关键词：工程分包；合同管理；常见问题；应对措施
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
一、引言
建筑行业是社会主义经济的重要组成部分，随着经济的发展，尤其是近年来，建筑行业的竞争越来越为激烈，工程分包能有效解决施工企业自有人员、设备资源、技术水平等方面的不足，成为众多施工企业提升自身竞争能力，在招投标中获得更大优势的重要手段，对施工企业的生存和发展来说都极为重要。不过工程分包的工期、质量、造价等控制相对较难，合同管理不善极容易引起工程进度和工程质量方面的纠纷。工程分包合同管理是一件必须重视的事情，下面本文就工程分包合同管理中存在的问题进行探讨，并提出一些有效的应用措施。
二、工程分包合同管理存在的问题
1.工程分包合同签订不规范
目前，在我国施工企业工程分包中，工程分包合同签订不规范现象十分普遍，合同评审不严格、合同条款过于简单模糊、合同未严格按照规定进行报批备案、合同条款不够严密等等。部分施工企业工程分包合同更缺少法律、合同等方面的专业人才和职能部分的参与，承包与发包双方的合同意识淡薄，甚至根本没有专门的合同管理部门进行合同的管理，这种现象在一些小型的施工企业中极为常见，即使是工程签约都是临时抽调人员应付了事。此外，不少项目的分包合同在争议解决、履约保障、资金监管等方面也缺少清晰的说明条款，甚至条款前后冲突自相矛盾。分包合同先干后签边干边签现象也大量存在，甚至还有工程完工还未签合同的现象。工程分包合同签订不规范，给承包方和发包方都带来极大的风险。
2.阴阳合同现象普遍存在
阴阳合同又称黑白合同，是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外。在工程分包中，承包方因发包方一些附加条件和不合理要求通常会被迫签订正式合同外的合同，通常表现为不合理压缩工程进度、垫资施工等。此外，还有不按合同法、建筑法规定采用挂靠、全部转包、肢解分包等现象，由此也会产生出阴阳合同问题，正规合同只是一个表面文章，只是用于应付上级部门检查，当事人双方并不按正规合同执行，而按私下合同履行，其中掺杂了大量违法、违反规定的内容，或者条款不严密、无效、模糊的内容。
3.工程分包合同履行不力
既便是签订一份有效的、严密的合同，但并不能保证合同能被严格的执行。在实施工程分包中，经常出现合同签订之后，承包企业完全不按合同执行的现象，为了追求利润或其它方面的原因，而不按要求施工，不按工期进度施工，使用不合格材料等现象。而由于工程分包中的层层利益关系，发包企业也缺乏对工程分包合同的认真履行，对工程施工中的图纸交底、技术交底、合同交底重视度不足，忽视相关责任甚至难以落实责任。据统计，我国工程分包中，能保障工期的工程仅占85%左右，工程分包合同的履行情况较差。尤其是违反法分包、非法转包等现象的大量存在，包括如整体转包、分包给无相应资质单位或个人、层层分包等，使得分包合同的管理存在更为巨大的法律风险和经营风险。
4.工程分包合同管理忽视法律风险
合同管理直接关系着法律风险，但我国工程分包合同管理中忽视法律风险现象十分严重。如分包人主体不具备相应法律资格，使得分包单位不具备相应的民事权利能力和行为能力，至使签订的合同无效，总包单位面临行政处罚、工伤责任、民事责任等风险。再如未经发包人同意而将工程主体结构或部分工程分包给其它人，至使分包合同本身存在重大违约现象，在合同行为、内容上均违法。再如以包代管现象，错误的认为分包合同签订后分包工程出现任何事故均应由分包方处理和承担，致使项目分包之后监管人员不足甚至根本不派遗监管人员，使项目处于放任自流状态任由施工方操作，极容易因为分包单位施工人员素质、人员构成复杂、管理水平不足等问题而带来严重后果。
三、如何加强工程分包合同的管理
1.加强工程分包合同管理制度建设
建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要内容应包括：合同资信调查、审查，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训等。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。
2.建立工程分包合同管理预警系统
工程项目的管理是以合同作为核心、以进度作为参数进行的，合同和进度相互之间紧密联系，建立工程分包合同管理预警系统，能有效地发现合同管理中存在的问题。总的来说，工程分包合同预警系统，主要包括合同签订前、合同执行过程中和合同的执行结果。在合同签订前，必须将分包商的选择、合同条款的合法性、合同的经济性等方面纳入预警系统中进行严格的审查，以确保分包商有相应资质，确保合同完整合法。在合同执行过程中，要将严密跟踪相关条款的执行，如履约保证金是否按合同规定交纳，施工生产是否严格按照合同约定进行，项目经理是否及时对分包商违反合同行为作出正确的反应等等，所有这些都应当纳入预警体系中监管，以及时发现合同执行过程中出现的问题，将风险降到最低。
3.强化分包合同过程管理
在分包合同的执行过程中，企业应当建立工程项目巡察体系，将工程项目分包合同的执行情况纳入掌控之中。分包合同执行中出现的问题并不一定是出自于分包方，也有可能出在发包方，如工作示能及时协调，人力、物力投入不足，施工方管理不善等。加强分包合同的执行管理，有利于迅速发现这些问题，降低合同风险减小因此而带来的损失。再如分包项目中的施工质量，必须按照分包合同中的施工工艺、材料使用、施工工序等进行严格检查，以免形成质量缺陷，更好地堵住分包单位的空子，督促分包单位按照分包合同进行施工。
参考文献：
[1]潘树平.建筑工程分包合同管理问题及对策浅析[J].建筑设计管理，2009（08）.
