摘要：文化传媒上市公司作为文化产业通过资本市场融资和公司治理的最高水准，其经营业绩是文化产业经营状况和发展前景的标杆。随着我国资本市场的日趋完善，传媒资本运作的研究引起关注，本文构建了一套用于评价上市公司财务绩效评价指标体系，在此基础上选取了2013年沪深股市25家文化产业传媒上市公司的财务比率数据，运用信息熵理论对各指标进行赋权，得到了25家文化传媒产业上市公司绩效评价结果，并对其结果进行分析。
关键词：文化传媒产业 上市公司 信息熵 绩效评价
一、引言
文化产业有着“无烟产业”“朝阳产业”的美誉，20世纪90年代以来，文化产业凭借其关联性广、创新性强、发展潜力大等特点，已经被世界上越来越多的国家视为战略性产业。国际经验表明，发展文化产业是培育新的增长点和转变经济增长方式的最有效途径之一，也是提高国家软实力的重要途径。作为文化产业主干和核心的我国文化传媒产业，以其高附加值、高收益性的自身特点，在政府的大力扶持下，成为近期资本市场投资的热点。文化传媒上市公司作为文化产业通过资本市场融资和公司治理的最高水准，其经营业绩是文化产业经营状况和发展前景的标杆。本文以统计学方法和企业战略管理原理为指导，构建文化传媒上市公司绩效评价体系，建立起涵盖财务指标和财务指标之外的影响公司绩效的非财务指标，并聚焦于文化传媒产业上市公司进行实证分析，以期对行业的健康发展有所裨益。
二、文献综述
文化传媒企业上市可以促进自身体制改革，但上市后的文化传媒企业并非都呈现出健康良性的发展态势。周琳达（2014）认为，中国的文化传媒上市公司存在轻微规模经济，政策性因素、技术性因素、资本运营因素以及股权构成因素使传媒业未能达到动态平衡的收益状态。关志薇、王晨（2012）认为，已上市的文化传媒企业，有不少核心业务不进入上市公司，使得公司独立性存在缺陷。国外学者的研究则主要侧重于媒介产品研究，而企业层面的绩效问题则鲜有研究。R.Hannaet al.（2011）指出，随着传统企业形式发生转变，特别是在线电子传媒型企业的出现和壮大，文化传媒企业的绩效评价方法也应随之更新，进而提出使用系统分析方法来探讨电子传媒企业绩效评价问题的可行性。
除了定性分析以外，国内外一些学者对于传媒上市公司包括企业绩效在内的相关方面进行了定量分析。秦智等（2013）对创业板上市公司构建了一套绩效评价指标，运用主成分分析法构建数学模型，发现文化传媒上市公司的投资价值存在较大差异。臧志鹏、解雪芳（2014）构建了文化传媒上市公司科技创新能力评价指标体系，并运用网络层次分析方法（ANP）计算出每个公司的科技创新能力综合指数进行综合评价。郭淑芬、郝言慧（2013）利用超效率DEA模型和Malmquist指数对文化传媒上市公司进行了考察，得出结论，技术进步率下降是文化企业TFP负增长的重要原因。
目前，对于上市企业的绩效评价尚缺乏统一的标准，本文在学者们研究的基础上，选择在给出的指标权重上相较于其他方法具有更强的解释力的熵值法构建绩效评价体系，即利用熵值法对各指标的权数进行客观赋值。此外，在绩效评价体系中加入了内部治理指标，使得非财务指标和财务指标结合，定性与定量相融合，符合科学性和目标导向性。
三、基于信息熵理论的文化传媒上市公司绩效评价实证分析
Shannon最早提出现代信息论的基本概念，从而奠定了现代通信工程的理论基石之一。香农借鉴了热力学的概念，把信息中排除了冗余后的平均信息量称为“信息熵”。信息熵理论认为系统越有序，信息熵越小，需要将其确定所需要的信息量就越大；系统越无序，信息熵越大，需要将其确定所需要的信息量越小。在综合评价中运用信息熵理论，通过计算用熵值来判断某个指标的离散程度，指标的离散程度越大，该指标对综合评价的影响越大，因而该指标的权重也越大。采取对原始数据无量纲化处理，计算第j项指标下第i个公司指标值的比重，计算指标信息熵值e和信息效用值d，计算评价指标权重，最终计算综合绩效值。
（一）数据来源
本文选取的总样本是来自2013年度沪深股市文化传媒板块的上市公司，共有26家。首先剔除被ST的上市公司，由于长城出版是连续三年亏损的上市公司，在保证样本数据的完整性和时效性条件下，将其从样本中剔除，故筛选出符合要求的企业共有24家，数据来源为网易财经、东方财富网等开放性网站。
（二）上市公司绩效评价指标体系构建
根据构建评价指标体系的系统性、科学性、典型性等原则要求，本文拟构建涵盖财务指标和财务指标之外的影响公司绩效的非财务指标的综合评价指标体系。
1.财务指标。财务指标的选择旨在利用财务报表各指标间存在的内在逻辑关系，通过计算比率来考察、计量和评价企业的财务状况和企业的绩效水平。本文参考采用国务院国资委财务监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准值2011》以及杜邦分析法、沃尔分析法使用的财务指标，从企业盈利能力状况、营运能力状况、偿债能力状况以及发展能力状况四个方面选取了12个具有代表性的指标（见上页表1）。
