〔关键词〕高管团队异质性；战略决策质量；创新绩效；中介作用
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：10084096（2015）05000307
经济深度全球化和网络信息化背景下，市场竞争日益激烈、顾客需求多变、技术更新加剧，企业只有持续创新才能获得持续成长。在影响企业创新的诸因素中，高管团队异质性逐渐引起学术界的关注。有学者发现高管团队异质性与创新绩效间存在显著正相关关系；但也有学者发现高管团队异质性与创新绩效间存在负相关关系。研究结果不一致可能与研究情境因素有关，但更可能是对二者关系机理认识不清所致。近年有学者以战略共识、战略选择、高管团队行为整合和冲突处理方式等作为中介变量或调节变量探讨二者关系机理，但仍未得出一致结论。随着研究深入也有学者发现高管团队自身的特质会影响战略决策质量；而战略决策质量被认为是影响企业创新绩效的重要因素。本文尝试引入战略决策质量作为中介变量，探讨其对高管团队异质性与创新绩效关系的影响。
一、文献回顾与理论假设
（一）高管团队异质性与创新绩效
高管团队异质性指高管团队成员在人口背景特征以及重要的认知观念、价值观和经验的差异化。Pelled[1]根据高管团队异质性的外显程度不同将其分为显性特征和隐性特征，显性特征包括性别和年龄等，而隐性特征则包括任期、教育、经验和文化等。Daellenbach 等[2]根据与工作相关程度将高管团队异质性分为工作性异质性和非工作性异质性，工作性异质性包括工作经验和职业背景等，非工作性异质性包括年龄、性别和种族等。Kilduff等[3]根据要素间的相互关系将异质性分为自变量和因变量，自变量包括年龄、任期、教育和文化等客观特征，因变量则主要体现在认知方面。总体而言，关于高管团队异质性维度划分主要有两类：一类是客观维度，包括年龄、任期和教育背景等；另一类是主观维度，包括高管团队认知和心理特征等。现有文献较多使用客观维度来测量高管团队异质性，并从高管团队年龄异质性、教育背景异质性和职业背景异质性等维度来测量。通常情况下，高管团队异质性对于打破组织僵化和推动组织变革具有积极作用，能够为组织带来新的活力进而有利于组织创新，但由于情境和路径的差异，高管团队异质性的不同维度对企业创新绩效会产生差异性的影响。
年龄异质性指高管团队成员在年龄上的差异。Bantel 和Jackson[4]认为高管团队年龄异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。Wiersema 和Bird[5]认为高管团队成员年龄差异大更容易发生价值观和认知的冲突，因而不利于创新绩效。谢敏明[6]基于元分析，发现高管团队年龄异质性对企业的创新绩效有负向影响，但这种影响较小。由此本文提出以下假设：
H1a：高管团队年龄异质性与创新绩效间存在显著负相关关系。
教育背景异质性是高管团队成员的学历水平和所学专业两方面的差异，主要体现在教育水平和教育专业两方面。Carmen 和Mariluz[7]认为高管团队教育背景异质性越高，在制定战略决策时收集的信息就越多元化，并且对问题也有更全面的理解，这些都有利于提高创新绩效。Simons等[8]认为教育水平不同，使得高管团队成员对待同一事件的认知不同，把握问题的角度不同，因而能提出不同的看法，这有利于组织创新。Bantel和Jackson[4]认为高管团队教育背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。谢凤华等[9]认为高管团队教育水平异质性对技术创新绩效有显著正向影响。谢敏明[6]也认为高管团队教育背景异质性对创新绩效有显著正向影响。由此本文提出以下假设：
H1b：高管团队教育背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。
高管团队职业背景异质性指团队成员在不同行业、不同企业以及不同工作岗位上的工作经历。高管团队成员职业背景不同，使他们对外部环境中存在的机会和威胁有不同看法，在处理问题和战略决策制定方式方面也会存在不同，这些不同促进了组织创新，进而提高创新绩效。李华晶和张玉利[10]认为高管团队职业经历异质性与企业创新绩效间存在显著负相关关系，但有越来越多的实证研究文献证实高管团队职业背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系[4-11-6]。由此本文提出以下假设：
H1c：高管团队职业背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系。
（二） 战略决策质量与高管团队异质性、创新绩效关系及中介作用
战略决策质量指企业的战略决策与其周围环境、内部资源和能力与企业重要目标的一致性程度[12]。Korsgaard 和Schweiger[13]认为战略决策质量包括决策反映出来的效果、决策执行过程中解决问题的能力以及根据实际情况调整策略的应变能力。在实际操作中，学者们似乎更倾向于通过对战略决策质量的测量来反映其内涵，其测量指标主要依据Tilles[14]提出的评价战略质量的六条标准，即环境一致性、内部一致性、适应性、时间范围、风险程度以及战略的有效性。
1高管团队异质性与战略决策质量
Hambrick等[15]认为高管团队成员独有的经历以及在此基础上形成的认知、价值观、思维方式等都是影响战略决策质量的关键因素。Wiersema 和Bird[5]认为年龄差异会导致他们在战略制定过程中因对战略看法不一致而产生冲突，可能会影响战略决策质量。Boeker[16]认为高管团队异质性有助于高管团队打破组织惯性和进行战略创新，但高管团队异质性程度越高，战略变革程度可能也越大，这就越难保证战略决策质量。Simons 等[8]认为高管团队教育水平异质性可为战略决策提供多元信息，能够对现象有更深层次的理解，因而有助于提高战略决策质量。Bantel[17]认为高管团队成员在年龄、职业和教育背景上的异质性使得他们对问题的理解和信息的处理方式不同，能提出更全面的决策方案，这有助于战略决策质量的提高。Amason和Sapienza[18]认为高管团队成员在职业背景上的多样性使他们更加全面地看待问题，完善战略决策，从而提高决策质量。由此本文提出以下假设：
H2a：高管团队年龄异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。
H2b：高管团队教育背景异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。
H2c：高管团队职业背景异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。
2战略决策质量与创新绩效
Schweiger和Sandberg[19]认为高管团队成员需要尽可能多地获取必要的信息，并通过适当的处理制定出较高质量的战略决策，进而提高企业绩效。Bantel[17]认为认知能力呈现多样性的高管团队倾向于制定更加创新和高质量的战略决策，这有利于提高企业创新绩效。Hsu和 Kevin[20]认为战略决策质量在高管团队影响绩效的过程中起着关键性作用，同时指出有效的沟通有利于提高战略决策质量，从而提高创新绩效。由此本文提出以下假设：
H3：战略决策质量与创新绩效间存在显著正相关关系。
3战略决策质量的中介作用
就战略决策质量、高管团队异质性与创新绩效的两两关系而言，如前所述，Hambrick等[15]认为在战略决策过程中，高管团队成员独有的经历以及在此基础上形成的认知、价值观、思维方式等都是影响战略决策质量的关键因素；战略决策质量对企业绩效有正向影响[19]。就三者的相互关系而言，Bantel[17]认为认知能力多样性的高管团队倾向于制定更加创新和高质量的战略决策，这有利于创新绩效的提高。Hsu和Kevin[20]认为具有创新个性特征的高管团队有助于提高战略决策质量，而战略决策质量在高管团队影响绩效的过程中起着关键性作用，并且有效的沟通有利于提高战略决策质量，进而提高创新绩效。基于以上分析，本文认为高管团队异质性通过影响战略决策质量进而对创新绩效产生影响的路径在现实中可能是存在的。由此本文提出以下假设：
H4a：战略决策质量在高管团队年龄异质性与创新绩效间起中介作用。
H4b：战略决策质量在高管团队教育背景异质性与创新绩效间起中介作用。
H4c：战略决策质量在高管团队职业背景异质性与创新绩效间起中介作用。
基于以上假设，本文的理论模型如图1所示。
二、研究设计
（一）样本与数据收集
本文研究战略决策质量对高管团队异质性与创新绩效关系的影响，调研对象为高新技术企业的高管团队成员，主要通过填写调查问卷的方式进行数据收集。问卷首先对本文中的问卷设计做了简单介绍，以方便答卷人理解调查目的并回答。问卷主体分为两部分：第一部分是企业基本信息以及答卷人相关信息，包括企业成立年份、企业职工人数、答卷人年龄、受教育背景和以前的工作背景，主要采取填空和选择的形式；第二部分是关于战略决策质量和创新绩效的题项描述，问卷采用李克特5级评分法，由答卷人凭借其主观感知对问卷中关于战略决策质量和创新绩效的描述进行打分，从1到5分别表示完全不同意到完全同意。
本次调查主要使用网络发放问卷和收集数据，通过问卷星进行在线问卷调查，将问卷参考模版制作成网页的形式，答卷人只需要通过网络链接就可以直接进入问卷填写页面，完成之后直接提交问卷即可。为保证研究需要，我们对样本企业进行初步筛选。因为考察创新绩效，我们主要选取高新技术企业且近三年有新产品进入市场的企业进行调查。样本主要来自北京、天津、河北以及辽宁的沈阳和大连的企业，我们从这些企业黄页筛选出合格企业后，通过我们的关系网络与其中部分企业建立联系并完成问卷调查。问卷调查历时3个月，共收回234份问卷，来自60家企业，为了保持问卷的独立性，我们在每家企业中抽取3份有效问卷，最终有效问卷为180份。
