食品有限公司，从而开始了在快速消费品领域里的营销生涯。在跟随一个区域经理半个月后，他开始独立操作市场。
公司安排他的市场，是“死”了90%客户的商丘。这个地区的8县1市，原来都有客户，后来因为种种原因，客户一个个都“离弃”了公司。整个市场全部成了空白的“夹生”市场，前路渺茫。
他决定从市场最小的宁陵着手，在宁陵建立样板，以点带面，形成整个商丘市场的繁荣。
有了大致的方略后，他再次来到宁陵，用脚步把宁陵大街小巷卖食品的商店访问一遍，从中挑选合适的商户作为自己产品的客户。就这样，崔自三开始了豫东市场的再启动工程。
价格战已经行不通，必须另辟蹊径，才能险中取胜。在客户的配合下，他们实行了与众不同的策略和价位，也就是他后来总结出的非常有效的“两高两差”市场操作法，即产品差异化，高价位、高促销、促销差异化。这个方法一经产生，市场反应强烈，仅在第一个月的17天时间里，客户的产品销售突破10万元，在同类产品中一枝独秀。宁陵市场的繁荣，拉动周边几个市场的开发，仅商丘市的客户，第一个月销售额就达到20万。初战告捷，崔自三信心百倍，整个豫东市场在他的带动下，快速启动了起来。
即使是现在，崔自三对永城市场的开发仍然念念不忘，感触颇多。这不仅因为永城是他的家乡，更因为在这里，实践了他很多的市场操作理念。虽然周边的市场都火了起来，可当时的永城市场依然一穷二白。有同事推荐当地最大的产品经销商来做，可人家听了产品介绍后，并不表态，只是反复询问公司有没有更好的优惠政策。后来，崔自三另找了一个“五无”经销商―无资金、无车辆、无网络、无业务员、无经验做。他觉得这个姓丁的经销商虽然什么都没有，可他有激情、有魅力、有劲头，但公司这一关不好过。于是，他就利用资源整合，前期先让其做商丘市场的二批商，销量算作商丘客户，而商丘客户则将公司派往其市场的铺货宣传车辆给永城市场使用。由于永城客户有背水一战的决心，崔自三的促销策略又设计巧妙，一环紧套一环，效果出奇的好。短短三年时间，永城客户白手起家，赚得盆满钵溢，为豫东市场成为公司样板作出了贡献。后来，他还把这段经历写成了文章《4000元，成功打造百万市场》，被媒体广泛转载，并引起轰动。
随着豫东市场的相继启动，崔自三也受到公司领导的重视。公司希望他能出任公司营销部的经理，崔自三谢绝了，他觉得自己资历没有别人高，年龄没有别人大，恐怕不能胜任。就这样，他原地踏步，做了三年的业务员。直到那个营销总监离职，他才得以提拔，并很快地从区域经理升到企划总监、营销总监，从而达到了他在中外合资企业雪洋公司职涯发展的顶峰。
迎接挑战，我的未来不是梦
在市场一线工作的这几年，他不断把市场操作经验和体会进行梳理、总结，撰写了大量营销实战文章并完成了理论基础的积累，形成了自己的市场操作体系。这些文章，由于实用，深受广大基层营销工作者的欢迎，在社会上引起了广泛关注，一时间好评如潮。许多网站主动为他开设专栏，杂志社也纷纷向他约稿，如《销售与市场》《销售与管理》《中国酒业》《新食品》《华夏酒报》等大牌营销或行业杂志，也青睐于他。崔自三正一步步实现着自己的梦想。
2006年，经朋友推荐，崔自三进入了金星啤酒集团，他被分配到金星啤酒集团郑州本部―河南金星啤酒销售总公司，负责市场部的工作。每一次提升都是一次新的挑战，崔自三深谙其中的道理。金星啤酒集团在全国有16个分厂，彼此之间比较松散，管理起来也不容易。况且集团营销管理总部成立较晚（2005年），策划部很多工作也不规范，很多事情都要重新整理。为此，他花大力气做了策划部管理手册，对架构设置、岗位职责、工作流程及日常管理规范等做了详细的描述，打开了工作的新局面。后来，集团领导以他做的为模板，要求其他部门也照此制作。随后，还委派他对10余个部门的工作人员进行培训。由于是实打实的帮助分厂做事，除了给出方法及指导方向外，还进行培训和实践，因此，深受分公司销售人员的欢迎。崔自三的培训课也成了各分厂必做的功课。听他的培训，成了基础销售人员的一种荣耀。
2006年9月，集团高层下发文件，正式任命崔自三担任金星啤酒集团营销总监，负责整个集团的销售管理。机会再一次将他推向了正面的舞台，而那时他加入金星公司还不到一年。消息一经公布，在集团内部引起了强烈的震动，他成了集团最年轻的高层，同时，也是资历最浅的。许多人羡慕，许多人慨叹，崔自三也感到前所未有的责任和压力。机遇和挑战摆在面前，他知道，只有走过去，才能开创人生的另一片天地。