2.内部治理指标。本文主要基于股权结构、董事会结构、高管激励三个方面来衡量公司的内部治理情况（见表2）。
（1）股权结构。一般从股东性质和股权比例来考虑股权结构状况对公司绩效的影响。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，对于按规定转制的重要国有传媒企业探索实行特殊管理股制度，特殊管理股制度既有利于国有文化传媒企业参与市场竞争，又有利于国家对公共利益的保障，从文化传媒上市企业股权结构设计及控制力影响考量，传媒公司或多或少都存在国有股份，因此本文不考虑股东性质对公司绩效的影响。根据吴超鹏、吴世农（2005）研究，公司第一大股东控股比例越高，公司越不容易陷入财务困境，对公司绩效有促进作用。本文选取第一大股东持股比例作为衡量公司绩效的指标。
（2）董事会结构。一般从董事会规模和董事会独立性两个方面考虑董事会结构对公司绩效的影响。郝云宏、周翼翔（2010）通过实证发现，董事会的规模与公司绩效之间不存在显著的关系；董事会独立性在短期内对公司绩效有负面影响，但长期来看对公司绩效有促进作用。Fama和Jensen（1983）也认为，独立董事能够监督经理人员的行为，提高董事会的独立性和保证董事会的公开透明，能够有效地解决经理层和股东委托矛盾，实施独立董事制度可以有效提高企业绩效。由于公司发展过程中会根据自身规模大小和实际需要选择合理的董事会规模，因此可以认为董事会规模对公司绩效影响不大。本文选取独立董事占比来衡量董事会结构情况，且认为独立董事占比越高，公司绩效越好。
（3）高管激励。一般从高管年薪和高管持股比例两个方面考虑高管激励对公司绩效的影响。吴超鹏、吴世农（2005）通过实证分析发现，高管年薪增加能显著反映公司财务健康的概率，提高公司绩效。因而本文选取高管年薪作为衡量高管激励情况的主要指标，且认为高管年薪对于公司绩效有促进作用。
（三）基于熵值法对文化传媒上市公司进行绩效评价
通过对24家上市公司的2013年度财务数据分析计算，得出了各个指标的信息熵值和信息熵权（见表3）。
计算各个上市公司的综合绩效值和结果（见表4）。
（四）文化传媒上市公司实证结果分析
1.文化传媒行业分布各异。本文选出的24家文化传媒上市公司，由于市场边界的模糊，业务范围有所交叉，但大致可分为三大类，出版企业、电视电影服务和文化艺术服务类。在新媒体猛烈冲击下，历经转型的传统出版类企业，借助资本实现战略转型，“跨媒体，跨区域、跨行业”融合，延伸了产业链，在经营模式、盈利水平上迸发出生机活力，浙报传媒、大地传媒、华闻传媒等位于综合排名前列。而新兴的电视、电影服务一类，行业领先者基本上是“白手起家”的民营企业，虽然在资金和实力上不能与国企比肩，但其经营模式灵活，内部治理结构完善，发展前景良好，华谊兄弟、华策影视和光线传媒就是其中的三个佼佼者。在文化艺术服务类中，宋城演艺独创的经营模式一枝独秀，遥遥领先于国内其他主题乐园。
2.文化产业地域差距显著。无论是在基础设施建设方面，还是对文化的认识和经济发展程度，西部文化传媒类企业都无法和中、东部相提并论。从上述表中可以看出，24家文化传媒上市公司基本位于东部和中部，东部沿海地区优势尤为明显，这与东部和中部市场开放较早，经济基础好，发展程度高相关。西部地区拥有丰富的自然资源优势和独特的文化资源优势，早在2000年，文化部就提出了关于实施西部大开发战略和加强西部文化建设的意见，在新一轮对外开放中，“一带一路”战略将重点延伸到中西部广大地区，西部地区将再次迎来了扩大开放、实现赶超的重大机遇。
3.文化产业呈现“橄榄型”竞争格局。当前我国还处于社会加速转型时期，而文化企业与资本的融合尚处于初级阶段。就24家文化传媒上市公司及整个行业总体来看，企业的财务绩效差距较大，发展现状呈现不平衡态势，光线传媒、浙报传媒和华闻传媒盈利能力居于前三，“金字塔”顶端的成功企业、标杆企业不多，而相对处于弱势的企业也较少，整个行业目前呈现“橄榄型”竞争格局。
四、结论
文化传媒上市公司作为文化产业通过资本市场融资和公司治理的最高水准，其经营业绩是文化产业经营状况和发展前景的标杆。由于文化传媒行业的产品具有特殊属性，在其产业化的成长道路上，需要在兼顾社会效益的同时，追求经济效率。本文通过熵值法对于文化传媒上市公司综合绩效，从盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等财务指标，以及股权结构、董事会结构和高管激励在内的公司治理非财务指标两个维度量化处理，进行综合评价，在一定程度上反映文化传媒上市公司综合绩效水平，为文化传媒行业的上升发展带来启示。J
参考文献：
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4.郝云宏，周翼翔.董事会结构、公司治理与绩效――基于动态内生性视角的经验证据[J].中国工业经济，2010，（5）：110-120.
