【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式
引言
创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。
1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势
在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。
2工程监理与项目管理一体化管理模式分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。
2.1一项评价分析
所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。
2.2两种合同分析
在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。
2.3三个系统分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四个一体化分析
①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。
2.5五种服务分析
①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。
3结语
终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。
参考文献
[1]李海涛.工程监理与工程项目管理中的问题及解决措施浅议[J].中国标准化，2017（02）.
[2]刘茂飞.工程监理方面存在的缺陷以及建议[J].城市建设理论研究（电子版），2017（25）.
关键词：环保工程；管理；监理
目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。
1采用项目管理和监理一体化的必要性
环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。
1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要
项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。
1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要
项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。
1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要
项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。
2项目管理阶段的组织和作用
工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。
2.1项目管理组织
项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。
2.2项目技术组
负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。
2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核
2.3.1合同的策划
项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。
2.3.2合同的执行
项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。
2.3.3合同考核
把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。
2.3.4投资控制
项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。
2.4信息管理
信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。
2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件
建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。
2.4.2把好资料关
会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。
3现场监理
现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。
3.1进度控制
建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。
3.2质量控制
对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。
3.3安全管理
树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。
4结语
环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。
参考文献：
【摘要】工程项目；管理；监理；一体化运作
中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。
6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。
目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑企业文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。
参考文献：
李明安：工程项目管理与监理一体化服务模式实践，建设管理{J}，2010（8）
关键词：文档；一体化工程；项目管理
中图分类号：G275.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）18-0104-02
重点工程项目在建设期间生成的档案，是整个社会档案不可缺失的组织部分，也是执行国家工程质量终身负责制，鉴定工程质量，追究事故责任的依据。凡重点工程项目建设，都具有参与方多方投资、多方设计、多方供货、周期长、环节多等特点，其所形成的文书资料无论在图文格式、材料的签发、文件签交都有不同的差异，这就给项目建设档案日常管理工作带来了新的机遇和挑战。
企业的发展离不开基本建设和技术改造，在工程建设过程中，因建设项目多、周期长，参与建设的施工单位管理水平参差不齐，因而往往出现一些不能忽视的现象。
一是施工单位存在“重建设、轻档案”现象。一些施工单位对工程建设期间生成的档案、资料归档意识淡薄，档案的管理工作与工程建设的进度不一致。二是项目档案不规范。工程项目档案不规范，主要表现在合同、协议的填写不标准；施工控制书面记录不全，进场建设材料合格证、质保书等资料不齐全。三是项目建设相关单位档案管理责任落实不到位。建设过程中因工期长，随工记录代鉴现象严重；工程验收时，相关资料既不齐全又不准确、完整；总包单位对分包单位没有明确档案管理责任，没有对分包单位施工中生成的档案定期汇总、验收，如：工程总平面图、隐蔽工程管线图等资料的编制、收集和归档。
为避免和解决以上存在的问题，作为重点项目建设的管理者必须遵照《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》进行管理，依据该规范，结合工程建设中出现的现象，笔者在总结一些工程档案管理经验基础上认为可以在项目建设的重点环节采用文档一体化管理方式，把现行使用的文档材料，都纳入规范的管理系统工程之中，实行集中管理，对那些在建设期间产生的随时被利用的档案主体材料，采用档案管理方式的进行全过程监控。
一、统一各行业文件档案管理标准是实行文档一体化管理的关键
在各种文书资料、设计图纸等文件材料的形成阶段，项目建设的各参与方在各自项目上的设计要求、质材标准、工期规定等各不一样，但要想做到提高使用效率，就要做到科学化、规范化管理，使之在形成之时就被纳入全过程监控之中，使项目建设与项目档案的管理同时进行。
1.对项目参建各方提供的工程建设图纸、机械设备安装工程技术资料、设备基础检查验收记录、设备理论检查验证记录等文书材料，要在项目建设准备前期的合同订立时在合同的内容和形式上进行统一规定
工程项目建设前期，项目建设的各参与方就认识到在工程建设图纸、各种工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料的存在形式、处理方式、移交方法等运作上存在冲突管理，这时，建设单位要设一位主管项目档案的主管领导，进行统筹，出现问题能及时协调，同时还要指定由档案部门负责工程项目档案的分类和验收工作。只有通过档案部门的参与及和各施工单位的沟通，在档案资料的收集、验收上和工程建设各方才能达成一致，才能为项目建设档案的有效利用做好基础，避免档案管理上的无序化局面。
2.工程总承包模式下参与建设各方通过经济协作体形式来约束自己，规范各施工包商的协约文件及文件的交接
《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》在总则第1条中规定“项目建设单位（业主、项目法人）负责组织、协调和指导勘察设计单位、施工单位编制项目竣工文件和整理项目文件”。明确规定了项目法人不仅对项目工程建设负责，也规定了对工程项目建设中生成的各种档案材料的收集、归档负责。因此，工程总承包模式下工程项目建设各方在承包合同的基础上，按各参与方的关系制定一个大家可遵守的游戏规则，包括文书、资料、图纸的转送程序及签发程序，确保档案管理工作与项目工程建设进度同步进行，促使他们在工程管理中引入先进的规范化管理模式，由此，产生的工程项目档案较过去科学、规范，虽然在形式和实质上有很大的不同，但其简洁、方便、严谨的管理方法却值得借鉴。
