1995年10月18日，全球首家以网络银行冠名的金融组织--安全第一网络银行（SecurityFirstNetworkBank）打开了他的"虚似之门"，它标志着一种新的银行模式诞生，同时对具有300年历史的传统金融业产生了前所未有的冲击。究竟什么是网络银行？是否一家拥有互联网网址和网页，但是其中只有24家被《在线银行报告》（OnlineBankingReport）列为"真正的网络银行"，因为只有在这24家银行的网站上客户才可以查询帐户余额、划拨款项和支付帐单；而更多的网站只是提供银行的历史资料、业务情况等信息，而没有提供网上银行业务。美国最著名的网络银行咨询公司高莫斯（Gomez）要求在线银行至少提供以下五种业务中的一种才具有进入网络银行评价体系的资格：网上支票帐户、网上支票异地结算、网上货币数据传输、网上互动服务和网上个信货。笔者认为网络银行有狭义和广义之分，狭义网络银行（NetbankofInternetBank）又可称为纯网络银行（Internet-OnlyBank）是指没有分支银行或自己的自动柜员机（ATMS），仅以网络作为交易媒介，提供以五种服务中至少一种的金融机构。广义网络银行则包括纯网络银行、电子分行（E-Branch）和远程银行（Remote-Bank）。电子分行是指在同时拥有"实体"分支机构的银行中仅从事网络银行业务的分支机构。远程银行是指同时拥有ATMS、电话、专有的家用计算机软件和纯网络银行的金融机构。本文所指的"网络银行"适用广义的网络银行定义，而对狭义的网络银行则用"纯网络银行"表示。
自首家纯网络银行开业以来，其数目就如雨后春笋般飞速增长。在1997年末可进行交易的金融网站有103个，到1998年10月这个数字达到350个；到1998年末已经跃升至1300个。根据美国GartnerGroupsDataquest公司的一份调查表明，目前49%的美国家庭拥有家用计算机，37%的家庭能够并且已经接入互联网;到2003年，这两个数字有望分别达到65%和58%。它们的研究还进一步指冉，截止1998年末，约有
700万个家庭是通过家用计算机获得银行金融服务的，这些家庭占到美国家庭总数的7%左右;在2001年底，约有1830万个家庭会这样做，而且几乎全将通过互联网实现;这意味着每年的增幅将达到41%。同时，美国银行家协会主席吉姆;库伯逊指出，1998年通过非网络银行分行进行交易的业务量下降了三分之一。""无论如何，趋势是明显的，网络银行将凭借存款利息高和实时方便、捷成本低、功能多的24小时服务获得越来越多客户的喜爱，其自身数目也在迅速增长，成为未来银行业非常重要，甚至是最重要的一个组成部分。或许网络银行的产生将彻底改变只有金融"恐龙"才能垄断银行业务的历史。据《在线银行报告》提到的133家真正的网络银行"中，就资产而言，有109家未能齐身于美国最大的100家银行之列。下面将网络银行的发展战略分为大银行发展战略、社区银行发展战略和纯网络银行发展战略三部分进行分析。
一、大银行的网络银行发展战略
对于大银行而言，网络银行通常是一个独立的事业部或者是银团控股的子公司，成为其发展新客户和稳定老客户的手段。实践申，这些虚拟机构几乎总是比大银行中其它部门发展得快、以加拿大历史最悠久的银行蒙特利尔银行为例:1997年，该行拥有3·4万名员工，1250个分支机构和700万名顾客。1996年10月，该行设立了名为Mbanx的网络银行，并预测在5年内其网络银行的客户会达到1亿以上。大银行在开发网络银行业务时有两种发展战略：一是收购现有的纯网络银行；二是组建自己的网络银行分支机构。
1、收购现有的纯网络银行加拿大皇家银行(RoyalBankofGnada)是加拿大规模最大、盈利能力最好的银行之一。在近一个多世纪里，它在美国仅从事批发金融业务。1998年，加拿大皇家银行以2000万美元的价格收购了安全第一网络银行除技术部门以外的所有机构，此时该网络银行拥有1万名客户，存款余额早在199年就超过了4亿美元。
事实上，在加拿大皇家银行收购安全第二网络银行的时候，后者的发展已经出现了停滞的迹象。那么前者为什么还要收购后者呢?加拿大皇家银行战略目的在于，首先是扩大其在美国金融市场的业务和份额，不仅包括已有的批发金融业务，而且涉及零售金融业务。加拿大皇家银行以收购安全第一网络银行的方式步人了美国零售金融业务市场，并将其作为在美国脐身该领域的唯一窗口，利用安全第一网络银行吸收的存款投资于加拿大的中小企业，获取收益；更重要的是，加拿大皇家银行利用这次收购，将业务拓展至一个新兴的、飞速发展的领域。该领域不仅具有相当大的发展潜力，而且完全符合数字经济时代的发展方向。由于安全网络银行是全球第一家纯网络银行，在高莫斯咨询公司有关网络银行的综合排名中位居第1，所以这次收购使加拿大皇家银行立即站在了网络银行发展的最前沿。不仅如此，在美国设立一家传统型分行需要200万美元，而维持安全第一网络银行这样一个10人机构的费用要远远低于任何一家传统型分行。所以，这完全是一次低成本、高效益兼并的典范。
收购之后，为了吸引更多客户，加拿大皇家银行利用自身雄厚的资金实力，在市场营销方面采取了两种策略。首先，提高支票帐户的存款利息。它们许诺最先申请网络银行帐户的1000名客户可以在年底之前享受600的优惠利率。据此，它们希望吸引客户的注意力并接受安全箩一阀络银行的服务方式。在信息公布后的六个星期里，帐户用请者私已经达到6500人；二，购头超缚服务器(FatServer)。它们认为，如果想获得更多客户，效率是非常重要的，因为客户最关心如何在短时间内获得最多信息。虽然超级服务器的应用成本高于其它网络银行使用一般服务器的成本，加拿大皇家银行仍然为安全第一网络银行投资购买了这种设备，使客户可以在瞬时传输电子数据和了解帐户目前以及历史情况。尽管一般网络银行都以在开业后第一年的盈利为战略目标，而安全第一网络银行却在被加拿大皇家银行收购后连续两年亏损，但在该行看来;盈利是几年后肯定会实现的事，而客户从一开始就是最重要的。
2、发展自己的网络银行卫法银行(WellsFafgo)是这方面的典型例证。这家位于加尼福利亚州的银行，是美国最大的银行之十，在10个州拥有营业机构，管理着1009亿美元的资产。早在1992年;卫法银行就开始建设自己的作为网络和以网络银行服务为核心的信息系统。至1997年·12月通过网络与卫洪银行交易的客户已有43万。
卫法银行建立网络银行战略的目的在于适应客户变化的交易偏好和降低经营成木。卫法银行的指导思想是，如果客户希望在蒙中接受银行服务；那么我们就提供这种服务。在开发网络银行业务时，卫法银行经过大量的调查发现;客产不仅需要查询帐户余额、交易记录、转账、支付票据、申请新帐户和签发支票等基本网络银行业务，还需要有关帐
簿管理、税收和财务预算的服务。于是在1995年，该行就与微软货币MicrosoftMoney)和直觉集团(Intuit)下属的快讯公司(Quicken)等提供个人理财软件的公司建立战略联盟，利用它们的软件包提供这方面的服务。在降低经营成本方面:据卫法银行自己估计，每天有40多万客户通过网络与银行进行交易，每200万笔交易从银行柜面服务转向网络服务将节省1500万美元，即每笔交易节省几5美元。至2000年末，卫法银行预计自己将拥有100万网络用户，而随着客户从实体分行向低成本网络银行的转移，它们将节约大量费用。在高莫斯咨询公司的排名中，卫法银行在综合排名栏申位列第2，并在客户关系栏和客户信任栏申分别名列第1和第4位。
二、社区银行的网络银行发展战略
在美国，绝大多数银行属于社区银行，这类银行的规模通常都很小。1997年，美国97%以上的银行组织(约有11500多家)所拥有的资产不超过20亿美元，这些银行主要吸引一些小额消费性存款，并向消费者发放小额商业性贷款，业务范围主要集中在社区内的零售金融业务。相对大银行而言，这些小银行的优势在于与本地区相关行业的联系密切，同客户更加贴近。对于客户来说便利是最重要的，他们喜欢到同一社区或地区的银行去办理业务，而不是找座落在小镇之外其它州或其它国家的银行。网络银行出现后，这种优势正在逐渐消失。为了保持这种优势，社区银行通常采用防御性跟进战略，将网络银行服务看作是吸引客户的工具。例如，位于阿拉巴马州伯明翰的安萨斯银行(AmSouth)是一家典型的社区银行，其资产总值为20亿美元。为了确保客户不会因为便利的原因而选择其他银行，它就及时利用克瑞林集团Gorillion)的航海者软件(Voyager)，拓展网络银行服务领域。
由于规模和资源的限制，社区银行在进入网络银行领域采取跟进战略是无可厚非的。但是，如果仅仅依靠跟进战略，社区银行将很难在与大银行的竞争中维持生存空间，因此如何在网络银行的业务中保持竞争优势，对于它们来说非常重要。因为网络银行进入壁垒低，业务差异化小，所以金融服务的特色就显得尤为重要。特色化战略将是它们发展战略中关键的组成部分，在实践申，已经有一些社区银行对此进行慎重的思考。