[2]范冬荣.建筑工程分包合同中存在的问题及建议[J].理财，2012（04）.
【关键词】财务管理；承包工程；财务管理经验
提高对外承包工程财务管理水平，已成为当前企业中面临的一大挑战，以下本篇就结合对外承包工程中的财务管理，分析总结对外承包工程财务管理中存在的问题，并对其重点环节分析有效的解决对策，具体介绍如下：
一、财务管理中存在的问题
对于对外承包工程财务管理之中，还存在资金、内控、税务以及成本管理中的问题，严重影响对外承包工程的财务管理水平，增加财务管理风险，以下就对此做具体介绍：
1.资金管理中存在的问题
对外承包工程中，资金是维持企业运作的生命，因为在海外项目中需要垫资运作，其合同总额可高达数十亿元，因此应收工程款的安全及时回收关系到财务资金的安全。在资金管理之中，对外承包工程会涉及到各项贸易以及非贸易外汇收支业务，在复杂的外汇管理局面下，如何保证国内外外汇的进出也是需要面对重要资金问题。再有就是对于对外承包工程里面还需要应对外汇汇率的波动风险，并且在现场资金的安全使用方面，不仅要做到对项目资金的监管，还需要确保正常资金的周转，依然要承担极大的资金风险。
2.对外工程内控管理中存在的问题
对外承包工程由于远离国内公司，其沟通渠道往往存在不畅通的弊端，从而导致对外承包工程会因为所在地的经济、法律以及市场环境等因素，不方便对工程的内控管理，从而导致对外承包工程财务管理面临巨大的管理风险。
3.税务管理中的问题
在对外承包工程的财务管理中，因为企业随着海外业务的拓展，还会由于不同国家之间的税收法律差异，海外项目税务管理方案，应该在遵守税收法律的前提下制定，导致企业在对外承包工程财务管理中存在税务方面的问题。
4.成本管理存在的问题
对于对外承包工程财务管理之中，由于海外市场环境差异，成本管理也存在一定的差距，只有加强对海外工程成本控制，这样会直接关系到对外承包工程的范围力度，因此在对外项目承包中，成本管理也称为其中的重点财务问题。
二、对外承包工程财务管理对策
为提高对外承包工程财务管理水平，加强对外承包工程项的目财务管理，应该从以下几个方面实施对策，完善外承包工程项目的财务战略管理，确保外承包企业整个财务战略的实施，才可以使外承包工程工程的发展更加长远。
1.健全管理机构
对外承包工程财务管理中，应该加强项目财务管理的先决条件，明确界定外承包工程项目部中相关管理部门的职责，并且可以尽量缩短项目管理机制中的模糊过渡期，并在明确的职责基础上，制定清晰的对外承包工程项目管理制度，健全项目财务的管理机构，划分财务人员的权限，对于现行的财务报告存在的缺陷进行改进，明确财务的决策程序。
2.强化对外承包工程的财务管理
对外承包工程内控管理中，应该做好对其财务机构的内控管理，提高财务人员的监督职能，应建立健全财务规章制度，根据工作中的实际情况，成立专门各项财务的检察小组，并及时反馈和治理财务管理中的问题，规范财务流程，提高财务的透明度。保证收账款的真实性与可回收性，严格执行采购计划，应该保证采购物资与生产销售要求的一致，保证应付账款的真实，做到账目一致，及时查明差额原因，避免企业利益被私人占有。检查控制财务管理，灵活运用预算编制方法，使各部门之间、部门与财务之间可以相互协调，提高财务预算的执行力。
3.强化对固定资产的内部控制
在对外承包工程中，应该正确核定固定资产的需要量，以企业经营规划来做为依据，综合分析对外工程中经济环境的变化趋势，针对市场需求、企业市场份额、产品需求结构等，充分掌握资产情况，合理使用资金，并可以采用先进的科技成果，提高生产技术水平；可以保证固定资产，分清主次，保证固定资产计价的正确性。
4.实施成本管理对策
应该树立成本效益观念，建立健全内部激励机制，加强工程内部的成本管理工作，实行成本控制，强化成本核算管理，严格控制各项支出，提高资源利用率，有效降低成本费用。应根据自身需要，从实际情况出发，制定出有效的成本核算方法，加强财务管理工作的成本管理，实行成本核算，健全责任成本会计制度，开展成本效益分析评价，提高经营成本和价格竞争的优势。利用科学手段对开展成本效益分析，建立健全财务管理中的现代化手段，强化财务管理工作中人事制度的改革，建立成本责任考核体系以及成本分析评价体系，实现对各项成本规范化的管理。
三、结论