3.《文件管理制度》在设计、施工、监理单位的日常管理中的运用，能为项目工程建设中产生的文书材料在收集、分类标准、处理方式上提供可靠保证
各项目参与单位参照《文件管理制度》，统一制定出项目变更设计、项目节点变更意见、工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料、工程查验文件等规章和程序，同时也约定各方档案管理机构的职能分工，真正实现文档一体化为工程目标服务奠定基础。
二、文档一体化管理使档案材料得以完整、规范，并能及时为工程建设服务
实现文档一体化管理，应做到以下几点。
1.建立一个高效的运作机制
工程项目参建单位在施工工程项目初期编制提交的施工技术文件、施工控过记录（测量资料、原始书面记录）、复核报告、材料（购件、配件）质保书资料和竣工图是建设工程项目档案的重要的组成部分，也是目前常见的工程项目档案管理的薄弱环节。因此，必须要建立一个运作机制，如在建筑安装工程合同中对工程档案的版本、提交日期和违约责任等加以具体规定；在工程预验、初验和终验过程中请上级档案部门检查、验收等运作机制；加大对重点建设项目档案人员培训的力度，帮助他们了解工程项目在预验收中的前期文件、竣工文件材料。
2.职能部门的科学化、规范化
新世纪、新形势的文档管理高度依赖计算机等高科技工具，而原有手工方式管理档案的综合档案室就显得心有余而力不足，为此，工程建设文档一体化管理日显突出。
文档管理职能有三方面。一是对工程建设前期所产生的文件材料的管理。二是对工程建设期间所产生的工程技术、项目调整、变更的档案管理。三是对工程建设产生的电子档案的管理，三个职能都相辅相成，前两个职能既是工程建设档案管理的重要组成部分，也是档案管理的重要基础。同时在工程项目各重要实施阶段，聘请一些懂技术的管理人员、监理工程师和施工人员为兼职档案管理人员，要求他们在各阶段进行“蹲点”，将竣工文件编制的监理工作纳入档案日常管理中。未来，他们也是利用档案的主体。另一方面档案人员与他们密切联系，才能在工程建设期间为项目建设提供优质服务，切实做好文档一体化工作。
3.积极主动做好档案的收集工作
对项目工程在建期间产生的档案的规范管理，即是未来主体项目工程档案的过程管理，这是科技档案的管理特性决定的。随着项目工程建设的推进，这期间也会产生新的档案原始材料，同时，也会出现对原先的材料进行补充和完善，如合同的修订、施工图纸的更改等，这些形成的新材料又处于新的利用之中，所以及时对工程原始档案材料进行收集、更新就显得非常重要。尤其是参建项目工程各部门，对于多方项目建设协议或合同、日常工程记录，要求完成一个项目就要进行验收和归档，这些及时收集、及时归档的资料都有可能成为解决双方利益纠纷时的依据。建设项目各方除制定档案各项规章制度外，还要主动参与工程建设的各节点，例如设备开箱检验、工程会议记录，保证档案材料的及时收集。
三、现代高科技的运用，为文档一体化管理提供了可靠保证
现代高科技的发展使计算机管理信息系统在项目建设前期就得到充分运用。
1.计算机在文件档案的一体化管理中的运用，使得文档一体化的高效利用性得以发挥
从项目建设开始，文件资料就被计算机进行操作、管理，例如，完成材料的接收、登记、处理过程的记录、材料发放、归档录入、检索利用、借阅归还等管理全过程，从而实现文件档案管理的一体化。项目建设的文件档案一体化管理不是在原文件、档案分别处理的前提下进行计算机联网从而实现信息共享而达到一体化管理的，而是从工程的实际出发，成立了文件档案的一体化管理机构（文件管理中心），编制了基于重点项目工程文件特点的计算机管理程序，在该管理程序的前提下实现文件档案一体化管理。
2.内部局域网络的建立，使项目工程文件的传阅、处理更加快捷、简便，档案的综合利用价值更能得以体现
项目工程筹建部门内部网络的建立，使许多文件的传送过程在计算机中完成，缩短了文件处理的时间，比如：文管中心利用计算机接收到传真文件，将电子文件保存到特定的传真文件数据库中，并打印原文进行传阅处理，在计算机上做好传阅情况登记，同时传真文件可以在网络中与有关人员实现信息共享，使相关人员及时了解到最新接收的文件。这些文件处理过程基本上都在计算机网络中实现，大大缩短了文件传送处理的时间。由于采用一体化的管理模式，档案的处理过程也相对简单，在文秘人员完成传阅文件后，档案管理员将传真打印件归档。由于合理地设置了档案管理数据库，使得档案利用人员在自己办公室的上网微机上就可以查阅授权范围内的档案全文或摘要，充分发挥了档案的综合利用价值。