例如，委托银行(IntrustBank)是一家位于肯萨斯州的社区银行，在1876年由钱德勒创立，主要的服务对象是该州威迟塔(Wichita)地区的农场主和零售商。经过钱德勒家族四代的努力，现在该行的资产为17亿美元。委托银行建立网络银行的战略目标最初是为了与美洲银行(BankofAmerica)等大银行在竞争中保持均衡态势。正如远程银行分部的高级副总裁莎利．布恩(ShariBevan)认为，他们建立网络银行最基本的目的是起到战略防御作用，并将网络银行视为防止当地客户流失的一种战略手段。委托银行作为一家社区银行，一直将目标客户市场定位于当地的客户。当新兴的网络银行出现时;发展自己的网络银行以保证在目标客户市场中的份额，是干种最好的选择。但是，委托银行的战略目标并不局限于此，在网络银行的竞争中、它仍然将业务创新视为自身的竞争优势，并将业务创新与新兴的信息技术结合起来，以此作为该银行的特色和最高战略目标。目前该银行的网络客户可以进行远程交易，并实时检查交易情况。不久，客户们不仅可以在网络上看到自己信用卡的使用情况，而且可以看到该行经纪人服务所提供的投资计划。为了提高网络的安全性，委托银行还计划首先将语言识别系统投入网络服务，以便对使用远程交易的零售商身份进行鉴别委托银行认为，最先运用新科技的人将获得市场的馈赠，这种馈赠并不是新技术本身，而是客户的信赖这是最有价值的回报。在高莫斯咨询公司的排名中，这家社区银行的网络银行在综合排名栏和客户信任中分别名列第19和第7。对于一家身价不足20亿美元的小型银行而言，能在激励的竞争中跻身于客户信任栏的前10位，足以说明它们战略的成功。
三、纯网络银行的发展战略
对于纯网络银行的发展战略而言，也有两种不同的理念。二种是以印第安纳州第一网络银行(FirstInternetBankofIndiana)为代表的全方位发展战略；另一种是以位于林斯敦的康普银行(CompuBand)为代表的特色化发展战略。
1、全方位发展战略对于应用这种发展战略的网络银行而言，它们并不承认纯网络银行的业务具有局限性。它们认为随着科技的发展和网络的进一步完善，纯网络银行完全可以提供客户所需要的所有服务，从而取代传统型银行。因为银行客户希望可以一次办理好所有的存款帐户、帐目核对和贷款事宜，同时，他们也希望银行可以快捷地满足他们在金融服务上的新需求，所以这些纯网络银行一直致力于开发新的电子金融业务，以满足客户的多样化需要。正如印第安纳州第一网络银行的董事局主席所指出的那样，纯网络银行需要提供全面的服务来吸引新客户和巩固老客户。客户想要在一家银行获得所有的金融服务，而不仅仅是其中的一部分，这正是网络银行为客户提供在线金融服务的目标。为了吸引客户和中小企业，纯网络银行必须提供传统型银行所提供的一切金融服务。在他的带领下，印第安纳州第一网络银行正积极准备推出"中小企业贷款服务"，改变纯网络银行没有企业在线贷款的历史。这家网络银行在高莫斯咨询公司的排名中，在综合排名、网页资源、客户关系和客户信任等四项中分别名列第4、1、11和19位。
2、特色化发展战略持有这种观点的纯网络银行也许更多一些。它们承认纯网络银行的业务具有局限性;与传统型银行相比，纯网络银行提供的服务要少得多。例如，因为缺乏分支机构，它们无法为中小企业提供现金管理服务;也不能为客户提供安全保管箱。纯网络银行若想在竞争中求得生存就必须提供特色化的服务。这类银行的典型代表就是康普银行，这家位于休斯敦的纯网络银行只提供在线存款业务，在康普银行的高级管理人员看来，纯网络银行应该专注于自身具有核心竞争力业务的发展，至于其它业务可以让客户在别的银行获得，它们认为，客户可以硅互联网上发现所需要的人切，如果家银行想将客户局限在自己所提供的业务范围内是绝对错误的。目前，这家银行业务发展的情况也很好，在高莫斯咨询公司时排名中，在综合排名、综合成本和客户信任三项中分别名列第6、6、19位。
除这种典型的情况以外，其他纯网络银行的特色化发展战略也具有借鉴价值。耐特银行(Net.B@nk)是仅次于安全第一网络银行的纯网络银行，在1999年第一季度末，该行的存款已经达到3.327亿美元。在后者被收购以后，它成为纯网络银行业的领头羊。该行服务特色在于以较高的利息吸引更多的客户。耐特银行的最高执行官葛利姆斯(G.R.Grimes)认为，每一个纯网络银行的客户都是从其他银行吸引过来的，所以吸引客户在纯网络银行战略中应是第一位，而利息则是吸引客户的最佳手段。在这种理念的指导下，在1999年第一季度末，他们的客户接近25000人，是前一年的3倍。而且这个增长速度还在加，决，1999年2月，客户增加了2000人：3月增加了3000人，截止4月中旬，已经突破4000人。耐特银行在高莫斯咨询公司排名栏中仅次于安全第一网络银行和卫法银
行，位居第3;在其他项目中也表现不俗，综合排名、客户关系和网页资源3项分别列在第4、2、4位。
四、启示
由上不难看出网络银行巨大的发展潜力，网络银行将是未来银行的发展趋势。而网络银行的这些成功发展战略对我国银行业未来的发展将具有积极的借鉴作用。
1、信息时代大银行的发展方向--网络银行随着数字经济时代的到来和互联网的普
及，传统银行300年来赖以生存的基础已经发生了不可逆转的变化。任何银行无论资金多么雄厚、实力多么强大，如果忽视网络银行业务的发展，那么它们都将在数字经济时代受到惩罚。与之相反，如果能充分利用这次机遇，将自身优势与网络银行相结合，那么也将迎来前所未有的发展前景。对于大银行而言，总是会有更多的选择机会，不管是收购网络银行的发展战略，还是自建网络银行的发展战略都是不错的选择。我国有实力的银行也可以借鉴加拿大皇家银行的战略，收购西方的网络银行，这样做不仅可以利用它们的技术与人才，还能够拓展业务范围，以点代面，无论如何，在网络中客户是无国界的。
2、中小银行要强调金融服务特色鉴于网络银行投资
少、维持费用低、辐射范围广、随时随地可接入、业务功能强大、信息传递快捷等优势，它的产生为中小银行战胜大型金融集团提供了可能性。但是，由于网络银行业进入壁垒很低，业务差异性小，所以在这种情况下，一定要强调银行自身服务的特色。只有提供特色服务才可以赢得客户。中小银行市场定位一定要清晰，对于目标客户的定义必须明确，要具有良好的可鉴别性，唯此才能吸引和巩固客户，才能在与其他银行的竞争中保持发展的势头。
【关键词】银行；银行发展战略
一、重新思考发展战略的必要性
很多商业银行正处在一个承前启后的重要发展阶段，三大因素决定了银行必须重新思考新的战略发展方向、战略定位和发展举措。
经济结构调整和经济增长方式转变要求银行重新思考发展战略：
当前，中国经济增长的内外部环境正在发生重大变化。从国际来看，全球经济复苏步伐沉重，欧洲债务危机深不见底，美、日债务风险明显加大，新兴市场遏制通胀和推动经济转型的挑战巨大。从国内来看，经过三十多年的高速增长，中国经济的深层次矛盾在集中爆发，中长期经济增长动力在衰减。经济增速已经从2007年二季度的15%下降到2012年三季度的7.4%，回落长达21个季度，中国经济正在从高速上扬的历史阶段转向8%左右的低速增长时期，经济增长方式和经济结构将发生历史性变化。
第一，投资拉动经济增长的边际效能在下滑。过去投资拉动对经济增长的贡献度在50%以上，但随着经济结构调整力度加大，以及财政收入和外汇占款增速下降，未来投资拉动的增长空间有限。房地产、冶金、基建等行业爆发性增长的时代已经过去。
第二，出口拉动经济增长的边际效能已接近零。净出口对经济增长的贡献度已经从过去的6-7%下降到今年三季度的-5.5%。结汇制度带来的巨大外汇储备增加了人民币升值压力，20多万亿的外储占款增加了遏制通胀的难度。由于生育持续保持较低水平和老龄化速度加快，15～64岁劳动年龄人口的比重十年来首次出现下降，预示着劳动力红利即将进入拐点。特别是近年来，全国绝大部分省市最低工资标准年均增幅达20%以上，导致企业经营成本上升，出口高速增长的时代已经过去。
第三，消费将在经济增长中发挥重要作用。随着投资与净出口驱动力的边际弱化，经济增长动力要由投资向消费拉动转型。消费拉动过去对经济增长的贡献度在30%以上，今年三季度已上升到55%。过去的30年，我国城镇人口增长近3倍，名义经济增长达到100倍，城镇人口每增长1%，名义经济增长近40%。目前我国城镇化率已经超过50%，未来5到10年，城镇化率每年将增长1个百分点左右，由此带动的消费对经济增长的贡献度将进一步提升。
第四，国家经济结构调整力度将明显加大。未来5到10年，围绕中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化、市场化、国际化建设，国家将加大经济结构战略性调整力度。战略新兴产业、先进制造业、现代服务业、新一代信息技术产业将实现快速增长。国家将优先推进西部大开发，全面振兴东北地区等老工业基地，大力促进中西部地区崛起，积极支持东部地区率先发展。在进一步提高大型企业核心竞争力的同时，国家将大力支持中小企业特别是科技型中小企业发展。经济结构调整力度的加大对银行既是挑战，也是机遇，我行必须适应这种发展趋势，加大差异化资源配置力度，培育市场竞争制高点。