作者简介：
关键词：传媒公司 多元化经营 财务管理
目前，我国正在大力倡导发展文化产业，多元化经营成为了传媒行业未来发展的必然趋势。传媒公司的经营业务也在不断发生变化，经营形式也由传统的广告、印务和发行向开展社会宣传和举行媒体活动的形式转化。在传媒公司的实际企业活动操作过程中，由于传媒公司的活动多样化，活动过程中的各方信息不对称，给公司财务管理带来了新的问题与挑战。如何有效防范多元化经营过程中的财务风险，对公司成本进行有效核算和控制则是多元化经营过程中值得重视的问题。
一、传媒公司多元化经营战略带来的财务风险
多元化经营模式使得传媒公司的财务结构更加复杂化，为公司的财务管理增加了难度。公司在收购刊号办杂志、以版面费投资项目、以发行带动快递等等方面并购与扩张都会引发公司的财务风险，因此，公司进行多元化经营时对财务管理能力的要求相对较高。在完善公司产品线和产业结构时需要大量资金的投入，给财务管理带来了筹集资金、投资额度和投资收益分配的风险。
打破传播内容生产与传播渠道的垄断壁垒，联接起报纸、电视、电影、广播、网络等存在的不同媒介形态以及跨地域联合，从而实现传媒产业的规模经济与范围经济是传媒行业未来发展的必然趋势，同时也是对传媒公司财务管理提出的巨大挑战。因此，传媒公司财务管理应当为多元化经营做好铺垫，防范传媒公司多元化经营的业务风险，有效控制和核算公司成本，并确保公司资产的保值、增值，将财务管理贯穿于公司经营的整个过程，应当从多元化经营的事前、事中、事后等多个方面进行财务控制、管理和监督。
二、事前控制
（一）财务主动介入
财务应当主动参与公司进行的多元化经营管理，不能停留在传统的财务管理理念中，应当更加注重经营管理。从公司确立项目开始，财务人员应当及时参与经营管理，便于了解公司项目的开展情况，同时要求财务人员参与项目决策的制定，通过财务掌控的相关信息为项目决策提供相关的参考数据，财务人员从财务的角度出发考虑，为经营项目的决策提供可行性的专业分析，并计算项目的预计收入与支出，同时预测经营项目的现金流量，避免项目进行后期财务管理出现混乱的现象发生。
（二）授权审批备案
在传媒公司的业务活动发生之前，根据会计制度的相关程序严格核准项目的正确性、合法性以及合理性。只有确保符合公司的整体战略需求的多元化业务才能按授权进行审批。内控制度中明确表明业务活动中的不相容岗位的明确、规定各层级授权审批权限，可有效防范多元化经营为公司带来的风险。
（三）编制预算
财务部门应当与业务部门在多元化经营年度核算的基础上编制更为详细具体的项目预算，将项目成本、收入、利润进行细化。在项目成本预算分析时，明确区分固定成本和变动成本的业务，可以根据项目的业务性质进行区分，计算出固定成本、边际收益以及边际收益率和相应的业务量，最大限度优化项目的利润和边际收益率。
（四）税收筹划
对开展多元化经营项目产生的营业税金和文化事业的建设费用要进行合理规划，由于不同设计的业务流程会导致项目经营的税费不同，在公司多元化项目经营时财务应当根据公司开展的实际业务提供多样化地、合理地流程设计进行参考与选择，最大限度的降低公司经营的税费支出，从而有效控制公司多元化经营的成本支出。
三、事中管理
（一）精细化核算
公司多元化经营过程中的管理应当按照预算报告进行详细规划成本，通过财务核算的各个指标直观反映出传媒公司的生产经营状况。多元化项目应当按照核算项目进行明细项目的设立，财务的原始记录应当按照财务预算时已经确定的成本核算对象进行填制。并且还要求项目成本费用的开支必须与项目的收入进行匹配。在进行精细化核算过程中可以将公司进行的项目进行分工记录，采用谁记录谁负责的模式进行，让专门的财务管理人员对项目财务情况进行跟进，从而发现管理漏洞与财务具体情况。精细化核算可以有效反映传媒公司的真实经营状况。
（二）刚性执行预算
公司多元化经营管理由分解细化预算奠定了良好的基础，但是在执行过程中对经营行为进行有效约束就必须采取强制的措施执行和落实，从而实现由预算控制业务活动。对项目经营的预算准确性与控制力是相互作用和影响的，预算执行的随意性很大程度造成了预算准确性的偏差，因此，必须要求预算执行的力度，通过规范的预算执行与调整的过程培养刚性的预算意识，并且要求财务人员端正预算编制的态度，从而逐步提高财务人员的预算编制能力，进而实现和完善公司多元化经营项目的事前控制。
执行过程中对执行情况进行记录与跟进，保证每一项的预算都落实到位。可以采用专人落实负责制度，在落实后由落实人员与被执行人员分别签名，证明预算落实情况，一层一层落实，最终落实到具体的地方。只有这样才能将执行预算刚性落实下去，如果在落实的过程中出现问题，可以通过记录进行查询，方便工作的开展。
（三）严格执行相关的业务流程
按照公司内控制度严格控制采购、销售、资金、工程等所有业务的各个环节。由各部门和分支机构中具有一定的职位层级和组织能力的专人，在本部门和本机构内行使组织和协调工作，鼓励全体员工参照相应的控制措施严格执行公司制度。在实际工作中发现问题，及时上报沟通并予以纠正，以便更好的催进项目及企业发展。
四、事后监督
公司多元化经营事后监督工作的重心侧重于对项目收支结果与项目预算进行对比分析和研究，从而发现在预算执行过程中存在的问题，为公司后期的多元化项目经营编制预算提供参考数据，从而保证公司的价值最大化，进而维护公司的资产安全与完整。
