受外部环境影响民营航空“如履薄冰”
据了解,东星航空公司停运是由于该公司欠债太多无力偿还、公司内部管理薄弱等原因引起的。美国通用电气商业航空服务公司(GECAS)曾数次向东星航空公司催要其拖欠的飞机租金,在催要无果的情况下,向地方政府提出交涉,申请进入法律程序。
为了自救,东星航空曾与中国航空集团公司展开重组谈判,业内人士指出这是民营航空公司市场退出机制的探索,然而由于双方在经营管理理念等各方面差异较大,最终东星航空声明拒绝与中航集团合作。引资失败后,武汉市政府向民航管理局申请停飞东星航空所有航线航班。
与东星航空不同,此前,奥凯航空公司也曾由于公司的法人治理结构不能依法到位等原因停飞客运航线,不过,2009年1月24日,奥凯航空已经复航。
同是均瑶集团参股的鹰联航空也对公司的未来忧心忡忡。目前,鹰联航空正在积极进行增资扩股以缓解资金链的压力。鹰联航空表示,金融危机肆虐,公司的走势与民航业形势息息相关,公司的未来依然有很多不确定性。
目前,我国民营航空公司有10家左右,虽然各民营航空公司的经营状况不同、最终命运可能也会不同,但严峻的外部环境和有限的财力支撑已经让民营航空公司“如履薄冰”。
整体经营情况并不乐观
我国航空公司的注册资本门槛曾一度降低到八8000万元,民营航空公司如同雨后春笋般发展起来。然而,没有优势航线和财力支撑的民营航空公司的整体经营情况并不乐观。
目前,我国共有42家航空公司,形成以国有三大航空公司为主,地方性航空公司为辅,新兴外资、民营航空公司为补充的航空市场结构。民营航空公司进入市场丰富了航空市场资源,但是打“低价牌”的民营航空也使得航空运输业竞争日益激烈。各方对民营航空的评价不一。
国金证券交通行业分析师曾旭介绍,当前,受外部环境影响,民营航空公司面临严峻的现金流压力,欠机场起降费、欠中航油燃油费、欠飞机租赁费的现象十分普遍。在激烈的竞争下,一折、两折机票屡见不鲜,甚至已经出现机票低于火车票价的异常现象。低票价加上需求疲软,航空公司深受其累,盈利空间一步步缩小。
据了解,多数民营航空公司除了做航空业之外,也在经营旅游业、房地产、酒店等业务。长江证券航空行业分析师杨志清认为,这种多元经营模式可能会造成资源分散和资金占用,容易恶化公司的财务状况,导致公司资金链断裂。但如果经营得好,建立良好的资源共享机制反而是主营业务的有益补充。
杨志清说,美国在航空业发展历史上也曾经有过类似的局面,但是通过整合重组形成了较为平衡的竞争格局。
找准市场定位是关键
民航业本身是高风险、强竞争、低回报的行业,加上当前航空市场需求疲软,不少航空公司勉强支撑,而民营航空公司运营首先“告急”。“如履薄冰”的民营航空还能走多久?
上海吉祥航空公司董事长王均金认为,民营航空不一定要占多大的市场份额,但还是会大有作为的,关键是要定准自己的位置。民航市场需要多样的产品,需要多种主体参与竞争。民营航空可以作为国有航空公司的补充而存在,同时,相比国有航空公司,民营航空公司有机制灵活、没有历史包袱的优势。
中国政法大学航空与空间法研究中心研究员张起淮认为,当前严峻的经济形势下,民营航空公司处于“风雨飘摇”的状态,发展民营航空对航空市场是有利的,只是民航行业格局应当有清晰的规划,避免恶性竞争。
曾旭认为,民营航空公司一定要制订符合公司发展的长期战略,要有长远的眼光和规划,要细分市场、找准定位。同时要控制机队规模,不要盲目扩张。
【关键词】 航空公司 全面预算管理 作用 特点 完善策略
一、全面预算管理概述
所谓全面预算管理，是指企业根据自身的经营目标，采用一系列综合手法编制综合性的资金预算，并在具体的执行过程中加以充分的监管、控制与修正，从而最终确保企业的经济目标能够顺利实现，也是科学管理方法的体现之一。在全面预算管理当中，预算的编制具有三种不同的方式，也即从上到下、从下到上与上下结合，而这些方式也具体对应着不同的企业情形。
从上到下的预算是企业总部根据自身的战略安排及外部的市场情况而制定出的较为详尽的预算，是总部分公司预算制定的标准。使用这种方式能够确保企业总部的利益得到落实，在战略发展当中具有一定的优势，但同样也存在着变相强制性的弱点，造成旗下分子公司缺乏工作主动权，无法执行人本化管理。从下到上的管理与从上到下的管理恰好相反，其预算的编制多是需要各分子公司分别进行，并将编制情况汇总报到总部，最终总部给予一定的批示。这种全面预算的编制方法能够充分发挥出各个分公司的积极性，也降低了企业总部的工作难度，但却也不利于企业总体管理，容易发生各自为政，经营劣迹不容易显露、管理支离破碎的状况。上下结合的方式综合了上述两种方式的操作步骤，其多是先由企业总部提出总体的经营目标以及细化到分公司的分经营目标，而分公司在这些目标的指导之下进行本公司的预算制定，并将相关结果反馈给企业总部，而企业总部针对反馈的总体情况进行评价与分析，从而最终完成对于各个层次预算的制定。
