关键词：工程项目；监理、组织形式；实施
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
1工程项目建设监理的组织形式
监理组织形式应根据工程项目的特点，工程项目承发包模式、业主委托的任务以及监单位自身情况而确定。常用的监理组织形式如下：
（1）直线制监理组织。这种组织形式是最简单的，它的特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的。它可以适用于监理项目能划分为若干相对独立子项的大、中型建设项目。总监理工程师负责整个项目的规划、组织和指导，并着重整个项目范围内各方面的协调工作。子项目监理组分别负责子项目的目标值控制，具体领导现场专业或专项监理组的工作。
（2）职能制监理组织。职能制的监理组织形式，是总监理工程师下设一些职能机构，分别从职能角度对基层监理组进行业务管理，这些职能机构可以在总监理工程师授权的范围内，就其主管的业务范围，向下下达命令和指示，此种形式适用于工程项目在地理位里上相对集中的工程。
（3）直线职能制监理组织 直线职能制的监理组织形式是吸收了直线制组织形式和职能制组织形式的优点而构成的一种组织形式。这种形式的主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高办事效率。缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。
（4）矩阵制监理组织形式矩阵制监理组织是由纵横两套管理系统组成的矩阵形组织结构，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。这种形式的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；将集权与分权实行最优的结合；有利于解决复杂难题；有利于监理人员业务能力培养。缺点是纵横向协调工作童大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。
2工程项目承发包模式与监理模式
2.1 平行承发包模式条件下的监理模式
（1）业主委托一家监理单位监理。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。
（2）业主委托多家监理单位监理。这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。
2.2 设计或施工总分包模式条件下的监理模式
对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。虽然总包单位对承包合同承担乙方的最终责任，但分包单位的资质、能力直接影响着工程质量、进度等目标的实现，所以，监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。
2.3 项目总承包模式条件下的监理模式。在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。
2.4项目总承包管理模式条件下的监理模式。
在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。工程项目承发包模式与监理模式对项目规划、控制、协调起着重要作用。不同的模式，有不同的合同体系，有不同的管理特点。项目总承包管理与项目总承包不同之处在于：前者不直接进行设计与施土，没有含己的设计和施工力量，而是将承接的设计与施工任务全部分包出去。他们专心致力于工程项目管理。后者有自己的设计、施工力量，直接进行设计、施工、材料和设备采购等工作。
2.5 设计和／或施工联合体承包模式
所谓设计和／或施工联合体承包模式是指业主与一个由若干个设计和／或若干个施工单位组成的联合体进行签约，将工程项目设计和／或施工任务发包给这个联合体。
3工程项目监理规范化与实施程序
3.1 监理工作规范化特点
(1)工作的时序性。这是指监理的各项工作都应按一定的逻辑顺序先后展开，
(2)职责分工的严密性。建设工程监理工作是由不同专业、不同层次的专家群体共同来完成的，他们之间严密的职责分工是协调进行监理工作的前提和实现监理目标的重要保证。
(3)工作目标的确定性。在职责分工的基础上，每一项监理工作的具体目标都应是确定的，完成的时间也应有时限规定，从而能通过报表资料对监理工作及其效果进行检查和考核。
(4)参与验收，签署建设工程监理意见
建设工程施工完成以后，监理单位应在正式验交前组织竣工预验收，在预验收中发现的问题，应及时与施工单位沟通，提出整改要求。监理单位应参加业主组织的工程竣工验收，签署监理单位意见。
(5)向业主提交建设工程监理档案资料
建设工程监理工作完成后，监理单位向业主提交的监理档案资料应在委托监理合同文件中约定。如在合同中没有作出明确规定，监理单位一般应提交：设计变更、工程变更资料，监理指令性文件，各种签证资料等档案资料。
3.2施工阶段的监理工作
对一个建设工程项目的监理，从头到尾到底应该是一个什么样顺序，经历哪些环节，各个环节具体应该注意哪些工作，这是一名监理人员所应该也必须熟悉的。现对监理的全过程作一个简要的概述。由于从我国的现状来讲，监理工作的重心依然放在施工期间，所以，本论文也将着重介绍施工阶段的监理工作。
3.2.1施工监理的前期准备工作：（1）工程项目监理机构；（2）监理人员职责；（3）监理设施与设备；（4）熟悉施工图纸；（5）分析监理合同及建设工程施工合同；（6）编制工程项目监理规划及监理实施细则。
3.2.2 施工准备阶段的监理：（1）施工准备阶段监理工作的主要内容；（2）参与设计交底；（3）审定施工组织设计施工方案；（4）查验施工放线成果；（5）第一次工地会议；（6）施工监理交底；（7）核查开工条件。
3.2.3 工程进度控制：（1）工程进度控制的原则；（2）工程进度控制的基本程序；（3）工程进度控制的内容与方法。
3.2.4 工程质量控制：（1）工程质量控制的原则；（2）工程质量控制的墓本程序；（3）工程质量控制的方法；（4）工程质量的事前控制5施工过程中的质量控制；（5）工程竣工脸收；（7）质量问题和质量事故处理。
3.2.5 工程造价控制；（1）工程造价控制的依据；（2）工程造价控制的原则；（3）工程造价控制的墓本程序；（4）工程造价的控制方法；（5）工程量计量；（6）工程款支付；（7）竣工结算。
3.2.6 合同其他事项的管理：（1）管理的原则及内容；（2）管理的基本程序；（3）设计变更、洽商的管理；（4）工程暂停及复工的管理；（5）工程延期的管理；（6）费用索赔的管理；（7）合同争议的调解；（8）违约处理。
参考文献：
[1] 王家善. 国外工程设计机构及运作模式[J]工程建设与设计 , 1999, (01) .