财务分析能够为公司管理者评估项目是否达标提供有效地参考，并且可以为公司管理者的决策提供有效地参考依据。同时，对预算目标执行所取得的效果与存在的缺陷进行总结，全面析其差距产生的原因。在具体的操作工程中应当按照整个项目的总预算目标，将事先的预算编制跟实际出现的数目进行比对分析，找出其差异比较大的项目作为单独说明。
采用财务预算的评价体系对公司的财务效益、资产情况、偿债能力、发展能力等等情况进行综合评价，通过这些具体的评价指标来对项目的费用进行定量分析，能够从多个角度来比对公司财务控制是否理想，控制度是否合理等等。
传媒公司的多元化经营是一个闭环的系统化过程，就是说需要确定预算方针目标、制定编制预算、监督预算的落实、分析与反馈预算结果。因此，传媒公司在进行多元化经营过程中要将财务管理贯穿于整个业务开展的始终，渗透到经营管理的全过程，结合事前、事中、事后的几个主要环节，共同做好多元化经营财务管理工作。
五、结束语
我国经济不断发展，市场经济竞争不断加剧，公司的多元化发展与核心竞争能力越来越联系紧密。将培植公司新的核心竞争能力作为企业中心，有利于维持公司的竞争优势，从而确保传媒公司的长期稳性发展，确保公司的有限财务资源得到合理配置。因此，传媒公司必须从自身情况出发，加强对公司财务风险的控制，从而满足公司在经济全球化的环境下的发展需求，立足于激烈的社会竞争中，并得到健康、可持续发展。
参考文献：
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财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益――来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司
管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司
管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公
文章选取我国27家文化产业上市公司作为研究对象，利用2014年财务报告数据，运用因子分析，从偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力等17项财务指标中提取和构建了我国文化产业上市公司财务竞争力的主要影响因子和评价模型，得出了其财务竞争力的单项排名和综合排名。结果表明，宋城演艺、天舟文化、视觉中国、华录百纳和长城影视的财务竞争力排前5名，华数传媒、时代出版、出版传媒、长江传媒和新华传媒排后5位，而且文化传媒业上市公司的财务竞争力普遍优于新闻出版业上市公司。
【关键词】
文化产业上市公司；财务竞争力；因子分析
一、引言
财务竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业获得竞争优势、持续成长的基础与保障。经济新常态以来，我国进入了经济结构调整、发展方式转变、发展速度换挡、增长动力转换的关键时期，随着市场竞争的加剧和企业的转型升级，财务竞争力的作用日益凸显，财务竞争力的评价与提升已经成为企业界和学术界关注的热点与重点。随着互联网技术的迅猛发展，各行各业的业态环境发生了重大变革，其中文化产业受到的影响更为巨大和深远，为此，我国《文化产业发展规划》、《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》和《新闻出版业“十二五”时期发展规划》明确提出鼓励和支持文化产业企业开发拥有自主知识产权的关键技术，发展以内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化、传播渠道网络化为主要特征，以网络出版、手机出版等为主要代表的数字文化产业新业态[1]。作为文化产业的龙头，文化产业上市公司必须在我国文化产业的转型升级中起到引领和示范作用。但是，传统文化产业业务的收缩退出和新业态的建设发展，需要大量的财务资源支持和保障，需要上市公司对自身财务资源的合理评估和统筹谋划，否则将捉襟见肘、半途而废。然而从目前的研究文献来看，针对文化产业上市公司财务竞争力的研究甚少。基于此，本文将采用因子分析对我国文化产业上市公司财务竞争力进行量化分析和综合评价，以期为我国文化产业的转型升级和可持续发展提供借鉴与启示。
二、样本与指标选取
根据中国证监会2015年1月的《2014年4季度上市公司行业分类结果》，文化产业上市公司共有29家，具体包括：新闻出版业15家，它们是*ST传媒（000504）、华媒控股（000607）、大地传媒（000719）、华闻传媒（000793）、天舟文化（300148）、中文传媒（600373）、时代出版（600551）、浙报传媒（600633）、长江传媒（600757）、新华传媒（600825）、博瑞传播（600880）、中南传媒（601098）、皖新传媒（601801）、凤凰传媒（601928）、出版传媒（601999）；文化传媒业14家，包括华数传媒（000156）、湖北广电（000665）、长城影视（002071）、完美环球（002624）、华谊兄弟（300027）、华策影视（300133）、光线传媒（300251）、华录百纳（300291）、新文化（300336）、中视传媒（600088）、当代东方（000673）、视觉中国（000681）、美盛文化（002699）、宋城演艺（300144）。