总体而言，全面预算管理包括着如下三大类型，即运营预算、财务预算及总体决策预算，这三大预算体系也是相辅相成，并且排列方式也拥有一定的顺序。运营预算主要涉及到企业在经营运行当中的直接活动预算；财务预算是指较为长期的投融资类型的相关业务的预算；总体决策预算也多涉及到长期性业务的预算，并保障各种预算之间能够形成较为统一的整体。
二、全面预算管理在航空公司运营当中的作用
全面预算管理在航空公司运营当中发挥着巨大的作用，这些作用不仅能够确保航空公司的各项经营活动拥有较为科学的基础，而且也保障了航空公司经营活动的经济性的实现。总体而言，这些作用可以概括为如下几点。
首先，全面预算管理的编制步骤能够确保航空公司员工对于航空公司总体的经营理念形成统一认识，从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实，能够促使航空公司的相关领导对于航空公司的总体情况有着十分清晰的认识，及时进行航空公司内部运行调查及外部市场分析，确保航空公司自身运营能力与整个企业价值相挂钩，最终保障所制定的经营目标符合航空公司自身实力，具有可实现性与可操作性。另外，全面预算管理也使得航空公司相关职能部门对自身目标与能力有所了解，并时刻注意与其他部门之间的沟通，从而使得航空公司组织内部能够达成共识，确保整个生产流程流畅开展。
其次，全面预算管理的平衡步骤能够保障航空公司对自身所拥有的资源进行合理的配置，从而最终降低可能面对的财务风险。根据资源基础理论及现代经济学理论相关概念，任何一个航空公司所拥有的资源都是有限的，因此每一家航空公司都面临着由资源而引发的财务风险。全面预算管理的平衡模式使得航空公司在制定发展目标时，尤其是融资规模与渠道的选择时，其能够综合考虑自身所具有的资源。而这种平衡手段也使得航空公司可以对自身资金的运用加以评价，从而能够起到降低财务风险的作用。
第三，通过全面预算管理的调整功能可以保证航空公司有效规避盲目经营行为的出现，使得航空公司所编制的预算能够最终得到实现。调整功能也就是航空公司全面预算管理当中的预算控制手段，通过这一手段，能够及时发现在具体经营当中预算目标的执行情况，从而及时发现不足，并加以改正，使得航空公司的经营活动不致出现较大的偏差，也能够避免不必要的资源浪费。
最后，通过全面预算管理的执行步骤，能够保障航空公司的利润连连上升，拥有良好的预期收益。在整个预算执行过程中，航空公司自身的综合管理水平也能够得到有效的提升，从而使得在经营过程中的每一个环节都得到有效的提升，最终体现为经营成果的优越，利润的增加，使航空公司在市场当中拥有一定的地位与份额。
三、航空公司全面预算管理体系编制的特点
全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、全面预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。最后，全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
全面预算管理中，将预算编制分为了三种不同的方式，分别为：上到下、下到上、上下结合。具体采取什么样的方式对企业预算进行管理，应根据企业自身情况力判断。上到下的预算方式是指，预算情况由总部根据市场情况及企业本身经营状况来进行详细的制定，分公司的制定以总部的预算标准进行制定。这种预算制定方式是为了确保总部经济利益得到落实，并且这种方式有利于企业公司内部战略发展，但是存在着变相强制性的弱点，导致分公司无工作主动权，无法切实的进行人本化管理。
下到上的预算管理是在预算制定时，通过分公司汇报的情况和编制来进行制定，总公司只进行认可和批示。这种预算编制方式能够有效的调动分公司的工作积极性，在这种积极的作用下可以适当降低总公司工作难度，但经过实践证明这种预算编制方法不利于公司整体管理和运营，容易造成管理散乱、各自为政、问题隐瞒不上报等现象。上下结合预算编制方式，相比前两种编制方式更具有科学性和合理性，这种方式先由总部提出经营目标，然后进行细化，最后分配到分公司经营目标，分公司以总公司分配的目标，进行预算制定，并通过实际经营情况及时汇报反馈，总公司针对其反馈回来的信息进行分析、修正、调整目标，最终完成预算制定。全面预算管理通过以上三种方式，分别对运营预算、财务预算、总体决策预算进行管理。保障预算的合理化科学化，使各项预算之间能够形成统一的整体。