关键词：监理；组织形式；项目监理部；监理工程师；项目总监理工程师；监理员
中图分类号：S611 文章标识码：A文章编号：
一、某厂房及附属工程概况及特点
某厂房及附属工程位于江门市高新技术工业园内，建筑面积92448平方米，包括四栋宿舍楼、食堂（含娱乐场所）一栋、联合厂房（含主厂房及办公楼）一栋、其它附属工程包括道路、围墙、门卫室、排水排污系统、绿化等，其中：厂房长450米、宽148米，基础为管桩基础加筏板基础，建筑面积66600平方米，上部采用钢结构，功能分区采用砌块砌筑；紧邻的主办公楼长17米，宽148米，建筑面积7600平方米，为三层框架结构；宿舍楼均为6层框架结构，建筑高度为21.9米，建筑面积为16700平方米；食堂为两层框架结构，建筑面积为3000平方米。本项目合同工期为180（不包含打桩施工45天的工期）日历天，工期要求特别紧，必须全面铺开同时进行施工，施工高峰期资源投入量大，对此需要投入监理人员数量较多；项目组成中单位工程、专业工程多，要求监理人员专业配套、全面到位；项目监理部人员构成及监理关系较复杂，要求能岗位明确、职责清楚、有统一指挥才能及时协调处理出现的问题。监理的组织情况将直接影响到监理的效果及效率，良好监理组织能充分发挥全体监理成员的作用、提高监理效率、提高监理质量。要组织好项目监理部的监理工作，首先必须做好监理分工及选择恰当的监理组织形式。
二、项目监理的组织形式
（一）监理人员的职责
项目监理组织就是为了实现项目的监理目标而对项目监理部全体成员进行分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度。一般来说，项目的监理工作构成内容越多、关系越复杂，优秀的监理组织在提高监理效率及监理工作效果方面所起的作用也越大。
明确组织中的职、权、责关系是组织分工与协作的前提，项目监理机构按层次一般可分为：项目总监理工程师、总监理工程师代表、专业监理工程师及监理员四个层次，其职责及相应权利如下：
1、总监理工程师应履行的职责
1）确定项目监理机构人员的分工和岗位职责；
2）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作；
3）审查分包单位的资质，并提出审查意见；
4）检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作；
5）主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令；
6）审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划；
7）审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算；
8）审查和处理工程变更；
9）主持或参与工程质量事故的调查；
10）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期：
11）组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结；
12）审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收；
13）主持整理工程项目的监理资料。
2、总监理工程师代表应履行的职责
1）负责总监理工程师指定或交办的监理工作；
2）按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。
其中总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：
（1）主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则；
（2）签发工程开工／复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单；
（3）审核签认竣工结算；
（4）调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔，审批工程延期；
（5）根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。
3、专业监理工程师应履行的职责
1）负责编制本专业的监理实施细则；
2）负责本专业监理工作的具体实施；
3）组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议；
4）审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告；
5）负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；
6）定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示；
7）根据本专业监理工作实施情况做好监理日记；
8）负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报；
9）核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；
10）负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。
4、监理员应履行的职责
1）在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作；
2）检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录；
3）复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证；
4）按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录；
5）担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告；
6）做好监理日记和有关的监理记录。
按照上述监理人员层次及岗位职责，结合广东大冶摩托车联合厂房及附属工程实际，本项目设置的监理职能岗位包括：总监理工程师、总监理工程师代表、质量控制组、投资控制组、进度与安全控制组、合同与资料管理组。
（二）项目监理部的基本组织形式
按上述项目监理部成员的职、权、责关系，项目监理基本组织形式及其特点包括：
1、直线制组织形式
直线制形式组织的项目监理部中任何一个下级只接受唯一上级的命令，各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目机构中不再另设职能部门。直线制监理组织形式的主要优点是组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。但这种组织形式也存在一定的局限，主要是该组织形式没有职能部门，要求总监理工程师博晓各种业务和多种技能才能胜任。根据项目的特点，直线制又可分为按子项目分解（图1）、按建设阶段分解（图2）和按专业内容分解（图3）三种组织形式。
图1 按子项目分解的直线制监理组织形式
图2 按建设阶段分解的直线制监理组织形式
图3 按专业内容分解的直线制监理组织形式
2、职能制监理组织形式
职能制组织形式（见图4）的管理部门和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，另一类是职能部门和人员。职能部门按总监理工程师授予的权力和监理职责有权对指挥部门指令。这种组织形式的主要优点是加强了项目监理目标控制的职能分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻总监理工程师负担；缺点是下级人员受多头领导，如果上级指令相互矛盾，将使下级在工作中无所适从。这种组织形式一般适用于大、中型建设工程。
图4 职能制监理组织形式
3、直线职能制监理组织形式
直线职能制组织形式的指挥部门拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该部门的工作全面负责，职能部门是直线指挥人员的参谋，他们只能对指挥部门进行业务指导，而不能对指挥部门直接进行指挥和命令。这种形式具有直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责清楚的优点，又有职能制组织目标管理专业化的优点；其缺点是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。