在一体化项目管理中，各种管理制度均进行了调整优化，从而使得整个一体化体系也得以科学的健全完善。在管理模式中，巡检主要是指由工程总负责人组织安排人员进行工程巡检，对其建设施工进度、投资成本、施工质量等多方面工作进行巡检管理，从而有效确保整个工程建设的顺利进行，各工作的巡检频率为：工程进度巡检每周一次；投资质量巡检每月一次。另外，在工程例会中，组织各管理区域负责人对各负责工程进度、存在问题具体状况进行汇报，对其原因进行分研究，并制定出有针对性的解决办法。
二、一体化的通信工程项目管理组织模式的应用建议
2.1加强协调沟通，提升管理效率
在一体化管理模式的实施中，各个监理部门需加强彼此之间的协调沟通。如果出现一些细微的矛盾冲突问题，则应及时运用一个耐心、认真的态度予以解决。在传统的监理工作中，各单位之间存在问题的协调处理通常是交由建设管理人员解决。而当实施了一体化管理模式后，各个区域、项目的总控制人员便需承担起监理部门的协调责任。具体表现在于各区域、项目的无线设备管理负责人员需对自身负责范围内容的事务协调工作进行负责承担。如果在一个区域中，存在多个监理部门各自负责不同专业事务的情况，就需从其中选出一家建立单位进行总控，其它监理部门对其予以帮助支持。
2.2应用设计支撑系统，健全完善管理体系
所谓一体化设计支撑系统主要是指建设、建立、设计单位通过此软件平台，对相关信息数据进行传输、反馈及决策的制定实施。此支撑系统的建设应用对于一体化设计项目具有极为重要的意义。支撑系统的主要建设目的是通过大量信息数据的传输帮助各单位的负责人对整个工程建设状况全面掌握了解。此时便需要进行各单位负责人信息传输载体的建立，此承载体可以为项目控制表单。控制表单的建立使得无论是建设、监理还是设计部门都可以对整个项目的建设进度，处于哪个环节清楚了解，对工程建设进行全面跟踪。与此同时，监理及设计单位也可将工程建设进度作为依据，对下一步的施工工作进行提前安排，在第一时间对工程进行管理。
三、结语
关键词：机 电安装工程；项 目 管理 信息化管理
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
施工项目管理控制是一项多层次、全方位的管理与控制，工程的质量好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理结果，故搞好施工项目管理工作至关重要。
一、机电工程项目质影空制的原则
（一）质量第一
在机电工程项目建设中，存在三个建设目标:投资目标、质量目标和进度目标，但值得注意的是，这三个目标当中，最为关键的还是质量目标，只有保证产品质量，投资者才有可能得到收益，只有保证施工质量，才有利于完成进度目标。
（二）以人为本
在机电工程项目施工当中，整个施下讨程都有人的参与，因此，人员控制具有非常重要的作用。在施工质影空制中，应该弈丰豁空制管理人员、施工人员和技术人员，要求技术人员切实指导施工技术，管理人员应该具备一定的司王意识，施工人员要保质保量完成任务，才能实现机电工程项目的质影空制。
（三）重从业道德
每个项目参与人员都要讲求职业道德，依据客观事实做事，在实际工作中，可以依靠准确的数据开展工作。
（四）预防为主
每一个机电工程项目，都要投入较大资金，并且一旦开工建设，则不可能逆转，因此，一定要将质量问题控帘临萌芽状态，不然将会给公司带来重大的经济损失。机电工程在实际施工当中，要能提前预测到质量问题的产生，以预防为主。
三、机电安装工程项目信息化管理的内容
随着网络技术的进步及知识经济的不断发展，机电工程项目管理的信息化已经成为大势所趋，由于管理的多变性及多样性，各单位、部门需交换的信息量越来越大，信息交流的频率也明显增加。当前，市场上有大量关于合同、进度、预结算、工程资料的管理软件。机电项目的信息化运用及管理，即利用这些软件将各职能部门变为一个端口，将信息化技术引人项目管理中，将各个端口汇总到一个终端，使机电工程既能进行信息互通又能进行集中管理，最终使项目运行的每一个环节都实现科学化、标准化及规范化。
（一）机电安装工程信息的收集与整理
(1)公共信息。包括法律法规及部门规章信息、市场信息、自然条件信息。法律法规及部门规章信息采用编目管理储存到计算机，市场信息包括设备价格表、设备供应商表、材料价格表、材料供应商表，自然条件信息包括天气、气温、交通条件、施工类别等。
(2)工程概况信息。如设计说明、工程名称、工程编号、建设单位、施工场地环境概况、监理单位等。
(3)施工相关信息。如计数资料信息、施工记录信息等。
(4)项目管理信息。如协调信息、施工合同、成本信息、进度控制信息、材料计划信息、竣工验收信息等。
(5)商务计划。如施工图预算、合同、中标投标书、工程款与索赔等。
(6).文明施工信息。如安全设施验收、安全交底、安全教育、安全措施、安全事故、安全处罚、复查整改记录、安全检查等。
（7）机电安装工程文件的信息化管理
机电安装工程文件是说明工作质量状况与建设工程质量的重要依据，也是工程档案的组成部分，是全面反映工程质量的文档资料。施工文件档案管理的内容主要包括施工技术管理资料、工程质量控制资料、竣工图、施工质量验收资料等。