其中，*ST传媒经过重大资产重组，主营业务变更为生物技术，2015年后更名为南华生物（000504），而当代东方（000673）2014年度财务报告的审计意见不属于“标准无保留意见”，为此将这两家上市公司排除在样本之外，最后选定27家文化产业上市公司作为研究样本。本文根据财务竞争力评价的客观性、全面性、系统性和文化产业上市公司财务竞争力的特殊性，选取偿债能力指标（流动比率X1、速动比率X2、资产负债率X3、产权比率X4），营运能力指标（应收账款周转率X5、存货周转率X6、固定资产周转率X7、每股现金流量增长率X8），盈利能力指标（营业利润率X9、营业毛利率X10、成本费用利润率X11、总资产报酬率X12、加权净资产收益率X13），成长能力指标（营业收入增长率X14、总资产增长率X15、营业利润增长率X16、净利润增长率X17）17项财务指标作为我国文化产业上市公司财务竞争力的评价指标体系[2-4]。评价指标的数据来源于这27家上市公司2014年年度财务报告。
三、数据的处理与检验
根据因子分析的需要，首先对原始数据进行正向化处理和标准化处理，以消除量纲差异和方差较大变量对因子负荷的影响[5]。然后，利用SPSS17.0对标准化数据进行KMO与Bartlett检验，得到KMO的检验值为0.680，Bartlett球形检验的卡方值为533.505，Bartlett球形检验的显著性值为0.000，说明我国文化产业上市公司的财务数据来自正态分布总体，适合进行因子分析[6]。
四、公共因子的提取
首先通过碎石图确定公共因子的数量。图1为我国文化产业上市公司财务竞争力原始成分特征值的碎石图，从碎石图可以看到曲线的拐点在5，表明前5个因子能概括大部分的信息。其次通过计算初始特征值和累积贡献率（表1）可以看出，前5个因子包含的原始变量达85%以上的信息量。综合碎石图、初始特征和累积贡献率的计算结果，将指标提取为5个公共因子，分别以F1、F2、F3、F4、F5表示。根据旋转后的因子载荷矩阵（表2）数据将公因子进行命名。F1在X9、X10、X11、X12、X13上有较大的载荷，命名为盈利能力因子；F2在X1、X2、X3、X4上有较大的载荷，命名为偿债能力因子；F3在X5、X6上有较大的载荷，命名为运营能力因子；F4在X15、X7上有较大的载荷，命名为资产成长能力因子；F5在X16、X17上有较大的载荷，命名为利润成长能力因子。
五、评价模型的构建
为了明确因子的意义，并给予因子合理的解释，采用方差最大化方法进行初始因子载荷矩阵的旋转，得到旋转后的成分得分系数矩阵（表3）。根据旋转后的因子载荷矩阵系数（表3），得到各公共因子得分的计算公式：以各因子的方差贡献率占5个因子总方差的比重作为权重，进行加权汇总，得到计算我国文化产业上市公司财务竞争力的综合得分评价模型：F=（22.877F1+21.611F2+15.292F3+12.914F4+12.702F5）/85.396
六、主因子得分与财务竞争力综合评价
得分的计算和排序为了减少误差，各公共因子得分的计算过程中，根据因子得分系数矩阵，采用回归法计算出各公司的因子得分及排序，最后依据各公共因子得分和综合得分评价模型，计算各公司的综合得分及排名情况（表4）。需要说明的是，由于实证分析过程中对数据进行了标准化处理，表中许多文化产业上市公司的财务竞争力得分表现为负数，并不意味着其财务竞争力为负数。
七、研究结果
1.财务竞争力的影响程度上，盈利能力和偿债能力对我国文化产业上市公司财务竞争力的影响较大，权重达到22.877和21.611，接着依次为运营能力、资产成长能力和利润成长能力。盈利能力中总资产报酬率和加权净资产收益率影响较为明显，说明我国文化产业上市公司的主营业务能力尚显不足；偿债能力中流动比率和速动比率影响很大，明显高于资产负债率和产权比率，表明短期偿债能力对我国文化产业上市公司的财务竞争力更为关键；运营能力中应收账款周转率和存货周转率影响明显且较为均衡，表明强化应收账款和存货管理对提升我国文化产业上市公司财务竞争力具有重要性；资产成长能力主要体现在总资产增长率和固定资产周转率方面；利润成长能力表现在营业利润增长率、净利润增长率方面。
2.从综合排名来看，宋城演艺、天舟文化、视觉中国、华录百纳和长城影视是我国财务竞争力较强的文化产业上市公司，排前5名，而华数传媒、时代出版、出版传媒、长江传媒和新华传媒的财务竞争力较弱，排名后5位。从新闻出版业14家上市公司和文化传媒业13家上市公司对比来看，文化传媒业上市公司的财务竞争力普遍优于新闻出版业上市公司。但不同文化产业上市公司对应的各因子排名和综合排名并不完全一致，甚至有的文化产业上市公司各因子的单项排名与综合排名存在很大的差距，如新华传媒，其运营能力因子排名第4、资产成长能力排名第8，但由于盈利能力因子和偿债能力因子排名26，导致其综合排名最后，这也应该引起新华传媒对负债经营的风险警觉，同时也表明我国文化产业上市公司在各因子代表的财务因素发展上存在较大的不均衡性。
3.盈利能力因子上，长城影视、完美环球和华谊兄弟得分大大领先于其他各家文化产业上市公司，总资产报酬率分别为20.30%、17.48%、13.02%，并借此大大提升了综合财务竞争力；而长江传媒、新华传媒和出版传媒的盈利能力远远落后于其他各家文化产业上市公司，其总资产报酬率分别为2.93%、1.14%、2.67%，处于边缘化位置。