二、全面预算管理应用对航空公司重要性
通过以上分析研究，不难看出全面预算管理对去企业预算管理起着很大的作用，将全面预算管理应用到航空公司预算编制中意义重大。不仅仅是航空公司在日常经营管理的科学依据，更保障了航空公司经营活动的经济性的实现，并且有效的降低了航空公司的运营成本。下面分几点来对全面预算管理对航空公司的重要性进行研究。
首先，通过实践证明，全面预算管理的实施，能够推动航空公司各项经营活动的顺利展开，在进行全面预算管理的编制中，使得相关领导对航空公司总体情况有了清晰的了解和认识，这样保障了航空公司整体发展方向能够针对市场需求和市场变化及时做出调整，确保了整个航空公司自身运营能力与整体企业价值紧密联系，保障了航空公司运营目标的实现，使企业自身实力得到了发挥。另一方面，通过全面预算管理航空公司对下属部门能力和情况有了更深刻的了解，并加强了相互之间的沟通，确保了航空公司整体运营的流畅。
其次，对于企业来说，利润是企业生存的关键，通过全面预算管理，保障了航空公司的资金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了运营利润，推进了航空公司发展。并且企业资金资源分配的过程中，易引发财务风险，全面预算管理方式是一种经过分析综合考虑的分配模式，这种平衡的方式，降低了财务风险。
最后，全面预算管理可以提升航空公司综合管理水平，提升公司整体竞争力，日常经营和运营过程都得到了强化。另一方面全面预算管理实现了预算控制，预算合理化，根据情况编制，可以在发现问题时，及时做出修正，避免了航空公司在日常经营管理活动中出现大的偏差，控制了企业资源浪费现象。确保了航空公司有效规避盲目经营行为。可以说完善的全面预算管理制度，是未来航空公司发展的基石。
三、结束语
一、扶持民航发展的主要目标
加强机场软硬件环境建设，不断完善工作制度和措施，全面提高机场服务和保障能力，积极为航空公司来发展创造有利条件，通过扶持民航发展，逐步将机场建设成为通达全国主要城市及东南亚港澳台的侨乡现代中型国际机场。每年争取新开2-3条航线，增加25-30万人次的旅客吞吐量，2014年前实现300万人次的旅客吞吐量，2017年前实现400万人次的旅客吞吐量。
二、专项资金规模
民航发展专项资金为每年2000万元，由、两级财政和机场分别承担600万元（市本级其中300万元从服务业发展引导资金中安排）、800万元和600万元。专项资金使用上实行滚动管理，上年度结余的资金可转入下一年度使用。专项资金期限暂定为三年，自本意见下发之日起计算。
三、专项资金的补助范围
（一）重点支持国内符合我市经济发展和航空网络需要的新开通的客（货）运航线航班（东北、西南、中南、西北等地区的航线航班）。
（二）重点支持在新开通亚洲日韩（东京、大阪、首尔等）、东南亚（马尼拉、新加坡、吉隆坡、雅加达等）的客（货）运航线航班。
（三）重点支持航空公司在设立分（子）公司、过夜基地。
四、专项资金补贴标准
（一）新开通的国际和地区客运航线航班（指在机场开通无任何航空公司运营的航线航班），按如下标准补贴（人头补贴以本场实际进出港旅客为准，过站旅客不予补贴。下同）：
（二）度场营运的航空企业或经济实体在总体运力五金五新开通的国内客运航线航班（指在机场开通无任何航空公司运营的航线航班或在仅有一家航空公司运营时间达到半年以上的独飞航线增加的航班），按如下标准补贴：
（三）航空公司在新设立分（子）公司或过夜基地，每架飞机一年内驻场300天（含）以上，且每天执行2个（含）以上出港航班时，按如下标准给予一次性补贴：
1．120座（含）以上机型，第一年每架补贴200万元；
2．90—119座机型，第一年每架补贴150万元；
3．45—89座机型，第一年每架补贴100万元。
4、对已在设立分（子）公司或过夜基地的航空公司新增过夜飞机（厦航以第七架过夜飞机起算），按本条款标准的80%给予补贴。
5．对同时符合本条专项资金补贴标准第一、第二、第三款补助条件的，可同时享受各条款给予的补贴。
（四）新开通国际和地区货运航班（全货机），按如下标准补贴：从开通之日起六个月内，按每架货机运送出港货物量给予补贴，每吨300元，6个月补贴总金额不超过60万元。