在这个更大的发展平台上，崔自三兢兢业业地尽着自己的职责，并努力将自己的工作做得更加的出色。每天早上，他都会提前半个小时走进办公室，每个双休日，他都要到集团。任职期间，崔自三主持制定和实施了《集团营销系统三级授权书》，撰写了《集团营销管理制度汇编》《城市市场渠道操作手册》《营销人员诚信档案》《提升2007―集团营销计划书》，等等，全面推动金星啤酒集团产销分离方略，为金星啤酒实现“进城”计划，拉升以“新一代”为代表的产品层次不断地进行尝试和创新。
他还开始重新打造崭新的营销管理总部团队，将一批有思路、有干劲、富有激情的营销经理人加盟到金星啤酒集团营销总部，借此来全面指挥和指导全国市场的专业化运作。熟悉一线市场的崔自三，还主动地走出去，到各个分公司检查和督导营销工作。他总是先看市场，再到工厂，根据市场暴露出来的问题，有针对性地提出解决思路，这种方式，受到了很多分厂销售负责人的好评与称赞。他独特的工作方式以及鲜明的市场操作理念，迅速在集团营销系统传播开来。
崔自三在金星啤酒集团的这个大舞台上，编织着自己的营销梦想，也编织着自己职业的未来。
心有多大，舞台就有多大
时间进入了2007年，一直追求个人价值最大化的崔自三，开始思考几个问题：自己未来究竟想做什么？应该如何进行未来职业定位？个人价值应该通过哪种方式来实现？
曾经有“打工王子”之称的何慕老师，即国内一流的上海联纵智达营销顾问机构总裁，此时主动邀请，提出让他加盟其营销咨询公司。这次谈话以及后来的深度沟通，彻底坚定了崔自三从事咨询培训的信心：做营销咨询培训，服务全国的企业，这不正是自己的强项，也是自己的追求吗？
对于培训，崔自三其实已有10年的实践经历了。最初在其他公司工作期间，他经常要对业务人员进行培训，虽然那种培训方式比较原始，缺乏系统性。在雪洋公司，他的培训才华更是一览无余地得以施展。而在金星集团，他的培训体系日臻完善，培训技巧、培训内容也日趋成熟。有不少大学邀请他去讲课。他熟练的演讲技巧，幽默风趣的语言，个人富有启迪性的市场经历，都让很多大学生叹为观止。能够容纳300余人的阶梯教室，几乎场场爆满。所有这些经历，都让崔自三对未来充满渴望与信心。
专家警示：勿陷海王星辰式扩张困境
7月2日，被称为“中国直营连锁药店第一股”的云南鸿翔一心堂药业（集团）股份有限公司（002727.SZ，下称“一心堂”）在深交所中小板挂牌交易。不过市场分析人士认为，早在2012年5月就成功通过证监会上市审核的一心堂，在这圆梦时刻可能也很难由衷开怀。
尽管销售额一直稳居全国药品零售企业前五，但随着医院药房取消药品加成和允许医药电商开售处方药等政策的逐步实施，一心堂这类药品零售企业实在是上市不易，前路更难，唯有且行且珍惜。
逆潮流密集开店：
近两年日均开店1.2家
作为云南省最大的医药零售连锁企业，一心堂一直以来的发展策略都是密集扩张，坚持发展连锁药店终端业务。截至今年4月，一心堂门店数量已经达到2404家，其中尤以2012年和2013年的增速最为惊人，数据显示，一心堂的门店数量在这两年猛增884家，平均每天新开1.2家门店。
一心堂在招股说明书中指出，公司上市拟发行不超过6510万股，募投资金总额近7.5亿元。这些资金将按照轻重缓急顺序投向直营连锁营销网络建设项目、信息化电子商务建设项目、补充流动资金和偿还银行贷款，其中用于开设新店面部分的资金高达4.69亿元，超过总募资额的60%。一心堂表示，公司计划于今年再开新店570家。
这种“开店、开店、再开店”的疯狂发展策略，业内人士不予认同。中投顾问研究总监郭凡礼对《中国经济周刊》表示，传统连锁药店跑马圈地的时代早已过去，线下连锁药店发展已经进入趋缓状态，靠开设更多实体店来获得利润的可能性不高。
6月25日商务部的《2013年药品流通行业运行统计分析报告》（下称“《报告》”）中指出，尽管2013年药品零售市场规模总体呈现增长态势，但由于更多医疗机构实施药品零加成政策削弱了药店价格优势、医药电商快速增长挤压市场空间等原因，使得药店传统业务增长空间收窄。
《报告》显示，2013年前100位药品零售企业销售额占零售市场总额的28.3%，较上年下降6个百分点。