由于问卷调查时所有题项均由同一答卷者填写容易产生同源偏差（Common Method Variance）问题，本文采用答卷者信息隐匿和反向条目法进行事前预防，并采用Harman单因子检验方法检验同源偏差，将问卷所有题项放在一起做因子分析，在未旋转时得到的第一个主成分占到的载荷量并没有占到多数，保证可能存在的同源偏差基本不会影响研究结论。
（二） 变量测量
（1）高管团队异质性。本文采取常用的客观维度测量高管团队异质性。其中，年龄按高管团队成员的出生年份至2014年的时间段计算，对高管团队年龄异质性采用标准差系数来计算，标准差系数即标准差除以相应的均值，值越大意味着高管团队成员在年龄的异质性程度越高；教育背景和职业背景参考Tihanyi等[21]的分类，并采用Herfindal-Hirschinan系数来衡量。
（2）战略决策质量。战略决策质量构成主要包括决策反映出来的效果、决策执行过程中解决问题的能力以及根据实际情况调整战略的应变能力[13]。现有关于战略决策质量的测量，主要依据Tilles[16]提出的评价战略质量的六条标准，采用Dooley和Fryxell[22]开发的战略决策质量量表，信度和效度较好，国内学者如古家军和胡蓓[23]以及郭立新和陈传明[12]采用该量表，本文也采用该量表，用7个题项进行测量。
（3）创新绩效。Hagedoorn和Cloodt[24]认为狭义的创新绩效是指一个企业将其发明专利引进市场的比重，可以根据企业的新产品、新工艺流程等的引入数量来衡量；广义的创新绩效是指从创新概念产生一直到将其用于市场的整个过程中，企业由此取得的新发明、新技术以及创新这三个方面的绩效。陈劲等[25]认为企业创新绩效是由企业技术创新所产生的、能够被客观感知和衡量的绩效，应当包括创新所带来的直接经济效益和间接经济效益，直接经济效益主要包括新产品的销售率和利润率等，间接经济效益则主要包括技术专利等。本文认为创新不仅是一种过程，也是一种结果，所以倾向于广义的创新绩效，即从概念产生开始一直到最终用于市场整个过程中取得的新发明、新技术以及创新这三个方面的绩效，不仅包括直接经济效益还应包括间接经济效益。基于此，创新绩效的测量主要参考Lane等 [26]以及杨建君和康博纬[27]的研究，采用8个题项进行测量。本文使用较为成熟的量表，并采用李克特5级量表对题项进行测量。
（4）控制变量。本文选取企业年龄和企业规模作为控制变量，因为企业年龄不同，追求的目标不同，对创新投入也会有所差异，最终影响企业创新绩效；企业规模会对企业战略决策和企业行为产生影响，规模较大的企业具有更强的资源获取能力，在创新活动上可能更愿意进行更多的投入，这都有助于创新绩效的提高。本文对企业年龄的测量采用从其成立年份到2014年的时间段的自然数，对企业规模的测量则采用职工人数的自然对数。
（三）信度和效度检验
信度检验结果如表1所示。
从表1可以看出，战略决策质量和创新绩效各题项的CITC系数值均大于05，两个变量的Cronbachs α系数分别为0874和0878，均大于08，说明量表具有较好的内部一致性，信度较好。由于对战略决策质量和创新绩效的测量都借鉴成熟度较高的量表，内容效度较好，所以本文主要采用因子分析方法对量表的结构效度进行检验。战略决策质量量表的KMO值为0885，大于07；Bartlett球体检验的P值显著，适合做因子分析。本文最终提取的1个共同因子，累积解释了56935%的变异量，因子载荷值均大于05，表明战略决策量表的结构效度较好。创新绩效量表的KMO值为0887，且Bartlett球体检验的P值显著，适合做因子分析。因子分析提取1个共同因子，累计方差解释为54204%，因子载荷值均大于05，表明创新绩效量表的结构效度较好，所有指标均予以保留。
三、实证分析
（一） 变量描述性统计和相关性分析
相关性分析结果显示（如表2所示），各变量间存在显著相关关系，而且变量的共同变异不是很高，说明关系模型和研究假设具有合理性，可对变量间关系做进一步分析。另外，企业年龄和企业规模与创新绩效间不存在显著相关关系，因而本文将不再单独考虑这两个控制变量的作用。
（二）假设检验
本文使用SPSS210统计软件，采用分层多元回归方法对样本数据进行分析。首先是以创新绩效为因变量，高管团队异质性的3个维度为自变量构建模型1，进行回归分析；其次以高管团队异质性为自变量，以战略决策质量为因变量构建模型2，进行回归分析；再次以战略决策质量为自变量，创新绩效为因变量构建模型3，进行回归分析；最后以高管团队异质性与战略决策质量同时作为自变量，创新绩效作为因变量构建模型4，进行回归分析。具体分析结果如表3所示。
模型1通过了F检验，说明所构建的模型1有效。模型1结果表明，年龄异质性对创新绩效没有显著影响，故H1a不成立；高管团队教育背景异质性、职业背景异质性均与创新绩效间存在显著正相关关系，其β值分别为0371和0363，P值均小于0001，H1b和H1c均得到了验证。模型2和模型3都通过了F检验，说明这两个模型都有效。模型2的结果表明，高管团队年龄异质性与战略决策质量间存在正相关关系（β=0203，P
决策质量与创新绩效间存在显著正相关关系（β=0506，P
根据Baron和Kenny的建议，中介效应的判定条件包括：第一，自变量对因变量有显著影响。第二，自变量对中介变量有显著影响。第三，中介变量对因变量有显著影响。第四，将自变量和中介变量同时放入回归方程时，中介变量对因变量有显著影响，若自变量对因变量的显著影响消失时则为完全中介，若自变量对因变量的影响变小时则为部分中介。模型1、模型2和模型3结果符合上述判定条件的前3项要求；模型4结果表明，高管团队教育水平异质性和职业背景异质性与创新绩效间存在显著正相关关系（β值分别为0243和0273，P值均小于005）；战略决策质量与创新绩效间存在显著正相关关系（β=0328，P
四、结论与讨论
本文以文献研究为基础，引入战略决策质量作为中介变量来探究高管团队异质性与创新绩效关系机理，通过对北京、天津、河北和辽宁等地的高新技术企业为样本的实证研究，得出以下结论：第一，高管团队教育背景异质性和职业背景异质性均与创新绩效间存在显著正相关关系，这与以往有关高管团队异质性与创新绩效关系的研究结论一致。本文发现高管团队年龄异质性与创新绩效间不存在显著相关关系，这与本文相关假设（H1a）不一致，也与以往相关研究结论不一致，因为在竞争激烈的高新技术企业中年龄异质性的作用相对较弱。第二，高管团队异质性与战略决策质量间存在显著正相关关系。该结论有力地支持了Bantel和 Jackson[4]的研究结论，说明在战略决策过程中，高管团队异质性有助于企业获取更多的信息，进而制定出高质量战略决策。另外，本文也证实了战略决策质量与创新绩效存在正相关关系，因而支持了Hsu和Kevin[20]的观点，说明战略决策是个十分复杂的过程，其质量好坏直接关系到创新绩效。第三，本文发现战略决策质量在高管团队异质性与创新绩效起部分中介作用，高管团队异质性不仅直接影响企业创新绩效，还会通过战略决策质量影响创新绩效。
本文将战略决策质量这一变量纳入到高管团队异质性与创新绩效关系的研究中，探究战略决策质量对高管团队年龄、教育和职业背景异质性与创新绩效关系的作用机制，使二者关系机制更加清晰合理，这对该领域未来的研究提供了指导和借鉴。本文发现在高技术企业中，高管团队年龄异质性与创新绩效关系不显著，该研究结论与以往观点有所不同。同时，本文还首次发现战略决策质量在高管团队异质性与创新绩效间具有部分中介作用，这在一定程度上丰富了当前的学术研究。本文对我国高技术企业提高创新绩效具有启示作用。一方面，高管团队教育异质性和职业背景异质性对提高创新绩效具有显著的正向影响，企业应加强高层管理团队建设，特别是要吸引不同教育背景和职业背景的成员进入高层管理团队。另一方面，战略决策质量在高管团队异质性与创新绩效间具有部分中介作用，企业要努力提高战略决策质量。为此要注意到高管团队异质性虽然会提高决策质量，但达成共识可能需要更多的时间，因而需要改善战略决策机制，提供战略决策效率。
本文仍然存在着一定的局限性。关于战略决策质量和创新绩效的量表数据的获得主要通过企业高管的主观判断，这在一定程度上影响数据的客观性和科学性。对高管团队异质性的测量没有采用团队成员认知等主观特征。本文的样本数据选取的企业主要在北京、天津、河北和辽宁等地区，使得样本选取受到地域性限制，所收集的数据是横向数据，这在一定程度上也会影响研究结论。
参考文献：
[1]Pelled， H Demographic Diversity， Conflict， and Work Group Outcomes： An Intervening Process Theory[J] Organization Science， 1996， 7（6）： 615-631
[2]Daellenbach， U， McCarthy， A， Schoenecker ，TS Commitment to Innovation： The Impact of Top Management Team Characteristics[J] R&D Management， 1999， 29（3）： 199-208
[3]Kilduff， M， Angelmar， R， Mehra， A Top Management-Team Diversity and Firm Performance： Examining the Role of Cognitions[J] Organization Science， 2000， 11（2）： 1-34