第五，金融监管和金融市场改革将不断深化。2013年1月1日我国将实施新的《商业银行资本管理办法》，与国际监管标准相比，我国银行监管标准更高、资本定义更严、监管指标更广、监管口径更紧。银行盈利能力将面临更大挑战，并进而对银行风险管控产生重大影响。《金融业发展和改革“十二五”规划》提出“按照条件成熟程度，通过放开替代性金融产品价格等途径，有序推进利率市场化”。
面对新的形势，过去许多成功的经验难以应对新的问题。如果不对发展战略进行重新审视和调整，银行就难以把握合理的发展速度和正确的发展方向。关键时候的微小偏差，会带来发展中的长期困扰。银行必须提前思考，早做行动，在战略上研究政策取舍，增强应对经济周期波动的能力。
二、发展远景和目标
基于对经济金融发展趋势、市场竞争和银行所处发展阶段的科学认识，银行要重新强调一级法人的管理理念，制定统一的发展愿景、发展目标、企业文化和风险偏好。
坚持“建设有独特市场价值的一流商业银行”的发展愿景：
发展使命：浇灌实体经济，铸造员工幸福，提升股东价值，服务社会发展。
发展愿景：建设有独特市场价值的一流商业银行。这意味着必须“一心一意办好商业银行，竞位争先追赶大型商业银行，理性发展、精益管理打造百年老店”。
“一心一意办好商业银行”就是要集中精力和资源做好商业银行业务，构筑保守稳健风格。要将传统银行业务作为立行之本，根据战略发展需要，稳步推进风险可控、收益稳定的非银行金融业务，但不盲目追求综合化经营。要坚持走特色化和创新型发展道路，通过差异化市场定位，以及“人无我有、人有我特”的特色产品和服务，抢占若干制高点，成为具有一流的产品和服务、一流的业绩指标、一流的管理能力、一流的品牌声誉的最受尊重商业银行。
（1）城市商业银行的基础比较薄弱
大部分城市商业银行成立的时间不长，普遍规模较小、基础比较脆弱，特别是目前资产质量不高直接成为制约城市商业银行发展的主要原因。造成城市商业银行不良资产比重过大的原因主要是，一方面就是在城市商业银行组建初期，由于缺乏管理和有效的制度制约，部分城市商业银行的清产核资工作不严密、资产质量风险、财务风险没有得到充分披露和没有建立相应的风险准备造成的；另外，地方性行政干预城市商业银行的经营活动以及社会总体信用不佳造成的银行资产状况的恶化，加之近些年监管不力所导致。
（2）城市商业银行区域性、地方性特征明显
城市商业银行是在我国特殊历史条件下形成的，基本上都由原来各地市的城市信用社改制而成。由于其经营范围受区域性限制，决定了其业务经营受到狭小的地域限制。因此，目前城市商业银行的区域性与地方性特征十分明显。随着入世保护期的结束，外资银行在我国经营的地域限制将被取消。在这种情况下，我国110多家城市商业银行却没有一家实现跨区经营，而全部是局限于所在城市的“盆景式生存”。
（3）公司治理和内控制度不完善
多数城市商业银行未能根据经营管理需要建立完善的规章制度。尤其是在公司治理结构、内部控制方面缺乏有效的制度约束，造成公司治理结构不完善，内部控制薄弱，高级管理人员和关键岗位工作人员的道德风险较高，个别城市商业银行违规、违法经营情况比较严重，业务拓展和创新能力相对较弱。部分城市商业银行的领导和高级管理人员素质不高，缺乏必要的金融分析和管理水平，员工素质也亟待提高。这一切都制约了城市商业银行的进一步发展。
（4）个别地区和部分城市商业银行的风险问题突出
由于部分城市商业银行在组建前后没有按照人民银行的监管要求剥离和处置历史遗留的包袱，加上个别银行在经营管理思路中存在的问题，一些银行的风险越来越突出。在城市商业银行总体资产质量不高的情况下，呆帐核销的力度明显不足，这无疑为银行的抗风险能力埋下了隐患；另外，目前城市商业银行的资本充足率普遍偏低，难以达到巴塞尔新资本协议所规定的资本充足率要求。抗风险能力弱，又缺乏科学有效的资本金补充机制，越来越成为城市商业银行发展的一个重大问题。
我国加入WTO以后，对城市商业银行来说，挑战大于机遇。外资银行的进入势必导致进一步瓜分国内市场的加剧，各家银行将倾尽全力争夺市场份额和客户群体，这对实力较弱、规模较小的城市商业银行来说是不利的；同时外资银行先进经营理念的实施，先进管理模式的引入，先进产品和服务的全面展开，先进人力资源战略的运用都将给正在发展中的城市商业银行带来巨大的冲击。
2当前我国城市商业银行的市场战略定位
金融管理层对城市商业银行的目标定位是“市民银行”，即它们主要面向城市居民和中小企业提供零售金融服务。由于城市商业银行的发展历史以及机构性质决定了它的发展离不开城市经济这一根基；其组织形式、经营规模等决定了它服务于中小企业和城市居民的特性；员工素质、内部管理、经营水平以及风险控制等与大企业、大集团、高新技术企业不相适应。因此，城市商业银行的自身特性决定了立足地方、服务中小企业和城市居民的市场定位。
首先，从我国宏观经济环境开看，个体、私营经济是我国各种经济成份中的最具活力的部分，伴随着建立社会主义市场经济体制，非公有制经济的大力发展已是势在必行。中小企业虽然存在机制灵活的优势，但是在发展中经常遇到融资难的问题，特别是一些高新技术企业，资金需求投入大、周期长、风险高，就需要更多的金融支持。作为一家地方性金融企业，城市商业银行应当充分把握国家这一经济发展脉搏，支持非公有制企业和中小企业和高新技术企业的发展。
其次，从金融行业环境来看，目前，我国的金融格局基本上仍是国有银行一统天下，而且国有银行出于规模经营的利益考虑，主要以国有大中企业为客户对象，为其提供信贷资源。广大的中小企业则普遍存在资金不足、融资困难，这种情况是与建立社会主义市场经济不协调的。针对此状况，国家在近期加大金融改革力度的措施之中强调“应健全多层次、多类型的金融机构体系，加快地方性金融机构的建设，实现多种形式并存、分工合作、功能互补的金融体系。”这表明，改革旧的金融体制，建立非国有独资的甚至是完全民间经营的金融机构，逐步实现金融机制机构在所有制上的多元化和经营规模的多样化，是新形势下的需要。随着这项改革的全面推行，将为地方性股份制商业银行—城市商业银行提供发展的宽松环境。
3我国城市商业银行未来的发展目标
党的十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》为深化金融企业改革给出了明确的思路：“鼓励社会资金参与中小金融机构的重组改造。在加强监管和保持资本金充足的前提下，稳步发展各种所有制金融企业”。中国银监会副主席唐双宁在全国城市商业银行工作会议暨全国城市商业银行发展论坛上就推动城市商业银行风险防范和改革创新指出，城市商业银行要抓住机遇，加快实施改造和重组。通过资产置换、增资扩股、引进境外战略投资者等手段，综合化解历史风险，增强抗风险能力，提高公司治理水平，完善内部控制机制。银监会鼓励城市商业银行在整合现有资源的基础上，按照市场规则和自愿原则实施联合重组。通过联合、并购的方式，实现优势互补、资源整合、共同发展，从而突破单个城市的限制，实现跨区域发展。
因此针对当前城市商业银行发展中存在的问题，城市商业银行的发展目标可概括为以下几个方面：提高资产质量，降低不良资产比率；增强资金实力，提高资本充足率；改善股权结构，优化法人治理结构；稳步扩大规模，不断进行金融创新；加强企业文化建设，不断提高管理水平和人员素质；提高盈利能力，有效控制经营风险。
4城市商业银行实现战略目标的方法和途径
（1）运用资产重组手段进行城市商业银行不良资产的处置
不良资产比重过大、资本充足率较低是目前压在城市商业银行头上的两座大山，而通过资产置换、不良资产剥离等手段就可以有效的解决以上的问题。一个成功的经验就是在2002年，山东省交通厅与威海市政府签订了《贷款置换剥离商业银行不良资产协议》以解决威海市城市商业银行不良资产过多和累计亏损严重的问题，具体做法是：威海市政府指定具有贷款资格的承贷单位，向威海城市商业银行借款人民币8亿元，收购该行等额不良贷款本金及表内、外利息。由于该贷款是专项用于剥离不良资产，不同于一般经营性贷款，根据人民银行的有关规定和威海市财政的承受能力，威海市城市商业银行按照同期同档次法定利率计收利息，其中超出成本利息部分在扣除按规定缴纳的营业税金及附加后，由银行回购核销等额不良贷款本金；贷款利息列入威海市年度财政预算按季支付，本金通过逐步核销及政府享有的投资分红逐步偿还。威海市城市商业银行这种以政府贷款置换银行不良资产的做法，有效的化解了银行的风险，对当地的经济发展和社会稳定产生了积极影响。
（2）以体制联合与合作形式推进城市商业银行做强做大
从当前商业银行的状况看，彼此间加强联合与合作，走联合发展之路是一种必然选择。这不仅是顺应金融体制深化改革和银行业务发展的客观要求，也是城市商业银行应对“入世”挑战，寻求解决自身发展中存在的客观要求。
城市商业银行之间结成战略联盟是一种较为紧密的联合形式，成员之间从业务往来、经营战略，对外关系上开展全方位的合作。首先，联盟成员间业务上加强合作，建立联盟内统一的电子联行系统，开办通存通兑等业务。其次，在经营策略上，联盟成员应协调一致，避免内部过度竞争。这一种做法就是在全国按大经济区组建城市联合商业银行。该银行按股份有限公司的要求设立，为一级法人，总行设在区域内经济发达的中心城市，在辖区内各城市设立分支机构。这样，全国可组建5-8家城市联合商业银行，并在此基础上组建城市商业银行公会，形成全国城市商业银行联合体。城市联合商业银行，仍以辖区内各城市的中小企业为主要服务对象，积极参与大企业、大项目的生产和建设。各城市的政府部门通过行使股东权力参于对城市联合商业银行的管理，不直接干预其经营活动。