“一心堂上市时点实在是有些踩错拍了。”一位医疗行业的私募投资经理告诉《中国经济周刊》，“2011―2012年是各路资金对连锁药店最感兴趣的时候。当时政府有关部门在医药流通‘十二五’规划中指出，药品零售连锁百强企业年销售额到2015年要占药品零售总额的60% 以上。现在看来，这个愿景肯定是无法实现了。”
他表示，医药流通整合的最好历史时期已经过去，近期将不会考虑对零售连锁药店的投资。
避免成为第二个海王星辰：
境外第一股4年市值缩水5亿美元
说起零售连锁药店上市，就不得不提一下于2007年登陆美国纽交所的深圳市海王星辰医药有限公司（以下简称“海王星辰”，NPD.NY）。这家与一心堂主营业务极为相似的中国连锁药店行业系首家境外上市的连锁药店，近年来在资本市场的表现并不佳。
海王星辰2014年7月3日的收盘价为2.39美元，市值约为2.36亿美元，与2009年最高位时的7.6亿美元相比，4年间市值缩水超过5亿美元。
曾在2007年创下每天开店1.5家的海王星辰早已停下了疯狂扩张的脚步。全国直营门店数在2007年底就已经达到2002家的海王星辰，截至2013年12月31日，门店数量只比2007年底增加了64个。
“海王星辰这几年下滑得很厉害，股价、净利润和价格都在下降，客流量也在下滑。它也在一边关店一边调整转型。”一位也准备上市的药品零售企业高管对《中国经济周刊》表示，海王星辰的发展策略是以社区店为主打的小店模式，相比于越来越流行的大卖场式平价药房，社区小店的药品价格高、品种少，顾客必然就会流失。
湖南药品流通行业协会秘书长黄修祥则对《中国经济周刊》表示，海王星辰的盲目扩张给医药流通企业提供了很多经验和教训。“海王星辰上市后门店扩张的速度非常快，但它的扩张有些盲目，不切合实际。连锁药店的扩张一定要与自身的资源匹配，物流、资金、特别是人才等各方面都要高度匹配，不能有任何一块短板。”
另有多位行业专家提示，一心堂应借鉴和吸取海王星辰教训，切勿成为第二个海王星辰。
医药电商来势汹汹：
传统零售求限制
除了扩张计划有些不切实际之外，一心堂还面对着来自医药电商的巨大冲击。就在一心堂苦等IPO的两年里，医药电商疯狂成长。有机构统计，2011年，国内医药电商在线交易规模仅为4亿元，而到了2013年，这一数字猛增至42.6亿元。
5月28日，国家食药监总局《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》，提出允许互联网经营平台售卖处方药的设想。此消息一出，更是让无数医药电商拍手叫好。
首批特许获得国家“药品网上销售资格”的22家医药连锁企业之一广州七乐康药业董事长石振洋就对《中国经济周刊》表示：“政策一旦落地，我国网络销售处方药的市场份额将至少占到处方药总量的50%。目前我国处方药市场大概有4万亿元，那么互联网允许销售处方药至少会产生2万亿元的市场。”
医药电商欢欣鼓舞，传统医药流通企业却坐不住了。6月17日，业内数十家行业协会组织、国内医药零售连锁企业在长沙召开讨论会，并向国家食药监总局和商务部，建议适当提高网上药店准入门槛。
一心堂副总裁伍永军在会上表示，医药电商一旦全面获准销售处方药，线下药店将难以生存。伍永军说，网上药店没有店面成本，而实体店这一块有30%左右的费用率，根本没法与网上药店展开竞争。另外，国家政策对于医药电商的监管近乎真空，现有2000多家网上药店已出现许多用药安全、管理混乱问题，如果连处方药销售都全部放开，药品安全根本没法保证。
日前，国家食药监总局有关负责人回应称，网售处方药不会低门槛、零门槛。互联网药品交易和实体店交易的经营范围应大体一致，实体店不能销售的处方药，网店同样不能，实体店能销售的，网店也不见得一定能卖。
北大纵横管理咨询集团高级医药合伙人史立臣对《中国经济周刊》表示，医药电商和连锁药店未来的市场份额应该在三七开或四六开左右。“医药电商不会超过连锁药店。但是如果连锁药店没能及时布局医药电商业务，未来会被新兴医药连锁电商联合击垮。”
史立臣向《中国经济周刊》分析：“在医药电商发展迅速的今天，传统零售药店必须要把实体店面经营和电商经营结合起来进行经营战略重构，如果观望和迟缓应对，结果不会很好。”