4、矩阵制监理组织形式
矩阵制监理组织形式由纵向的职能系统和横向的子项目系统组成。其优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题，有利于监理人员业务能力的培养。缺点是纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。
（三）本项目选用的监理组织形式
根据该厂房及附属工程涉及单位工程及专业工程较多、组织目标管理要求尽量专业化，工期紧且处理问题要及时、职责要清楚、要有统一指挥等特点，结合上述基本的监理组织形式，本项目采用直线职能制监理组织形式，能较好地满足上述要求，但同时这种组织形式也存在一些不足之处，主要是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报，为克服此缺点本项目监理部采取在正常情况下定期召开监理部协调会，出现紧急情况需要及时协调的则即时召开协调会。
三、本项目监理部的组织运作
项目监理部的组织运作主要包括监理人员的组成，人员岗位职责及其相互关系（上述组织形式中的相互关系），工作中的内外关系协调，监理目标管理等方面。
（一）监理人员的组成及其岗位职责
本项目监理部人员按四个监理职能部门及四个专业监理组进行分工，其中职能部门成员主要是由具有中级职称或中级以上职称、有较好的工作业绩及工作经验、能独立处理较常规的工作问题的人员组成；专业监理组主要由具有一定的工作经验、较年轻、有初级或中级职称、能胜任现场较繁重监理工作的人员组成。由四个监理职能部门及四个专业监理组分工合作承担起四个子项目监理组的工作，由总监理工程师及总监理工程师代表统一协调完成本项目的监理任务。
（二）监理人员层次及相互关系
按上述组织关系及人员设置，本项目监理部人员分四个层次，分别是项目总监理工程师、总监理工程师代表、职能部门专业监理工程师、专项监理组的监理员。彼此之间的关系为项目总监理工程师对整个项目监理部人员工作进行安排、协调，授权总监理工程师代表履行自己的部分职责，日常主要直接指挥总监理工程师代表、职能部门专业监理工程师工作及在监理协调会上协调全项目监理部的工作及重要问题的处理和重要文件的审批；总监理工程师代表在总监理工程师的授权范围内履行总监理工程师的部分职责，按照总监理工程师的安排处理监理事务，关系上主要指挥职能部门专业监理工程师和专项监理组的监理员的工作；职能部门专业监理工程师按照总监理工程师或总监理工程师代表的安排开展工作，并可直接就本专业的监理工作对监理员作出安排和指导。
（三）监理工作的实施
1、施工准备阶段监理工作的组织安排
本项目的监理前期工作从协助业主招标选定施工总承包单位开始，这一阶段主要由公司负责招标工作人员操作，项目总监理工程师及总监理工程师代表参与，协助业主拟定、招标公告、编制招标文件，组织对投标申请单位的考察，这一过程充分利用了作为专业监理人员熟悉如何考察施工单位的人员素质、单位财务状况、社会信誉（以往履行合同情况）等单位的综合实力，为业主推荐了优秀的候选单位，同时还在工程造价上为业主计算出较为合理的参考价，避免了高价中标给业主造成经济损失及盲目选用低价中标而不利于工程实施及项目投产，通过一系列的努力，协助业主在较合理的承包价格前提下选出了优秀的施工总承包单位——深圳中海建筑，并协助业主与其就合同条款有关问题进行协商、签订施工合同，为工程的顺利实施及监理工作较为顺利地开展奠定了良好的基础，也赢得业主的信赖与支持。
施工准备阶段，总监理工程师、总监理工程师代表、各专业监理工程师参加设计技术交底及图纸会审，尽早掌握到工程的详细情况及监理工作的重点和难点并预先制定针对性的监理措施。
施工单位测量放线完成后，项目总监理工程师组织总监理工程师代表、土建专业监理工程师及土建专项监理组成员进行复线，安排项目监理部人员熟悉工程资料。
2、管桩基础施工阶段监理工作的组织安排
管桩基础工程监理目标控制是整个项目工程质量控制的关键，一方面基础工程监理目标是整个项目工程目标管理最重要的组成部分，另一方面基础工程目标控制是整个项目工程目标管理开始，良好的开始是顺利完成整个项目工程目标管理的保证，对此项目监理部进行了精心组织。该厂房及附属工程的宿舍楼、厂房、办公楼、食堂均采用预应力管桩基础，管桩数量多，整个项目总桩数达3462根，总长度将近8万米，其中厂房、办公楼为3122根，食堂72根，四栋宿舍楼共268根，打桩施工工期为45天，平均每天要打77根桩。对此情况，根据现场工作面大的有利条件，要求施工单位至少安排6架打桩机进场同时进行施工，项目总监理工程师组织进度控制组从人员、桩机及管桩等设备、材料进场计划安排开始的进度控制，从管桩进场检验开始的质量、投资控制（管桩的标号、规格、长度等）。
在桩基础施工监理中，总监理工程师负责管理整个项目监理部的工作安排及协调、审核施工方案、组织子分部工程验收；总监理工程师代表按总监理工程师的安排及授权进行项目监理部的管理、协调工作；土建专业监理组人员在总监理工程师、专业监理工程师的安排、指导下进行现场施工过程的各项控制工作并把相关信息反馈给总监理工程师、专业监理工程师，总监理工程师、专业监理工程师对信息进行分析、整理后再调整控制目标、继续进行目标管理。
通过上述分工协作、有效组织，项目监理部很好地完成桩基础的监理目标，其中工期扣除下雨天后为43天，质量方面桩检测全部合格，投资方面按实际工程量计量准确、投资额在预期范围内，没有发生安全事故，业主、施工单位、监理各方关系良好，按合同完成监理任务，监理资料完整。
桩基础监理的有效组织实施并顺利完成监理目标为其后监理工作的开展奠定良好的基础。
3、主体工程、钢结构及其它工程施工监理工作的组织安排
管桩基础完成后，从基础梁开始工作面全面铺开，各专业工程施工也陆续开始，监理工作强度也增大，监理组织则在管桩基础施工监理组织的基础上进行扩充，主要是在原有基础上增加按子项目划分的监理组织和在土建工程专项监理组外增加了钢结构工程专项监理组、水电工程专项监理组等。组织形式与管桩基础工程监理组织形式基本一致，主要包括纵向按总监理工程师总监理工程师代表监理目标管理组专业监理工程师专业工程专项监理组监理员先后顺序的工作安排与指导、前一层解决后一层存在问题的关系，而由后至先的逆向顺序则是信息的反馈、工作汇报、存在问题的发现与提出；横向各监理目标管理组之间、各子项目监理组之间、各专项监理组之间的分工与协作关系共同构成密切配合的项目监理部。这样监理工作就紧张而有序、忙而不乱，正好适合于本项目施工工期紧、专业多、高峰期资源投入量大的特点。因而很好地完成了合同约定的各项监理目标。
四、项目监理组织的实施效果
本项目实施期间受很多不利因素的影响，其中主要包括基础施工时雨天多，对本工程以淤泥及回填土为的地质条件影响很大，在施工期间正好遇到钢筋、水泥等价格暴涨及货源不足等，这些对工程的投资控制、进度控制、质量控制三项主要监理目标的实现增加了很大难度；另外，业主指定分包多也使监理协调工作变得更复杂。
尽管本项目监理任务重，还受到诸多不利因素的影响，监理工作的难度很大，但经过对项目监理部精心、有效组织，项目监理部顺利地完成了本项目的监理任务，其中工程质量全部通过验收合格，满足合同要求；合同范围内的工程内容其投资控制在合同价范围内，工程款支付严格按合同执行，同时组织监理对增加工程严格按照实际计算工程量并套用当时实际价格计算支付增加工程的工程款，主要建筑材料不正常暴涨的材料价差补贴由监理安排人员与业主、施工单位共同协商解决；工程进度扣除业主原因耽误时间及台风等客观原因耽误时间外，实际施工工期也满足合同约定的工期要求；施工过程监理对各方的协调关系处理较好，各方没有大的纠纷发生，出现问题都通过协商解决；工程资料齐全，工程顺利通过验收。
参考文献：
[1]汤腊冬 陆彩云等. 建设工程监理概论. 北京：知识产权出版社. 2005
1我国现有的建设工程监理组织结构模式分析
1.1平行承发包模式条件下的监理模式
与建设工程平行承发包模式相适应的监理模式有以下两种主要形式。(1)业主委托一家监理单位监理。这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力,并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。(2)业主委托多家监理单位监理。这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式,业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同,所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。
