1．1应编制上报工程项目分项预算方案
在编制工程项目分项预算方案前，各建筑工程项目管理部门应当认真组织对预算项目的前期论证，合理确定各项经费需求。具体来讲，就是各级预算机构应会同事业部门及财务部门，根据批准的规划、计划，提出预算项目并逐项进行可行性论证，进而再根据相应的测算依据和测算办法计算出所需经费。分项预算建议方案在上报时还应附上以下文件资料:一是批准的项目立项文件复印件;二是装备、物资采购计划批准文件复印件;三是工程建设项目的设计任务和项目经费概算。
1．2下达工程项目预算控制指标
上级建筑工程项目管理部门收到工程项目分项预算建议方案后，应根据批准的分项预算控制指标，将控制指标连同对分项预算建议方案的审核意见，通知相关财务部门以及下达工程项目预算规划的预算管理委员会。
1．3编报工程项目预算方案
各工程项目单位和部门收到上一级预算部门下达的工程项目经费分项预算控制指标和对分项预算建议方案的审核意见后，在限定的工作日内，对分项预算建议方案进行调整，拟制经费分项预算方案，经本部门领导批准后，并报上级管理部门审批。
2实行严格的工程项目预算咨询制度
在工程项目预算管理过程中，需要许多与工程项目预算有关的专家、学者的参与，他们是工程项目预算管理成功与否的智力保证。因此，为提高工程项目预算管理的科学性、准确性，也应鼓励专家和优秀技术人员积极参与，集思广益。具体办法是:建立工程项目预算咨询机构，实行工程项目预算管理咨询制度，给工程项目预算管理制定提供必要的参谋与咨询。可将工程项目预算管理中具有丰富实践经验和知识的人组成咨询班子如咨询委员会，采取下任务、定课题的方式，促进工程项目咨询人员深入调查研究，收集信息，为加强工程项目预算管理提供可靠的信息服务。一方面在制度上明确工程项目预算管理咨询机构的责任，要求其定期向有关职能部门提交工程项目预算管理的研究报告，并对如何加强工程项目预算管理提出建议，供职能部门和决策机构参考;另一方面，在制度上确立工程项目预算管理咨询机构在管理体系中的地位，规定无论是工程项目预算管理目标的确定、管理制度的确定，还是各项工程项目预算经费的审批和执行中的调整，职能部门和决策机构都必须主动征求咨询机构的意见。
3结语
1.基层单位认识不足,观念落后
全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。
2.组织定位不合理，职责分工不明确
对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。
3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度
预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。
二、全面预算的执行控制
在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。
1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织
工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。
2.工程项目部预算控制主要内容。
2.1合同控制
项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。
2.2材料采购
采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。
2.3资金支付控制
资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。
2.4劳务分包结算及支付控制
在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。
2.5机械租赁控制
机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。
2.6施工材料的控制
工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。
2.7现场管理费控制
项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。
2.8预算外事项控制
预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。
3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整
关键词：投标预算 施工预算 竣工预算
一、投标阶段的项目预算管理
标书的编制，除了合理、优化的技术标外，商务标的编制质量是关系到能否中标的关键，所以必须选调具有经验的专业技术人员，组成专门的项目投标小组。项目投标小组明确各自分工，责任落实到人，并注意及时收集掌握相关信息，善于比较、分析，果断决策，力争投标一举成功。具体如下：
1、认真计算、合理组价
（1）业主提供的标书、设计图纸及有关技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套执行的取费文件；（2）根据工程所在地现行材料预算价格、合同条件及供应方式等；（3）招标文件及设计图纸不明确的部分，应要求业主答疑回复，再结合业主答疑情况进行编制。
（2）全面测算投标风险费用
（1）施工过程中，往往会产生一些施工图范围不明确，但投标报价中确定已封闭包干的费用；（2）因国家政策性调整、建材价格上涨、人工费用支出增加等因素造成的差价；（3）突发事件所造成的损失和采取预防措施所产生的费用。
