时间：2023-07-07 16:10:49
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【关键词】工程造价投资立项 勘察设计内部审计
中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号：
引言
建设项目内部审计是财务审计与管理审计的融合，应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于建设项目各个环节，并与项目法人制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。 建设项目内部审计的内容包括对建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后评价等过程的审查和评价。
建设项目内部审计的目的是为了促进建设项目实现“质量、速度、效益”三项目标。质量目标是指工程实体质量和工作质量达到要求；速度目标是指工程进度和工作效率达到要求；效益目标是指工程成本及项目效益达到要求。
建设项目内部审计在工作中应遵循以下原则及方法：
技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合；事前审计、事中审计和事后审计相结合； 注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与；根据不同的审计对象、审计所需的证据和项目审计各环节的审计目标选择不同的方法，以保证审计工作质量和审计资源的有效配置。
1、投资立项审计
（1）投资立项审计是指对已立项建设项目的决策程序和可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行的审查与评价。
（2）投资立项审计主要包括以下内容： 可行性研究前期工作审计。即检查项目是否具备经批准的项目建议书，项目调查报告是否经过充分论证； 可行性研究报告真实性审计。即检查市场调查及市场预测中数据获取方式的适当性及合理性；检查财务估算中成本项目是否完整，对历史价格、实际价格、内部价格及成本水平的真实性进行测试。
（3）可行性研究报告内容完整性审计。该项审计包括以下主要内容： 检查可行性研究报告是否具备行业主管部门的《投资项目可行性研究指南》规定的内容； 检查可行性研究报告的内容主要包括：报告中是否说明建设项目的目的；是否说明建设项目在工艺技术可行性、经济合理性及决定项目规模、原材料供应、市场销售条件、技术装备水平、成本收益等方面的经济目标；是否说明建设地点及当地的自然条件和社会条件、环保约束条件，并进行选址比较；是否说明投资项目何时开始投资、何时建成投产、何时收回投资；是否说明项目建设的资金筹措方式等。
（4）可行性研究报告科学性审计。该项审计包括以下主要内容：检查参与可行性研究机构资质及论证的专家的专业结构和资格；检查投资方案、投资规模、生产规模、布局选址、技术、设备、环保等方面的资料来源；检查原材料、燃料、动力供应和交通及公用配套设施是否满足项目要求；检查是否在多方案比较选择的基础上进行决策；检查拟建项目与类似已建成项目的有关技术经济指标和投资预算的对比情况；检查工程设计是否符合国家环境保护的法律法规的有关政策，需要配套的环境治理项目是否编制并与建设项目同步进行等。
（5）可行性研究报告投资估算和资金筹措审计。即检查投资估算和资金筹措的安排是否合理；检查投资估算是否准确，并按现值法或终值法对估算进行测试。
（6）可行性研究报告财务评价审计。即检查项目投资、投产后的成本和利润、借款的偿还能力、投资回收期等的计算方法是否科学适当；检查计算结果是否正确、所用指标是否合理。
（7）决策程序的审计。该项审计包括以下主要内容：检查决策程序的相关会议记录，评价决策方案是否经过分析、选择、实施、控制等过程；检查决策是否符合国家宏观政策及企业的发展战略、是否以提高企业核心竞争能力为宗旨；检查对推荐方案是否进行了总体描述和优缺点描述；检查有无主要争论与分歧意见的说明；重点检查内容有无违反决策程序及决策失误的情况等。
2、设计（勘察）管理审计
设计（勘察）管理审计是指对项目建设过程中勘察、设计环节各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。 设计（勘察）管理审计的目标主要是：审查和评价设计（勘察）环节的内部控制及风险管理的适当性、合法性和有效性；勘察、设计资料依据的充分性和可靠性；委托设计（勘察）、初步设计、施工图设计等各项管理活动的真实性、合法性和效益性。 设计（勘察）管理审计主要包括以下内容：