综上所述，在对外承包工程中，其财务管理水平的高低将会直接影响到工程企业的竞争力。因此在企业中对外承包工程财务管理中，应明确财务战略，随市场的变化而适时做出战略调整，，制定出合理的财务战略，科学合理管理财务战略，降低财务风险，促进对外承包工程中财务管理水平的提高，具有一定的实践价值。
参考文献：
[1]张兆国，桂子斌，张新朝.知识经济时代的财务管理创新[J].会计研究，2012，07（18）：41-42
关键词：工程分包管理；存在问题；解决对策
随着我国建筑市场的发育成熟，工程项目管理也发生了重大变化，专业化分包得到了长足发展――总承包方更多的是承担管理职责，而具体的施工任务越来越多地由分包商完成，分包商也愈来愈向施工专业化精细化方向发展。而在近多年分包模式的运行中，又存在着较多的问题，而这些问题得不到很好的解决，将会给总包方带来诸多的风险，制约分包市场的进一步发育和完善。现整理出工程项目在分包管理中存在的一些常见问题，并提出相应的对策。
问题一、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全。
目前大部分施工企业的分包专业化市场还没有完全建立，在分包单位的选择上还处于熟队伍、熟人介绍等，没有完善和严格的选择标准和制度；加之在施工过程中管理粗放，以致总包管理部分失控，使经营风险加大。
对策：建立长效管理机制，规范企业管理行为，降低经营风险，控制分包成本。首先将工程项目分包工作市场化，健全和完善公开招标的运作机制。其次制定规范有序的分包工程招投标办法和操作流程，避免在选定分包单位时出现漏洞和受人为干扰。再次严格分包工程管理办法，建立分包工程项目管理系统。另外，完善和规范工作效能考核机制，健全对外分包结算审计制度，杜绝在分包结算中的漏洞。
问题二、分包合同条款内容不全不合理，合同管理混乱。
工程项目内容较多，尤其一些大型工程，由于规模大，单位工程较多，在专业工程分包过程中涵盖范围难以准确，形成分包合同工程内容与分包结算工程内容不一致；在签订分包合同时定价随意，形成主要经济条款不准确，分包合同的计价标准及依据与总包合同不一致；合同管理混乱，分包工程合同既无专人负责，又无合同管理台帐，导致重复计价、超拨款等现象发生；更有甚者有的工程分包合同事后补签，失去合同的客观真实性。以上管理漏洞，给总包方带来经济损失的同时，还常常引起各种纠纷，对工程项目的顺利实施形成负面影响。
对策：1、规范分包合同格式及条款。分包合同除统一制式，明确承包方式、双方的权利和义务外，还应明确分包方的主要工作内容和工程实施范围，同时还要对分包方的质量、工期以及安全生产和文明施工等方面的管理目标提出明确的要求，明确材料验收、资金拨付等流程和要求；避免责任不能界定，各方面要求落空。
2、统一分包项目的计量依据和计价原则。分包合同的计价标准及依据应与总包合同一致，便于项目计价和成本控制，同时规范分包结算审核审批程序，对照各项分包项目完成情况，避免漏项和重复计价，使计量、结算工作客观真实。
3、严格结算制度和工程款拨付程序。严格按照分包合同约定的工程结算办法，对分包方完成的合格工程量按约定的时间段进行验收计价；工程款的拨付严格按照流程进行。签字审批手续完善才可拨款，不得补办手续。在结算工程款时，及时扣除分包单位领用的材料费和总包方代付的各项费用。
4、限制给分包方的授权。除合同约定的范围外，分包方不得以总包方的名义进行劳务招聘和材料设备采购，以防止因此给总包方可能带来的风险。
问题三、分包商采用劣质材料，导致工程质量不佳。
分包商为了节约施工成本，往往在材料质量方面，以次充优，致使施工质量不能满足规范标准，也给总包方带来经济和名誉的损失。
对策：在分包合同中，对分包商采购的材料、设备等的品质、品牌、规格、技术参数等要做详细的要求，力求与设计规定的一致，不符合设计和质量要求的材料、设备一律不得进场。在项目实施过程中，总包方质检人员对分包商的过程质量进行严格控制，质量不达标的工序不签收、不向监理报检，并促其整改；通过全面的监督评价和动态检查确保工程质量。对屡教不改者有权终止合同，并不得再进入总包方的备选名单之中。
问题四、分包商现场管理人员和技术工人素质达不到要求。
部分分包商以前分包的工程项目相对简单，专业化程度低，甚至没有配备专业管理人员，技术工人队伍不稳定，素质难以提高；当分包技术含量相对较高的项目时，其劣势就会显现，不仅自身工程质量和进度难以保证，还会影响总包方的总体管理目标，拖累总包方的管理水平。