（五）新开通国内货运航班（全货机），按如下标准补贴：从开通之日起六个月内，按每架货机运送出港货物量给予补贴，每吨150元，6个月补贴总金额不超过30万元。
（六）对非新开的客货运航线航班和个别需要调整补贴标准及补贴期限的航线航班补贴，由航空公司与机场公司协商并按程序报批。
五、扶持资金的申请、审批和拨付程序
（一）备案：符合专项资金补贴条件的航空公司应事前会同机场公司向市民航发展领导小组办公室（挂靠市发改委）提出书面申请和备案。同时航空公司与机场公司签订获取航线航班补贴有关协议。
（二）结算周期：新开通航线航班自开通之日起每个月为一结算周期；航空公司分（子）公司或过夜基地新增过夜飞机自进驻机场之日起一年为一结算周期。
（三）申请：满足结算周期时间的，由申请扶持资金的航空公司，向市民航发展领导小组办公室提出补贴申请，并提交以下材料：
1．经市民航发展领导小组办公室批复同意的正式书面申请书原件；
2．机场公司审核相关数据后的书面意见；
3．航线航班运营情况说明；
4．《市扶持民航发展专项资金申请表》；
5．企业营业执照及复印件（加盖公章）；
6．开户银行帐号、项目负责人和联系方式、单位地址；
7．其他指定资料。
（四）审批：市民航发展领导小组办公室受理材料后，15个工作日内会同财政部门对申报材料进行联审、核定补贴金额，经报市政府分管领导批准后做出书面批复。
（五）拨付：由机场公司先按双方补贴协议垫付补贴资金，市财政局每季度进行一次核销。
六、资金监管
【关键词】 航空公司 低成本 可行性
近年来，随着中国经济改革的深化和全球经济一体化的发展，我国各个行业的竞争压力越来越大，民航业也是如此。2005年1月15日，《公共航空运输企业经营许可规定》正式实施，放宽了对民营资本的市场准入，不再对民营投资主体投资组建公共航空运输企业另作限制，民营投资主体就与国有主体投资者适用同等的准入条件。之后，中国民航总局进行了票价改革，给了航空公司更多票价决定的自由。原中国民航总局直属航空公司也都进行了重组，但中国仍有十几家航空公司，其中三大集团在中国国内市场占有80%以上的市场份额，市场竞争更加激烈。“适者生存，弱者淘汰”，中国航空公司的未来和每家航空公司的命运将取决于每个航空公司如何定位。
一、国外低成本航空公司的发展现状
（一）美国西南航空公司获得持续的低成本优势
美国西南航空公司成立于1967年，1971年6月18日正式开始运营，后来一直贯彻其短航程、低成本、低价格、高频率、点对点、多班次的经营战略。短短几十年中，美国西南航空公司不断发展壮大，在美国航空业一片萧条之中独放异彩，并自1973年实现首次盈利以来，始终保持盈利状况。其成果的取得主要因为西南航空可以获得持续的低成本优势。这主要通过以下措施得到： （1）在二级机场或中枢机场的非繁忙时段运营；（2）缩短飞机转场时间；（3）始终采用单一机型；（4）单一的机舱布局，增加机舱座位密度；（5）“无花边”的服务；（6）直销力度不断加大；（7）灵活高效的员工激励制度。除此之外，西南航空还始终专注于这样的营销策略：经营点对点的短程航线，提供简单的几乎没有限制条件的票价，保持高密度航班和相当高的准点率。
（二）欧洲低成本航空公司运营情况
随着欧洲经济一体化和各国航空管制的逐步放松，以瑞安航空为首，欧洲航空市场相继出现了EASYJET，GO，BUZZ，KLM UK等一大批低成本航空公司，他们删除包机航空的所有花边服务，以更低的票价极大地刺激了欧洲低票价旅客运输量的增长。由于市场环境不同，欧洲低成本航空公司的赢利模式也略有变化，这种变化在降低成本的道路上较西南航空是“有过之而无不及”。主要体现在以下几个方面：（1）与二级机场的关系更加紧密；（2）产品和服务更加简单、朴实；（3）在机票分销问题上更新潮，全部无票旅行，旅客通过电话和互联网定座和付款，到机场出示定座编号或护照就可登机；（4）员工激励多采用生产效率与薪酬挂钩的方式，较少采用员工持股和分红计划。这样模仿并发扬光大西南航空的赢利模式，使欧洲的低成本航空公司不仅仅相对传统航空公司占有更多的成本优势，他们的成本甚至比西南航空还要低。
（三）亚洲低成本航空公司