4.偿债能力因子上，博瑞传播、美盛文化、华录百纳和中视传媒的偿债能力名列前茅，短期偿债能力和长期偿债能力俱佳，其速动比率分别为3.74、3.38、4.04、2.88，资产负债率分别为14.70%、22.93%、9.57%、27.62%；而华数传媒、新华传媒和湖北广电的偿债能力尤其是短期偿债能力很差，其速动比率分别为0.64、0.67、0.63，资产负债率分别为60.29%、56.57%、33.16%，隐藏着巨大的财务风险。
5.运营能力因子上，除完美环球、美盛文化、华录百纳和新文化外，其他文化产业上市公司的运营能力均较好，尤其是宋城演艺、湖北广电、视觉中国、新华传媒和浙报传媒表现出色，具有很高的应收账款周转率和存货周转率。对比各文化产业上市公司，发现新闻出版上市公司的应收账款周转率和存货周转率普遍较好，这充分反映了业务的特殊性和收费方式上的差异性，宋城演艺、湖北广电和视觉中国也具备这一特征。
6.资产成长能力因子上，华录百纳、视觉中国、华策影视、光线传媒和天舟文化的资产增长性很强，总资产增长率分别为253.05%、394.96%、138.61%、92.37%、217.78%；而博瑞传播、中视传媒、华媒控股、中南传媒、出版传媒、中文传媒等传统新闻出版上市公司的资产成长能力很弱，基本处于滞涨状态。
7.利润成长能力因子上，天舟文化、美盛文化、华数传媒和华谊兄弟表现出色，营业利润增长率和净利润增长率均在50%以上。其中天舟文化和美盛文化表现尤为突出，天舟文化的营业利润增长率和净利润增长率均达到400%以上，美盛文化的营业利润增长率和净利润增长率也达到120%以上，两家公司的利润成长能力大幅领先于其他各家文化产业上市公司，说明两家公司善于把握市场机遇，市场定位准确，“互联网+”业务发展强劲，勇于创新和开发推广新市场和新产品，取得了令人瞩目的业绩，发展潜力巨大。而长江传媒、新华传媒、中视传媒和博瑞传播等公司的利润成长能力不够理想，其营业利润增长率和净利润增长率均为负值，说明这几家公司在转型发展和数字出版业务等方面存在较大问题，需要大胆突破传统的发展模式和发展战略，加速布局“互联网+”业务，扭转当前的负增长局面。
八、结语
综上所述，随着数字技术、信息技术、网络技术全面普及，传统文化产业业务的生存空间急剧缩小，文化产业正面临着新一轮技术革命，谁抓住了机遇，谁就得到发展。相比而言，由传统国有文化产业公司发展而来的文化产业上市公司，在新业态建设和发展方面由于传统业务惯性和历史包袱等原因普遍落后于民营企业发展而来的文化产业公司，财务竞争力高低就是一个很好的表征。文化产业上市公司财务竞争力的分析和评价结果说明了在经济新常态下，文化产业新业态的建设和发展决定着公司未来的发展方向和经营模式，虽然存在着巨大的财务风险和经营风险，但却是我国文化产业上市公司与时俱进、发展壮大的必然选择。
【参考文献】
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［5］杨志斌，马腾，胡啸兵.中国上市商业银行核心竞争力评价研究［J］.统计与决策，2012（17）：178-181.
财务工作的重要地位
毫无疑问，财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。不管是传媒集团的日常运营和管理，还是资本运作、公司上市、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务部门的支持。不敢想象，一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团，每天有大量涉及采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果没有完善和科学的财务管理系统，如何能够保持正常的运营？传媒集团对财务工作的重视，仅从一个职位便可管窥：跨国传媒集团的首席财务官（CF0）始终位列集团少数最高管理层的名单中。
对财务部门在传媒集团的重要性，曾在新闻集团从事多年财务管理、现任星空传媒集团（中国）副总裁李映红有句话：“在整个传媒集团的架构中，财务在哪里，总部就在哪里。”②据介绍，新闻集团有两个总部：一个在悉尼，是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部；另一个在纽约，是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪，财务部门始终是总部的最主要组成部分，首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会，相当于一般公司的总裁办，由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论集团还是子公司管理中，财务负责人始终受到充分重视。
财务部门的基本职能
新闻集团的高层都知道，每周四上午，新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后，他会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题，他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线，这个习惯默多克永远都不会改变。③对财务部门的职能，我们如果打个比方，可以说：倘若跨国传媒集团遍及世界的子公司是粒粒珍珠，财务就像一根红线把它们全部贯穿起来，从而让集团的最高层能够把所有的珍珠握在手中。