1.2设计或施工总分包模式条件下的监理模式
对设计或施工总分包模式,业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理,也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑,合理进行总体规划协调,更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图,有利于施工阶段的监理工作。
1.3项目总承包模式条件下的监理模式
在项目总承包模式下,一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下,监理工程师需具备较全面的知识,做好合同管理工作。
1.4项目总承包管理模式条件下的监理模式
在项目总承包管理模式下,一般宜委托一个监理单位进行监理,这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。该监理模式下的结构图与项目总承包模式下的监理模式结构图相同。
2通信工程监理组织结构模式及其有效性探究
2.1监理组织结构设计
(1)选择组织机构形式。
由于建设工程规模、性质、建设阶段等的不同,设计项目监理部的组织结构时应选择合适的组织机构形式以适应监理工作的需要。组织结构形式选择的基本原则是:有利于工程合同管理,有利于监理目标控制,有利于决策指挥,有利于信息沟通。
(2)确定管理层次和管理跨度。
项目监理部中一般应有三个层次:一是决策层。由总监理工程师和其他助手组成,主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理;二是中间控制层(协调层和执行层)。由各专业监理工程师组成,具体负责监理规划的落实,监理目标控制及合同的管理;三是作业层(操作层)。
主要由监理员、检查员等组成,具体负责监理活动的操作实施。项目监理部中管理跨度的确定应考虑监理人员的素质、管理活动的复杂性和相似性、监理业务的标准化程度、各项规章制度的建立健全情况、建设工程的集中或分散情况等,按监理工作实际需要确定。
(3)划分项目监理部部门。
项目监理部中的合理划分各职能部门,应依据监理部目标、监理部可利用的人力和物力资源以及合同结构情况,将投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动或按子项分解形成相应的管理部门。
(4)制定岗位职责和考核标准。
岗位职务其职责的确定,要有明确的目的性,不可因人设事。根据责权一致的原则,应进行适当的授权,以承担相应的职责;并应确定考核标准,对监理人员的工作进行定期考核,包括考核内容、考核标准及考核时间。
(5)选派监理人员。
根据监理工作任务,选择适当的监理人员,包括总监理工程师、专业监理工程师和监理员,必要时可配备总监理工程是代表。监理人员的选择除应考虑个人素质外,还应考虑总体构成的合理性与协调性。
3.2监理组织结构模式的有效性探究监理在国内的发展历史相对而言是短暂的,无论从法律、法规的健全程度,还是监理业自身看都存在诸多问题,项目监理部的构建与运行也不例外,影响项目监理部各种组织结构模式有效运行的主要存在问题如下。
(1)职能部门设置的科学性不够、随意性较大。(2)职能责权不匹配,组织管理权限仍高度集中。(3)传统性、经验性地设置项目监理部组织机构。(4)管理规范系统性差、不完善。(5)管理层次与管理跨度不匹配。(6)监理人员配备的不合理性。
鉴于此,必须要从根本上加强监理组织结构模式的有效性保证措施,具体可以从以下几个方面入手实施。
(1)便传统的直线制监理组织结构为直线式职能制组织结构,这种形式保持了原直线制组织的优点,另外又保持了职能制组织目标管理专业的优点,大大减轻了总监理工程师的负担。直线职能制组织机构人员配备说明。①总监办公室由总监助理、项目总工、文员和统计员组成。②投资、进度、质量、合同管理组由公司造价管理部和技术管理部抽调若干名技术骨干组成。③土建、机电工程监理组组长由原土建、机电副总监担任,其他专项监理组由原相应专业监理工程师组成。
(2)加强协助业主对设计单位的管理工作。抓好对设计单位的管理理工作,主要抓好四个接口,即业主与设计、设计与采购、设计与施工、设计与调试的接口工作。要根据整个工程制度科学合理的建设程序要求,详细落实、协调好设计与上述各单位之间的条件内容和工作进度。只有把这项工作理顺后,才能使整个建设工作形成一个有机的整体,才能抓好整个工程建设的管理工作。
(3)强化监理部组织内部协调。在监理内部,按层次、按专业,建立监理协调的范围、职责和权限的明确划分,并且制定组织协调工作的制度、办法和措施。如在制度上,制定监理内部工作研究会议制度,这样的会议定为每周一次。
【关键词】项目管理 监造 风电站 光电站 储能电站
一、“风光储输”监造项目的项目管理
监造项目组的设立
设备监理项目的组织一般有两个需要解决的问题，一是在设备监理任务基本确定之后，如何从监理单位原有组织结构中形成设备监理任务组织机构和人员；二是这个设备监理机构本身的组成和人员搭配。第一个问题实际上是一个怎样从设备监理单位这样一个稳定的组织中分离出一个临时性的任务组织的问题，其解决方法与项目法人、承包商等的项目组织方法基本相同。从设备监理单位这种常规组织中产生设备监理机构的基本做法有职能型设备监理组织结构、项目型设备监理组织结构和组织型设备监理组织结构等。第二个问题更多地是一个团队的问题
本文主要就第一问题进行介绍。
（一）项目型设备监理组织结构
“风光储一期”工程是当时华北电网投资的第一个风电项目，也是我们公司监造的第一个风电项目。公司领导要求，不惜代价，要优质完成这个项目，在风电监造领域，打出公司的品牌。我们调研了电厂厂址，主要供应商，及有过类似监造经验的兄弟单位，最后决定监造项目组采用项目型组织结构。其结构形式如图
项目型组织方式，其优点是：1.上一级组织系统对项目进行管理的组织关系明确、责任界定清晰；2.各个项目部与配属人员责权明确，直面项目任务，管控易于落实；3.项目经理是每个成员唯一的直接上级，命令源单一；4.便于分工管理、易于进行考核；5.管理层次少，使管理工作安排顺畅，工作效率高；6.管理决策关系单一，项目经理能够并迅速作出决定。项目型组织方式，很好地贯彻了公司上层意图，出色高效地完成了任务。由于公司在“国家风光储输示范工程（一期）设备监造”项目的突出表现，2012年公司荣获“第二届全国优秀设备工程监理单位服务成果奖”
（二）职能式设备监理组织结构
项目式组织形式是以牺牲经济效益为代价，例如某个塔筒监造，就需要一个监造师长期驻场监造，几个月的时间里，在工作的时间很少，大部分时间都在等待厂家的排产计划，浪费人工，可根据合同规定，不派人又不行。项目式组织形式的弊端显露无疑。
项目式组织形式，缺点是：
1.在不同阶段某一岗位工作任务不均衡时，易造成人浮于事或不能满足管理需求；
2.项目团队成员在项目后期没有归属感，可能影响工作情绪或发生短期行为；
3.对项目的上一级组织系统而言，如属下设有多个类似项目都采用这一管理组织方式，将产生相同岗位的重复设置，不但造成资源浪费，还难以提高专业水平。
2013年公司中标多个风电项目，人员短缺成了公司的主要矛盾。而风电项目的特点是工期短，主设备多，人员不能及时到位，将存在违约风险，违约对于公司来说，是不能接受的。而监造工作是个高技术含量的工作，临时从市场招聘人员，是不能满足业主要求的，在总结了“风光储一期”的监造工作以后，我们及时调整了管理模式，改项目式为职能式。其结构形式如图
职能式组织方式，其优点是：
1.职能机构往往是分工细化的产物，故每一职能部门与内设每一岗位的专业水平较高，一般表现为高超的工作技能与很高的工作效率；
2.专业管理人员往往可以同时参与多个项目的管理，资源占用与浪费少；
3.专业人员工作稳定，流动性低，人力资源管理成本低。
还拿上面的塔筒监造举例，那个驻场监造师，就不在归某个项目管理，而是多个项目只要有这个生产厂家的塔筒监造，就由该监造师负责，节省了人工，产生了效益。
文献标志码：A
文章编号：1002-7408（2016）11-0040-04