在过去的一段时间中，城市商业银行在这方面已经进行了大量的尝试。比如，2001年，深圳、南京、贵阳、大连、武汉、杭州城市商业银行发起构建了“六行战略合作体系”；2002年，以大连市商业银行为联盟主席的东北地区14家城市商业银行共同组建了“东北城市商业银行合作联盟”；2005年12月，在吸收合并安徽省内的芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠5家城市商业银行的基础上，徽商银行正式宣布成立。应该说，对绝大多数城市商业银行来说，在未来一段时期内，通过类似的业务合作和合并来提升自身实力，争取发展空间，将会成为一种主流的做法。
（3）采取市场并购手段实现城市商业银行的跨区发展
城市商业银行追求成长有两条途径可循，一是寻求内部增长，即在内部追加投资，扩充资产总额和金融产品生产规模；二是追逐向外扩张，通过并购迅速提高资本和资产规模，并借助协同优势提高竞争力。随着金融业竞争的加剧，商业银行之间通过收购、兼并等多种途径进行资本和资产的优化和重组势在必行。城市商业银行属于银行业中的“弱势群体”，在市场竞争中除与不利地位，因此大多数的城市商业银行迫切要求通过资本和资产的重组，实现资源的整合。
在城市商业银行的重组中，股份制商业银行异军突起，成为继外资之后介入城市商业银行充足的另一股重要力量。兴业银行跨省收购佛山城市商业银行就这一重组方式的典型。因其首开股份制业商业银行跨省收购城市商行的先河，备受各方面关注。兴业银行2004年9月中旬进入对佛山城市商业银行的尽职调查阶段。收购完成后，佛山城市商业银行所属二十多家机构网点全部改换兴业银行的招牌。兴业银行希望通过收购佛山城市商业银行，进入佛山金融市场，促进兴业银行进一步做大做强。除了看好发展前景，将佛山市商业银行二十多家机构网点尽收旗下，是兴业银行收购佛山城市商业银行获得的最快的回报。在这一点上，兴业银行的收购举动对股份制商业银行将具有很强的示范效应。长期以来，股份制商业银行一直苦于经营机构网点太少，开设新的分支机构不仅投入大而且业务走上正轨也需要假以时日，至于跨区设立新机构更由于监管部门设立的门槛较高而难有一个理想的发展速度。而通过介入城市商业银行重组，不仅可以相对低的成本实现机构规模的扩展，而且可以迅速进入当地市场，这对股份制商业银行来说不能不说是一个绝好的机遇。
（4）通过股份制改造和上市实现城市商业银行的良性发展
长期以来，城市商业银行的产权不是很明晰，内部治理机制并没有充分发挥作用，另外，地方政府仍然在各城市商业银行处于绝对控股地位，它们对银行经营活动的干预较多。近几年来，一些城市商业银行开始意识到问题的严重性，而优化股权结构是改善公司治理结构的起点，城市商业银行如果进行股份制改造，引入国内外高素质的战略投资人，就可以实现股权的多元化，降低政府在城市商业银行中的“一股独大”的地位，可以有效解决城市商业银行“内部人控制”现象。另外，如果城市商业银行能够实现上市就可以建立起常态的资本补充机制和更加完善的公司治理结构。目前，国内实现上市的几家股份制商业银行均在这两个方面有很大提高，特别是上市为其保持快速扩张势头提供了强有力的资本支撑。
对于城市商业银行来讲，资本补充和公司治理都是亟待解决的问题。借助外力的推动，通过引入国内外战略投资者，城市商业银行至少可以借鉴国内、国际先进经验，完善法人治理结构，打破原有体制的束缚，尽快建立健全市场化运行机制，实现决策的科学化，民主化；二是可以引入先进管理技术、管理理念和公司制度；三是学习国外同业产品，加快产品创新步伐；四是补充资本金，切实维护广大投资者的利益。另外可以充分利用资本市场平台进行更有效的资本运营，进而更有利于城市商业银行间的联合以及并购重组。比如，北京市商业银行在准备上市之前成功引入荷兰国际集团和德意志银行两家外国银行作为战略投资者，这无疑为其他城市商业银行提供了宝贵的成功经验，有理由相信，加入WTO以后，随着我国金融市场对外资的逐步开放，城市商业银行业这种内外资的嫁接还将不断的上演，这也必将给我国的城市商业银行的改革带来深远的影响。
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关键词：商业银行；发展战略；运营体系
现代经济的本质是规模经济。以人均点均效益计算，与国内外先进银行相比，农业银行是规模而不“经济”的企业。农业银行“脱胎”于国有专业银行，要“换骨”成国际一流的现代商业银行，实施运营体系变革，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，是其实现跨越发展的必由之路。在利率市场化加速推进和互联网金融蓬勃发展的大背景下，运营体系建设已经成为商业银行重构差异化竞争优势的战略性任务之一,不仅意义重大，而且时间紧迫。本文从农业银行的战略目标出发，重点剖析了运营管理的基本内涵和主要内容，提出了推进运营体系变革的具体对策建议。
一、企业战略与运营变革
广义而言，企业在客户达成交易意愿之前识别客户与挖掘客户需求的全部活动，均称为营销；企业在客户达成交易意愿之后交付金融产品或服务并最终实现客户价值的的全部活动，均称为运营。营销战略、运营战略，加上与之适应的财务战略，构成了企业战略的核心内容。以建设城乡一体化的全能型国际金融企业为愿景，农业银行树立了建设“面向三农、城乡联动、融入国际、服务多元”的一流商业银行的战略目标。“面向三农、城乡联动”要求农业银行在服务广大中小客户群体的同时，必须选择运营成本较低的方式，更多地依赖以计算机、网络通信技术为代表的现代信息技术，推行中心化作业、工业化管理的集约经营模式，通过以后台中心为枢纽的一体化运作，把点多面广的成本劣势转化为横跨城乡、连接国内国际两大市场的渠道优势，实现商业可持续。“融入国际，服务多元”要求农业银行具备一大批复合型高素质人才，但受制于人员总量多、人才结构性短缺和基层员工年龄老化的现状，农业银行必须更多地依赖强大的专业性后台中心，通过实施前后台分离和协同作业，达到简化前台操作要求、固化风险管控、强化后台专业运作的目的，实现人才可持续。由于历史和现实的原因，农业银行在股改上市时，未对人员实施分流优化，人员总量大与人才结构性短缺将是长期制约农业银行绩效表现的关键因素之一，这是农业银行推进运营变革更为迫切、关系更为重大的原因所在。因此，在农行上市时，时任国务院领导要求农行下大气力抓好运营体系建设，时任中国银监会主席刘明康把提高运营效率与改进信息披露、加强风险控制并列，作为对农行成功上市后的三点要求。这是2010年农行把运营体系建设列入“党委一号工程”的背景，凸显出党中央、国务院以及监管部门对农业银行加快运营变革的共识与紧迫性。
二、商业银行运营管理的主要内容
（以农业银行为例）商业银行运营管理是商业银行创造金融产品与服务、实现客户价值的过程，其核心内容是对商业银行生产、交付金融产品或服务的人机系统进行的设计、运作和改进。运营管理从传统银行财务会计或会计结算领域独立出来，是商业银行回归服务业本质的体现，是世界先进银行的普遍特征，目前已成为国内主要商业银行改革发展的方向。基于各自的发展历史和现状，不同银行对运营管理部门的命名、职责定位和工作内容各有不同，运营体系的改革模式和实施路径也存在较大差异，如工商银行成立运行管理部，建设银行成立营运管理部，农业银行成立运营管理部等。结合农业银行实际，其运营体系变革主要包括运（行）、营（业）、（监）管、（治）理四个层面的内容。一是在运行层面对运营体系的设计与布局。运行层面关注运营基础设施，包括核心生产系统、物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟等。当前，方兴未艾的核心银行系统建设、网点转型、互联网金融和后台中心建设，以及以人民币清算、外币清算、银行卡清算、第三方支付为代表的支付清算网络建设，都是商业银行运营基础设施建设的热点领域。二是在营业层面对运营体系的运作与协同。营业层面在运营基础设施的基础上，引入人这一最为积极的因素，关注人与人之间、人与基础设施之间、基础设施之间的协同关系和动态服务过程，这是商业银行从企业战略目标出发实现全行一体化运作的核心问题。其主要内容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服务管理。基本流程管理是指对营业机构从营业前准备到营业终了的营业周期管理；基本要素管理是指对营业机构劳动组合、客户身份识别、支付控制以及现金、重要空白凭证、印章和会计档案等基本环节的管控；基本服务管理主要包括资金清算、物流配送和运营响应三类基础，分别代表了商业银行对资金流、实物流以及知识流的管理。三是在监管层面对运营体系的监测与控制。监管层面关注基础设施的安全运营和人的合规操作。