[4]Bantel ，KA， Jackson， SE Top Management and Innovations in Banking： Does the Composition of the Top Team Make a Difference？[J] Strategic Management Journal， 1989， 10（11）： 107-124
[5]Wiersema， MF， Bird， A Organizational Demography in Japanese Firms： Group Heterogeneity， Individual Dissimilarity， and Top Management Team Turnover[J] The Academy of Management Journal， 1993， 36（5）： 996-1025
[6]谢敏明 基于元分析的高管异质性与产品创新绩效关系研究[J] 现代物业，2011，（11）：151-155
[7]Carmen， C， Mariluz， F Strategic Consensus Top Management Teams， and Innovation Performance[J]International Journal of Manpower， 2010， 2（31）： 6-21
[8]Simons， T， Pelled ，LH， Smith， K A Making Use of Difference： Diversity， Debate， and Decision Comprehensiveness in Top Management Teams[J] Academy of Management Journal， 1999， 42（6）：662-673
[9]谢凤华，姚先国，古家军 高层管理团队异质性与企业技术创新绩效关系的实证研究[J] 科研管理， 2008， （6）： 11-17
[10]李华晶， 张玉利 高管团队特征与企业创新关系的实证研究――以科技型中小企业为例[J] 商业经济与管理， 2006， （17）： 26-33
[11]马富萍，郭晓川 高管团队异质性与技术创新绩效的关系研究――以高管团队行为整合为调节变量[J] 科学学与科学技术管理， 2010， （12）： 21-27
[12]郭立新，陈传明 企业家社会资本与企业绩效――以战略决策质量为中介[J] 经济管理， 2011， （12）： 11-16
[13]Korsgaard， M， Schweiger ，M Building Commitment， Attachment， and Trust in Strategic Decision-Making Teams： The Role of Procedural Justice[J] The Academy of Management Journal， 1995， 38（1）： 60-84
[14]Tilles， S How to Evaluate Corporate Strategy [J] Harvard Business Review， 1963， 41（7/8）：111-121
[15]Hambrick， DC， Cho， TS， Chen， M The Influence of Top Management Team Heterogeneity on FirmsCompetitive Moves[J] Administrative Science Quarterly， 1996， 41（4）： 659-684
[16]Boeker， W Strategic Change： The Influence of Managerial Characteristics and Organizational Growth[J] The Academy of Management Journal， 1997，40（1）： 152-170
[17]Bantel， K Strategic Planning Openness the Pole of Top Demography[J] Group and Organization Studies， 1994， 19（4）： 406-412
[18]Amason， A C， Sapienza， H J The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict[J] Journal of Management， 1997， 23（4）： 495-516
[19]Schweiger， DM ， Sandberg， WR The Utilization of Individual Capabilities in Group Approaches to Strategic Decision-Making[J] Strategic Management Journal， 2005， 10（1）： 31-43
[20]Hsu，YJ， Kevin， A Top Management Team Characteristics， Decision-Making Style， and Organizational Performance[J] African Journal of Business Management， 2011， 5（30）： 1209-1217
[21]Tihanyi， L， Ellstrandb， AE， Dailyc， CM ，Daltonc， DR Composition of the Top Management Team and Firm International Diversification[J] Journal of Management， 2000， 26（6）： 1157-1177
[22]Dooley ，RS， Fryxell ，GE Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent： The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams[J] The Academy of Management Journal， 1999， 42（4）： 389-402
[23]古家军，胡蓓 企业高层管理团队特征异质性对战略决策的影响――基于中国民营企业的实证研究[J] 管理工程学报， 2008， 9（3）： 15-22
[24]Hagedoorn ，J， Cloodt， M Measuring Innovative Performance： Is There an Advantage in Using Multiple Indicators？[J] Research Policy， 2003， 32（8）： 1365-1379
[25]陈劲，邱嘉铭，沈海华 技术学习对企业创新绩效的影响因素分析[J] 科学学研究， 2007， （6）：1223-1232
[26]Lane， P， Salk， J， Lyles， M Absorptive Capacity， Learning， and Performance in International Joint Ventures [J] Strategic Management Journal，2001，22（12）：1139-1161
[27]杨建君，康博纬 企业技术创新决策主体与投资主体间的沟通对创新绩效影响研究[J]科学管理研究， 2007， 25（5）：18-23
[28]Baron， M， Kenny， A Moderator-Mediator Variables Distinction in Social Psychological Research： Conceptual， Strategic， and Statistical Considerations[J] Journal of Personality and Social Psychology， 1986， 51（6）： 73-82
The Relationship between Top Management Team Heterogeneity and theInnovation Performance： The Mediating Effect of StrategicDecision-making Quality
Bai Jing-kun1，2， Li Sha-sha1
（1 School of Business Administration，Dongbei University of Finance & Economics， Dalian，116025；
2Institute of Industrial Economics CASS， Beijing， 100836）
[关键词]高层管理团队；认知冲突；企业绩效
一、引言
自从Hambrick提出“高阶理论”以来，对高管团队的研究多集中在其特征与组织绩效、战略选择的影响上，对于内部运作过程的研究却较少。由于高管团队在教育背景和程度、价值观等方面存在着差异，即使是经验知识丰富、决策能力很强的团队中，冲突也是普遍存在。以往学者的研究发现，冲突的作用是双重的，团队中保持适当的冲突有利于提高自身的创新和竞争力。高管团队冲突从性质上划分为认知冲突和情感冲突。Chenhall(2004)认为，冲突一方面能够改善决策质量，另一方面由于弱化了个体之间共事的能力而损害决策质量。具有有益效果的冲突被称为认知冲突，具有负面功能的冲突被称为情感冲突。高层管理团队负责企业的经营决策和战略选择，其决策效果直接影响企业的绩效，这也就是说团队绩效在很大程度上影响着企业的业绩，因而提高企业绩效自然会关注团队结果的产出。Guzzo和Dickson(1996)的研究指出群体绩效主要包括三个方面：群体对实现既定目标所达成的协作情况、团队成员的满意感、团队成员之间继续协作的能力。Nalder(1990)提出评价团队绩效的三个指标，即团队对组织既定目标的达成情况，团队成员的满意感和团队的协作能力。由此可以看出，团队协作能力和决策质量是考核团队绩效的两个重要维度，在研究团队运作过程与企业绩效的关系时起着重要的作用。