民主监督是人民政协的三大职能之一。2006年，《中共中央关于加强人民政协工作的意见》（中发?z2006?{5号，以下简称“5号文件”）指出：“人民政协的民主监督是参加人民政协的各党派、团体和各族各界人士通过政协组织对国家机关及其工作人员的工作进行的监督，也是中国共产党在政协中与各民主党派和无党派人士之间的互相监督”，[1]这一论述表明了政协民主监督鲜明的组织化特性，政协组织是开展民主监督职能的支撑与依托。
政协民主监督组织化表达，就是发挥政协组织作用，把分散的、零星的、委员个体的监督活动整合成通过政协平台开展集中的、系统的、组织化的监督活动。从性质定位来看，组织化表达体现并适应了政协民主监督的内在要求；从履职实践来看，提升民主监督组织化程度是补齐政协民主监督“短板”的现实需要，更是充分发挥政协人才荟萃、智力密集、联系广泛独特优势的需要。提升政协民主监督组织化水平和质量已成为当前重要的理论与实践课题。
近年来，各级政协在民主监督组织化方面做了大量有益的探索。浙江省政协专项集体民主监督就是一种高度组织化的民主监督形式，经过连续15年坚持不懈的探索创新，专项集体民主监督已成为浙江政协履职的重要抓手，初步形成了一整套规范成熟的操作程序与方法。民主监督这一政协履职“短板”正逐步蜕变为履职“品牌”。
一、专项集体民主监督的浙江实践
《中共浙江省委关于加强人民政协民主监督的意见》指出，专项集体民主监督是指按照党委统一部署，围绕事关改革发展稳定的重大问题和人民群众反映强烈的热点难点问题，组织政协委员综合运用调研视察、座谈走访、问卷调查、公开听证、明察暗访等多种方式开展监督，向党委、政府提交专项集体民主监督报告。[2]浙江省政协自2001年在全国政协系统率先开展集体民主监督以来，已连续开展了18次（详见表1），主要经历了初步形成、发展完善、规范成熟三大发展阶段，其工作流程一般包括七个关键环节。
（一）三大发展阶段
一是初步形成阶段（2001-2005年）。逐步形成了综合运用座谈会、视察、暗访、调研、委员约谈、召开专题议政性常委会议协商监督等多种形式开展专项民主监督，并创新形成了政协民主监督听证会（2002年）、邀请群众代表旁听政协常委会议（2003年）、“政协民情热线”（2005年）、“政协视线”（2005年）等一系列行之有效的方法。[3]
二是发展完善阶段（2006-2012年）。2006年，“5号文件”对政协民主监督的性质、地位、作用、内容、形式、程序等予以规定。省政协抓住这一重要契机，深化监督内容、创新监督形式，进一步完善了专项集体民主监督的工作机制与方法载体，尤其是进一步发挥了各党派团体、各界别，以及政协委员作用，民主监督的组织化程度得到提升。
三是规范成熟阶段（2013年至今）。2013年浙江省委出台《关于加强人民政协民主监督的意见》，要求发挥政协“监督机构”的职能，并将“专项集体民主监督”列为省政协民主监督的主要形式之一，形成了一整套较为规范成熟的操作程序与方法。这一阶段，省、市、县（市、区）三级政协共同参与、持续推进，专项集体民主监督的组织化程度进一步提升。如2014年，省政协牵头组织开展“三级政协联动、万名委员同行、助推‘五水共治’”专项集体民主监督工作，全省三级政协2万多名政协委员共同参与。
（二）七个关键环节
实践中，专项集体民主监督工作在政协组织统一规划下，按照确定监督题目、制定实施方案、整合监督力量、开展调研监督、广泛征求意见、开展协商监督、跟踪成果转化七个关键环节有序展开，形成一个完整闭环的高度组织化的监督体系。
1.确定监督题目。省政协在广泛征求各党派团体、各级政协组织，以及政协委员意见的基础上，提出专项集体民主监督初步选题。接着，通过省“四套班子”秘书长联席会议，提出讨论年度专项集体民主监督题目，并以省政协党组名义正式提请省委确定；也可以根据工作需要，由省委直接点题。省政协根据省委的部署要求，把专项集体民主监督列入省政协年度工作要点。
2.制定实施方案。年初，省政协主席会议确定专项集体民主监督牵头领导和参与领导的责任分工，牵头负责的专委会和办公厅具体协调负责人，以及共同参与的党派团体、界别、专委会。接着，研究确定具体切入点，如面对“十二五”规划启动年有关问题这样一个宏大的选题，研究确定了从产业集聚区建设、培养发展战略性新兴产业、海洋生态环境保护等三个重点调研监督方向。在此基础上，制定《实施方案》，明确监督总体要求、主要内容、调研方式、组织分工等。
3.整合监督力量。专项集体民主监督立足省政协自身力量，充分动员各党派团体、界别和政协委员参与，注重整合市县政协力量。同时，邀请有关方面专家学者和党政部门共同参与，形成民主监督的良好氛围与强大合力。如2015年开展的“三级政协联动、万名委员同行、助推‘五水共治’长效机制建设”专项集体民主监督，全省三级政协共发动21000多名委员参与，组成1351个民主监督组。[4]
4.开展调研监督。召开专项集体民主监督动员会，省政协主要领导做动员，对民主监督工作提出具体要求。监督组综合通过听取情况介绍、查阅相关资料、实地调研走访以及召开座谈会、约谈会等多种形式，尽可能多地掌握第一手材料，深入实际摸清真实情况，如2015年在“两路两侧”“四边三化”专项集体民主监督工作中，督查组成员对省内3800多公里高速公路和重点区域的国省道、2400多公里铁路沿线的“四边三化”情况进行实地督查，整理出21本，包括3538个点的问题情况。[5]在此基础上，开展研究论证，组织起草监督调研报告。
5.广泛征求意见。完成初稿后，召开委员约谈会、专家座谈会听取意见建议。通过专项集体民主监督听证会、政协民情热线等方式，直接听取群众的意见建议。通过广泛多层的交流探讨，吸纳各方建设性意见建议，修改完善监督报告。
6.开展协商监督。召开专题协商议政性常委会进行协商监督。专项集体民主监督工作组作大会发言，通过大会发言、分组讨论，广泛听取意见建议。根据会议协商情况，修改完善监督报告，正式报送省委省政府。
7.跟踪成果转化。省委、省政府要求相关部门落实有关建议和措施，对监督中提出的问题进行认真整改。省政协加强与省委、省政府有关部门的沟通衔接，跟踪督促监督建议的采纳及办理情况，对未能及时落实反馈的，还可以进行“跟踪督办”。
二、专项集体民主监督工作的经验与启示
15年来，浙江政协专项集体民主监督坚持问题导向，发挥集体力量，不断创新方式方法，在推动省委省政府重大决策部署的贯彻落实中发挥了重要作用，成为破解政协民主监督难题的有效方法，为政协民主监督，尤其是民主监督组织化参与提供了经验与启示。
从机制维度看，坚持党的领导，健全工作机制是关键所在。省委高度重视政协专项集体民主监督，将其纳入全局工作统一谋划、统一部署、统一检查落实。省委主要领导给政协民主监督出题目、交任务，对监督意见建议作批示、抓落实。[6]2013年11月，省委《关于加强人民政协民主监督的意见》对民主监督的内容、范围、形式、程序、落实、反馈，以及工作配套衔接等作了明确、可操作的规定；2014年6月，省政协制定了贯彻落实《意见》的实施办法，大大提升了省政协民主监督工作的制度化、程序化、组织化水平。同时，省政协还建立健全了民主监督选题酝酿、沟通协调、组织领导、一线督查、汇集民意、协商建言、成果报送和促进采纳反馈等机制，坚持省委省政府决策部署到哪里，省政协民主监督就跟进到哪里，监督力量就集聚到哪里。[7]
从内容维度看，始终坚持问题导向是重要基础。“问题是时代的声音”。选题时坚持问题导向，纵观省政协专项集体民主监督18次选题，无一不是选择事关改革发展稳定的重大问题和人民群众反映强烈的热点难点问题进行监督。监督过程中坚持问题导向，瞄着问题去，盯着问题研，发现问题敢于较真揭短。提出对策建议时，找准问题切入点，提出有针对性的对策建议，做到发声发到点子上，监督监在关键处。
从作用发挥维度看，提高组织化程度是发展方向。省政协以提高民主监督组织化程度为切入点，突出主题开展集中的专项民主监督，整合政协委员、政协各参加单位、专委会以及市县政协力量，联合有关厅局、市县政协、新闻媒体等多方力量共同参与，借助党政部门、大专院校及研究机构力量，集中主题、集中时间、集中力量，把分散的监督活动整合成通过政协平台开展的集中的监督活动，形成立体履职的良好态势，拓展了民主监督的广度和深度，有效提升了民主监督的质量与水平。
从过程维度看，坚持在参与、支持、服务中监督是重要方法。民主监督工作的出发点是达成共识、推进工作，而不是为找问题而找问题，也不是在具体个案、一事一地的问题上纠缠。实践中，积极寻求与监督对象的协作配合，不断创新方法载体，把参与、支持、服务、监督有机结合起来，做到在参与中监督、在支持中监督、在服务中监督，不求“讲了算”，但求“讲得对”，扩大政协民主监督话语权。