与内控合规部门侧重对违规问题的发现与整改（可称之为“纠违”）、风险管理部门侧重对风险损失的缓释和抵补不同（可称之为“纠损”），运营管理范畴的监管（可简称为“运营监管”）更侧重运营风险的预防与控制（可称之为“纠偏”），其通过审慎性的事前审批、嵌入式的事中审核和常态化的事后监督，体现出重在预防、重在持续、重在纠偏、检查与辅导并重的四大特点。四是在治理层面对运营体系的优化与演进。治理层面关注运营基础设施、人和监管活动的持续改进。它要求高管层从公司治理的高度，规划和实施运营体系建设，从企业战略、组织架构、管理创新、流程再造、人才培养、资源配置等诸多方面，统筹开展IT治理、数据治理、基层治理，确保企业各项运营活动与企业战略目标的一致性。在运营管理的四个层面中，运行是基础，是商业银行保持业务连续性的关键因素；营业是核心，其保持了商业银行对外服务和对内管理的正常秩序；监管是保障，其通过对运行和营业活动的日常监督和管理，有效控制运营操作风险；治理是目标，其通过持续改进基础设施、人和监管活动的质量和效率，巩固和提升商业银行在价值创造和风险控制方面的差异化竞争优势。
三、完善农业银行运营体系建设的对策
建议以“三大集中”为重点，农业银行运营体系建设已经取得阶段性成果，并成功实现了从二级分行“三大集中”向省域中心建设的过渡。要以此为基础,继续坚持以企业战略为导向，从运行、营业、监管、治理四个层面，综合运用创新、兼并、内包、外包等多种竞合方式①，按照集中化作业、集成化管控、集约化经营的总体目标，坚持高起点规划、大运营视角、全方位推进，努力构建具备农行特色和领先优势的现代运营体系。
（一）以核心银行系统建设为驱动，重构运行基础设施
现代商业银行的运营基础设施，是以核心银行系统为中心，包括物理网点、电子渠道、后台中心和战略联盟在内的复杂网络系统。要发挥全国数据集中的管理优势，大力推进网点转型以及电子渠道、后台中心和清算支付体系建设。
1.抓紧落实新一代核心银行系统建设行动计划。随着各项改革和发展的深入，农业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，为满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要，迫切需要加快新一代核心银行系统的开发与推广进度，以建设信息化银行为目标，按照技术和业务深度融合的要求，大力推进核心生产系统的整合优化和升级换代。
2.抢占互联网金融的发展契机与竞争高地。互联网金融的核心和本质是金融产品或服务交付方式的创新，其以平台化、端到端、大数据、生态圈为四大特征，具备重构金融渠道、客户和产品的巨大潜力。要加强电子渠道的归口管理和统筹规划，摆脱网上银行简单模仿柜面业务、替代网点渠道的传统思维，从互联网金融的总体规划出发，正确处理物理网点与电子渠道的竞争、协同与合作关系，重新定位和设计网上银行，搭建互联网金融的新型平台。要顺应互联网金融“去中介化”的趋势，发挥农业银行综合经营优势，探索建立客户与可售产品、客户与金融服务、客户与客户之间的互联互通机制，为构建农行特色的大数据金融和金融生态圈奠定基础。要加大手机银行、智能柜台等新兴电子渠道的开发和推广力度，主要依托先进电子渠道抢抓县域渠道布局优化的先机，从整体上巩固和提升农行城乡联动、服务“三农”的渠道优势。
3.深入推进以网点“软转”为重点的二次转型。在功能分区、网点分类、客户分层、业务分流的基础上，结合智慧银行试点，坚持以人为本、统筹兼顾，按照“软”“硬”兼施（软转与硬转并重）、统分兼容（统一标准和因地制宜相结合）、“前”“后”兼顾（网点和后台中心建设并重）、内外兼修（同步提升内部控制和外部服务服务）、公私兼营（对公业务和个人业务协调发展）的原则，大力开展网点定位、岗位清分、绩效考核和文化建设，推广文明标准服务和提升营销服务技能，在促成传统网点从传统交易结算型向营销服务型转变的基础上，推动骨干网点向社交体验型的升级。
4.把握中国现代化支付系统建设的历史契机。要以人民银行现代化支付系统建设为契机，坚持一点接入和归口管理，加快支付清算职能整合优化和归口管理，加快全行一体化新清算业务平台的研究和开发推广，为实现本外币一体化、总分行一体化、境内外一体化提供强大的技术支持。加强与VISA/Master/银联等银行卡清算组织的合作，积极开展与第三方支付机构的合作和联盟，进一步巩固和扩大覆盖城乡的网络优势。
（二）以运营后台中心建设为重点，再造网点营业流程
要借鉴花旗银行等世界先进银行的成功经验，加快改变专业性后台和基础性后台分设分管的现状，努力构建“大运营”布局，建立以总行区域中心为核心、省域后台中心为主体、二级分行后台中心为补充的一体化后台运营体系，形成全行性的共享后台中心。
1.优化作业布局，加快总行和省域后台中心建设。要合理界定总行、省行和二级分行后台中心的职能定位和职责边界，总行区域中心主要承担国际单证、金融市场等复杂业务以及传统业务的标准化处理，省域后台中心主要承担传统业务的非标准化处理和本地特色业务处理，二级分行后台中心主要承担现金配送、会计档案处理、票据交换、抵押登记等与实物处理有关的业务。要科学规划和实施后台中心的灾难备份体系，建立多点异地灾难备份中心，完善后台中心业务连续性管理。
2.优化作业平台，提高集中作业平台的稳定性和扩展性。要把前后台分离作业作为新一代核心银行系统的基本特性，突出集中作业平台在核心银行系统低柜业务处理中的主渠道定位。加快传统柜面业务向集中作业平台的迁移力度，支持快速加载本地特色业务，扩大后台业务上收范围，提高后台作业集中度，确保后台中心具备规模化的生产力。发挥农行先发优势，全力加快完善和推广超级柜台，争取在个人业务集中处理方面取得领先优势。研发和完善并行录入系统，提高其负载均衡和灾难恢复能力，为集中实施大规模离场式外包创造条件。
3.优化技术架构，巩固和提升“三大集中”建设的综合效果。要统筹规划集中作业、集中授权、集中监控项目建设和实施，加强“三大集中”技术平台的互联互通，实现集中作业、集中授权、集中监控之间的流程衔接与数据共享。要合理摆布集中作业对远程授权的替代和分流效应，梳理和划分审批和授权审核事项，研究确定现场授权和集中授权适用范围。要充分利用集中作业、集中授权的影像数据，优化和改进集中监控的监督检查模式，提高事中控制和事后监督的协同性，提高运营监管的质量和效率。
4.优化物流配送，抢占互联网金融时代的竞争制高点。要适应互联网金融蓬勃发展的趋势，统筹规划和实施农业银行线上线下（O2O）协同运作体系。依托现金中心建设，优化现金、有价单证、贵金属、重要空白凭证、会计档案等重要营业物资的集中配送流程，研究解决个贷中心、票据中心、信用卡中心等对信贷资料、权证、票据、单折等重要物资的双向一体化配送。加强制度设计与部门协调，加快一般业务凭证、办公用品、计算机耗材等非现金物资的集中配送，统筹建立全行性的物流配送体系。
（三）以临柜基本业务管理为核心，创新运营监管模式
要发挥临柜基本业务对临柜业务的支持、控制和服务作用，持续优化和加强临柜基本流程、基本要素和基本服务管理，确保临柜内控机制的有效性，保持风险管理成本和收益的合理平衡。
1.强化人防、技防、物防三道防线。在人防方面，要顺应运营体系变革和网点转型的发展方向，优化柜面劳动组合管理，落实岗位不相容原则，加强柜员准入管理，强化运营主管委派制，推行运营监管经理集中监管模式，加强运营主管及后备人才梯队建设。在技防方面，要充分运用指纹识别、身份证识别仪、联网核查和先进的鉴伪反假等技术手段，加强客户身份识别和支付控制，防止内外部欺诈舞弊行为发生。在物防方面，要加强和优化现金、印章、重要空白凭证和会计档案管理，积极推进以印章电子化、凭证无纸化为主要内容的柜面业务综合化改造。
2.优化事前、事中、事后三大关口。要综合运用劳动组合模式设置、最低人员配备要求、不相容岗位分离分设、操作权限控制和事前业务审批等手段，加强临柜业务的事前控制。要发挥集中作业平台、远程集中授权系统的技术优势，大力推广前后台分离作业模式，建立多岗位、多环节的在线复核和实时制约机制，形成专职专业的操作风险管控人才队伍。要综合运用视频监控、凭证监督、内外账务核对等方式，优化抽样策略和手段，突出重点业务、重点部位和重点环节的持续监管，提高事后监督的有效性和时效性。
3.推进以集中、非现场监管为主的监管模式创新。要发挥“三大集中”建设成果，创新非现场监管方式方法，推行以集中监管为主要特点的新型监管模式。一是整合行内数据资源，共享相对分散的客户开户/变更/销户、大额交易和集中对账信息，实现以账户为中心的全过程监管。二是建立交易跟踪机制，跟踪单笔交易在预处理、集中授权、集中作业和集中监控平台的凭证、影像和流水信息，实现以交易为中心的全过程监管。三是强化违规问题整改，完善问题台账、责任追究和后续检查档案，实现以问题为中心的全过程监管。四是加强检查项目管理，实施检查方案、检查记录、检查底稿、检查报告、整改通知和整改情况报告的电子化集中管理，实现以检查项目为中心的全过程监管。
（四）以运营体系变革为契机，提升公司治理效能