二、企业高管团队的界定
自从Hambrick和Mason提出“高层管理梯队”理论以来，引起了很多学者对这一特殊而重要的群体的研究，并从多个角度来界定高管团队。Jackson和Michel(1989)认为高层管理团队是那些参与公司所面临的重大决策的高级经理们。Hambrick和Cho(1996)等认为高层管理团队是包括董事会主席，副主席，首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。West和Boeker(1997)认为，高层管理团队是能够参与战略决策，以及战略实施的公司高层经理的相关小群体组成，包括CEO、总经理及直接向他们汇报工作的高级经理。赵铮(2005)认为高管团队通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者，通常由3～10个成员组成。高层管理团队是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。结合以往学者对高管团队的定义，并结合我国国情的基础上。本文认为高管团队是指包括董事长、CEO、正、副总经理，以及参与到公司经营和战略决策中来的营销、财务、人力资源总监等中层管理人员。
三、文献回顾及假设提出
高层管理团队内的冲突所产生的影响是两方面的，一方面是产生积极的效果，即冲突能提高对复杂事件的理解力和创造力，保证决策的质量；另一方面冲突又会增加抵触和不满情绪，妨碍交流和形成团队的凝聚力，有必要对团队冲突展开深入的研究。认知冲突是与任务相关，它是基于如何使团队更好的达成目标的过程中发生的冲突。认知冲突鼓励团队成员在决策过程中积极的表达自己的看法和意见，团队的成员因为其构成的差异将形成对问题更加全面的见解，从而确保在战略决策和选择的正确实施。以往的研究也表明：适度的主动的认知冲突有助于做出正确的决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。
Amason(1996)将冲突分为两类：认知冲突和情感冲突。认知冲突是任务导向的，关注的焦点是如何更好地完成任务，是由于成员对任务目标及完成方法的认识不一致而产生。由于不同的成员会从不同的角度观察复杂环境，因而团队中的认知冲突是不可避免，感情冲突是个体导向、非建设性的，关注的焦点是成员之间情感上的对立和争论。Simons(1993)发现在快速决策的高管团队中，任务冲突与团队绩效正相关，但在决策缓慢的高管团队中。任务冲突则与团队绩效负相关。Amason(1997)的研究认为认知冲突能够改善战略决策，因为团队之间的信息交流变的更加便利。Jehn(2001)等以一般团队为研究对象，认为适度的任务冲突对公司绩效是有利的，复杂的认知任务使得团队从正在进行的工作管得不统计思想中获利，冲突的综合结果总体上优于个人观点。卢俊义和程刚(2009)通过实证研究发现，创业团队内的成员出于对任务的不同理解会产生认知冲突，如观点的差异、思维的碰撞、激烈的讨论和成员的充分沟通等，有利于改善决策质量，从而提高公司绩效，结果同时表明创业团队内认知冲突与公司绩效呈显著正相关。任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩。决策质量是指一个决策对达成组织目标的贡献，能否积极实施决策又依赖于决策小组成员接受并同意战略决策的实施。Dooley(1999)组织的业绩很大程度上依赖于战略决策制定的质量和决策的实施。Amason(1996)认为管理者面临的决策环境非常复杂，管理层的决策质量可能直接影响企业运营绩效。
综上分析得出如下的假设：H1：高管团队内认知冲突与决策质量正相关；H2：高管团队内认知冲突与企业绩效正相关：H3：高管团队决策质量与企业绩效正相关。以往的研究证明，任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的接受程度都具有积极的影响，并且任务冲突使得团队成员能够集聚于问题的讨论，允许多种观点并存。Panason(1996)认知冲突增加了团队成员之间的情感接受，对其他成员的看法给予真诚的考虑，成员之问积极的感情也可基于此得以建立。Dreu(2003)之处认知冲突能够增加团队成员仔细检查问题和更加深入思考的倾向，能够促进学习和创造性思想的发展。团队成员为迎接新的变化的挑战，必须运用集体智慧做出战略决策和选择，使企业保持活力。
张玉利等(2004)认为，企业家精神具有的团队异质性、勇于承担风险、超前认知和行动等特征推动企业成长，提高公司绩效，提升企业竞争力。卫(2007)从团队成员对创业决策的行为方式和影响能力的角度来考量高管团队企业家精神，将其概括为四个维度，即集体创新、分享认知、共担风险、协作进取。卢俊义和程刚(2009)将集体创新和协作进取合称为合作行为，其实证研究发现创业团队内认知冲突与合作行为、公司绩
效均呈显著正相关，创业团队内合作行为与公司绩效呈显著正相关。雷红生等人(2008)的实证研究发现，高管团队企业家精神与公司成长性绩效显著正相关。卫和郝喜玲(2008)则认为，具有集体创新意识的高管团队成员能够自觉地区分认知性冲突和情感性冲突，减少情感性冲突的发生，并自觉地接受民主集中制的决策模式，从而有利于集体决策质量的提高，对公司绩效产生正向的影响作用。高管团队内部的协作能力，对团队绩效的作用是不可小觑，从而在一定程度上影响了决策的创新和对组织目标的认同。EnSIey、Pearson和Nnason调查了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队有一个人际关系稳固的基础，有良好的工作配合，节省了额外的团队维护的能量和资源，离职率低。
综上分析，提出如下假设：H4：高管团队认知冲突与团队协作能力正相关；H5：高管团队协作能力与企业绩效正相关。A―mason＆Schweige(1994)指出任务冲突对包括高不确定性，需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，它使得团队成员讨论不同的观点。增加成员对问题的认识，进而改进绩效。团队’成员多视角的见解，有利于提出高质量的决策，进而对企业达成组织目标有着积极的贡献。卢俊义和程刚(2009)的研究发现创业团队合作行为对认知冲突与公司绩效的关系产生了完全中介作用，即认知冲突是通过合作行为这个中介变量来影响公司绩效。本文认为认知冲突与企业绩效的关系，是通过决策质量和团队协作能力来影响组织业绩，因而做出如下假设：H6：高管团队认知冲突通过决策质量的中介对企业绩效发挥正向作用；HT：高管团队认知冲突通过团队协作能力的中介对企业绩效发挥正向作用。
四、讨论
本文提出了高层管理团队认知冲突与企业绩效之间关系的理论框架，与之相关的研究假设还有待进一步的探索，本文的理论架构对于合理的利用高管团队的冲突来提升组织的业绩有一定的启示性。(1)L，Dave Brown(1987)对冲突与组织绩效之间的关系进行过考察，发现冲突水平与组织绩效之间有一定的关系：冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适应环境，其行为受阻；冲突水平太高，导致各种混乱，危及组织的生存。在冲突管理中，认知冲突超过一定的水平，就会会发展成情绪冲突，因而应只有将认知冲突保持在适度的水平，才会对绩效产生积极的影响。(2)认知冲突可以促使团队成员更仔细地考虑问题，更全面地思考现状，从而孕育出新的知识，发展出看待问题的新视角。团队领导应该鼓励开放和合作的团队氛围，鼓励团队成员在共同决策时的建设性冲突，以期团队成员在工作的过程中获得更多对彼此的信任。应加强团队成员沟通和信息交流的频率，促使团队能有效管理冲突，在获得认知冲突带来的好处的同时，避免情感冲突的消极影响。(3)对组织文化和组织目标的认同、对组织战略决策模式的认同和理解，降低了成员之间的交流障碍，提高了制订决策的效率，在目标高度一致的情况下，高层管理团队内合作程度提高，战略决策质量也随之提高。当高管团队成员的个人目标价值观与组织文化、目标趋于一致时，团队成员的协作能力和开放性的讨论便会得到提升。
参考文献
[1]Amason，A，c，Distinguishing the Effects of Functional andDysfunctional Conflict on Strategic DecisiOn Making：Resolv―ing a Paradox for Top Management Teams，Academy Of Manage―ment Journal，1996，39(1)：123～148
[2]张平，国外高层管理团队研究综述，科技进步与对策，2006，23(7)：197～200
[3]卢俊义，程刚，创业团队内认知冲突、合作行为与公司绩效关系的实证研究，科学学与科学技术管理，2009，30(5)：117～123
[4]郎淳刚，席酉民，信任对管理团队决策过程和结果影响实证研究[J]，科学学与科学技术管理，2007(8)：170～174
[关键词] 知识经济；企业建设；高层管理；管理团队
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)02-0009-03