相对于欧美地区来说，亚太地区的整体经济实力较低，但低成本航空仍发展得如火如荼。在日本，天界航空公司推出的票价只有日航、全日空和佳速的一半，吸引了大批休闲游客，三大航空公司也相继成立了低成本的子公司，采取雇佣外籍飞行员、维修外包等方式削减营运成本。在马来西亚，亚洲航空公司于2001年12月被Tune Air正式接管后，被彻底改造成为一家低成本航空公司，并于2005年5月，亚航控股的泰国亚洲航空公司开通曼谷至厦门航班，成为首家飞入中国的外国廉价航空公司。在新加坡，飞虎航空公司由新加坡航空公司和美国、爱尔兰的伙伴公司共同出资组建，将采取一种完全没有机上服务的无修饰化经营模式，倘若旅客想要得到机上服务就必须为之付费。
透过低成本航空公司在世界各地的蓬勃发展，可以看到，随着世界经济一体化进程，各地区航空市场的逐步开放和航空业管制的逐步放松，低成本航空公司必定在短程航线上占据主导地位，冲击传统航空公司迫使其降低成本，改变世界航空业的架构。
二、国内航空公司低成本战略实施现状
随着我国加入WTO后，民航领域对国内民营资本特别是航空公司的组建解除了限制，不少民营资本纷纷开始进入民航领域，组建民营航空公司。从2005年3月11日，以天津为基地的国内首家民营航空公司成功首航以来，中国的民营航空公司大量组建：以成都为基地的鹰联航空、以上海为基地的春秋航空和吉祥航空、以武汉为基地的东星航空、以云南大理为基地的祥鹏航空、以贵阳为基地的华夏航空等相继起飞。中国民航的航空公司之间的竞争一下子激烈起来。在中国现有环境条件下民营航空公司大都选择低成本航空的业务模式，其中春秋航空就明确提出走低成本航空公司的模式。在中国航空市场逐步开放航权，放开票价，引入市场竞争的今天，国内的一些地方航空公司己在低成本运营方面进行了一些有益的尝试，如海南航空、上海航空、深圳航空、山东航空。作为世界发展最快的航空运输市场，低成本航空在中国蓄势待发。
三、我国发展低成本航空公司的可行性分析
以上都是一些低成本航空公司的发展现状，通过分析和比较，特别是研究了国外几家发展较为成功的低成本航空公司，可以分析在我国发展低成本航空公司所需要的构成要素。有些因素是航空公司自身可决定的，如飞机机型、机舱布局、销售渠道、服务品质等，这些只要新组建的一家航空公司，都是可以实现的。对于航空公司无法决定的外部政策和环境因素，下面做了简单分析：
1．高日利用率。想要提高飞机日利用率有两条途径：（1）在夜间飞行，延长飞行时间； （2）缩短飞机转场时间。在1959年，美国开始出现夜间航班，由于乘客下飞机时大多睡眼惺松，因此又被称为“红眼航班”。在我国，“红眼航班”主要是指加班的旅游包机，机票价格一般定的比较低，对乘客吸引力非常大。但现在“红眼航班”已被国家民航总局叫停，理由是“红眼航班”多为晚上10时至凌晨起降，空中指挥人员、地勤人员、飞行员在深夜工作，精神状态不如正常工作时间，对飞行安全不利。因此，现在航空公司要提高飞机日利用率，只能缩短飞机转场时间。首先，加快飞机转场速度，可让机场在有限的起降时段内增加进出港航班量，提高收入，也符合机场的基本利益，这是航空公司与机场共赢的方案。其次，航空公司可采取少配餐、不装货等措施，但这需要一些相关单位的密切配合。机场方面必须为旅客提供明确的指示和快捷的通道，加快行李的分拣和装运速度；航空管制部门则须有效安排起降，避免飞机无效等待。目前，国内有一些机场已经开始配合低成本航空了。
2．高密度航班。新成立一家低成本航空公司因为受到资金等方面的限制，必然存在一定的弱点，如航线网络的不足，我国民航总局规定只有基地航空公司才能经营从北京、上海、广州三个中心枢纽和西安、成都、昆明、武汉等六个次级枢纽的始发航班，这些城市集中了我国大部分的客流量，而新进入的航空公司很难在这些市场中形成一定的竞争力。为了对此加以弥补，航空公司可采取高密度航班的方法，高密度航班又必须有大量的客流量支撑，这个低成本航空公司可以通过降低票价来吸引旅客。由于航班总量受到民航总局的限制，一些起飞和降落的时段较难获得，低成本航空公司想要通过在一些航线上增加大量航班的可操作性难度较大。
3．二级机场。二级机场指当一个城市周围有两个以上机场时，繁忙程度相对较低的机场。参考国外低成本航空，一般选择在二级机场运营，其特点：（1）可降低成本；（2）可避免与一些大型的航空公司之间的竞争。而在我国要发展低成本航空公司，也可借鉴这样的方式。与国外相比，由于我国经济基础相对薄弱，机场资源总体比较匾乏，目前还没有真正意义上的二级机场，比如上海虽有两个机场，但这两个机场是同类的，由同一个主体经营，收费和运营模式都没有任何区别，在这种情况下，我国航空公司也无法降低机场起降成本。一种方法是在长江三角洲、珠江三角洲等一些机场密度比较高的地方，而在一些大城市附近的小机场可按照二级机场的模式来运营，用较低的收费来获得人流量。如在2004年，深圳航空公司在无锡开通了北京、广州、深圳三条航线，并按照低成本的模式运作，一个多月内，三条航线的平均上座率就达到了90%。另一种方法可将军用机场改造为民用二级机场，比如北京的南苑机场，广东的佛山、惠州，甘肃的鼎新，辽宁的鞍山等，如果航空公司可对其进行收购，获得这些机场和航线的经营权，就可以为运营低成本航空公司提供进一步的保障。