要以运营体系变革为契机，更加注重顶层设计，强化政策设计和制度安排，坚持统筹兼顾、以人为本，同步推进IT治理、基层管理、业务外包和新型人力资源管理，不断改进全行运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，从整体上提升公司治理效能。
1.加强IT治理。IT治理是企业采用有效的机制，保持IT与业务目标一致，平衡信息化过程中的风险，推动业务发展，确保实现组织的战略目标的过程。要针对当前部门性系统众多、应用孤岛和信息孤岛众多的突出问题，以新一代核心银行系统建设为契机，强化信息技术管理部门统筹管理信息化建设和信息化应用的部门职责，加大架构设计和系统整合力度，争取在应用集成和数据共享方面取得实际成效。要适应互联网金融条件下技术和业务深度融合的趋势，梳理和整合产品研发和IT项目管理流程，重构产品研发与IT管理体制和工作机制，实施产品创意、需求研究、联合评审、技术开发、制度建设、产品推广及后评价的全流程、一体化管理。要发挥运营管理部门协调解决ABIS、BoEing等核心生产系统业务运行的优势，研究建立生产系统微创新的工作机制，持续开展生产系统优化。
2.加强基层管理。支行及以下营业机构是商业银行直接面向客户生产或交付金融产品和服务的最主要渠道，其运作效率和质量直接影响客户满意度。要从建设最大零售银行和一流零售银行的战略目标出发，强化个人金融部门对营业网点的垂直管理，探索事业部制管理模式实现对支行以下营业网点的统筹管理。推行内部转移定价管理模式，建立和完善电子银行、信用卡、国际业务等产品部门与个人金融部门之间双线考核机制，合理解决不同部门之间利益和资源配置冲突。按照“营销上收，服务下沉”的原则，在提高对公业务经营和营销层级的同时，依托目前前后台分离作业、全额资金管理等新条件，采取收单行和账户行之间内部转移定价和收益分成方式，探索就近服务对公客户的新模式。
3.加强外包管理。实施业务外包是商业银行依托社会资源，突出核心业务、核心人才和核心优势的有效途径。在人员总量富余和人才结构性短缺问题比较突出的情况下，要把外包管理能力作为农业银行差异化的核心竞争能力加以培育。要扭转运营业务外包相对分散、侧重于财务费用控制的现状，从全行战略出发，按照“大运营”改革目标，实现对运营业务外包的归口管理和统筹规划，探索建立与服务供应商相对稳定的战略联盟。从流程优化、流程管控和全流程管理的角度，系统梳理和定位核心业务，剥离和外包非核心业务，强化外包质量管理和风险控制，达到依托社会资源快速提升点均人均产出的目标。
4.加强人力资源管理。要适应纵深推进运营变革的需要，加快运营管理部门从侧重临柜公共业务管理的专业部门向统筹管理柜台业务的综合管理部门转变。适时调整部门的职责定位和岗位体系，按照职责、职能、职权相匹配的原则，适当提高基层运营管理岗位等级，合理配备高级专家、专家、资深专员等高素质专业人才，吸收和培养一批熟悉现代银行运营管理的复合型人才。推进基础性后台和专业性后台整合兼并，在加快上收网点柜面业务的同时，适时推进横向业务集中，形成全行性共享后台中心。加强后台中心核心管理团队建设，区分主营业务、辅助业务和简单操作，综合运用内部招聘、劳务派遣和服务外包等用工方式，提高人力资源配置效率。
四、结语
战略大师迈克尔.波特在其经典论文“什么是战略”（WhatisStrategy）中深刻阐述了运营与战略之间的关系，他指出，战略建立在独特的运营活动之上，战略的实质存在于运营活动之中，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，企业战略与运营活动之间的一致性是创造竞争优势的最核心因素。商业银行要推进运营体系变革，必须以企业战略为依据，制定出适合本行实际的建设模式和实施路径。
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一、商业银行可持续发展战略
我国商业银行如何在激烈的竞争中发展和壮大自己，增强与外资银行抗衡的实力，实现可持续发展，是当前乃至今后面临的重要问题。我国商业银行的发展不能只着眼于资产和业务的扩张，更要实现功能效率和市场价值的不断提高。实现可持续发展，是我国商业银行改革与发展的现实选择。
1、不断提升核心竞争力是实现可持续发展的前提。核心竞争力在当今国际化的大潮中已经成为企业生存、发展、壮大不可或缺的重要能力，要实现可持续发展只有不断提升自身竞争力。我国商业银行要实现长远发展，就必须打造出自己独有的、能获得持续经营和生命力的核心竞争力。在当前激烈竞争的市场上，我国商业银行要根据市场变化趋势和国际银行业的发展方向进行体制改革，调整经营战略，在制度、核心业务、经营区域、人文环境等多方面，创造和形成自己的竞争优势，不断提高核心竞争力，以获得持续经营的生命力。
2、可持续发展战略要求我国商业银行走国际化道路。经济全球化的大潮推动我国金融改革的不断深入，而加入WTO则使我国金融市场上的竞争更趋激烈。在这种背景下，发展海外业务，提高本外币一体化服务水平，增强国际竞争力，就成为我国商业银行求生存、谋发展的必然选择。应该看到，加入TWO后我国对外开放程度的不断加深和开放的领域的不断扩大，不只是带来激烈的竞争，更为我国商业银行走出国门、走向世界提供了有利条件。
金融改革20年来，我国银行业的国际化已经迈出了很大步伐，但与发达国家相比，我国银行业国际化水平仍然较低，在技术开发、服务手段、管理水平、人才素质等方面与国外很多跨国银行相比还存在相当大的差距。我国商业银行要跻身于世界银行业之林，就必须提高国际化水平。只有积极参与国际竞争，努力开发与挖掘有效需求，在比较中选择，在竞争中发展，才是提高我国商业银行国际竞争力的必由之路。今后我国商业银行还需要博采众长，广泛吸收国外银行的先进理念和成功经验，在积极发展海外业务的过程中，不断完善服务手段，提高服
务质量，增强业务优势，走全球立业的道路，不断提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、商业银行金融创新战略
创新是银行业健康发展永恒的主题，它在我国商业银行未来的发展战略中占有重要的地位，是商业银行可持续发展的必然要求。金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。一家金融机构如果要在市场竞争中占据有利地位，就必须拥有良好的创新能力；同时，金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理，对传统利息收入的依赖性很大。所以，通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新，寻找新的突破口，已经成为我国商业银行追求的目标。
第一，金融理念创新。理念创新意味着对传统认识的突破，新观念的产生为制度变迁提供了可能。人们对新观念的普遍认同，为新制度的确立和正常运作提供了保证。只有观念领先，我国商业银行才能在变化的环境中占据有利的市场地位。所以，我国商业银行要增强金融创新理念，抓住机遇，以创新不断提高市场竞争力。
第二，金融产品和业务创新。在竞争日趋激烈的舞台上，金融产品和业务的创新是多方面的。我国商业银行不能仅仅局限于传统的存贷业务，还应该适度开发期权、互换、远期利率协议等新型金融衍生产品。同时，尝试进入投资银行领域，利用信息、技术和人才优势，积极发展非股票买卖的投资银行业务，开展咨询、信息服务等业务，为企业改制、资产重组等提供全面服务。此外，随着资本市场和金融技术的飞速发展，金融结构也在发生急剧变化，传统银行正受到来自资本市场和新型金融业务――基金的挑战，尤其是开放式基金业务，对银行传统业务威胁极大。所以，我国商业银行应把握政策时机，将基金作为业务和产品创新的又一突破口。
第三，服务创新。在计划经济时代，我国商业银行的服务是衙门式的。改革开放后，银行的服务水平有了很大提高，但是，同股份制银行和外资银行的服务相比，还存在不小的差距。今后的服务创新，还需要进一步加强“以客户为中心”的服务理念，通过观念的转变，促进金融服务水平的不断提高。我国商业银行要增强金融创新的意识，根据金融市场的变化和自己的实际情况，以客户为中心的服务，把过去由客户选择服务的方式，转变为根据客户需要，量身定做其所需要的服务和金融产品，通过服务创新不断开拓新市场。
三、商业银行以人为本战略
现代企业管理的核心内容就是对人的管理。人员安排是否恰当、组织结构是否合理、激励机制是否有效、考评是否公正，这些问题都直接影响到企业的生存与发展。现代商业银行是标准的金融企业，在新世纪金融全球化的大背景下，人才竞争战略是重要的发展战略之一。
1、加入世贸组织后金融专业人才的竞争日益加剧。中国金融业的人才竞争早已经开始，而中国银行业的快速发展使得中国金融人才本已“捉襟见肘”的供求矛盾日益突出。外资银行的陆续进入意味着对中资银行人才的竞争将加剧。许多外资银行早就树立了“以人为本”的经营理念，他们非常注重人在企业发展中的作用；同时还有科学的考评体系、平等竞争的用人原则，以及健全的培训体系、机制；员工拥有优厚的工薪待遇和高度的就业保障，员工的收入高于国内同业人员的工资待遇，很多银行还允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有银行的股票、收入期权、利润分成，以及种类繁多的自助餐式的福利待遇，等等。而我国商业银行在重视人才方面却是差强人意，远远落在外资银行之后。一方面是现有员工学历层次低，缺乏符合银行发展需要的各种知识；另一方面内部激励机制跟不上，难以调动员工的积极性。目前在市场化人才竞争中，国内商业银行对高素质员工的流失控制乏力，个别银行几乎是培养一个走一个。