对策：在工程分包招标阶段就应对各分包商的施工能力、人员素质、技术储备和管理水平等进行全面地了解，在分包单位的选择上做到心知肚明，知己知彼。队伍进场后，总包方要督促分包单位采取措施增加培训投入，提高人员素质，提升分包管理能力。
问题五、分包商长时间的工期拖延。
分包方由于自身管理、资金等原因，在材料、劳力上投入不足，或机械设备调配不当，进度计划安排不科学，致使工期长期拖延。
对策：总包方按照总进度计划，严格控制各分包商的计划工期并在合同中进行要求。同时要求各分包商充分预计可能出现的影响工期的因素，事先制定方案，确保实际进度和计划进度相符。
问题六、分包商只顾自身利益，忽视项目整体管理。
一部分分包商缺乏整体观念，从自身利益出发，仅仅专注于自己分包项目的施工管理，对自身应该履行的义务不履行，该负的责任进行逃避，不服从整体工序安排，给总包方的管理造成一定影响。
【关键词】指定分包；施工管理；控制与优化
1.引言
随着建筑业的高速发展，建筑施工管理从粗放型逐渐向集约型递进，分工也越来越明细。在一些技术比较复杂的项目中或者总承包商不具备某些特殊工作能力时，出于对工程的质量及自身利益的考虑，为达到降低成本等目的，业主通常会选择指定分包。指定分包一词源起于英国，在施工合同条件（红皮书）中通常指在大型国际工程中，承包商都要在监理工程师的同意下雇用分包商，分包出去某些工作，对于工程中的相关特别专业的关键部位或永久设备，业主通常希望令有经验有专长，并且较为熟悉和信赖的专业公司进行承揽，以确保质量及业主其他特殊要求同时，业主可（自行决定）不通过总承包商，而直接向指定分包商支付相应工程款项。[1]
目前国内法律、法规对指定分包的概念没有严格的界定，指定分包一般是指在大型项目中，业主（工程师）把部分工程项目（尤其是一些专业性较强的项目）直接发包给分包商，同时，分包商与（总）承包商签订分包合同，由承包商对他们进行统一协调和管理（具体关系如图1）。在这个过程中，分包商的选择和定价主要是由业主完成的，指定分包商与业主往往有实际的权利义务关系；承包商虽然名义上与分包商签订分包合同，但承包商实际上更接近项目管理公司的角色。
由于指定分包商是与总承包商签订分包合同，因而在合同关系和管理关系方面与一般分包商处于同等地位，对其施工过程中的监督、协调工作应该纳入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是：无论指定分包还是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何责任与义务。主承包商应在分包场地派驻相应监督管理人员，保证本合同的履行，分包单位的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给业主造成其他损失，主承包商承担连带责任。然而在指定分包的情况下，由于总承包商对于指定分包商的权利和义务的不对等常常会给施工带来一些问题。
2.指定分包情况下施工管理中存在的问题
就指定分包工程而言，业主与总承包商之间是一种委托管理关系，而不再是一般意义上的发承包关系。相应的，总承包商与指定分包商之间，也不再是一般意义上的总分包关系和名义上的支付关系，而是前者在委托范围内，对后者实施的监督管理和配合关系。业主和指定分包商之间，则不仅仅是一种事实上（但无合同依据）的权利义务关系[2]，业主对指定分包商有着一些特殊的保护性措施。由于业主的直接干预， 总承包方对指定分包的管理矛盾突出， 主要表现在以下几方面：
2.1总承包管理失效
从理论上讲，施工总承包对指定分包的管理范围有限， 如仅负责指定分包现场施工的进度配合工作，按照业主要求转移支付等责任，甚至无需对指定分包商的施工工艺及质量承担责任，然而，实际情况却并非如此。施工总承包方是整个项目施工的管理主体，负责协调各专业、各分包商之间及其与业主之间的关系， 对整个项目的实施、进展及交付成果全面负责。而业主介入总包对指定分包的管理，往往造成总包权威缺失、管理难度增大，经常出现“管却不听”的现象； 在有些问题上常常出现业主绕过总包， 直接与指定分包沟通现象。这种承担管理义务却无法实施有效管理的尴尬局面，导致了总承包方对指定分包管理的失效。这种现象在对总承包方的管理权威造成影响的同时，也严重影响了总承包合同的履行质量。