[基金项目] 广东省软科学研究计划资助项目(2006B70104007)的阶段性成果
[作者简介] 陈水生，五邑大学人力资源处高级政工师，研究方向为人力资源管理；
李焕荣，五邑大学人力资源处处长、博士，教授，研究方向为企业战略、网络组织、企业系统分析。
(广东 江门 529000)
在知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，智力资源已成为经济发展中的第一战略资源。企业只有快速构筑自身的人力资源竞争力，才能在竞争中获得长久的成功。管理团队的建设，已成为企业十分重要的任务和目标，建立以管理团队为核心的人力资源管理模式，必将全面推动企业创新。企业高层管理人员团队的建设，对企业的发展有着举足轻重的影响。
一、管理团队建设的重要性与企业核心竞争力
美国学者乔恩・R・卡曾巴赫认为，团队是指有一定的互补技能、愿意为了共同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体。企业管理团队是指企业高层经理的相关群体，包括CEO、主席、总裁、首席运营官、执行副总裁、副总裁，以及直接向他们汇报工作的高级经理等，是企业经营的决策者、组织者与指挥者，属于企业的战略决策制定与执行层，负责整个企业的组织决策与控制协调。高层管理团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效充满活力的领导班子。
1.高层管理团队的建设有利于企业战略管理。在现代企业管理中，战略管理越来越复杂，决策需要的信息和能力也变得多种多样，涉及到许多跨职能部门的处理，一个人做出战略决策不仅面临个人能力上的欠缺，而且往往容易造成失误或决策的片面化。
2.高层管理团队的建设有利于企业长远发展。随着企业竞争越来越激烈，企业成员间更应相互信任和尊重。建立一个高效的管理团队，须以和谐为主题，持之以恒的组织与协调，不因人员的更替而造成对企业的冲击，影响到企业的持续健康发展。高绩效团队管理层的战略性思考，能充分发挥团队的决策力，大大提高决策水平，高绩效团队成员之间具有强大的互补性，高绩效团队的塑造是当前企业改善和提升管理水平的重要途径。
3.高层管理团队的建设有利于核心竞争力的发挥。在企业发展过程中真正起决定作用的是企业中的高层人才，高层人才应该整合成为一个有机的和谐团队才能充分地发挥所长，通过彼此的竞争与合作形成“合力”，高层管理团队能优化人力资源配置，协调各种资本要素，提升企业的核心竞争力，促成企业的不断进步与长久发展。
企业核心能力主要是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性，人力资源是形成企业核心能力的基础，企业核心能力必须建立在人力资源优势上，形成人力资源竞争力。
(1)知识是企业的战略资产。企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织，企业是否拥有创新知识、或独占性知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉，作为知识和技能承载者的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性知识和垄断技术优势的基础，今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业的高度重视，企业不再仅仅只关注资金、成本、品质，而是更多地关注企业的人力资源。
(2)人力资源管理成为企业持续发展的决定性因素。人力资源竞争力的主要表现为组织内部的学习能力，组织的再造与技术的创新能力，把握顾客潜在需求的能力，快速应变能力，活用公司以外资源的能力，信息处理能力，策划、决策领导能力，在工业经济时代，企业传统导向下的核心能力比较容易追赶，诸如质量管理、品牌管理等，在知识经济时代，人力资源竞争力的优势将更显著。
(3)人力资源是企业创新的主要动力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，人才的竞争。人力资源开发与管理对企业建立、维持竞争优势，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
二、企业管理团队建设存在的主要问题
目前，我国有大中小企业3700万个，其中80%以上存在着这样或那样的问题，平均每天有1.2万个企业倒闭，每年有400多万企业从工商注册上消失，80%的企业寿命是3年，10%的企业寿命8年，只有2%的企业寿命达到40年，中国企业的平均寿命只有6-7年。造成这一现象有多方面的原因，没有充分发挥管理团队的作用，没有形成独特的企业核心竞争力，战略决策不当，是企业倒闭的一个重要因素。
1.管理团队内耗大。根深蒂固的“乡土”、“地缘”观念，认为亲戚、同学、朋友最可信，很多企业高层管理人员素质参差不齐，认识观念难统一，高层管理人员争职位、争权力、树山头、拉帮派、网罗亲信，离心离德，出了问题互相推委扯皮，不敢承担责任，管理高层缺乏沟通，企业不和谐。合伙企业的每一个创业者都可能认为自己对企业的发展起了关键作用，很容易对企业发展战略、分配政策、用人问题等发生矛盾和冲突，管理团队内耗大，易引起企业的动荡。
2.信息资源个人垄断。有不少企业主既是管理者，也是实际操作者，集企业主与经营人于一身，企业中的个人行为严重，企业决策通常是个人决定，企业经营管理过程中的各种信息资源掌握在个人的手里，各种信息资源难以在整个管理高层得到有效共享，从而影响高层管理团队的有效决策。
3.管理职权不清。高层管理人员的年龄结构、教育背景和行业经验等方面跨度大，形成共识和沟通的难度大，企业的经营者往往就是企业的创业者，多依靠传统的经验管理，缺乏管理层次，高层管理成员的职责不清。
4.缺乏有效的激励机制。企业初创时，企业在高层人员的激励上多采用经济的方法，如物质奖励、高工资、高奖金、高福利等，忽视建立有效的激励机制，激励方法和手段单调，难以调动大家的积极性和有效发挥人员的潜能。
三、企业高层管理团队建设的组织与实施
为了谋求企业高层团队在行动中互相支持、共同发展，达成匹配与协同的和谐效果，必须以和谐管理理论为基础，以系统观与协同论为指导，将战略观、学习观、效率观，把企业高层团队的构成、产权、权力、愿景等整合融为一体，构建适应竞争环境的活力团队，实现企业的宏伟目标。
1.树立战略观，建立和谐高层管理团队。企业要想在激烈的市场竞争中生存，就必须改变观念，抛弃狭隘的管理思想，大胆选用人才建立高层团队，实现高层管理团队战略目标，把人力资源战略规划与企业的经营目标和发展相结合，加强企业人力资源战略性工作。一是团队目标要让全体高层管理团队共同参与，增强每个人的主人翁精神，强化责任心和工作热情，明确团队目标，更好地从全局考虑工作；二是注重目标的前瞻性和全局性，团队目标应立足现实，着眼长远，把握整体性；三是注重目标的可行性，目标能调动和激励团队成员，团队成员要具备实现目标的能力，要避免因目标过高而使团队丧失斗志。要形成和谐高效的高层管理团队，管理团队成员应该各有所长、角色鲜明、能力互补。建立高层管理团队，既要考虑冲突和互补，由各类精英组成“权力联盟”，高层管理团队至少应有以下四种角色的成员:战略家、管理者、企业家、领导者。战略家富于远见，为企业的发展进行战略定位，形成企业愿景；管理者注重效率、善于执行，管理者的最高境界是“秩序”，有条不紊地实现目标、促成结果；企业家贵在创新，通过创新创造卓越的价值，实现企业跨越式发展；领导者立身行事依靠人格魅力，协调关系，平衡利益，形成和谐高效团队。四种角色各有非常独特鲜明的个性，战略家和企业家更注重方向的把握，管理者和领导者更重视对下属的激励，战略者可以大行不顾细谨，管理者通常于小处入手去做执行。在高层管理团队中，一个人可以扮演多种不同的角色，具体角色也可以有多位具有不同能力和经验的人员担承，在决策时群策群力，就能有效地发挥团队的强大作用。
2.创建学习型组织，理顺企业资讯体系。学习型组织是企业未来发展的趋势，学习型企业是通过培养整个企业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的企业，这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在知识经济时代，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要，实现共同目标的过程。企业高层管理团队要营造一种学习氛围，形成能不断学习和适应环境变化的学习型团队，通过不断学习使团队整体产生出色的成果，实现企业的创新性和协调性。企业高层管理团队要推行知识共享机制，建立一个平台，让大家进行知识交流，达到共同学习，共同进步。高层管理团队要及时获得有效决策的信息和数据进行战略决策与战略管理，信息内容要涉及公司的战略方向、管理层的业绩发展和评价、组织人力资本的开发、公司的规章和道德表现、危机的防范与管理、资源的寻求与获取等。建立一个高效的高层管理团队，就必须在高层管理团队中保持有效沟通，使各种信息能及时在高层管理团队间得到流通。一是树立“终身学习”的观念。学习型企业具有较强的学习能力，具有较强创新能力。团队学习把学习成果相互传授，把传授的结果付诸行动。提高团队的学习能力，保存长期学习热情，体现知识经济时代的团队价值观，推动知识技能的资本化。二是强化企业文化建设。成功的企业文化可以成就一个企业，企业文化是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业管理的重要部分，更是企业的核心竞争力。三是建立共同愿景。学习型企业以共同愿景为基础，致力于努力实现共同的理想、愿望，真正把建立的共同愿景作为值得长期献身的目标以及不断学习与创造的动力，把握共同愿望的时空定位，充分考虑对组织目标、价值观和使命感三个共同愿望构成要素的兼容与整合。