2、我国商业银行需要建立合理的人才机制。在加入WTO的新形势下，我国商业银行必须在激励方式、人才培训体系和人才成长方面有所突破：第一，开辟人才成长的“绿色通道”。人才的培养并非一朝一夕的事情，只有为其成长开辟顺畅的通道，才能使我们的金融人才更快成长。第二，建立健全科学的人才培训体系和机制。十年树木，百年树人。要想在中外金融竞争中占据优势，抓紧培养高素质的金融人才是当务之急。观念必须转变，教材必须更新，培训必须持之以恒。在新金融时代，复合型知识结构的人才更引人注目，也是各家银行争夺的对象。在加入WTO的过渡期内，我国商业银行必须抓紧时间培训出一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、国际法的专业人才，充实自己的金融队伍，以适应金融业竞争的需要。第三，根据实际情况，适当引入新的激励机制，积极探索股票期权等新的激励机制，完善经理与员工的激励机制。
四、商业银行科技领先战略
“信息化”、“网络化”是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展，实现科技领先战略至关重要。今天的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现，网上银行、电话银行、自助银行，以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说，科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。
1、金融信息化是银行发展的内在要求。现代银行经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上。我国商业银行要遵循市场这一发展规律，就必须改善服务质量，整合电子渠道，创新产品功能，加强安全管理；同时，不断提升重要客户服务系统的市场竞争力，推出特色服务，有针对性地为政府部门和国内外重要的公司客户、机构客户提供专业化、个性化的服务。此外，信息技术的应用，在防范经营风险、提高决策质量方面也起到至关重要的作用。依靠先进的信息系统，总行可以站在更宏观的角度做出决策，也正是在科技的有效保障下，管理思想才可以变成能够通过系统软件对行为进行控制、约束的行之有效的具体方法。
2、电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面。随着因特网的迅速发展，网络已将世界连接在一起，银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统，提高了经营管理水平和生产效率，有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道，还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。电子银行代替了人工从事记账、结算、审核、划拨等业务，大大减少了支票、凭证、现金的使用，使银行作业开始向“无纸化、无支票化”的时代挺进。
当今发达国家商业银行已基本上实现了银行业务的全面电子化，银行交易、数据处理、资金转账、信息传递、经营管理等各方面的电子化，加强了银行对整个经济社会的渗透力。在美国2004年网上银行的业务量已占到银行总业务量的10％左右。而在我国很多银行，目前网上银行业务量尚不足总业务量的1％，发展前景令人向往。金融科技的应用，真正将银行推向了一个电子化、网络化的时代，银行能否取得竞争优势，在很大程度上取决于信息化应用的水平，这对银行自身服务水平提出了更严格的要求。目前国内许多商业银行纷纷设立或扩展网上银行业务，我国商业银行要充分重视金融信息化发展，在原有的业务优势上，积极发展电子银行业务，开辟自己在这一领域的市场。
五、商业银行全能化经营战略
金融对于现代经济的发展极为重要，作为枢纽及命脉，它的发展是一个国家经济运行的保障，这些年来，农村金融体制运行不畅导致了农村经济发展受阻。而且，担负着统筹城乡经济发展，促进社会主义农村建设良好发展大任的农村商业银行占据着不可或缺的地位。因而农村商业银行成为了我国近些年战略发展的重中之重。金融本身就是不稳定的，随着外部环境的变化，在这个变幻莫测的市场大环境中，首要任务是了解农村商业银行发展中遇到的问题，优化发展战略，进而推动农村商业银行的发展，进而使其稳步发展。
关键词：
农村商业银行；常见问题；发展战略
一、农村商业银行市场现状
近些年农村商业的发展在我国金融体制改革中一直占据着至关重要的地位。农村商业银行的前身是农村信用社，后来经过股份制改造，依托信用社的发展并在此基础上由民营企业、股份公司、有限责任公司、自然人出资的股份制银行，是为地方经济服务的商业银行，随着它的良好运行，如今已经成为农村经济建设的重要支柱。农村商业银行结合旧的农村信用社以及新的市场变化，逐渐发展成为一种新的金融体系。凭借自身良好的机制和高效的决策，农村商业银行有了很大的发展空间，有了自己的立足之本，同时对于促进经济发展及金融改革有着关键作用，尤其是推动了农村社会主义建设和农村大中小型企业的发展进步。然而，在这个经济市场大环境中，农村商业银行的发展仍存在一些问题，这些问题在一定程度上都会阻碍其发展，要想进一步使农村商业银行稳定运行，就要优化战略部署，克服自身存在的问题，以市场为导向，寻找出适合自身发展并可持续发展的光明之路。
二、农村商业银行发展中存在的问题
虽然农村商业银行在新的体制改革下发展速度较快，但在发展中仍然存在一些不利因素阻碍了其稳定发展，首先，一个完整的体系，就要有内部控制和严格管理，就要有风险管理制度。当下需要做的就是填补这一漏洞，完善这一制度。在农村商业银行中有一些管理者有一定的观念偏差，他们不注重企业内部的管理与控制，没有严谨的规章制度，即便有条文颁布，也因执行不到位而未落实到根本。由于职责分配不合理，内部管理与监督的不到位，从而导致了权力制约不平衡的现象，个别官员、越权等问题的发生，严重制约了农村商业银行的健康、快速的发展。其次，市场导向不明显是很严重的问题，如果一个体系或者说一个企业不能按照市场大环境变化的方向去经营、发展，那必然会受挫，甚至走下坡路。改革后的商业银行虽然拥有了新型商业银行的特性，但仍保留了旧的农村信用社的特点，一方面坚持着辅佐农村发展的方向，另一方面又在经济效益和社会效益上有一定的需求，这样而来就造成了商业银行发展的矛盾性。农村商业银行存在的意义在于促进农村经济建设、统筹城乡经济发展的同时又要发展自身经济，创造自身经济效益。这样就要求农村商业银行协调统一、协调发展，两者兼顾创造经济效益和社会效益。
三、优化农村商业银行发展战略
在这个市场大环境中要想稳步发展就要克服自身存在的问题，第一，明确市场定位与战略目标。农村商业银行应该寻找市场定位，利用自身价值、优势区别其他竞争对手，才能更有方向的前进，提高竞争力。要想占据市场地位就必须突出自身优势，寻找合适的客户群体，在农村地区设置网点，拓宽业务覆盖面。在市场变化中随机应变，稳步发展。第二，完善内控管理，提高风险管理。根据农村商业银行现状，要想促进其发展就要首先完善内部管理制度，可以建立激励约束机制，从而在制度的明令下激励与约束管理人员，明确责任与权利，对于内部控制，尤其是加强重点环节与领域的控制制度，如：财务管理、借款制度等，从而进一步提高银行风险管理意识。另外，需要提高监督意识，完善管理阶层的内部结构，使各个管理阶层把握权利，恪尽职责，互相监督，提高银行的管理与经营能力。最后，需要加大宣传力度，强化人们的风险意识，从而使防范风险的观念扎根心底。这样才能从根本上降低风险，减小损失。克服这些问题进一步促进农村商业银行健康、稳步、快速发展。
四、结束语
总之，农村商业银行对于农村经济建设、统筹城乡经济建设有着不可或缺的地位，保证农村商业银行健康、稳定的发展，就要优化战略设计，明确市场定位，完善内控体制，提高风险管理能力，这样才能实现农村商业银行的最大价值创造经济、社会效益。
参考文献：
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[2]苏鸿龙,周琳,肖俊,郭柳萍.浅谈内部审计在股份制商业银行风险管理中的定位及具体作用[J].广西大学学报(哲学社会科学版),2012(S1).
[3]易棉阳,陈俭,杨扬,周宗放.一种确定集团客户动态授信额度的简单算法[A].“中国视角的风险分析和危机反应”——中国灾害防御协会风险分析专业委员会第四届年会论文集[C].2010.