3、正确决策，确定最终报价
（1）进行全面的成本分析，剔除可忽略的部分费用，进一步优化工程预算；（2）充分利用企业实力参与竞争。企业的投标报价应该是实事求是、合理的低价，应该是在考虑自身施工实力、资金实力及与业主相互了解程度等方面后，再结合竞争对手的技术、装备、管理、队伍等方面的情况，正确决策，最终慎重决定的具有竞争力的报价。
条件允许的话，可以先行做高、中、低三份标，然后由决策者进行综合分析比较，明确此次投标的目标和目的后，再平衡三者或选定其一。
二、施工前的项目预算管理
工程开工前，必须编制出各类预算。1.根据施工组织设计，编制临建工程预算书；2.根据施工图预算书，及时编制出各种材料计划单、工料分析单；3.收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；4.认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后预算管理工作打下基础；5.对施工图中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。
施工前项目预算管理工作的到位，有利于加强施工企业生产经营中的计划管理。
三、施工阶段的项目预算管理
工程施工阶段，还应及时编制工程项目施工决算、设计变更预算、签证工程预算及与各分包方的工程结算，这一工作贯穿整个项目管理的始终，对工程项目的最终利润的产生影响深远。
1.对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工图、设计变更单、联系单重新编制施工图预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。
2.对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。
3.无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。
4.对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。
四、竣工阶段的项目预算管理
工程竣工阶段，应重视和加强工程竣工结算资料的收集和决算的编制。
1.工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：（1）施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；（2）甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。
一、要充分认识到财务预算管理工作的意义
“凡事预则立，不预则废”，已经说明了预算的重要作用，预算管理工作是实现管理工作重心前移的一种有效手段，是加强财务管理工作的一种有效方式。
二、要加强预算管理的组织与协调工作
预算管理是一种综合管理，它需要多层次、多部门的分工与协作，从纵向看，预算管理从最高领导层一直深入到施工班组、甚至到人，从横向看，企业的管理工作没有哪一项所涉及的部门比预算管理更多，所以加强预算管理的组织与协调工作显得非常重要。
三、把预算管理工作同会计核算、成本管理、资金管理等工作有机结合起来，使之具有生命力
1、预算管理同会计核算的关系会计核算为财务预算积累了资料；财务预算增加了会计核算的有用性。要求会计核算到位，要求以分部分项工程为成本核算对象，成本核算的程序仍然有借鉴意义。如“工程施工”中的“机械使用费”项目由三部分构成：一部分是自有机械使用费，另一部分设备租赁费，还有施工机械安装、拆卸和近出场费等，而自有机械使用费，一般通过“机械作业”科目归集。
2、预算管理与成本管理的关系成本预算——作为预算管理的主要部分之一，它也是成本管理的重要组成部分。成本预算的编制要与技术组织措施紧密相连。
3、预算管理同资金管理的关系现金预算是财务预算的主要反映形式之一，也是资金管理的重要构成部分。许多项目现金预算的编制准确性差，什么时间资金短缺，缺口是多少，什么时间资金充裕，数量是多少，这些关键之处很模糊，究其原因，是对预算管理缺乏基本的认识所致。
四、把握和领会预算管理的内涵
1、预算管理是过程与结果的统一预算编制的结果表现为资产负债预计表、利润预计表和现金流量预计表，但编制过程更重要，如利润表中的“主营业务成本”项目是由“成本预算表”而得，而“成本预算表”又是由若干个成本核算对象及相应的成本项目所构成。有了编制过程，预算管理工作才可有一个好的开端。
2、预算管理是权责发生制与收付实现制的统一3、预算管理是价值量与实物量的统一如人工费中的工资是由总工日与平均日工资相乘而得、材料费是由材料数量与价格相乘而得，单一的指标无法说明问题，这也是预算管理的综合性的一个体现。
4、施工费用两种分类的统一费用按经济性质可分为工资、外购材料、折旧费等；按经济用途可分为成本和期间费用，而成本又可细分，两种分类有不同的目的，但是又有一定的联系，仅从“应付工资”、“累计折旧”及其对应的科目之间的关系可以看出这点，预算管理要求费用的这两种分类要做到统一。
5、各二级单位的预算不是工程项目预算的简单加总，而是通过协调、平衡，达到资源的合理配置的目的。
五、关于预算的期间问题
工程项目预算、年度预算、季度预算（月份预算）三者是由远及近的关系，编制好工程项目预算是基本前提，季度预算（月份预算）则是工程项目预算的细化。
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:
1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。
1.2明确工作目标，激发工作积极性。
目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
1.3协调各部门的经济活动。
企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
1.4强化企业管理中的控制工作。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程预算中存在的主要问题及原因
目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：
2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。
2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。
2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相
互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。
2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促
使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。
2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
3.加强项目工程预算管理的对策
要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。
3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。
通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。
针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。
3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。
3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。
如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。
参考文献：
[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000
【关键词】工程项目；预算管理；
1、 引言
工程项目实现利润最大化，是企业追求的目标。加强项目的成本控制已成为施工企业管理工作十分重要的问题。综合了技术管理和经济管理的工程预算管理是工程项目管理的重要组成部分。本文按照工程预算的实施顺序，将施工企业在投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段分别作了论述，提出在各阶段预算人员工作的重点及需要注意的问题及解决办法及建议。
2、 项目投标阶段预算管理
经营工作是一个施工企业的龙头，经营工作搞不好，企业就成了无源之水，生存都会成为问题，更谈不到发展。而经营工作的关键环节在投标阶段，高标准、高水平、高质量的做好经济标书，更是企业经营工作的重中之重。
2.1 投标阶段存在的常见问题
（1）对招标文件研究不够，报价整体性考虑不够
目前建筑市场，还存在很多不规范的现象，业主将工程建设的整体时间安排得非常紧张，有时为挽回工程因图纸设计延迟等损失，将招投标时间压缩得非常短。甚至有的工程，从拿招标文件到开标只给4-5天的时间。而且经济标书编制起来相对复杂，结构、装饰、电气、给排水、采暖、通风等专业内容多，清单量大。造成报价人员在较短的时间里，疲于按照清单套定额、上机，没有时间仔细研读招标文件的相关内容，很多报价要求，调价原则没有看到，造成整体性考虑不够，形成报价的风险。
（2）只是按照清单描述上价，没有很好结合图纸
清单计价模式下的投标，完整的报价工程量清单由甲方提供，有些预算员只按照清单描述组价，图纸在一旁搁置，根本不翻看。而很多清单中存在和图纸描述不一致的地方，而且合同文件里有时也会约定，工程结算时按照图纸设计要求为准，如果图纸不变更，不予调整。这样只看清单组价就造成了结算的风险
（3）基本不复核工程量
工程量清单模式下的招标，是把项目范围内准备实施的全部工程项目和内容列出，供投标单位填报单价、总价，并在结算时按照实际数量调整工程量。因为是单价标，所以很多企业在报价时就不再核算工程量，按照甲方提供的清单报价。这虽然节省了时间、人力，但对报价存在一定影响，在不知道清单工程量是大还是小的情况下，报价人员无法根据结算原则合理调整报价，丢失了结算时获取更大利润的机会
（4）市场询价准确性欠缺，成本分析不细致
受投标工作量大影响，有时往往几个项目同时投标，市场询价工作严重滞后，而且还存在大量外埠工程，有时只能根据网上资料草率填报，给报价买下隐患
2.2编制经济标改进性意见
2.2.1工作流程管理
（1）成立投标小组，分工明确。招标文件拿到后，成立工程经济标投标小组，一般工程约4-6人，任命组长一名，负责仔细研读招标文件，列各项关键点要求表，负责最终汇总审核。其余预算人员进行具体算量 上机工作，主要负责熟悉招标文件，招标图纸，运用报价软件，掌握报价构成体系，按招标文件要求计算工程量，提供材料、设备询价单，列明对材质、品牌及时间要求等工作内容。