2.2 安全事故和质量缺陷
目前建筑安全事故频发，绝大部分是表现在分包商身上，不少分包单位认为安全工作是总包单位的事，他们最多跟安全监督部门搞搞关系，安全投入严重不足。有些项目中的业主与一些指定分包之间存在不正当关系，指定分包单位缺少正式资质及经验丰富的相关施工人员，在技术、资源、管理等方面不具备相应的能力， 而这类指定分包通常因关系复杂而使管理难度增大，其工程质量更难保证。
2.3 成本费用的增加
在指定分包商数量相对较多的情况下，相关工序间施工协作队伍的频繁更替无形中加大了管理难度，根据相关合同条款规定，业主有权不经过总承包方直接支付指定分包商工程款，所以，一旦发生大额亏损便会直接导致指定分包商中途退场，而为避免因指定分包商退场对工程造成影响，业主需重新选择指定分包商进行施工，无形中又加剧了相互协作间的指定分包商更替
3.对指定分包有效管理途径的探讨
3.1 承包商层面的对策
虽然在现阶段的指定分包中存在着许多问题，但总承包方需要认真对待，本着为项目负责的态度，发挥自身的专业优势，积极、主动地寻求有效的管理方法，加强以下几方面的工作：
（1）建立与业主的良好沟通
业主是建设项目的发起人和受益人，在我国建设项目法人负责制模式下，对项目建设负有最终责任[3]。虽然大多数业主存在着专业局限性，但做好项目建设工作的愿望应比总承包方更为强烈。因此，总承包方应充分发挥自身的专业优势，从有利于项目建设大局的角度出发，给业主做好参谋，在赢得业主认同和信任的同时，争取参与指定分包商的选择决策，提前了解分包队伍的状况，加深对分包队伍的认识，减少总分包的磨合时间， 避免出现被晾在一边的尴尬状况。
（2）细化总承包合同中涉及指定分包的相关条款
合同管理是工程项目管理的核心，规定了合同双方的责任、权利与义务。总承包方在合同谈判中应争取增加相应条款，对总承包、分包、指定分包单位的协调管理范围和内容进行详细约定，明确各自的职责，避免可能出现的纠纷，维护自身的合法权益。这样可使后续工作有法可依、有据可查，既为工作的顺利开展奠定基础，也能为总包方今后的管理工作提供依据和保障。
（3）做好自己的本职工作
积极承担对施工及现场的管理责任，真正履行对总管理、总协调、总监督、总配合及总进度控制的作用，以对业主高度负责的态度，取得业主对自己的信任。作为整个工程施工的组织者和现场资源的调配者， 总承包方应对指定分包提供支持与帮助，及时提供施工场地、施工资源（ 如水电、运输工具） 等条件，及时解决技术界面问题，做到既有利于分包项目和整个项目的顺利进行，也有利于提高本企业的信誉度。
3.2 业主层面的对策
业主在指定分包商的选择上应该认真审核其公司资质，不应碍于情面随意制定分包商，在三方关系处理上，业主应在合同中对承包商承担的对指定分包的协调管理责任做详细约定。另外，业主应该制定详细的奖惩规则，充分调动承包商的积极性，使其加强对指定分包合同的评审和管理，积极主动与业主、指定分包商沟通，力求将合同风险降低至最低。对于交叉配合界面以及易 混淆的工作内容，业主应要求承包商尽量列出详细的工作量清单，以明确施工界面和双方的责任，清楚地界定双方在对指定分包管理过程中的责任和义务。[4]这样，才能有法可依、有据可查，有效防止或减少三方之间互相推卸责任、相互扯皮。
4.总结
在指定分包商的情况下，如何恰当处理同业主指定分包商间的相互关系，是决定工程成败的重要因素。从工程整体考虑，实现沟通合作共荣，是工程得以顺利进行的主旋律，当业主指定分包商后，对实际过程中发生的问题，及时同业主进行沟通，在实际施工中，同指定分包商通力合作，最终实现业主、总承包商、指定分包商三者的共荣，即业主获得优质的成品工程，总承包商指定分包商获得行业信誉与利润的双赢，此模式应是三方共同努力的方向。（马爱国（1979—），男，浙江省杭州市人，浙江科技学院本科毕业，浙江驰成建设有限公司一级建造师，工程师。研究方向：建筑施工技术与管理。）
参考文献：
[1]王曼.论我国指定分包之法律规制一一以FIDIC合同条件为视角「J].法律经纬，2012，3：60-62.
[2]冯志祥，唐兰.指定分包和指定供应在招标投标实践中的应用[J].建筑经济，2003，9（23）：78-80.