从发展维度看，开拓创新是不竭动力。“创新是引领发展的第一动力”。浙江省政协专项集体民主监督本身就是一项创新，15年来的发展历程也是一次次理念、内容、载体创新的历程。形成了民主监督听证会、政协民情热线、政协视线、邀请群众代表旁听政协常委会议等行之有效的做法，并创新通过网络平台服务民主监督工作，初步形成了政协民主监督与群众监督、新闻媒体舆论监督紧密结合的新形式，拓展了群众有序政治参与的渠道。
三、“互联网+”背景下推进政协民主监督的理念与路径创新
浙江的相关实践启示我们，推进政协民主监督是一项基础性、系统性、战略性工程，需要党委重视，政府支持，政协不断努力以及各党派、团体、界别共同参与，更新理念，创新形式，协同推进政协民主监督。面对“互联网+”上升为国家战略，信息社会大格局基本形成，以及公众参与的意愿与能力日益增强的时代大趋势，政协组织必须更新理念，以更加开阔的视野，推进民主监督的机制、内容、形式、程序的全方位创新。①
（一）顺应“互联网+”发展大趋势，以更加开阔的视野推进政协民主监督
对政协组织来说，要在“互联网+”发展大趋势下谋划政协民主监督。当前，已进入以大数据、云计算、移动互联网为代表的“互联网+”时代，群众网络参与的热情与能力日益增强。明确指出：“让互联网成为我们同群众交流沟通的新平台，成为了解群众、贴近群众、为群众排忧解难的新途径，成为发扬人民民主、接受人民监督的新渠道。”[8]因此，政协组织要创新运用互联网思维与技术推进民主监督。首先，要从推进社会主义民主政治建设的高度，认识到运用互联网推进政协民主监督不仅是技术层面的变革，更是思维理念、管理模式、体制机制层面的深刻变革。其次，互联网给政协民主监督工作带来新手段、新渠道、新空间，推动监督形式乃至内容创新，更加高效灵活地整合视察监督、提案监督、反映社情民意信息等各种政协民主监督形式，发挥组织化参与优势，形成1+1>2的整体功效。第三，互联网带来了开放、透明、便捷的监督方式，但也存在离散、非理性的表达，甚至造谣诽谤，这些都需要发挥政协民主监督的组织化参与优势来消弭。借助网络平台，还可以有效增进政协民主监督与其它监督方式的联动与协作，最大化监督的质量与成效。
对政协委员来说，要切实增强互联网思维。政协委员是政协履职的主体，是推动民主监督的主要力量。新形势下，要增强互联网思维，具体来说，一是要看到民主监督的过程是一个融协商、监督、合作于一体的过程，融平等、开放、共享、创新于一体的互联网思维在整个过程中大有可为。二是要以更加开放、包容的心态，通过政协组织提供的网络平台以及社会网络平台，吸纳网民意见建议，推进政协民主监督。三是要适应网络新媒体规律与特点，将“宣传思维”转化为“对话思维”“服务思维”，积极通过政协门户网站、平台，以及微博、微信、APP客户端等新媒体，更好地倾听群众心声，反映群众诉求，用好政协监督话语权。
（二）推进政协民主监督制度创新
一是推进民主监督制度整体设计。美国著名学者亨廷顿认为，“制度就是稳定的、受珍重的和周期性发生的行为模式。组织和程序与其制度化水平成正比例。”[9]建议全国政协要加强顶层设计，研究制定《政协民主监督办法》或《政协民主监督实施细则》，地方政协结合实际先行先试，制定工作规程，建立民主监督的运行机制和激励机制。适应全面依法治国推进大趋势，建议国家出台《监督法》，从法律高度整合人大监督、政协监督、媒体舆论监督、社会监督等各种监督方式，构建社会主义监督大格局体系。二是用制度化规范民主监督内容。各地政协应聚焦当地经济社会发展重大问题和群众关切的实际问题，使民主监督的内容更加明确具体，更具可操作性。如《中共浙江省委关于加强人民政协民主监督的意见》中，除《政协章程》和“5号文件”明确的监督中，重点突出对省委省政府重大决策部署、重大工程项目和民生问题的贯彻执行情况进行监督，把地方国民经济和社会发展规划及年度计划、城乡规划、财政预算、重大改革方案的制定和执行情况，政府重大投资项目、民生工程、生态文明建设和环境保护工作的实施情况，人民群众关注的热点、难点问题的处置解决情况，以及政协组织和政协委员所提意见建议的办理情况等内容列入监督范围。[2]三是将行之有效的监督方式制度化。如浙江省在细化“5号文件”规定的监督方式的基础上，将会议协商监督、专项集体民主监督、民主监督员监督、民主评议监督、提案监督、委员视察监督、反映社情民意监督、参加党政部门组织的监督、联动联合监督，以及通过政情咨询、界别活动、委员约谈会、网络议政会、媒体专题栏目等其他形式开展民主监督进行制度化。[2]四是进一步推进民主监督程序制度化。规范、可操作的程序是民主监督有序开展的重要保障，对组织化程度高的民主监督方式尤为重要。通过进一步完善工作程序，落实关键环节的责任主体、办理时限，量化各个环节工作的标准及相应职责，使监督各环节都有制度规范。如明确“5号文件”中“重大方针政策”的范畴；量化“对政协的提案和建议案要认真办理，及时给予正式答复”中的“及时”是多久，“正式答复”的方式有哪些，对没有认真办理的单位有什么惩戒措施等，确保监督流程各项工作有章可循、有效衔接。
（三）创新政协民主监督形式
一是拓展民主监督工作形式。在运用好“5号文件”提出的5种主要监督形式的基础上，各地政协结合工作实际，探索具有地方特色的民主监督新形式。如专项集体民主监督、重大事项监督、统一委派民主监督员或监督小组、民主评议监督、交流议政监督、联合新闻媒体监督，以及同党委、人大、政府监督机构开展联动监督等。二是探索“互联网+民主监督”。在传统民主监督方式中融入互联网元素，在此基础上，创新具有互联网特色的民主监督新方式，探索开展网络议政会、民主监督论坛、重点提案办理网络直播、网络民主评议等监督方式，将政协民主监督延伸到网络空间，形成现实、网络两个空间，网下、网上两种手段，实现线性监督向立体监督的转变，进一步提升民主监督工作的质量与效益。三是创新运用互联网链接其它监督方式。作为社会主义监督体系的重要组成部分，政协民主监督不能“单打独斗”，而要与其他各种监督方式“联合作战”，提升组织化程度。互联网为政协民主监督链接社会舆论监督、新闻媒体监督等监督方式提供了新手段、新平台与新空间，应发挥政协民主监督组织化参与优势，对分散的网络监督进行梳理整合，以互联网思维与技术进行监督体系再造，架设起体制内、外信息互动与交流的桥梁，发挥监督工作整体合力。
（四）将互联网嵌入政协民主监督工作全流程
一是以互联网思维与技术固化政协民主监督整体工作流程。民主监督组织化要求对监督主体、对象、过程和结果进行有效的组织与管理，这就要求我们要以监督工作流程为线索，通过建立各类网络服务平台，实现“知情―沟通―反馈―问效”全流程的规范管理及优化拓展，最大限度地将民主监督全过程“阳光化”运行，让政协民主监督从相对封闭的内部循环走向广大群众。二是将互联网嵌入知情明政环节。当前，网络空间日益成为现实生活的全面映射，已成为委员及时掌握政情、社情、民情不可或缺的手段。政府有关部门要根据《政府信息公开条例》，借助网络平台，不断扩大信息公开的领域、范围和内容。如浙江省通过“政务服务网”信息公开平台，服务公民的知情、参与、表达。政协组织要运用互联网整合民主监督工作所需信息、资源，建设“政协信息智库”，及时收集公开的中央大政方针、党政重大决策、政策形势解读，政务资讯等，让委员第一时间了解党政工作大局和监督主题相关材料，让委员知“政情”；对政协各项工作产生的信息进行数字化、多媒体化、网络化整合，建设包括提案、社情民意信息、调研报告、会议文件等的“政协履职成果库”，让委员知“内情”。[10]通过政协门户网站、政协履职服务平台、委员网上工作室等平台，畅通互动交流渠道，广泛听取各族各界人士的意见建议，让委员知“民情”。三是将互联网嵌入沟通协商环节。互联网为党政部门、政协组织、政协委员、社会公众等多主体之间提供了更加便捷畅通的沟通手段以及广泛多层的协商渠道。民主监督选题酝酿时，在政协门户网站开设选题征集专题，组织委员与公众进行交流，广泛听取选题建议。在监督过程中植入网络沟通环节，通过政协门户网站听取网民建议，组织委员围绕主题开展在线协商讨论，通过政协APP、微信工作群等进行委员之间、委员与工作人员之间的交流沟通，把委员专业分析与网民反映的具体情况结合起来，为民主监督提供更加开阔的视野。在监督报告形成后，召开“网络听证会”，让监督建言更接地气。为更好地发挥委员作用，建立委员履职信息平台，全方位了解委员工作、学习、特长，以及履职情况，为组织开展民主监督工作提供参考。四是将互联网嵌入反馈问效环节。党政部门将政协民主监督纳入工作部署，量化民主监督成果，并列入信息化平台进行跟踪落实，如浙江省政府将省政协“两路两侧”“四边三化”整治工作专项集体民主监督发现的问题作为省定任务全部纳入信息化平台，并建立追责问责的长效管理制度。[11]政协组织通过网络平台及时监督工作“路线图”“任务书”“进度表”，服务委员及各参与单位及时跟踪活动进展，便捷地获取相应信息，并通过视频、文字等方式开展在线主题交流；在完成监督后，把监督事项、监督过程、监督成果，以及党政部门对监督意见建议和整改落实情况在委员履职服务平台公开，在此基础上，进一步探索将关系群众切身利益的监督成果及落实情况通过政协门户网站公布，接受网民对民主监督意见的采纳转化、跟踪反馈、实际效果等进行监督，切实推进民主监督意见建议落到实处。