（2）召开标前研讨会，确定总体工作重点。需要确定：工程量如何计算，需要项目部配合的工作等。各项工作时间节点要求。做出明确的工作计划表。
（3）在组价同时，做好成本分析工作，根据技术部门的投标方案，以及项目部询的单价，按照成本口径做投标工程成本分析。按照招标文件要求的清单报价和成本做比较，提供给领导做最终参考
（4）召开定标会，分析所有报价数据。确定最终报价。
（5）调整清单，最大可能为结算做好铺垫。
（6）审核人员按照招标文件进行废标点审核，排版打印标书。
2.2.2 预算管理
（1）选用具有经验的专业技术人员
标书的编制，除了合理、优化的技术标外，商务标的编制质量是关系到能否中标的关键，所以必须选调具有经验的专业技术人员，熟悉施工现场及各道工序。明确各自分工，责任落实到人，并注意及时收集掌握相关信息，善于比较、分析，果断决策，力争投标一举成功
（2）计算认真、组价合理
a业主提供的标书、设计图纸及有关技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套执行的取费文件要准备齐全； b根据工程所在地现行材料预算价格、合同条件及供应方式等合理调整；c招标文件及设计图纸不明确的部分，应要求业主答疑回复，再结合业主答疑情况进行编制。弄清所有报价相关问题。d.在条件允许情况下，尽量准确计算工程量，为合理调整报价打好基础。比如在明确实际工程量高于清单工程量时，可以适当调高该项单价，在结算时，此项工程量增加也就增加了施工企业的实际利润。如果实际计算的工程量低于清单工程量时，投标报价时，此项清单单价就应该调低后报出，结算时，调减的造价就会减少。所以，工程量在投标阶段的计算对报价起着很重要的作用。
（3）全面测算投标风险费用
a施工过程中，往往会产生一些施工图范围不明确，但投标报价中确定已封闭包干的费用；此部分费用要尽量准确估算额度（2）因国家政策性调整、建材价格上涨、人工费用支出增加等因素造成的差价等在招标文件中要求的施工单位应承担的风险范围有多少也要明确列示；（3）突发事件所造成的损失和采取预防措施所产生的费用。上述费用要单独分析汇总，作为最终定价的参考数据
（4）正确决策，确定最终报价
a结合方案和市场，进行全面的成本分析，剔除可忽略的部分费用，进一步优化工程预算；b充分分析竞争对手的报价水平，利用企业实力参与竞争。企业的投标报价应该是实事求是、合理的低价，应该是在考虑自身施工实力、资金实力及与业主相互了解程度等方面后，再结合竞争对手的技术、装备、管理、队伍等方面的情况，正确决策，最终慎重决定的具有竞争力的报价。c 条件允许的话，可以先行做高、中、低三份标，然后由决策者进行综合分析比较，明确此次投标的目标和目的后，再平衡三者或选定其一。
（5）科学严谨、注意细节
投标工作量大、繁琐、费时，需要有严谨的工作态度。对招标文件和过程答疑的要求在出标前要逐一检查、复核，杜绝失误造成废标。同时最终出标人员要具备优秀的业务素质和品德素质，做好标书各项数据的保密工作。
3、 项目施工阶段的预算管理
工程施工阶段，还应及时编制工程项目成本计划、做阶段成本分析、做好签证及索赔管理。这些工作贯穿整个项目管理的始终，对工程项目的最终利润的产生影响深远。
3.1 施工阶段存在的项目预算管理的问题
（1） 成本意识不强，责任落实不到位
项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只顾干活，不做成本计划，怎么省事怎么干，或者有计划没有核算，干到哪算哪，成本管理失控；从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。有的项目部虽然有成本分解，但责任不落实，工作不到位，没有具体、阶段性、定期的项目经济分析，没有具体的节超计划和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。
（2） 没有成本控制计划，或有了计划却没有严格执行
当前施工企业大都根据项目的特点制定了成本控制计划，但是，项目部没有按照企业制定的成本控制计划认真进行分解，制定出项目成本控制计划。有的虽制定计划，但没有严格执行，责任不落实，工作不到位，计划形同虚设。
（3）洽商及索赔资料整理不及时
有些项目经理只重视生产，商务意识不强。出现因业主原因造成的停工、窝工等情况时，不能及时抓住，造成工程的结算损失
3.2 施工阶段预算管理建议
3.2.1工作流程管理
（1） 合同收入分析
工程中标后项目部在收到中标通知书后7日内，完成合同收入分析。具体如下：a人工费的合同收入分析：根据目前市场上劳务承包的范围，结合市场的实际情况，将投标清单中的人工费（扣除专业分包人工费）、其他人工费、其他材料费、中小型机械费从清单中分离出来，作为人工费的合同收入，即通常所说的劳务费。b材料费的合同收入分析：分为主要材料和其他材料进行分析，材料为清单材料费总和扣除专业分包材料和其他材料费的全部费用。主要材料直接采用清单材料量和材料价格计入。其他材料即所占比重小的材料不做具体分析，全部归入其他零星材料费按整项处理。c机械费的合同收入分析：将投标措施项目清单中的垂直运输机械费和大型机械设备进出场费及安拆费合并做为机械费的合同收入。d专业分包合同收入分析：将通常作为专业分包的项目从清单中分离出来。由项目和公司共同确定专业分包项目，确定后进行专业分包分析和其他费用分析。e.措施费的合同收入分析：通常包括安全文明施工费（环境保护、安全施工、文明施工、临时设施）、夜间施工费、二次搬运费、冬雨季施工费、已完工程及成品保护费、模板及支撑费、脚手架使用费、工程水电费、检验实验费等f间接费的合同收入分析：直接将中标清单的现场经费分离出来即为项目工程的间接费。g企业管理费：投标时计取的企业管理费用。h利润：投标时计取的利润k规费：投标时计取和规费。l税金：投标时计取的税金。