4．销售与定价。低成本要能够运行，首先必然要可以采取自主定价，如果没有一定的价格优势，在市场中，低成本航空公司根本就不会有竞争力。通过研究国外低成本航空公司的发展历程，可以发现在对航空市场放松管制以前，低成本航空公司都很难得以发展，在西南航空公司成立之初，经过3年的努力才能够运营。在我国，三大航空集团重组以后，我国民航机票价格取得了突破性的进展改革，在2004年4月，经国务院批准，《民航国内航空运输价格改革方案》正式实施，该方案规定：国内航空运价以政府指导价为主，政府价格主管部门由核定航线具体票价的直接管理改为对航空运输基准价和浮动幅度的间接管理。国家发改委会同民航总局，依据航空运输的社会平均成本、市场供求状况、社会承受能力，确定国内航空客货运输基准价和浮动幅度。航空公司在规定的幅度内，根据市场、机型、淡旺季、旅客类型等情况自主决定价格，票价上浮幅度最高不得超过基准价的25%，除上述实行市场调节价和票价下浮幅度不限的航线外，其他国内航线票价下浮幅度最大不得超过基准价的45%。这个方案的实施，就给航空公司赋予了较大的自主性。
综上所诉，初步认为在我国发展低成本航空公司还是有一定可行性的。而发展中国的低成本航空，不仅是世界航空运输业的发展趋势，也是根据我国国民经济和社会发展的实际情况，全面建设小康社会的要求，对实现民航事业同国民经济和社会协调发展，实现民航强国的宏伟目标，在更高水平上全面建设小康社会和改革开放事关重大。因此研究中国航空公司的低成本战略，以及中国的低成本航空公司的运营模式对现有航空公司、新进入的航空公司都具有重要的理论和现实意义。
参考文献
[1]董力加．《低成本战略与深航核心竞争力》．中国民用航空．2004（1）
[2]买明欣．《美西南航给我们的启示》．中国民用航空．2006（10）
[关键词]
一、航空公司的盈利模式分析
在我国民航现行会计科目中,航空公司的成本费用可分为主营业务成本与期间费用两大部分,主营业务成本是指航空公司在航班生产过程中发生的各种费用;期间费用是指本期发生的、不能直接归入某种航线产品的各项费用,包括管理费用、销售费用和财务费用等。换言之可以把航空公司的成本归结为固定成本包括飞机的租用与采购成本,办公成本,销售成本等等,以及可变成本包括航线布局、燃油成本、维修费用、机队结构等等。而航空公司的收入则包括:主营业务收入与非主营业务收入两部分。主营业务的收入主要是指:航空的客货运的收入。非主营业务的收入指航空公司从事与航空无关方面行业的收入,如航空广告收入,航空的酒店收入等等。因此,我们可以得到如下的盈利模式的公式:
即,利润等于收入减成本,成本可以化为固定成本与可变成本。
其中固定成本CQ包括:飞机折旧费,机组费用(不包括员工工资),工程管理费用。可变成本:航站和地面费用、乘客服务成本(如为乘客服务的人员的费用、乘客保险等)、与机票销售和促销相关的成本、一般费用和管理费、燃油成本、可变机组成员费用(例如补贴)、直接工程成本(跟飞行周期或小时有关)、机场或经停费用、乘客服务费用(如餐饮)等。
因此,增加利润的关键在于增加收入,有效地控制和压缩成本。
二、大新华航空的概况
大新华航空是大新华航空有限公司的简称。2007年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。大新华航空主要经营国内枢纽机场飞往主要城市的国内干线,国内支线城市之间的航线以及主要的国际航线。2007年11月30日,大新华航空首航航线执行北京-大连航班。海南航空来往北京至西雅图航线在2008年开办,由大新华航空的班机执飞。
2008年,在国航,南航,东航三大航空巨头都出现了巨额亏损,国际航空业界不景气的形势下,作为第四大航空公司的大新华航空以每股0.18元的净收益成为行业内的佼佼者。
三、大新华航空经营战略决策博弈分析
1.率先开辟高上座率的国际航线
截止2008年底,海南航空共开通了布鲁塞尔,布达佩斯,莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本,大阪,香港,台北等多条地区及国际航线。其中的布达佩斯,布鲁塞尔为国内惟一开通此航线的航空公司,而莫斯科,圣彼得堡,悉尼,墨尔本等航线均为热门航线,航班的上座率很高。