笔者针对当前建筑工程分包活动中存在的问题，结合自己的实际工作，对建筑工程分包进行研究，并提出在当前形势下，如何做好建筑工程分包管理工作的一点粗浅认识。
一、建筑工程分包的概念
建筑工程分包，是指建筑工程总承包商或者勘察、设计、施工承包商承包建筑工程后，将其承包的某些部分工程或某几部分工程，再发包给其他具有相应分包资质和能力的承包商，并与其签订承包合同项下的分包合同。建筑工程总承包商、勘察承包商、设计承包商、施工承包商在分包合同中即成为分包合同的发包人。建筑工程总承包商，勘察、设计、施工承包商只能将部分工程分包给具有相应资质和能力的专业承包商。分包活动中，作为发包一方的发包人是分发包人，作为承包一方的承包人是分承包人。
建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质和能力的专业承包商完成的活动。劳务作业分包，是指总承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
二、建筑工程分包管理存在的主要问题
1、业主强行指定分包。受人情关系和利益等的驱动，有些业主将总承包商承包工程的某些部分要求或强行要求交由其指定的分承包商来完成，并要求总承包商与所指定的分承包商签订合同。而被指定分承包商的能力往往不能满足工程需要。总承包商与被指定的分承包商在管理上常常不协调，多是以包代管，导致工程合同不能如约履行，极易出现工程安全、质量等问题。
2、违法分包。一些总承包商违反法律法规的规定，不经业主认可，将所承包的工程分包给不具备相应资质和能力的分承包商，或将依法不应分包的工程分包（或将工程肢解后分包或分包后再分包）给分承包商，致使工程管理不到位，工程建设进度、安全、质量等不能保证。
3、非法转包。个别承包商将所承包的工程全部转手给他人承包，或是承包商将所承包的全部工程肢解后，以分包的名义转给他人承包，从中收取费用，但不参与工程建设进度、安全、质量等的管理。转包是法律禁止的。由于层层剥皮，真正投入到工程上的资金不足，再加上管理混乱，措施不到位，工程建设进度、安全、质量等也难以保证。
三、对策
1、做好建筑工程分发包管理。总承包商选择分承包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，根据招标文件，委托分承包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包商将各分承包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总承包商与分承包商双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签订分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的工程分包给分承包商，一般采用招标的方式，由三家以上的分承包商提出分包投标报价等。经过价格、能力、信誉等条件的比较和评审，总承包商择优选择分承包商并与其签订分承包合同。在分发包过程中，要注意以下三点：
一是严格遵循分包程序和审批。总承包商分包工程时，必须经业主同意并在主承包合同中约定。主承包合同中未作规定的分包活动，应在分包之前征得业主同意。严防总承包商擅自分包工程。
二是严格确定分包项目范围。分包工程必须是非主体、非关键性部分。分包工程必须是业主和总承包商约定包含的部分（数量与金额），防止把分包工程的范围随意扩大。
三是严格审查分承包商的资质和能力。分承包商是分包工程建设质量的关键。分发包人要仔细审查分承包人资质、能力、资信等，包括企业概况、财务资本情况，参加工程建设人员的资历、机械设备状况等。
2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是总承包商将主承包合同内对业主承担义务的部分工作交给分承包商实施，双方约定相互之间的权利义务的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是总承包商与分承包商签订合同的标的物，但分承包商在完成这部分工作的过程中仅对总承包商承担责任。由于分包工程同时存在于主从两个合同内的特点，总承包商又居于两个合同当事人的特殊地位，除分承包商认真履行合同外，业主、监理工程师、总承包商都要加强对分包工程合同的管理。
业主不是分包合同的当事人，对分包合同权利义务如何约定也不参与意见，与分包商没有任何合同关系。但作为工程的投资人和工程合同的当事人，业主对分包合同的管理主要表现为对分包工程的认定和批准。
监理工程师仅与总承包商建立监理与被监理的关系，对分承包商在现场的工作不承担协调管理义务。监理工程师只是依据主合同对分包工作内容及分承包商的资质进行审查，行使确认权或否定权；对分承包商使用的材料、工艺、工程质量等进行监督管理。为了准确地区分合同责任，监理工程师就分包工程建设过程中的任何指示均应发给总承包商。分包合同内明确规定，分承包商接到监理工程师的指示后不能立即执行，需得到总承包商同意才可实施。
总承包商作为两个合同的当事人，不仅对业主承担整个合同按预期目标实现的义务，而且对分包工程建设的实施负有全面管理责任。总承包商需委派代表对分承包商的工程建设进行监督、管理和协调，承担如同主合同履行过程中监理工程师的职责。总承包商的管理工作主要通过一系列指示来实现。接到监理工程师就分包工程的指示后，应将其要求列入自己的管理工作内容，并及时以书面方式转发给分承包商要求其遵照执行。也可以根据现场的实际情况自主有关的协调和管理指示。
除此之外，业主、监理工程师、总承包商还要加强对分包工程合同履行中的支付、变更、索赔等管理。
3、做好分包工程施工过程管理。在分包工程施工过程中，监理工程师定期检查分包合同的执行情况，包括现场人员、设备投放、安全、质量、进度、造价等情况及存在问题，并在监理月报中作为一项独立的内容反馈给业主和总承包商，以便随时采取措施。
总承包商要对每一分包工程设专人管理，随时协调解决出现的问题，克服以包代管现象。
关键词：工程承包； 项目管理； 工程合同
Abstract:
China's construction engineering project management methods from extensive to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package management level also be dragged, can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations gradual internationalization, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: project contract; Project management; Project contract
中图分类号：TU723.1文献标识码：A 文章编号：
引言
项目分承包是国际工程建设市场上经常采用的一种模式，它特别适合于大型工程建设项目。从20世纪80年代起，我国工程市场上采用分承包方式建设的项目在逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峡工程建设中，不管是土建工程、建筑安装工程、大型机电设备工程，还是大坝安全监测工程等，大多采用了分包方式竞标和建设。比如三峡枢纽工程二期大坝电站厂房工程（简称厂坝二期工程）由泄洪与挡水大坝、左岸电站厂房（14台机组）建筑物组成，分为泄洪坝段、左岸厂房坝段和左岸电站厂房三个标段。其土建与安装的标段由葛洲坝股份有限公司、宜昌青云水电联营公司、宜昌三七八联营总公司中标承建。虽然项目分包管理在我国发展很快，也取得了不少辉煌的成果，但并不能说这种项目管理方式在我国就是很成熟的，它还存在不少的缺点和问题。下面重点分析一下我国项目分包管理实施的必然性和存在的问题及解决对策。
一、概述
1．1项目分包管理的概念
项目分包管理是指对经合同约定和发包单位认可，从工程承包人的工程中承包部分工程的承包单位进行质量、安全、进度、成本、技术、文明施工等方面的管理，已达到降低成本、提高利润率、生产率的需求。
项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系。项目分包是现代化市场客观条件及企业自身发展的必然趋势。
市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求；以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展；国家政策法规促使专业化的分承包体系进行新的资质划分，高层次的向专业管理型综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
企业自身的专业化是项目分包的趋势。为增强核心竞争力，大型企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；降低成本，提高利润率、生产率的需求；提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理越来越重要。
1．2项目分包管理的内容
1.2.1组织机构管理
分包项目组织机构管理与项目组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目分包管理的最终目标。因此项目分包管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目分包管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效，更好的协调各个分包单位的工作方向，及工作重点。分包单位实行专人负责制，积极配合项目经理部的各项举措。
1.2.2施工项目质量管理
1.建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，是建立切实可行的质量保证体系。同时，分包单位依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性
2.人、材、机的控制
（1）人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。
【关键词】必要性分析；问题探讨；探讨
Problems and Countermeasures of Subcontract Management in Construction Engineering
Xue Qi-tao
（Mengyin County Construction and Installation Engineering GroupMengyinShandong276200）
【Abstract】This paper discusses the subcontracting management in the construction process.
【Key words】Necessity analysis；Problem discussion；Discussion
目前我国建筑施工市场已经发展到了以顾客需求为主和专业化管理和分包的阶段，这种方式也十分有利于企业整合资源以及降低其管理成本。本文就对于建筑施工过程中的分承包管理进行有关探讨。
1. 对建筑施工进行分包管理的必要性分析
（1）在目前这种激烈的市场竞争中企业其重点就是要不断的提升其核心竞争力，这就要求施工企业其专业化程度需要提高，所以分包管理更加适应这种趋势。
（2）其次就是分包管理更为适应目前市场的需求。在以顾客为中心的施工建筑市场中随着管理理念的更新，就更加要求施工企业要逐步提高自身管理能力以及施工质量。同时还需要其提高施工效率来降低施工成本。这就要求施工企业必须要走专业化之路。
（3）第三就是我国新颁布的技术管理规范等要求施工企业要加强其预算管理，建立更为完善的分包体系。逐步完善施工企业的分包管理体系建设，不仅可以增强施工企业的管理能力，对于大规模的施工企业来说也是提升企业利润的必要出路。
（4）从国外建筑发展历史来看这种分包体系让其获得了更好的发展空间。甚至出现了一大批以纯管理为主的总承包商，然后将工程分别分包给专业化施工的不同施工单位来进行。这样不仅可以提高管理能力和水平，还可以有效降低安全事故。