3.倡导和谐观，提高管理团队的整合能力。克服企业“内耗”与“兵变”，稳定企业的高层团队，一直是困扰大多数企业家的难题，要想使企业长盛不衰，就应该放弃“领袖精英”的思想，转而将所有高层管理人员整合为一个和谐的团队，使他们均衡地发挥作用，不断地加强彼此支持的力度，以群策群力的智慧与匹配协同的行动效果来确保企业发展不会出现大的战略失误。企业高层团队和谐整合包括两个大的方面:一方面为刚性整合，是指基于高层团队组成结构、功能流程及各种制度的整合；另一方面为柔性整合，是指企业高层之间思想、愿景、价值观、需求以至处世理事的原则、态度、方法等等的整合。将刚性整合的内容与柔性整合的思想进行有机结合，企业高层团队整合的内容就变为构建企业高层资源合理配置与充分发挥协同作用的“大整合”系统，其实质是将单个高层资源的功效放大，并实现高层资源总体功能的聚变。整合以后的高层团队不仅具有对外发展的“硬实力”、而且具有可以全面参与人才竞争的“软实力”，每一个高层团队的成员在尽展专业化所长的同时，也在集体管理和战略协调中全面地发挥作用。
整合企业高层管理团队，可以使企业达到和谐的效果，在整合运作的过程中须坚持以下几个原则:一是产权原则。人力资本理论的重点在于强调要使所有企业高层都能够参与企业剩余的索取，为和谐整合境界打下坚实的基础。二是专业化原则。只有当每个高层都能达到专业化的水准时，整个高层团队的合力才会强大和互补。三是沟通原则。对于企业高层来说，定期的沟通与相互的信息交流应该形成稳定的渠道。四是信任与充分授权原则。在解决利益共享的问题以后，要进行充分授权。五是战略一致原则。涉及企业战略性的问题往往都是生死攸关的大课题，原则上要求所有的企业高层必须达成一致意见。
4.树立系统观，建立和完善信任与激励机制。企业采取团队管理模式，可以创造组织的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的组织文化，促进组织与员工目标的实现。高层管理团队精神的形成、管理团队的建立在很大程度上决定于企业的信任与激励机制。高度的相互信任既是团队成员合作的前提，也是企业家得以授权的基础，企业家要加速观念的转换，广纳贤才，把权利和义务充分结合起来，建立起良好的团队氛围，分配不同的工作职责。
管理团队必须具有快速行动、指挥能力、团队协作、激励员工以及坚忍性等方面的素质，只有执行力才能使企业创造出实质的价值，提升管理团队的执行能力。充分调动高层管理人员的工作积极性和工作热情还必须建立良好的激励机制，根据马斯洛需求层次理论，高层管理团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。高层管理人员所从事的工作具有极大的挑战性，更加希望得到团队的鼓励与尊重，希望有地位、有威信，受到信赖和高度评价，更好地实现个人价值。准确的绩效评估可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动高层管理团队的积极性。在注重个人考核和激励的同时，要最大限度的激发团队的积极性。团队管理的考核评价主要包括以下四个方面的内容:一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度；二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与组织或所在团队的目标实现程度相一致；三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投人产出大小；四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。
参考文献:
[1]尼克・海伊斯.协作制胜――成功的团队管理[M].大连:东北财经大学出版社，1998.
[2]刘明.竞争力:提升企业能力的七种武器[M].北京:中国纺织出版社，2005.
2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头,具有里程碑的战略意义!在这一年,李东生总裁公开宣称,到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业,企业规模达到1500亿人民币,跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”,是企业战略的重大调整和突破,TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而,TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距,我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路,准确的战略定位,有效的国际化经营策略等之外,还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队,在决策者的正确带领下,依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!
今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。
一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设
“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。
在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]
认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。
团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!
在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。
从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。
二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战
在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用 持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。
运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。
如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。
为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]
企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名 各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。
从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。
2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头,具有里程碑的战略意义!在这一年,李东生总裁公开宣称,到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业,企业规模达到1500亿人民币,跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”,是企业战略的重大调整和突破,TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而,TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距,我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路,准确的战略定位,有效的国际化经营策略等之外,还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队,在决策者的正确带领下,依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!
今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。
一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设
“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。
在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]
认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。
团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!