（2）中标项目基本情况交底
合同收入分析完成后，经营部向项目部就工程的整体情况进行交底，交底内容包括完整的投标资料、成本预测、合同收入分析、项目部完成本计划的时间、项目部应做阶段性成本分析的具体部位。
（3）计划成本
项目部在收到经营部的中标项目基本情况交底后，按经营部要求的时间，完成计划成本的编制工作，公司经营部提供计划成本的统一格式。项目部以施工图为依据，按人工、机械材料等的消耗量和施工期当时当地的市场价格为基础，由项目经理主持，商务经理负责、项目部各部门的配合，计算各项计划成本，据此估算项目的实际成本，确定项目的成本目标。计划成本由商务经理负责审核，项目经理签字后上报公司经营部，经营部存档备查。项目部按照以下分类分别编制成本计划。
（4）风险点分析
根据现有的合同收入分析和成本计划，评估出工程项目亏损风险点，形成项目风险意见书，风险意见书由公司经营完成。向项目部做成本风险交底，并提出初步处理意见，要求项目编制应对风险点处理措施及实际处理情况，建立月度报表，次月5日报经营部，月报表由公司经营部负责留存，经营部负责动态监控施工过程中风险点的落实与实施。
3.2.2加强过程收入及成本管理
（1）建立工程量月报台帐
项目部对甲方的月报量原则上要按照实际工程形象进度计量，根据月报量情况建立工程量月报台帐，上报公司，工程量月报台帐按公司提供的统一格式编制，工程量台帐中体现工程量申报情况和业主（或监理）审批情况。工程量月报台帐应次月5日报公司。
（2）建立工程变更台帐
施工过程中，项目部的预算人员要及时建立工程变更费用台帐，积极与甲方沟通，办理工程变更增加减帐，完善签认手续。次月5日前向公司报送工程变更的台帐及费用申报情况。对于重大工程变更，项目部相关部门要及时上报公司经营部，公司根据项目部提供的信息，组织召开专题会，研究和提出解决办法，协助项目部修订实施方案，并对此工程变更进行监督实施。
（3）工程风险点月报
项目部根据公司编制的工程风险点分析书建立工程风险点月报表，次月5日报公司经营部，公司根据项目部的反馈意见，发现问题较大时，及时组织相关人员，召开专题会议讨论分析，提出解决方法及对策。
（4）建立工程变更签定内部流转制
项目部应建立工程变更签订内部流转制，在每发生一份工程变更以前，应在项目内部生产部门、技术部门、商务部门进行流转，各相关部门了解工程变更的内容，且变更的描述可准确计量费用时，项目经理签字后，主任工程师方能在工程变更上签字，主任工程师签字完成后由技术部门负责工程变更的对外签定工作，待工程变更签字齐全后原件留存技术部门，商务部门留存复印件。
（5）编制阶段性成本分析报告
对于大型项目，项目部要按项目施工阶段，一般分为结构、总体两个阶段编制成本对比分析（可根据工程实际情况划分成本分析节点），分析主要亏损点产生的原因，如何在结算过程中争取更高的收益，弥补成本亏损。
a合同收入二次分析
项目部结合工程完成情况，即工程完成的变更洽商、材料认价、工程量计算，调整合同收入分析。
b阶段成本分析
项目部商务人员要根据成本分析节点向财务人员收集截止到该节点的实际成本，分析整理汇总，与合同收入二次分析做比较，找出当前的成本亏损点和盈利点，采取适当的经营策略，争取在结算过程中弥补损失，创造利润。
阶段成本分析完成后报公司经营部，纸版阶段成本分析报告由公司经营部存档。
4、项目竣工阶段的预算管理
4.1 结算阶段存在的常见问题
（1）结算不及时
受多方面因素影响，很多工程久拖不决，结算时间最长的甚至达10年之久，给施工企业造成经济损失
（2）过程中重要变更、索赔资料不完善，造成结算工作被动
（3）结算完成后，只要总数不亏损，就不了了之。五后续分析报告，不能总结经验教训，促进以后工作提升
4.2结算阶段预算管理建议
4.2.1结算工作流程
（1）工程竣工后1-3月内完成工程结算编制工作
（2） 完成工程结算报告，所含内容包括：
a工程概况
b承包范围
c合同情况
d资金支付情况
e工程结算状况概述
f工程盈亏结论并分析
（3）与业主结算谈判
4.2.2 加强结算阶段预算管理
（1）仔细研读合同、签证、洽商、会议纪要等工程资料，做好费用索赔
（2）将成本和结算各项明细费用分别对照，找到亏损点后，分析原因，总结工程过程管理经验教训
（3）企业高层要积极参与结算，协调各方面关系，促进结算工作的开展
（4）做好结算预算人员培养和稳定工作，频繁换人会给结算带来不利影响，使企业遭受巨大损失
4、结语
施工企业项目预算管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作，只有通过自身战略调整，不断提升精细化管理水平，做到管理工作规范化、成本管理精细化，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，才能获取最大经济效益。
关键字：工程项目管理预算管理工程造价
随着现代企业制度的推行和财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独特功能和作用，越来越引起人们的重视。
一、预算管理在企业管理中的作用
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:
1.1促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
为能实现预期利益，企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。
1.2明确工作目标，激发工作积极性。
目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。
1.3协调各部门的经济活动。
企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
1.4强化企业管理中的控制工作。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
二、工程预算中存在的主要问题及原因
目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：
2.1.随着我国基本建设管理体制改革的不断深入，地区建筑市场的壁垒已被打破，异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定，各地区及各行业有所不同，致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定，在实际编制工程预算中，常出现差错。
2.2.由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现，编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法，定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，并且新增补的定额往往缺少代表性，这就造成了工程量计算取费的差错。
2.3.我国现行的预算管理大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理的意识。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相
互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致设计保守、投资偏高。
2.4.施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，其工程造价的控制该按批准的投资额度，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工，又没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成边施工边变更，对施工中的工程想改就改，有的项目一改再改，对更改的必要性和合理性没有监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约。
2.5.现行工程建设的设计与招投标制度管理中存在漏洞。限额设计未能得到全面推行，设计工作没有得到应有的重视和监督，建设单位没有采取应有的措施促
使设计单位去精心设计和限额设计，大量的工程项目没有推行设计招标，没有去优选设计方案。不少设计单位管理体制不完善，片面追求设计的工作量和经济效益，缺乏精品意识。同时，在现行的管理体制下，一些承发包单位在编制标底或投标报价时，故意压低或抬高工程预算造价，使一部分工程项目的造价偏离了正常的社会平均水平。
2.6.算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。
3.加强项目工程预算管理的对策
要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。
3.1加强工程建设全过程的造价预算管理。
通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资估算指标和设计概算依据。通过加强投资估算管理和推行限额设计，合理确定工程的静态投资，充分预测动态投资，保证建设项目决策打足资金，不留缺口。加强设计阶段对造价的控制工作。在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有关部门还应追究责任。
3.2加强工程预结（决）算环节的监督管理。
针对工程预结（决）算环节较混乱的情况，除加强对编审从业人员的工作管理外，还应将此作为建设工程项目执法监察的重点，组织一次工程预结（决）算的检查。
3.3动态造价信息系统的开发与应用是投资控制的有效工具。
3.4推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。结构设计人员在选取梁、柱截面和混凝土强度等级及配筋方面，虽同样满足结构钢度和强度要求，但不同的做法会导致造价的差异。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
3.5改变设计取费办法，实行设计质量奖优罚劣的制度。
如果设计单位在批准的项目投资限额内，认真运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，在保证安全和不降低功能的前提下，通过采用新方案、新技术、新材料、新工艺，达到节约工程投资。按其节约的投资额给予一定比例的奖励；反之，对超投资限额的设计单位给予一定的罚款，做到奖罚分明。
参考文献：
[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000