2. 建筑施工管理中分承包常见的问题探讨
2.1在选择分承包商时不够规范或者合同关系不明确。
（1）这里提及的分承包工程指的就是建筑施工单位在签订合同的过程中因为市场的需求或者工期时间等原因，或者是因为施工单位其具体的专业资格限制等往往需要把承包工程其中的一个部分或者几个小部分等分包给另外的施工单位来进行施工。如果总工程中的一个部分在施工进度或者施工质量上无法进行有效控制收集整理的话就会对总工程的质量以及进度等产生很大影响。
（2）根据我国的有关法律政策以及建筑法律等的明确规定，建筑施工工程的总承包商以及分承包商之间是一种平等的合同关系，但是很多负责施工的总承包商为了追求施工进度就会在口头上与分包商进行协议，这就会导致缺乏合同管理导致合同关系不够明确。总承包商对于分承包商的施工质量以及技术要求和责任关系等都没有进行明确规定就导致总承包商单位在施工的过程中就难以控制施工的质量，对于施工现场也难以进行管理，甚至会最终影响到施建筑物的安全性以及质量。
2.2施工质量水平问题。
由于分包商通常来说都是一些规模较小的施工单位，其为了获得更高的利润就会在材料的选择上以次充好。因为很多材料在性能上是较为相近的但是在品质以及价格上却有很大的差距，比如对于防水材料来说油性材料与水性材料效果较为详尽但是在价格上却差距较大；再比如铝合金门窗来说，同样款式不同的壁厚或者品质不同其价格的悬殊也是较大的。或者因为生产厂商的不同也都会产生较大的价格差距，比如钢筋性能同样检验合格，但是不同厂家提供的价格都是存在价格差距的，在使用过程中其效果以及质量也都是不同的。目前在分承包商进行施工的过程中因为监督不严或者合同签署不够规范等就会导致材料把关不严等现象，这些都会最终影响到施工质量。
2.3总承包商监督不严。
在分包商进行施工的过程中经常会出现监督不严导致的施工质量问题。第一就是在总承包商中负责质检的工作人员对于分包商的工程检查不够严格或者疏于管理等，或者会错误的认为工程质量检查等属于分承包的责任。第二就是因为分承包单位的利润空间较所以经常会出现为了降低成本以及开支从而提升利润空间而导致的不按照技术规范进行施工的现象。第三就是总承包的管理不严或者流于形式。比如说总承包商对于分承包商的施工方案需要栏竦慕行审核，但是在笔者调研中却发现很多总承包商却没有按照程序就进行就导致分包商钻空子等，最终导致施工质量达不到技术需求。
2.4分包商挂靠或者多级分包现象。
对于施工质量的评价来说施工资质等级是其资质条件。第一，很多承包商会因为其裙带关系或者利润而压低成本等把工程分包给一些没有得到施工资质的分包商。其次就是一些分包商为了可以得到项目施工而挂靠在一些得到施工资质的企业，向其支付一些管理费用等来获得施工利益。第三就是因为监理单位的工作不力让一些不具备施工资质的分包商蒙混过关，这就会出现挂靠或者多级分包等导致最终负责施工的单位技术能力以及管理能力较低从而影响到工程质量。
3. 建筑施工分承包管理措施探讨
3.1确定明确的合同关系。
作为施工工程的总承包商在对分包企业进行选择时，首先应该让分承包向其提供专业资质证明，然后再让总承包商的监理部门对其进行严格的审查，这是对于分包商选择的首要条件。其次就是需要严格的对于主要技术人员的工作经验和业绩等进行全面综合的考擦。通常来说可以在确定分承包商之前可以选择两到三家来进行比较进行最终分承包商的确定。然后总承包商与分承包商之间需要签订权责明确的合同来进一步的明细总承包商以及分包商各自的义务以及责任。不论总承包商与分承包商之间是何种关系或者施工工程的规模大小，都不可以以口头协议代替规范的合同，并且在合同中一定要明确工程的范围以及质量要求等，同时需要对工期和验收标准等进行明确。
3.2对于分包施工质量的问题解决途径。
（1）第一就是针对分包商在施工中会采用很多不符合技术要求的施工材料的问题，这就需要总承包商在签订合同的过程中就详细的明确各种材料的性能以及品牌和成本要求，同时还需要监理单位深入施工现场严把质量关。其次就需要总承包商随时关注材料市场的信息来建立完整的检验体系，对于大量使用的主要材料等可以由总承包商直接提供，这样不仅可以降低采购成本还可以避免分包商采购低成本质量差的材料。
（2）第二就是因为现在很多大规模的建设项目因为施工周期较长同时参与的单位加多等就会出现很多交叉作业以及出现不确定的因素，这就会导致参与施工的分包商之间出现矛盾等。因为总承包商会选择多个分包商就会导致交叉工序越来越复杂。这就要求总承包商在选择分包商过程中就考虑到施工作业中的工序问题从而避免出现矛盾。
（3）第三就是针对目前很多分包商施工质量较低的问题除了在审核环节避免选择没有施工资质的企业之外，同时还应该进行动态的检查，并且进行跟进监督等。最后就是需要分包商在承包之后就进行技术交底然后提出自己的施工方案，在总承包商对方案进行审批中要严格的按照施工需求来满足设计要求。
3.3做好分承包管理的财务管理工作。
（1）由于劳务分包单位一般不具备单独施工能力，其抗风险能力也较差，所以对他们严格的财务控制能尽可能减少公司和项目损失。首先就是资金控制。在计量阶段，首先确认是否受到合同保证金。其次就是工资控制。项目在分包单位进场后由劳资部门收集各分包队伍人员名单，留查身份证复印件，财务部门对有条件的分包队伍可以工资，没有条件的应让其提供发放的工资表，并进行随机抽查。如果分包队伍不能按以上要求协助，财务部门应停止其工程款支付。
（2）第三就是计量控制。分包单位财务失控的主要一个原因就是计量滞后。计量滞后的直接后果就是无法确认分包单位的实际完工产值，财务部门也无法确定其支付款项的合理性，进而无法对其应支付款项进行控制，对分包单位的财务管理也将变成纸上谈兵甚至嘴上谈兵。
（3）第四就是台账管理。对于在分包单位进场时设立的台账，财务部门应及时登记。登记时可以采用定时和不定时的方法。定时是指在结算计量时随即登记有关台账，不定时是指支付款项时随时登记，保证台账内容的动态性是台账登记工作的重点。每个会计期末财务部门应与合约部门核对台账内容，发现问题应立即解决。
（4）第五就是分包的材料管理。首先在财务核算时对墩身模板应作为项目部调拨材料，直接挂入分包单位账下，在分包单位科目下设置调拨材料明细科目。物资部门在摊销该批模板时单独列出，财务部门入账摊销时借方进成本科目，贷方冲减该批材料价值。
4. 结语