在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、官僚主义,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。
在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。
从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。
二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战
在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。
运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。
如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。
为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]
企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名 各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。
从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。
关键词：压力；工作压力；压力管理；科技创新团队
1 工作压力概述
工作压力的产生既有组织环境的原因，也有成员个人认知、能力等方面的原因，它是组织和成员个人交互作用的结果。在对工作压力进行管理时，如果仅仅依赖成员个人能力缓解压力，那么企业只能教育或培训成员如何单方面应对压力，而不是从源头上解决工作压力问题。因此，解决减少乃至消除引起压力的源头诱因问题，组织和成员必须积极的进行双向压力管理配适。
2 科技创新团队工作压力管理新模型的构建
2.1 科技创新团队成员工作特点
科技创新团队中，技术性成员占很大比重，他们身为团队乃至企业的骨干力量，与其他团队的从业人员相比，主要具有以下工作特点：
2.1.1 复杂性
科技创新团队成员的工作多属于思维活动复杂程度较高的脑力劳动。这种劳动，需要经过特殊的专业训练，通过训练获得在该工作领域从事创新活动所必需的能力。需要成员不断地对工作任务进行深入细致的研究，找出不同事物之间的因果关系，进而确定工作计划和实施步骤，采取有针对性的工作方法，攻关重大课题项目，突破原有技术瓶颈，创造自主产业价值。而科技创新团队成员的个人劳动价值隐藏在技术、产品整体性和功能性中。因此，技术、产品的高度智力集成体现了创新过程的复杂性却并不彰显每个成员的智力投入。成员的工作通常是团队协作中的一个环节，个体离不开团队集体力量，团队也不能没有个体的能动性，所以难以区分个体与团队的劳动成果。
2.1.2 长期性
科技创新团队成员劳动的长期性体现在两个方面：一方面劳动能力的积累具有长期性。科技创新成员是高层次人力资源，其脑力劳动，无论在经济理论上，还是在企业实践中都视为必须加大投入的智力资本。这种投入必然要以人才储存作为基础，唯有长期培养、不断投资才能形成的理论上和实践中所理想的人才能力储存。另一方面分析劳动行为与劳动绩效之间的反馈不难发现，科技创新团队成员的脑力劳动要比一般体力劳动所需绩效反映时间长。其团队的劳动绩效反馈需要一个较长的周期才能显现，短期内很难用一种精确的计量模型加以确定。
2.1.3 创造性
创造性是科技创新团队成员自身及其劳动成果的最本质特性。首先，创新是科技创新团队劳动实现价值的根本所在，通过专项劳动发现新现象、新规律，提出新概念、新方法，运用新工艺、新技术，将创造性劳动转化为全新的产品或服务，从而为企业和社会创造出更多的财富。其次，创新是成员以其所积累的知识和能力为基础，通过大脑的思维、联想、加工和创造来进行科研、设计、管理和服务的能动过程。其过程自始至终都伴随着知识的传播、运用和创新。因此，科技创新团队成员的创造性工作，决定了其工作性质永远都不可能被电脑或更先进的技术性物质所取代。
2.1.4 自主性
科技创新团队成员劳动不同于一般劳动，其劳动过程往往处于无形当中。只要劳动者自身愿意，无需要固定的工作场地，他就能随时随地进行思考和探索，进行设计和创新。因此，对于科技创新团队成员而言，以脑力劳动为主的工作过程既可以不局限于某一个固定的工作时间和地点，也可以不拘泥于一成不变的流程和步骤，以实现工作自主性的要求。所以工作中强调自我引导的成员大多追求灵活自由的工作环境，喜欢相当独立的工作模式，倾心更具张力的工作安排。
2.2 工作压力管理新模型的构建
压力管理模型的构建除了应对压力产生与作用机制开展研究，还应当从个体和组织两个方面丰富、拓展模型的管理实践与操作内涵与外延。其中，个体方面的压力管理主要体现在组织帮助成员更好地应对压力，个体通过自身调整缓解因过高的工作压力带来的身心伤害。而组织方面的压力管理则表现为对压力源进行有效控制，建立、完善和运作工作压力预警机制，工作压力保障机制等。这两个方面共同支撑了工作压力管理模型的结构框架。
3 科技创新团队压力管理应用策略
3.1 工作压力管理
3.1.1 工作本身的压力管理
(1)制定工间休息制度：企业制定合理的工间休息制度，并配置相应的活动场所、配备相关健身休闲设施。劳逸结合的工作模式、丰富多样的休息项目不仅可以从一定程度上消除工作的疲倦厌烦情绪，缓解成员长时间工作产生的压力，而且有助于改善组织管理形象。
(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。
(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。
3.1.2 事业发展的压力管理
(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。
(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。
转贴于
3.1.3 组织结构氛围的压力管理
(1)建立良好的组织文化。
良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。
(2)增强成员决策参与和工作自主性。
同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。
3.2 组织、个人压力应对策略
3.2.1 组织应对策略
(1)对成员进行工作压力知识的培训。
由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。
(2)弹性工作时间制度：工作性质的不同也表现在工作时段的差别。科技创新团队成员创作灵感迸发、抽象思维活跃常常出现在深夜，通宵工作的情况普遍存在。为保障充足的睡眠和第二天良好的工作状态，企业可以根据科技创新团队自身的特点，敲定合理的上下班时间段。
(3)建立学习型组织：建立多层次、高流量、全覆盖的公司内部网络。成员可以利用内部网进行各项技术交流和学习；企业可以通过内部网络实现网上培训、智力资源共享，充分共享内部网络资源为成员学习新的技术业务提供条件。
3.1.2 事业发展的压力管理
(1)企业通过正式传播渠道向成员传递企业战略发展规划和目标方向，为科技创新团队成员提供技能培训、职业测评以及职业生涯规划。
(2)绩效考核要充分体现科技创新团队成员能力和业绩，让有工作能力的成员承担更具挑战性的责任。
3.1.3 组织结构氛围的压力管理
(1)建立良好的组织文化。
良好的组织文化使成员寻求企业支持和缓解工作本身造成的压力成为可能。建立良好的组织文化是一个系统工程，企业文化不单单通过书面文字体现出来，还需要组织管理、制度保障其顺利实现。华为的价值观就是：奋斗、奉献。企业不仅通过内部刊物《管理优化》、《华为人》等向成员灌输这一价值观念，在薪酬政策和晋升制度等方面也充分体现这一价值理念，所以华为的价值观在庞大的成员队伍和偌大的公司当中得到了内化和外显。
(2)增强成员决策参与和工作自主性。
同时，缺乏决策参与和工作控制也是强有力的压力根源，许多策略可以改善科技创新团队成员控制的感觉和增加工作决策的机会，比如：构建和发展半自治工作小组、工作圆桌会议。企业中有许多项目组，它们是为了完成某个项目或者不同的职能任务而组建的团队，其中的成员面对同样的工作目标，因此在完成工作任务的过程中，就目标的实现过程、实现手段、每个人的责任范围等问题展开讨论、进行决策，调动和增加每个人的决策参与性。
3.2 组织、个人压力应对策略
3.2.1 组织应对策略
(1)对成员进行工作压力知识的培训。
由人力资源部门专门人员负责选择培训资料或者教材，包括工作压力的产生、影响因素、作用过程、应对策略等内容的资料或教材，也可根据自己企业实际进行选择。培训可采用课堂讲授方式，利用企业内部网络资源成员自修模式，利用外部咨询机构培训方式等。专项培训有利于科技创新团队成员正确认识工作压力、科学掌握应对工作压力的基本方法。
成员而言，参与体育锻炼对提高应对压力的能力和明确参与的动机都能产生积极的影响。
4 结论
由于科技创新团队成员的工作具有复杂性、长期性、创新性和自主性等特点，企业在科技创新团队管理中要科学合理应用压力管理理论，从企业层面做好员工工作本身和事业发展的压力管理。企业可以通过构建良好的企业文化，增强科技创新团队成员参与企业决策意识，提高科技创新团队成员工作的自主性，加强对员工工作压力知识的培训，为员工提供合理的心理咨询等方面来做好员工的压力管理，提高员工工作的积极性和主动性，增加企业活力和经济效益。对于科技创新团队的员工自身而言，也要积极学习压力管理理论，通过各种方式方法努力增强自信心，做好合理的时间管理，通过社交或其它健康的生活方式来缓解工作中紧张的情绪和压力，从而使自己以饱满的精力和心态来面对工作。
参考文献
［1］薛家林.国外企业压力管理的走势［J］.施工企业管理，2008，(10):79-80.
［2］赵娅.国际企业中成员的压力管理机制探讨［J］.现代企业，2010，(1):30-31.