IT工程项目要在限定的时间、空间、质量、费用范围内，将大量的人力、设备、材料、财力组织在一起，有序地实现工程项目目标，离开了责、权、力、效、利相匹配的高效率的组织保证系统是不可想象的。现代组织理论的研究表明，组织是除了劳动力、劳动资料、劳动对象之外的第四大生产力要素，前三大生产力要素间可以相互替代，而组织是不能替代的，组织可使其他生产力要素合理配置。随着其他生产力要素相互依赖的增加和系统化、综合化的新趋势，组织在提高经济效益方面的作用也愈来愈显著。
IT监理公司按照建设单位的委托和授权，根据项目建设的特点和实际情况，委派工程监理人员到IT工程项目实施现场成立项目监理部（组），成员包括总监理工程师、监理工程师、总监理代表、监理员等。IT项目监理部是为了适应IT工程项目监理工作的需要而建立的，它是由一组个体成员为完成IT工程项目目标而组织起来的协同工作的队伍。依据我国现行法律法规的规定，IT项目监理采取总监理工程师负责制，由总监理工程师负责整个项目的监理工作，项目监理部所有成员都必须具有监理行业相应的执业资格证书，同时保证专业配套合理齐全。
项目监理部作为工程项目建设现场质量控制、进度控制、成本控制的核心，担负着项目实施过程监督管理、沟通信息、下达指令、协调矛盾、统一步调、组织运转、制定决策的重任，是实施有效监理的保证。由于IT工程监理不同于一般性的监督管理，而是一项目标性很明确的具体行为，它有傍站、巡视、检查、评审、控制等从旁纠偏、督促目标实现的意思，它也是一个以严密的制度为显著特征的综合管理行为。
项目监理部作为IT监理公司委派到工程项目建设现场的监理组织机构，其监理工作水平主要体现在能否把组成监理机构的各种要素，包括人员和装备有机地组织协调起来，做到人尽其才，物尽其用，并使之高效运转，除了主要取决于项目总监理工程师及专业监理工程师的素质和能力以外，公司领导层的决策、监督、管理和指导也非常重要。
负责制和监督制是现代管理科学中同一个事物并存的两个方面，例如政府行政管理实行部门领导负责制，同时还要专门设立纪检监察部门进行监督，两者相辅相成，缺一不可。同样，在IT工程项目实施过程中，监理工作既要强调总监理工程师负责制，也要重视公司的监督管理和指导支持，这就好比是放风筝，风筝本身既要结构合理、足够结实，又不能断了线。以往有些工程项目的建设过程就出现过这方面的问题，因公司领导对现场监理部监督管理不够，或放任自流，导致监理工作不到位，甚至出现一些违法乱纪行为，造成工程项目建设发生重大质量事故，教训很深刻。
项目监理组织的实例
深圳市某单位中心大楼是一栋地下2层，地上20层的综合性办公楼，总建筑面积为3.3万平方米。该项目要求建设成为一座智能大厦，即采用先进实用、优化组合的成套技术服务体系，建立一个安全舒适、通信便捷、环境优雅的数字化、网络化、智能化的管理、服务及办公环境，满足用户现代化管理服务办公要求。
该工程项目建设总投资为2000万元，包含了综合布线系统、计算机网络系统、多媒体会议系统，LED大屏显示系统、建筑设备管理系统（BAS）、有线电视系统、闭路视频监控系统、防盗报警系统、背景音乐及公共广播系统、一卡通系统和机房工程等十多个子系统。从该工程项目建设的具体内容及其所包含的子系统，可看出该项目的工程建设类型属于信息化建设工程中的智能建筑弱电工程类。为保证顺利实现工程建设的质量、进度和投资目标，建设单位聘请了IT监理公司负责该项目的监理工作。
IT监理公司为履行好建设单位的委托监理合同，成立了该工程建设现场项目监理部，委派总监理工程师代表公司全面负责该工程项目建设的监理业务及行政管理工作。根据该工程项目特点和以往工程监理的经验，该工程项目监理组织采用直线职能式组织结构形式。这种组织结构形式的优点是分工明确、指挥得力，能够充分发挥各专业监理工程师的积极性，提高工作效率。派驻工地现场的项目监理机构由总监理工程师负责，总监代表、各专业监理工程师及监理辅助人员，具体实施监理工作，以监理规划和监理细则为中心，实现项目建设的监理目标。现场监理组织结构图如图1所示。
对现场项目监理部的监督管理
针对该工程项目的特点，IT监理公司组成由公司直接领导的高层顾问组，对工程项目建设的重大技术问题进行监督、研究和指导。公司领导层不定期对工程进行巡视、检查，听取建设单位对监理工作的意见，对现场工作给予指导，见图2。
对项目监理部人员组织的管理。
1. IT监理公司与业主签订监理委托合同后，公司人力资源部要根据所监理项目的工程规模、复杂程度和监理范围，组建项目监理部，工程部、行政部做好其他资源的配置。
2. 由总经理任命项目总监理工程师。
3. 工程部负责按《人力资源管理控制程序》对项目监理部全体人员实施岗前培训，主要内容为结合本项目特点，学习质量体系程序文件和相关的作业文件。
对计量检测仪器和设备的管理。
1. 总监理工程师提出本项目监理部计量检测设备使用计划，由行政部负责落实配置。
2. 检测设备在使用前，由工程部按《测量装置控制程序》进行校准，并对校准和鉴定后的状态进行标识。
3. 项目监理部不得使用无标识和标识不合格的仪器和设备。
4. 专业监理工程师负责对检测仪器和设备的正确使用和维护，使用过程中应填写《计量检测仪器设备使用履历表》。
对文件资料的管理。
1. 总监理工程师提出本项目监理部所需文件、资料清单，由行政部、工程部负责落实配置。
2. 工程部负责提供法规性文件、技术性文件和质量体系文件目录供选用。
3. 文件资料管理按公司《文件控制程序》执行。
各类监督措施
组织措施
1. 将工程质量领导责任制落到实处，公司总部成立本项目领导小组，由领导小组具体负责对驻现场项目监理部的监督管理，并加强对该项目监理部工作的指导支持。
2. 成立本工程项目监理部，实行“总监负责制”。按照投标文件中申报的监理人员派遣并保证按时到位。
3. 公司保证为项目监理部提供足够的办公设备、影像设备、检测工具、通信工具、交通车辆和其他生产、生活设施，满足现场需要。作为项目监理部的坚强后盾，公司将提供强大的各项物质支持。
4. 实行岗前培训、技术交底和职业道德教育培训，使项目监理部所有成员都能熟悉监理合同、与本项目工程建设管理有关的法律、规范、标准、制度等，明确监理目标，合格者上岗。严肃纪律，杜绝不按规定要求行使监理职责、到位差、服务意识差、遇事推委拖拉等现象发生; 对职业道德差、业务工作不适应者，公司坚决予以更换。
5. 项目监理部在“各级监理人员岗位职责”的制度下分解监理职责，将责任落实到岗、到人，同时明确岗位替代和替代交接程序; 对本岗位的服务质量承担终身责任，确保工程监理服务“凡事有人管”。
6. 公司领导小组每月定期或不定期到项目实施现场考核评价监理工作，征求业主和承包商的意见和建议，不断提高监理水平，保证做到让业主满意。
技术措施
1. 公司领导小组建立监理和工程目标动态控制系统。充分发挥监理工程师的知识与才能，对工程目标进行全面、细致的考察，对实现工程目标的影响因素进行判断和分析，制定有针对性的、具体的预控措施; 全面、及时、准确地掌握工程的动态数据并与计划数据比较，监督和指导总监理工程师采取有效、得力的措施及时进行动态纠偏和整改，圆满实现监理工作目标。
2. 公司领导小组监督和指导总监理工程师建立健全现场质量管理体系，加大对现场质量检查和内审，实现监理单位质量体系与承包商质量体系的协调运作。
3. 公司领导小组监督和指导总监理工程师制订用于本项目的“监理部内部管理制度”，并根据本项目的实际情况，补充编写针对本项目特点的有关制度，报公司审批执行; 确保工程监理服务“凡事有章可循”。
4. 在本项目工程监理工作中，使用IT监理计算机管理软件，实现IT监理工作数字化管理。
5. 为本项目监理部配置现代化的办公设备、检测仪器和设备，用先进手段来提高监理服务水平。
6. 针对本项目实施过程中遇到的特殊问题随时制定特殊措施。
7. 公司领导小组监督和指导总监理工程师建立可追溯的服务质量的记录体系，严格执行现场服务信息记载检查的有关要求，做到监理服务质量“凡事有据可查”。