具体来说，传媒集团的财务部门主要发挥以下几个方面的基本职能：
一是提供决策依据。财务部门要收集全世界子公司的经营信息，通过财务报表和财务总监的分析，提供给决策者作为高层拿主意的重要依据。财务部门向上的汇报，喜要报，忧也要报。
二是控制子公司。传媒集团主要通过财务报表和现金流两方面对子公司进行控制。子公司总经理就重大业务向集团总裁申请批准后，对子公司管理有相当大的权力。集团对子公司进行具体管理，财务报表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在运营中会产生大量的现金流，集团可以对不同子公司的现金进行合理调动，比如去投资其他领域。
三是进行税务管理。一个传媒集团如果财务部门不擅长税务管理的话，可能会向税务部门支付相当多的税金。以新闻集团为例，其在全世界50多个国家有业务，他们的财务人员非常本土化，深谙各个国家的税法，能够进行合理、合法的税务管理，上税额度占总收入的比例比其他的传媒集团要低。
四是控制现金流。一个跨国传媒集团的财务部门其实相当于一个跨国银行。和记黄埔的首席财务官曾经自豪地说：“我们的司库（现金控制队伍）的现金管理能力比世界上任何一个银行都成功”。财务部门应当对风险投资、现金管理以及银行利率等非常熟悉、随时掌握，知道如何合理、有效地管理现金，让公司的资金在每个时段都发挥最大的价值，创造最大化的利益。
财务部门的人事结构
根据笔者了解，一个跨国传媒集团财务部门的结构基本如图。集团税务经理主要负责税务管理工作；集团管理会计师主要对内，向管理层提供财务报告和决策依据；集团项目经理负责对新项目（如集团的并购案）进行财务分析和业务论证；司库则负责对现金进行管理；集团注册会计师主要对外，按照相关规则（如在美国需遵循美国通用会计准则GAAP）做帐给股东、证监会看；集团系统会计师首先要懂会计，同时还要懂IT，能够给集团财务的ERP管理等提供服务和支持。
一般来说，传媒集团下属子公司财务部门的结构也基本类似。但因为权限和实际需要的不同，子公司一般没有司库、税务经理和项目经理。新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司不但有管理会计师，在每个主要报纸也设有助理会计师，而且，他（她）会跟子报的总编辑在一起办公。
财务管理的母子关系
跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司，财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具体来说，海外传媒集团对子公司的财务管理和控制，会从几个方面着手：
首先，集团会设计一个完善的、科学的财务报表，发给下属子公司，要求子公司财务按照统一标准提供各自的财务报表。通过财务报表，可以管理子公司的业务，发现问题，及时处理；其次，集团对子公司的财务权限要进行一定的限制，子公司签署合同的金额必须有上限。这样既有一定自由度，也有合理的规范；再次，总公司要定期对子公司的财务管理进行审计，派专人到子公司了解业务情况和部门运营流程，找部门经理沟通，从实际调查中审核子公司的财务。
国内报业集团对下属子公司的财务管理，有一种比较普遍的做法，即财务委派制：集团统一委派财务人员到子公司负责财务工作，子公司的财务既要对子公司总经理负责，也要向集团的财务总监负责。这是符合国情或当前实际需要的一种形式。但子公司的财务人员，不是集团派下来的监工，而是来协助子公司总经理的。除非总经理违法，才会向上级汇报。
贝塔斯曼中国公司对下属子公司的财务也采取财务人员委派制实行集中管理。集团设财务中心，中心内设一个总监和7个经理，一个经理管一个公司。委派到子公司的会计工资由集团发放，但工作向两头汇报（子公司总经理和集团财务总监）。在资金应用方面，偏向于子公司经理，以提高灵活性；但在成本、费用入账和财务报表上偏向于财务总监，以做到独立反映经营状况。④
此外，财务工作对总公司和子公司的要求有所不同。首先，对财务人员的要求不同：子公司的管理比较具体，财务人员对业务的熟悉要求更高些。比如，子报的财务经理应当熟悉报纸的发行，广告等；总公司的财务人员则主要服务于公司的战略决策，对未来战略规划、公司宏观管理的情况要更了解；其次，由于公司管理层的级别不同，财务信息发挥的功能不同。以贝塔斯曼中国公司为例，一线的子公司财务信息更加侧重于反映经营信息的结果，但亚太区经理级，财务报表将作为重要的管理工具来实施管理。每个月的财务报表都将汇总到亚太区经理处，以供决策之用；再次，财务部门的人员比例也有很大差异。以新闻集团在悉尼的全国新闻有限公司为例，财务人员占总人数的1／30左右，而在集团总部则有一半以上是财务人员，其他一半为高级管理者和法律人员等。
财务报表的基本内容
财务报表是财务部门劳动的主要成果，是总公司控制子公司及考核高级经理的最佳手段，也是高层管理者了解公司运营的“风云图”。海外传媒集团的财务报表按照不同周期，分成周报、月报、季报和年报，这些财务报表是新闻集团、纽约时报、华盛顿邮报等传媒巨头管理旗下报纸的主要手段和基础。世界上好几个传媒集团都把每周的损益表包装成蓝色封面，因而，其周报又常称为蓝皮书。⑤一般来说，蓝皮书里的主要内容包括：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测（每月一次）、全年经营报告。“蓝皮书”基本上有五大特点：