一、引言
高阶理论认为，人口统计学特征是重要的解释变量，它对一系列中介变量和组织过程都产生作用，从而深刻地影响着组织结果。因此，在对高管团队的研究中，学者们基于高管团队的“一致性假设”，并受到“指导高管团队的实践需要易于观察的背景数据”观点的影响，用容易观测的人口统计学特征代替认知特征和价值观等主观http://wWW.LWlm.Com因素来预测高管团队技术创新活动及创新绩效，认为人口统计学特征可以在很大程度上反映高管人员的认知基础和价值观。然而，研究中也发现，纯粹的人口统计学特征有时比主观过程变量或心理测量指标更具“噪音”。例如教育背景可能同时影响个体的认知基础和价值观、风险偏好以及其他心理特征等。为了更好地分析高管团队特征与战略变革及组织绩效之间的关系，本文尝试从文献综述的视角，系统地回顾和梳理了国内外有关高管团队特征、战略变革及组织绩效之间关系的相关研究成果，并对其中的研究内容、研究方法、研究结论进行总结和评析，以期能够挖掘现有研究中存在的缺憾和不足，为今后的进一步研究寻找新的视野。
二、高管团队特征对战略变革与企业绩效的影响
（一）年龄的影响 年轻的管理者具有较强的适应能力、学习能力和创新精神，这些都促进了企业的成长。但他们也存在管理经验不足、稳定性差的缺陷，因而导致了企业销售额和收入的波动。年长的管理者在对企业风险的认识上更为明确、清晰，在承担风险的考虑上也更为成熟，因此平均年龄偏大的高管团队开发新产品的能力反而更强。
（二）教育程度的影响
首先，教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力。教育程度高者通常具有更强的学习力和洞察力，在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路，从而能够做出正确而创新的决策。高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新，因而也具有更强的创新能力。教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平。社会认知水平是高管团队理解企业多元化经营战略以及影响其实施效果的关键，较高的社会认知水平使得高管团队能够在复杂、多元的经营环境中快速、准确地定位企业战略，并找到适合企业自身发展的运行模式。因此，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革，以及更愿意接受改变和承担风险，在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。一项对美国制造业、银行业的高管团队的调查显示，高学历的高管团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期发展，因此在执行变革中也更容易达成一致并取得成功。
同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强，更有可能担当跨职能的角色，容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境。高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。平
均教育程度高的高管团队，其战略行动的可见性也越高、范围越广、速度越快，在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速（Cho等，1994）。但也有学者发现，平均教育程度低的高管团队开发新产品的速度比竞争对手要快，原因是教育程度高导致了高管团队内部出现了更多的无效分析，且在外部环境不好时，教育程度高的高层管理者更倾向于回避风险（Flood等，1997）。
（三）专业背景的影响
环境、个性、偏好影响着个体对自身所受教育类型的选择，进而使个体呈现出独特的专业背景。而这种专业背景又决定了他们的认知基础，以及反映着他们的专业技能。因此，高管团队成员先前的教育课程将形成他们各自不同的认知结构及价值观，进而决定着他们的思维和行为方式，个体也因此具有不同的专业技能。然而，不同的专业技能在企业中的作用也有所不同。同时，专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础，专业背景影响了他们对于并购对象的评价及企业战略决策的制订。技术背景较强的高管团队更愿意采取密集型的研发战略（Hitt等，1991）。同时，高管团队成员的专业背景，特别是居于领导地位的主要管理者的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域（Datta等，1994）。然而，Wiersema等却认为，由于科学和工程领域更关注流程、创新和持续改进，因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革，以及更倾向于采取多元化战略。 （四）职能背景的影响
高层管理者是否具有丰富的职能背景，决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好，并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型。职能背景单一的高管团队，其在具体行业中积累的丰富的专业经验将有助于团队很好地完成例行性任务，但却容易拘泥于有限的见解和信息，喜欢依据过去运用过的标准流程和规则进行决策，无法以更宽的视野审视企业战略。如果高管团队成员中的大部分都是从企业内部提拔的，那么当企业面临以前从未碰到过的诸如反常规行动、激烈竞争、技术突变等问题时，高管团队将会由于知识、经验的缺陷而导致出现决策失误。
然而，不同行业或企业背景的高层管理者，在制定企业的战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响。例如，具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、生产设备的更新、工艺改进和后向一体化等战http://wWW.LWlm.Com略更感兴趣，而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、多元化和前向一体化等战略。高管团队中具有财务背景的成员越多，越倾向于提高企业的多元化程度以及采取并购战略（Jensen等，2004）。一个从有序竞争行业转入到“割喉式”竞争行业的经理人可能由于不适应激烈的竞争环境而使企业落后于竞争对手，而一个来自实施多元化战略失败企业的高层管理者在其它企业任职时会反对选择多元化战略。同时，具有丰富的国际化经验的高管团队更倾向于选择国际化的经营战略（Tihanyi等，2000；Athanassiou等，1999）。国际化经验使得高层管理者获得了海外市场的一手信息，以及熟知在新的、不确定的市场环境下如何成功经营和运作企业。一项对加拿大小型公司的调查发现，具有国际经历的高管团队更愿意进入国际化的合作关系中，他们所在的公司要比缺乏此类经验的公司更快地获得国外销售收入（Reuber，1997）。 （五）任期的影响 其次，多项研究表明，高管团队任期对企业战略调整与变革具有显著影响。长任期虽然提高了高管团队的凝聚力，却也减少了团队成员改变企业现状的可能性，使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。高管团队中管理者的任期越长，就越认同组织的现状、文化和规范，同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式，企业创新和战略变革也越难以实现（Michel等，1992）。高层管理者的任期越长，对组织程序的依赖性将更强，同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险。他们在战略和政策上更趋保守，通常采取一种介于主要竞争对手之间的中间路线战略，并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的高管团队则有较多的战略调整。Wally等（2001）以在欧洲的美国跨国公司为调查对象，对高管团队特征与企业战略变革的关系进行了研究。他们发现，高管团队任期与企业国际多元化战略改变正相关。他们给出的一个可能的解释是，对于那些地区多样化、产品多样化程度都已经很高的跨国公司来说，国际多元化程度的变化并不能很好地代表企业战略的改变。 研究中，学者们也开始意识到，高管团队任期与企业绩效之间可能并非简单的直线关系，也许受到某些中介过程（冲突、沟通及凝聚力等）的影响。Hambrick等（1992）在比较破产企业与成功企业的高管团队特征时发现，破产企业高管的平均任期明显要短于成功企业。他们认为，破产企业出现经常性决策失误的主要内因在于，高管团队的短任期使得团队成员没有充分的时间进行内部沟通与信息交流。而任期较长的高管团队，团http://wWW.LWlm.Com队内部凝聚力更强，团队成员之间也越容易形成趋同的认知结构，并具有更好的沟通和交流，团队更稳定，冲突也越少（Finkelstein等，2000）。长任期将提高团队整合程度和知识共享水平，增加团队价值判断的机会，使团队具有更高的社交内聚力和决策一致性（Michel等，1992；Ensley等，2002）。然而，Bantel等（1989）的研究却显示，高管团队的任期越长，对企业价值观、规则和战略内涵的信任程度就越高，越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化。使得团队内部产生圈内思维，因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。
（六）性别的影响务绩效与女性高管比例之间的相关性。结果表明，在控制了行业与治理变量的差异后，高管团队的性别构成与企业财务绩效之间仍具有一定的相关性，女性高管比例最高的88家企业的资产收益率和股票收益显著高于女性高管比例最低的89家企业。值得一提的是，上述研究成果并未能证实高管团队性别构成与企业绩效之间的因果关系。因为，企业的绩效表现受到诸多因素的综合影响，而并非单一因素作用的结果。在没有有效地控制其他差异变量的情况下，不同企业高管团队性别构成对企业绩效的作用效应可能会不一致，有时甚至会由于出现相互抵消的现象而导致无法观测到实际的作用结果。 由此可见，已有研究并不总是能够发现高管团队性别比例与企业绩效之间的显著相关性，可能的解释主要有以下三点：其一，现有研究大部分使用的是美国大公司样本，这些研究或许得到了某些重要的结论，但事实上美国公司高管几乎比其它国家高管更具异质性，因此，样本选择的局限性导致了研究结论的冲突。其二，女性担任企业高管职位有时候只表明了某种象征意义，即改变低层女性职员对晋升机会的感知，女性高管的优势并未得到充分发挥。第三，一些重要的无关因子没有得到很好的控制，因而导致性别构成比例与企业绩效之间的因果关系不明晰。此外，估计方法的差异也是实证结果缺乏一致性的另一个原因。