关键词：城市商业银行；竞争力；发展
中图分类号：F830.33文献标识码：A
城市商业银行的发展对于深化我国金融体制改革、促进地方经济发展、维护社会稳定都有着十分重要的意义。但目前五大国有银行的垄断和各大股份制银行的迅速发展，加上外资银行的不断渗透，使城市银行面临的竞争形势日趋白热化，而城市商业银行若想在竞争中求生存求发展，首先要做到“知己”。
一、城市商业银行竞争优势分析
与国有银行、大型股份制银行、外资银行等其他金融机构相比，城市商业银行有其自身的特点构成独特的竞争优势。
1、地域优势。城市商业银行属于地方性金融机构，一方面对本地市场较为了解，与当地企业、政府关系密切，能够最大限度地减少由于信息不对称带来的逆向选择与道德风险，与当地企业建立稳定长久的业务伙伴关系；另一方面由于银行的大部分资源都用来服务本地客户，在本地市场的把握上，城市商业银行能够投入足够多的精力，细分市场提供差异化服务，形成区域集中优势。
2、快速反应优势。无论是国有商业银行、大型股份制银行，还是外资银行，都面临着信息传递链与决策链较长的问题；相比之下，城市商业银行的组织结构高度扁平化，决策层与经营一线高度贴近，决策链短，信息传导半径小，对市场变化具有反应灵敏、决策高效、执行快捷的特点，对于资金需求频繁而急迫的中小企业来说具有很强的吸引力。
3、拥有最具潜力的客户优势。中小企业是我国经济中最具活力、最具发展潜力的元素，城市商业银行自身的特点与中小企业发展需要完美契合，使其与中小企业关系密切，建立了良好的合作关系，这就决定了城市商业银行必将携手中小企业共同快速发展壮大。
二、城市商业银行竞争劣势分析
城市商业银行自建立之初就有着“先天不足”的弱势，在银行业竞争日益加剧的客观条件下，其劣势越发明显。
1、规模劣势。城市商业银行的资产总量和资本金规模远远小于国有商业银行和全国性股份制银行，而从资本金的补充渠道来看，其更处于明显的劣势地位，国有商业银行有国家作为强有力的后盾，可以利用财政资金和发行债券等渠道补充资本金；大型股份制银行大多都已完成上市，可通过股票市场得到有效的资本金补充；而城市商业银行只能通过私募扩股、留存收益、股东以部分红利转注等渠道补充资本金，从而导致资产扩张――补充资本金――资产扩张的被动循环。在监管当局越来越重视资本充足率、资产规模等指标的情况下，城市商业银行在新业务的申请与对大型客户的支持等方面都受到了很大的限制，从而将这些优质客户拱手让给竞争对手。
2、政策劣势。对于国有商业银行来说，在国家政策的支持下，建立了资产管理委员会，剥离了上万亿元的不良资产，极大地改善了资产质量，加快了整体上市的步伐，并且在资本金的补充渠道上，国有商业银行也得到了国家财政的支持；对于外资银行，享有“二免三减”的优惠；同时，一些地方政府急于引进外资，外资银行营业税大多获减免，使其享受超国民待遇的优惠，税收负担明显低于国内商业银行。因此，城市商业银行只能在夹缝中求生存。
3、产权结构劣势。城市商业银行在组建时，通常地方政府都参与入股并且一股独大，经营管理人员大多由政府选派，导致经营决策的政府干预色彩浓重，管理者缺乏激励约束机制，不关心银行的盈利性，从而导致低效率。另外，大多数城市商业银行中当地国有企业也持有股份，某些大型企业通过关联交易实际掌握了城市商业银行的控制权，为其提供信贷担保、票据贴现等方面的优惠。在这种国有股份占绝对多数的产权结构下，多数的城市商业银行难以形成真正的分权制衡机制，难以形成有效的风险组合和制约机制，难以达到股份有限公司应有的组织和运行效率，具有较高的金融风险隐患。相比城市商业银行，这种不合理的产权结构与不完善的法人治理结构，外资银行的优势自然不用说，而国有商业银行在完成了股份制改革与上市后，其产权结构与公司治理结构得到了明显的改善。
4、资源劣势。在客户资源方面，城市商业银行由于地域上的限制，不能满足优质集团公司频繁地跨区域金融业务往来的需要，丧失了很多优质的客户资源，并且由于其获取本地区之外客户信息的渠道不畅通，了解信息不及时，能够争取的客户资源十分有限。在人才资源方面，城市商业银行面临着人员总量偏多与专业型人才结构性不足的双重矛盾。由于其在薪酬待遇与内部激励机制方面无法与其他大银行相比，因此很难吸引大量专业型人才；并且在现有员工的培训方面，由于缺乏专业的培训机构，培训的计划性、针对性、系统性不强，难于满足多层次、全方位、持续性的人才培训要求，人才资源严重匮乏。
三、城市商业银行未来发展战略
（一）探索联合发展道路
探索一：与省内其他城市商业银行资产重组，组建区域性股份制商业银行，实现跨越式发展目标。目前，外资银行加快布局，国内商业银行战略转型和邮政储蓄银行全面挂牌，令城市商业银行的未来发展面临着巨大考验。特别是一地网络布局的缺乏使城市商业银行处于竞争劣势，而通过区域内重组，城市商业银行可以加快区域网络布局，提高银行声誉，扩大资产规模，开展更多的新业务，产生规模效应降低营运成本。当然，面对新环境、新市场，城市商业银行必须提高自身管理水平，加快软、硬件设施的更新速度，提高人才的供给能力，并以自己的核心业务为新市场的切入点，牢牢抓住这一机遇。
探索二：引进海外战略投资者。目前已有北京、上海、南京等多家城市商业银行引入境外战略投资者，此举意义重大。在合作运营的过程中，它将引入新的理念、先进的管理经验和新的金融产品，有助于改善银行的内部治理结构，提高银行的声誉度，依靠国外银行的成熟运营模式、先进的管理经验、出色的创新能力，城市商业银行将实现跨越式的发展。
探索三：上市。北京、宁波、南京这些运营状况好的城市商业银行已率先完成上市。通过上市，一则可以增强银行的资本，为其进一步发展打下基础；二则可以规范城市商业银行的管理，加强监督，降低风险，此外还可以提高银行的竞争力，吸引更多的战略投资者加入。
（二）整合业务链
1、核心业务。市场定位、服务中小企业，搜集信息，根据当地中小企业的特点，提供专业、高效、优质、周到的服务。根据中小企业资金实力弱、经营规模小、财务信息不透明、管理制度不完善等特点制定特殊的贷款管理制度与特殊的信用评级标准来增强贷款的可操作性；实行首席客户经理制，随时了解中小企业的动向加强与中小企业的沟通与联系，为中小企业提供信息咨询财务顾问、投资理财、融资服务等一揽子金融服务，提高客户的经营水平，增强客户的忠诚度和满意度；对优质的黄金客户提供绿色通道服务，对授信额度内的资金需求要做到企业随要随办。根据中小企业随时出现的新情况不断进行业务的创新，发挥灵活、便捷的优势，随时满足不同层次客户的需要。
2、增长业务。市场定位、消费者业务也称零售业务，提供当地消费者贷款住房贷款支票账户信用卡保险股票以及私人银行业务等一揽子金融服务。
3、种子业务。市场定位：中间业务和为大客户提供金融服务。
（三）构建核心竞争力
第一，城市商业银行应明确发展战略。将市场定位为市民的银行，细分市场和客户群，避免与其他银行的盲目竞争，制定科学的发展规划，争取合理的发展空间，实现稳定、可持续的发展；根据自身特点、利用自身优势开展业务，开设专门服务于中小企业、个人业务的专门性分行，以支持民营经济和个体私人经济为突破口，服务地方经济，服务中小企业和服务城市居民。
第二，完善公司治理结构是构建核心竞争力的组织保障。良好的公司治理结构和完善的内部控制制度有利于规范城市商业银行的经营管理行为，降低经营成本，防范风险。目前，城市商业银行的法人治理结构存在缺陷，科学高效的决策激励机制尚未真正建立，内部法人治理结构以及经营的整体性均有待改善。对于这些问题，城市商业银行应促进“三会”的协调运转，改革股权结构，以完善法人治理结构为核心，进行组织再造，加强信息披露，主动寻求公众监督。
第三，提高风险管理能力。风险管理能力是金融企业赖以生存的必备能力。随着经济发展和不断地金融创新，各种新的金融工具涌现出来，市场结构发生了深刻的变化，建立有效的内部控制运行机制，规范城市商业银行经营管理行为，能够有效防范风险。
第四，优秀的企业文化是构建核心竞争力的土壤。企业文化可以被视为说明企业应该做什么和如何做的一种非公开化的知识它可以转化为企业的核心竞争力。能对企业的组织结构调整、产品结构调整及发展水平、速度等产生重大而深远的作用。它可以提高企业的知名度与美誉度，塑造良好的企业形象、塑造良好的企业精神，增强企业的凝聚力、向心力。城市商业银行应塑造有自主特色的企业文化，不断激励员工奋进，促进发展。
第五，拥有优秀的人力资源是提高核心竞争力的必要手段。在知识经济时代，银行业的竞争说到底是人才的竞争。人才是城市商业银行迅速崛起的资本，有效的人力资源管理必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥巨大效应。首先，要培养员工的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为跨越式发展付出努力；其次，是员工发展，给员工安排职业生涯路径，使员工能够明确自己的职业生涯，并能为之积极努力；最后，要创新人才管理机制，为人才的成长和发展提供公平合理的机会，开通非职务序列上升通道，建立管理职务类和技术业务类两大等级系列，充分体现每个员工的个人价值。
（作者单位：东北财经大学研究生院）
参考文献：
[1]艾洪德，徐明圣.区域金融研究：以辽宁省为例[M].大连：东北财经大学出版社，2006.