在博弈论的,子博弈精炼纳什均衡中,率先开辟高上座率的国际航线属于运用逆向思维求解子博弈精炼纳什均衡,通过先开辟的策略占领了市场,或得了先占优势,面对希望运营这些航线的后进的运营者,大新华航空可以有三种博弈的选择。第一,退出次航线的运营,转向开辟其他的航线,获得一个零收益,这种策略大多在进入企业较多的情况下运用;第二,继续经营,与新的进入者共同分享利润,形成一个双寡头或者多寡头垄断的局面,仍然可以从消费者处取得超额的利润,这种策略大多是基于在该航线上存在着供不应求的情况;第三,通过低价促销等策略驱逐新的进入者,虽然在短期内存在着一定得利润的损失,但是,有利于在长期内获得超额的利润,这种策略主要是基于新进入者的规模较小,相对于自身的抵抗力差。
而对于后进入者来说,其策略的选择余地较小,大多为策略的被动接受者。第一,当该航线存在着众多航空公司,竞争激烈,产品供大于求的情况,新进入者只能在损失了一定得利益后退出该航线;第二,当其进入后该航线仍然处于供不应求的局面,其可以与先入方达成协议,共同主导市场,获得超额的利润,而与先入方相比,其失去的超额利润为先入方进入,到其进入这段时间的超额利润;第三,当先进入方以低价政策压制并试图驱赶时,其很难或得利润,甚至出现亏损,只有其有足够的财力支持或者与先入方当成一致时才能在一段时间后获得超额利润。
综上所述,作为一条新航线的先进入者,自然而然的获得了先占优势。针对后进入者可以依据市场的情况与类型采取相应的措施,维护自身的利益。
2.运营高上座率的支线航线
中国支线航空市场界定,已有的支线航空运输市场的定义有如下四类:(1)机型界定:中国民航总局将使用70座以下涡旋桨飞机和50座以下各类飞机的航班运输定义为支线运输;(2)航线距离界定(美国):主要飞行800公里以下航线的航空公司确定为支线航空公司;(3)航线网络界定(欧洲):除枢纽与枢纽之间以及大城市和大城市之间的航空运输之外的航空运输均为支线运输;(4)航线运量界定(中国民航总局航空安全技术中心):航线距离小于800公里、年旅客运输量小于20万人次的航线市场为支线市场。根据这种定义的方法,目前,国内的直线航空还处于萌芽与起步期,国内航线及非长距离国际航线运营主要使用的仍然是以波音737和空客320为主的座位数在100～200之间的中型飞机,在很多国内冷门航线上存在着严重的运力过剩的问题。下图是国内四大航空公司飞机的拥有量对比图。
通过对上图的观察,我们不难发现,大新华航空拥有数量最为庞大的支线飞机机队。截止2008年底,海南航空拥有国内60%的支线飞机,旅客发送量占国内支线航空发送量的40%。其运营的大部分支线航线为二线乃至三线城市之间的航线,在大部分此类航线上大新华航空实现了单寡头垄断的趋势。
在此类航线的分析中我们以威海――济南――太原航线为例,根据大新华航空提供的冬季官方飞机时刻表,该航班号为GS7475/6,执行时间为上午11:20分由太原机场起飞,12:30分到达济南机场,做短暂停留后于13:00起飞,14:00抵达威海机场;并于14:30分返航,15:30分抵达济南机场,做短暂停留后于16:00起飞,17:10抵达太原机场。全程票价为1040元,实行分段售票,威海――济南航段价格为680元,济南――太原航段价格为540元。根据大新华航空报价系统提供的报价信息,在大部分该种航段上航空公司实行了一阶价格歧视,即针对不同类型的消费者以不同的价格销售,将飞机上的32个客用座位划分成为:上限为9座的2.5折特价座位,上限为9座的5折半价座位,以及14个全价座位。对于预订7天及其之后航班的旅客(大部分为学生及旅游者)给予2.5折的特价舱位,对于预订3天至7天航班的旅客(大部分为白领及中等收入人群)给予5折的半价舱位,对于预订3天之内航班的旅客(大部分为商务人士)给予全价的舱位。通过这种有效地价格歧视的政策,实现了对不同旅客的划分,既保障了飞机的上座率,又充分的占有了消费者剩余。