1.施工技术管理资料
(1)施工图设计会审与技术交底。工程开工前，由建设单位组织相关单位进行施工图设计会审，设计单位进行技术交底并作交底纪要。
(2)施工前，施工单位进行施工技术交底，并留有交底文字记录。
(3)施工组织设计.由施工单位制定施工组织设计，大型工程须根据设计编制分节段、分部位的施工组织设计。
(4)施工日志记录文件、设计变更与工程洽商记录文件。
2.工程质量控制资料
工程质量控制资料是机电工程施工全过程全面反映工程质量的证明资料，包括工程项目的成品、半成品施工试验记录和隐蔽工程验收记录，构配件、项目原材料进场检验报告和交
接检查记录，设备出厂合格证和鉴证检测报告等。
3.竣工图
竣工图是反映完工项目全部情况的技术文件，能完整记录各种地上、地下、隐蔽项目等项目的所有情况，是改扩建、维修的重要依据，应当进行备案并长期妥善保存。
四、加强机电工程项目的全面一体化管理的措施
（一）加强机电工程施工建设中大型机械的安全管理
对于物料提升机、塔式起重机以及其他大型机械设备，必须重点控制其采购、拆卸、使用、维修、保养、报废的各个环节。严禁采购没有通过国家强制认证或者是无合格证的机械产品，并且在机械设备的使用前都必须经过检验部门的检测合格。对这些大型机械的拆卸要组织具备拆卸资质的专业人员进行。在拆卸工作开展前，要根据施工现场的实际环境制定出拆卸方案，对操作人员进行安全技术交底。拆卸技术人员要进行严格的安全技术培训，并持有特种作业操作证书。在拆卸范围内要设计警戒线，任何与工程无关的人员一律不得进入工地。提前设定出可能出现的事故应急预案，将损失降低到最小范围。
（二）施工进行阶段
在施工阶段，各专业公司包括总承包商根据各自的具体任务，参考相应的图纸以及详细进程表，有条不紊地进行施工。因为机电系统的安装过程是一个极其复杂的技术活，所以仅仅靠前期的准备是远远不够的，所以有必要有总承包商成立一个施工调解组，负责施工期间个的施工监督、调节，发现问题，解决问题，协调矛盾，同时保持与土建部门的紧密联系，掌控现场的施工状况，总领全局，承上启下，上至土建总包、业主、监理，下至个承包商，施工组。同时定时召开工作总结会议，总结之前工作，要求之后工作。总之，总要有良好的调控能力，控制机电系统的安装施工过程能够有条不紊地进行下去。
（三）采用以综合实力为中标标准的策略进行竞标
就目前国内的竞标标准来说，被机电建设市场普遍接纳的中标标准是“最低价中标”这样因为绝大多数的企业都希望以最低的成本投入，获得最大的经济效益，然而，“最低价中标”也不是最规范最健全的中标策略，因为在机电市场上并没有十分明确的行业标准，再加上市场操作不规范等原因，所谓的最低价竞标，其实并没有最低价的标准，甚至有的时候中标的价格还会低于合同上要求的价格，中标单位就只能通过其他方式来提高利益，最终还是会给业主的整体利益带来损失，针对这种情况的出现，选取一种有明确标底规范的并且集技术实力!服务能力和工程业绩以及高效信誉度于一身的综合竞标策略是势在必行的。
（四）机电工程的工期管理，需要在确保工程品质(控制成本的先决条件下，在预定的期限内完成项目
同时要确保工程项目的速度及质量，我们第一点就要在项目开始之前按照项目的实际情况对项目的各环节工作予以安排，找到制衡点，加以完善，有效、准确、科学的安排进度，制定妥善且有可行性的工项目计划，通过网络等手段安排并统筹项目的相关内容，在项目的进行过程中要严格遵循进度计划，而且要按照实际情况第一时间予以修改或调整计划，尽可能在所有环节节约时间，进而保证项目的工期进度，这样可以从根本深化机电工程的施工质量。一般来说，机电工程的进度控制需要管理人员对项目不同建设环节的工作内容、顺序、时间以及衔接等给出相应的计划，对过程中所产生的偏差予以第一时间的调整，同时要控制整体计划的进行。通常进度控制在基点的工程项目中和质量和成本控制会相互的影响及作用。我们若站在经济层面进行分析，那么并不用刻意要求工程项目的工期。但是若没有目的性的缩短工期，那么就会导致工程项目财政上支出过高，甚至会出现一些不必要的开销。在明确基点工程项目的工期后，就要按照工程项目的实际情况利用有效的控制措施，这样可以确保工程项目在预定实践内完成建设，进而防止工程延期。
（五）施工调试阶段
在施工过程中，部分系统完成安装后，首先先进行这个部分的调试，保证部分系统的运行参数达到要求后在进行；然后在机电系统整体完成安装后，就要进行整体系统的调试。这些调试都需要总承包商进行组织，严格按照施工前的设计方案进行参数对比，保证系统各方面的运行参数达到要求，安全性能得到保障，表面装饰完成后，方可确认系统完成安装，可以交付。
结束语
总之，机电工程项目施工需要较高成本，因此一定要重视机电工程施工质量，严格控制施工的全过程，管理人员一定要明确管理与控制责任，使整个施下讨程小存在质量问题，使完工后可以利通过各种验收，工程质量与设计图纸的要求相一致。
参考文献：
[1]周柏龄.机电工程项目的全面一体化管理[J].企业改革与管理,2014,20:22.