8. 公司领导小组监督和要求项目监理部的一切活动均做到事先有要求，事中有检查，事后有结果，不留空白，闭环运行。
9. 公司领导小组定期进行质量回访，按质量体系文件要求，每半年一次向业主发出“业主监督建议卡”，征询业主对公司监理服务的意见，不断改进和提高监理服务质量水平。
经济措施
1. 公司建立各部门经济责任制，将监理服务质量目标层层分解，各部门收入与本项目工程质量和业主评价挂钩。
2. 公司总经理与本项目总监理工程师签订监理服务质量奖罚责任书，加大总监理工程师的责、权、利。
3. 本项目监理部实行半年初评、年终总评，考核评价每个监理人员服务质量，建立奖罚分明和优胜劣汰的激励机制，调动每个监理人员的积极性。
4. 监理人员严格遵守公司《监理工程师守则》和公司《廉政建设责任制实施细则》，坚决杜绝向承包商借钱和吃、拿、卡、要行为。
合同措施
1. 公司与项目监理部每个成员签订本项目质量、进度、安全、投资监理目标责任书。
2. 公司与项目监理部每个成员签订廉政建设责任书。
链 接
IT项目监理组织的四大特点
IT工程建设现场项目监理部的组织形式有别于一般的政府机关、企事业团体、社团组织和军事团体等。实践证明，在IT工程项目实施过程中，由于现场项目监理部组织形式的特殊性，决定了IT监理公司领导层必须重视和加强对它的监督、管理和指导，否则它就会像断线的风筝一样，随风乱飘，往往会给工程建设和公司带来无法估量的损失。
1. 组织的目的性
IT项目监理部是为了完成项目总目标和总任务而建立的，因而项目目标是决定其监理组织结构和组织运行的最重要因素。IT监理公司领导在决策委派总监理工程师及组建现场监理部时，要充分考虑到组织成员的责、权、利，以及他们之间的合作关系，明确项目监理组织中的任务和职责的层次，工作流、决策流和信息流，以及其他的特殊要求。
2. 组合的临时性
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以IT项目监理部组织也是一次性的、暂时性的，具有临时组合性特点。通常监理组织机构在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后解体，伴随着该项目的结束而终结。其基本原则是因事设人，根据项目的任务设置机构，设岗用人，事毕及时调整，项目组织解散，人员调往其他有需要的项目组织。
3. 组织的柔性
IT项目监理部组织要有机动灵活的组织形式和用人机制，是一种柔性组织，具有高度的弹性、可变性和灵活性。其组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。它不像其他组织那样有明晰的组织边界，采用不同的项目组织策略和不同的项目实施计划，就会具有不同的项目监理机构组织形式，如职能式、项目式和矩阵式等几种组织形式。职能式结构有利于提高效率，比较适用于规模较小的IT工程项目; 项目式结构有利于取得效果，比较适合于规模大的IT项目或多项目监理; 矩阵式结构兼具职能式和项目式两者的优点。
关键词：项目管理；监理企业；对策
中图分类号：U415.1 文献标识码：A
1 多项目管理的特点
监理企业的多项目管理是将组织内的多个项目看成一个系统进行的综合管理，也是在不同层次上对组织内的多个项目进行的管理，包括项目组合管理和项目群管理以及项目管理，可提高组织、技术、知识、信息等资源的共享程度，增强项目间的相互联系，解决由于项目间、项目与职能部门间、项目与企业间缺乏联系而引起的资源配置不能得到优化，管理协作性较差等问题，更加注重“整体效益”，使监理企业对所有项目的管理更具统一协调性，具体来讲它具有战略性、动态性、集成性、层次性、系统性的特点。
多项目管理的一个目标就是要将组织战略目标体现在组织内的多个项目上，它是企业战略管理的延伸，是战略实施的一部分。在项目管理过程中，企业和项目外部环境是复杂多变的，呈现动态特性，应根据所发生的变化、需求及时对组织范围内的项目进行调整，能够同时处理项目之间资源的相互影响，兼顾项目之间的效益，力求项目管理的统一、均衡、协作、有序。
2 工程监理企业的多项目管理内容
2.1 管理目标
统一、规范多项目的管理和协调工作，多项目的组合管理和战略决策，跨组织、跨部门的协同和沟通，监理企业资源的全局优化和协调，监理企业对项目的全面控制，满足多管理层次对不同精度信息的需求，监理企业管理经验的不断积累与复用等。
2.2 管理内容
监理企业发展战略与项目的一致性；管理制度的制定及资源的优化配置；监理企业与监理项目的联动性；项目的绩效管理评价及项目组合的平衡；各监理项目的质量、进度、投资控制，安全、环保、合同、信息管理及组织协调。
3 加强工程监理企业多项目管理的几点对策
3.1 正确选择项目监理机构的组织结构形式，建立监理企业多项目管理的组织结构体系
工程监理企业在承接监理业务后应根据工程规模、难易程度、合同工期安排、现场施工条件、关键工程的分布等因素，结合建设工程的承发包方式和建设单位的管理模式，有针对性地选择项目监理机构的组织结构形式，以建立与项目监理工作目标相适应的监理组织结构体系。同时，所采用的监理组织结构形式应充分体现现场综合区域化、施工专业化管理思路，实现“集中领导、服务一线”的组织机构原则，有效地把监理企业的管理意图及要求贯彻落实到实际监理工作中去，紧密保持和监理企业之间的协作性，以便于监理企业充分发挥自身的优势。因此，在正确选择项目监理机构的组织结构形式的基础上，监理企业应根据承接业务的范围、专业资质的划分，分别成立同类工程项目群，建立监理企业多项目管理的组织结构体系，逐一对应、有计划、有组织地实施多项目管理。
3.2 加强监理企业对监理项目的动态管理
以“项目自检、企业巡检”的管理模式，使监理企业实现对监理项目的有效管理。项目监理机构每月应全面自检一次，由项目总监自行组织实施，并根据自检情况定期向监理企业进行述职。监理企业定期对所属项目监理机构巡回检查一次，针对项目监理工作中存在的问题，提出改进、提高措施，并督促项目监理机构限期整改。通过此举，结合监理行业动态，全面提升监理企业对监理项目的管理水平。
3.3 高度重视多项目系统的信息管理
多项目管理主要包括项目组合管理和项目群管理这两部分，都离不开项目监理机构对其的信息支持和反馈，也离不开监理企业对其的信息传达。因此，多项目系统的信息管理关键在于信息平台搭建及信息传递的及时、畅通、对称，只有做好对信息的收集、整理、传递、应用等一系列工作，才能使监理企业实现对项目的动态管理和各种投入资源的优化配置，实现项目管理行为间多层次、全方位、跨组织和多项目的统一协调，避免项目间管理不均衡、管理差异性大等问题的出现。
3.4 在监理项目中全面推行工作绩效评价管理制度
实践证明，作为一种有效的激励约束机制，全面推行工作绩效评价管理制度，可充分调动监理人员的工作积极性，增强监理人员的责任感，减少管理阻力，达到项目管理工作持续改进和提高的目的。对此，监理企业应重点从绩效管理宗旨、绩效管理的益处、绩效管理思路、考评标准等方面制定切实可行的绩效评价管理办法，体现“以人为本”的绩效管理精髓，通过绩效考评的实施真正做到以人的工作质量保证项目的工作质量，确保监理企业和监理人员之间形成责、权、利的有机统一，稳固监理企业与监理人员之间的纽带关系。
3. 5 针对多项目管理的差异性，推行项目监理工作的规范化和标准化建设
监理企业在多项目管理过程中，可能存在一些项目管理较差、工作质量不高的情况。综合分析，主要原因是没有一套统一的规范化、标准化管理思路和措施，导致各个项目之间、不同监理人员之间管理的项目差异性较大。对此，监理企业应大力推进监理工作的标准化和规范化管理，把监理企业的成熟经验和专家的智力成果在项目管理中普及化，建立健全质量管理体系文件，并以此制定项目的规范化、标准化管理手册，运用现代化的科学管理方法，规范、指导各级监理人员的管理思路、行为，以更好地完善监理企业的管理运行机制。
结语
工程监理企业的项目管理将帮助监理企业在面临众多项目而资源有限的情况下，组织管理好多个项目，并通过项目管理目标的实现确保企业发展规划目标的实现，是新时期、新形势下工程监理企业在激烈竞争中立足、发展所必须具备的基本条件。因此，加强和提高工程监理企业的项目管理水平，有利于解决监理企业在多项目管理时难以合理利用资源及管理混乱等问题和矛盾，为监理企业的持续发展夯实管理基础，对监理企业的健康、有序发展具有非常重要的意义。
参考文献
[1]陈光健，徐容出，叶佛容.建设项目现代管理[M].北京：机械工业出版社．2004．