针对其他航空公司试图进入该航线的参与竞争的问题,大新华航空通过自身的飞机优势及先入为主的定价优势,在竞争中占据了极为有利的优势。同样以该航线为例,其他航空公司参与运营必将采用以空客A320系或者波音737系为主的100座级飞机,固定成本CQ较大,在可变成本一致的情况下必然需要争取更多的旅客,而在这些二线乃至三线城市中,该航线的消费群体相对固定,即使采取相应的降价促销等措施也很难吸引充足的旅客,故其他航空公司对大新华航空运用小型支线飞机运营的状况采取了默许的政策。针对大新华航空的该种政策,选择参与竞争的情况下,其他大型航空公司的最佳政策,即实现纳什均衡的政策为租用小型飞机与大新华航空公司在同一航线展开竞争,但是,根据古诺均衡模型,其最多只能分到市场份额的一半,仍然难以获得盈利。
3.其他运营战略
(1)实行集团化战略,对公司业务进行专业化整合
大新华航空为海南航空集团下属的核心企业,海南航空通过对其下属的航空企业进行优化重组,专业化组合形成了数家具有专业优势的航空公司,与其他在位的大型航空公司进行竞争。
海南航空集团经历了四个发展阶段。1993年海南航空正式成立。2000年8月,海南航空重组长安航空有限责任公司;2001年2月,海南航空重组中国新华航空有限责任公司;2001年7月,海南航空重组山西航空有限责任公司,形成了中国国内第四大航空集团。2002年10月,海南航空、新华航空、长安航空、山西航空成功实现合并运行,统一代码,逐步实现了内部的“一体化”运营,采用了统一的“HU”代码。在这样的背景下,海南航空集团决定在海南航空股份有限公司之外,打造一个新的融资平台。2007年11月27日,中国民用航空总局以及华北地区管理局分别给大新华航空有限公司颁发了运营合格证和运行规范。
海南航空的品牌的地域性太强。“新华”更具全国性色彩,“大新华航空”的成立无疑将部分改变地域性品牌的影响。由地域性航空公司走向全国性航空公司,面对整个中国市场。通过合并运行,将航线网络扩展为以国内干线和国际航线为主。
大新华航空成立并运营,标志着海航集团完成了以大新华航空为核心的航空企业群的架构。这一航空企业群包括:以经营高品质航线为主的大新华航空、以经营支线航空业务为主的大新华快运航空有限公司、专门经营公务机业务的金鹿公务机有限公司、专门经营旅游包机业务的金鹿航空有限公司、经营货运业务的扬子江快运航空有限公司、低成本航空公司云南祥鹏航空有限责任公司和西部航空有限责任公司。
航空公司收益与规模之间的关系是随着规模的扩大,效益先增后减的平滑曲线。在初期规模扩大,效益减小。随着规模的持续扩大,效益逐渐增加,并在一定的收益率的位置实现稳定。在最初的A点到B点,随着规模的增加,管理费用成倍增长,其增长幅度超过了规模经济带来的效益时,就会表现出经济效益下降的趋势,但是如果规模大幅度增加,如图中从B点到C点的过程,规模经济带来的效益充分发挥,即使管理费用仍然很大,当规模经济效益超过费用率的增长幅度时,又会体现出经济效率增加的现象,再随着规模的进一步增加,向超大型发展,也即C点以后的过程,规模经济性连同网络经济性、范围经济性均发挥作用,经济效益会更加提高,这可以解释目前中国乃至国外的各大航空公司联合重组的现象,其正是为了追求大集团所带来的规模效益。
(2)以租赁代替购买减少成本投资
自海南航空成立之初就实行了租赁与购买飞机并行的策略。其中经营性租赁占到飞机总数的30%,融资性租赁占到了21%,自由比例为49%。在租赁方式的选择上,海南航空略偏向于经营性租赁,海南航空国内融资3.5亿美元,几乎全部用机的购买,从境外融资的6.3亿美元,3.2亿美元用于融资租赁和购买,3.1亿美元用于经营性租赁。
与传统的购买方式相比,租赁可以节约固定成本的投入,保证企业在第一时间获得最先进的技术设备。在发达国家,租赁方式业已成为众多企业的主要的固定资产的来源,而在我国这种方式并不是很普遍。根据现代航空业的运营情况和趋势,未来20年必将是我国航空租赁业飞速发展的时代。
因此,根据上面对国内大型航空公司特别是大新华航空的分析,我们不难看出,国内的航空行业还存在很多的问题,有很多可以改善的地方。在新华航空通过运营高回报率的国际航线,以及高收入的国内支线航线等经营策略在同行业内取得了较好的回报。为很多处于困境中的大型航空企业指明了道路。
参考文献:
[1]成小康:《降低航空公司运营成本的有效途径分析》.成都信息工程学院学报,第23卷,2007年
[2]大新华航空官方网站
[3]张维迎:《博弈论与信息经济学》.上海三联书店,2004年
[4]胡华清:《中国支线航空运输市场分析和需求预测》.中国民用航空,2003年5月
[5]Varian, H. R. (2002), Intermediate Microeconomics: A Modern Approach, 6th Edition, Norton