因为建筑机电安装时间段的特殊性，其进度会影响整个建筑工程的施工进度，所以控制其施工的进度的管理水平是反映整个施工队伍组织水平高低的风向标，除此之外，团队的反应能力的快慢，施工设备的利用率等方面也是否能实现机电一体化管理的决定性条件。建筑机电一体化安装工程的施工进度管理总筹划需要将施工总计划中的各个小部分目标和控制点按施工工程的进度安排具体分解到每一项、每一天的工程目标中，并严格按照计划编制详细的日计划、周计划、旬计划、月计划，并在每天的第二天召开施工总结、协调会议，总结当天的工作完成情况，安排接下来的工作开展计划。项目管理者必须不定时检查施工进度，督促施工者按照计划完成相应工作。保证机电一体化安装工程按期竣工。
二、施工准备阶段
作为任何一个建筑项目的机电总承包商，都必须同时具备过硬的专业水准以及足够的综合施工经验。不但要能够漂亮完成分内专业任务，还要能很好地组织统筹安排其他所有参与机电系统工程安装的公司有条不紊地进行配合施工工作。特备是做好整个机电系统的规划以及施工监督很重要。对于整个系统内部的参数设置校核，材料设备的选型优化，各系统管线的流量、流速、温度的控制，水泵、冷机、风机等设备的选择参数，安装的位置，施工的顺序，等等方方面面都要进行详尽的准备性规划，讲具体详细的任务制定成本，发放到每个参与进来的机电专业公司手中，同时送到土建公司、甲方、监理的手里进行备份。总承包商承担了机电系统的核心部分，是整个系统中的重中之重，要尽职扮演带头人的作用，充分发挥自身的专业优势，晚上并深化所负责专业的深化设计，如各系统管道设备综合支架体系的设计校核、综合廊道、设备才呢过、各机房的专业施工详图的设计等等。在争取圆满完成本职工作的同时，也要承担起从承包商的责任，组织指导非承包范围内的其他专业承包商完成本专业的深化设计，如自动化控制系统的深化、消防系统的深化，电路系统的深化，输气系统的深化，并组织进行方案审核。总而言之，机电系统的一体化的关键在于总承包商的发挥，在统筹讨论各专业的设计图的基础上，进行设计的优化，协调各专业的安装标高、空间位置，减少系统的交叉放工情况，推进支架公用的问题，提升机电系统的实体美观性、减少空间占用率。提升建筑的整体实效。
1.施工进行阶段
在施工阶段，各专业公司包括总承包商根据各自的具体任务，参考相应的图纸以及详细进程表，有条不紊地进行施工。因为机电系统的安装过程是一个极其复杂的技术活，所以仅仅靠前期的准备是远远不够的，所以有必要有总承包商成立一个施工调解组，负责施工期间个的施工监督、调节，发现问题，解决问题，协调矛盾，同时保持与土建部门的紧密联系，掌控现场的施工状况，总领全局，承上启下，上至土建总包、业主、监理，下至个承包商，施工组。同时定时召开工作总结会议，总结之前工作，要求之后工作。总之，总要有良好的调控能力，控制机电系统的安装施工过程能够有条不紊地进行下去。
2.施工调试阶段
在施工过程中，部分系统完成安装后，首先先进行这个部分的调试，保证部分系统的运行参数达到要求后在进行；然后在机电系统整体完成安装后，就要进行整体系统的调试。这些调试都需要总承包商进行组织，严格按照施工前的设计方案进行参数对比，保证系统各方面的运行参数达到要求，安全性能得到保障，表面装饰完成后，方可确认系统完成安装，可以交付。
三、总结