（一）表格精美讲究包装。财务表格的行高和列宽、语言定义、数字格式、计算方式等都有标准。损益表的设计通常由会计师中的电脑高手承担，上级签字后，会交由首席财务官确认，甚至由老板本人审定、批准后方可实施。经审定后的蓝皮书是公司的高级机密，不能有任何泄露，如果通过电子邮件发送必须加密保护。
（二）财务汇总精确快捷。要想在较短的时间内把全世界子公司的损益表一级级地汇总起来，没有强大、准确的财务汇总系统是不可能的。因此，传媒集团的会计师通常必须掌握世界上最先进的财务核算和数据库等技术，才能快速做出精确的财务报表。一位报业集团的高级会计师曾风趣地说：“交给老板的蓝皮书一定得百分之百正确，因为他能嗅出任何错误”。
（三）广告发行收入支柱。对传媒集团尤其报业集团而言，收入主要包括发行、广告和其他收入三大类。蓝皮书中最重要的收入项目是广告和发行，其中，广告更是主要收入源泉。此外，不少大型报业集团也进行多种经营，如向其它传媒或个人出售内容的版权，收入可观。
（四）采编印刷开销大户。传媒集团蓝皮书的开销主要包括采编和印刷两个部分，通常占总开支的四分之三。大报的总编辑一般都是德高望重的老记出身，对于新闻质量精益求精，而对开支则事不关己。编辑记者们的工资跟国际水准挂钩。
（五）统计数据考核基础。光有漂亮的收入和利润还不够，还需要财务总监和首席财务官对财务报表做深入、细致的分类和分析。本周发行收入很好，那么每天的发行量如何，竞争对手表现如何？报业巨头更关心各类广告的数量、尺寸，每广告单位的收益比，还有收款情况。此外，关于新闻纸的分析更需要全面而准确，关于工资数量的分析也很重要。
财务风险的防范机制
任何一个公司都有财务风险，海外的传媒集团如何来防范风险，避免财务上出问题呢？认真挑选财务人员是第一关。财务总监一般都是总经理亲自挑选，最重要的是诚信的品质。当然，传媒集团都会给财务工作建立一套比较完善的监督机制。比如财务内部会签制度：重大决策需要经过业务部门和财务部门论证、同意后，才由决策层来判断，重大项目的合同不能只有业务部门或总经理单独签字。如购买新闻纸，要后勤部门、财务部门的负责人和总经理共同签字。在美国，安然事件发生后，大公司的财务报表都要总经理和财务总监共同签字，如果有问题，两个人都会坐牢。此外，总公司对子公司会定期检查，如果子公司财务人员发现部门主管有经济问题，还有畅通的检举渠道越级举报。
传媒集团的财务工作还要接受严格的审计，接受相应的社会监督，做到公正、透明。在这方面，上市和不上市的传媒集团略有差异。没有上市的传媒集团，财务部门的报表主要接受股东大会的监督，股东如果对财务报表有异议，可以邀请审计部门对财务工作进行调查、审核；上市传媒集团的财务部门，还要把经审计部门审核的财务报表，主要是季度报表和年度报表送给证监会。当然，股东大会同样具有相应的约束力。
财务人员的业务能力
笔者在与星空传媒集团（中国）副总裁李映红交流时，他结合多年的财务管理经验，反复强调：一个好的财务人员光懂财务还不够，应当积极主动地参与和了解其他部门的业务，提高自身的业务能力。他对手下员工有个要求：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议；要他们能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。
李映红认为，财务是一种高尚而有趣的工作。做财务得有诚信精神，需要正直、高尚的人来做。另外，做这个工作受益很多：有机会了解其他部门乃至整个公司的业务，有机会参与公司重要的决策，能够获得各方面能力的锻炼。财务数字本身好像很枯燥，但透过数字看业务则会乐趣无穷。比如你是一个报纸的财务经理，你既能从财务报表上了解本报的广告和发行情况，如果同时关注其他报纸或者竞争对手的情况，就可以及时了解本报的发展状况，并给公司管理层提出建议。当你的意见最后变成公司的重大决策，并且成功之时，岂不是其乐无穷？“必须强调，财务部门首先是服务部门，其次才是监督部门”。
在海外传媒集团内部，一个懂得业务的财务人员，完全有机会被提升为总经理。实际上，国外的传媒集团在这点上很开放，提供了很多机会。总经理的人选可以来自采编等业务部门，也可以来自财务总监。而且，机会非常均等。星空传媒集团（中国）总裁戴杰明便是财务总监出身。
李映红认为，国内传媒集团不缺好的管理者，但很缺懂业务的高层财务人员。多数财务人员都坐在财务室负责做帐，而不会走出办公室，到采编、发行和广告等业务部门去交流和沟通。在他看来，财务人员首先要有积极主动性，去给业务部门提供相应财务分析的支持和服务，赢得他们的信任和认同。“假如我是某个报业集团的财务总监，除了认真管理好公司的日常财务包括财务报表制度以外，我会比较积极地参与其他业务部门的会议，了解他们的业务运作规律和情况，并通过提供相应财务分析等手段积极支持其他部门的工作。财务总监在公司里得到员工或管理层之信任和欢迎最终不是靠高层自上而下赋予，而更靠自己积极主动地去争取和努力”。
注释：
①陈中原：《追求效率和效益——来自第5届世界传媒经济学术会议的信息》，《新闻记者》2002年第7期
②本文写作中，曾两次对星空传媒集团（中国）副总裁李映红进行采访，本文不少素材来源于访谈内容，在此表示感谢。
③张志安：《传媒巨头的企业文化和财务管理》，《新闻记者》2003年第5期
④笔者2003年5月对贝塔斯曼中国控股子公司、榕树下网站主编路金波的访谈，本文有关贝塔斯曼中国公司的财务素材来源于访谈内容。