（1）委托设计（勘察）管理的审计
检查是否建立、健全委托设计（勘察）的内部控制，检查其执行是否有效； 检查委托设计（勘察）的范围是否符合已报经批准的可行性研究报告；检查是否采用招投标方式来选择设计（勘察）商及其有关单位的资质是否合法合规；招投标程序是否合法、公开，其结果是否真实、公正，有无因选择设计（勘察）商失误而导致的委托风险；
检查企业管理部门是否及时组织技术交流，其所提供的基础资料是否准确、及时；检查设计（勘察）合同的内容是否合法、合规，其中是否明确规定双方权力和义务以及针对设计商的激励条款；检查设计（勘察）合同的履行情况，索赔和反索赔是否符合合同的有关规定。
（2）初步设计管理的审计
检查是否建立、健全初步设计审查和批准的内部控制，检查其执行是否有效；检查是否及时对国内外初步设计进行协调； 检查初步设计完成的时间及其对建设进度的影响； 检查是否及时对初步设计进行审查，并进行多种方案的比较和选择； 检查报经批准的初步设计方案和概算是否符合经批准的可行性研究报告及估算；检查初步设计方案及概算的修改情况；检查初步设计深度是否符合规定，有无因设计深度不足而造成投资失控的风险；检查概算及修正概算的编制依据是否有效、内容是否完整、数据是否准确；检查修正概算审批制度的执行是否有效；检查是否采取限额设计、方案优化等控制工程造价的措施，限额设计是否与类似工程进行比较和优化论证，是否采用价值工程等分析方法；检查初步设计文件是否规范、完整。
（3）施工图设计管理的审计
检查是否建立、健全施工图设计的内部控制，检查其执行是否有效；检查施工图设计完成的时间及其对建设进度的影响，有无因设计图纸拖延交付而导致的进度风险；检查施工图设计深度是否符合规定，有无因设计深度不足而造成投资失控的风险；检查施工图交底、施工图会审的情况以及施工图会审后的修改情况；检查施工图设计的内容及施工图预算是否符合经批准的初步设计方案、概算及标准； 检查施工图预算的编制依据是否有效、内容是否完整、数据是否准确； 检查施工图设计文件是否规范、完整；检查设计商提供的现场服务是否全面、及时，是否存在影响工程进度和质量的风险。
（4）设计变更管理的审计
检查是否建立、健全设计变更的内部控制，有无针对因过失而造成设计变更的责任追究制度以及该制度的执行是否有效；检查是否采取提高工作效率、加强设计接口部位的管理与协调措施；检查是否及时签发与审批设计变更通知单，是否存在影响建设进度的风险；检查设计变更的内容是否符合经批准的初步设计方案；检查设计变更对工程造价和建设进度的影响，是否存在工程量只增不减从而提高工程造价的风险；检查设计变更的文件是否规范、完整。
结语
建设项目工程投资立项及勘察设计内部审计管理是一项政策性、技术性很强的经济管理工作,而且具有前瞻性，需要进行全过程、全方位的动态控制和管理,来发现项目管理上存在的问题和薄弱环节, 从而促使造价管理不断完善, 达到造价控制的目的。促进建设项目实现“质量、速度、效益”三项目标。
参考文献:
[1] 陈欣.谈建筑工程项目成本的动态控制与管理[J].中外建筑,2004.
项目成本管理是指在规定的时间内，制定相关的目标保证项目的实现，并对项目实际发生的费用进行一定的监督。项目成本管理包括资源计划的制订、成本风险的预估、成本预算的控制、成本风险的计划。加强项目的成本管理可以对项目进行一定的监督，达到成本效益的最优化管理。我国在项目勘察设计行业实行项目成本管理经历了较长时间，大部分的企业也建立了自身的管理办法和管理系统，但是因为行业的特殊性，在企业项目成本管理方面还是存在一定问题。
1勘察企业的特征
11管理模式较为落后
勘察设计单位大多数是事业单位改制形成的，在进行管理的过程中还存在着事业单位时期的一些习惯，面对市场竞争中的一些问题，难免会出现应对能力不足的现象，市场竞争力较弱。同时企业为了更快地发展，往往采取项目承包的方式，在短期内这样的方式能够刺激承包人的积极性，但是长久来看，在项目质量和项目成本控制方面还是给企业带来了较大的负担，不利于管理。
12工程项目过于分散
勘察企业的工程项目过于分散，经常出现多个项目同时开工的情况，企业为了自身的发展不断地将工程进行累积，以此来获得更大的利益，但是这样“遍地开花”的发展局面给企业和个人的发展带来非常严重的管理问题和较为复杂的资金成本管理局面。长期发展下去不仅会给企业的发展带来阻碍，还会对企业整体资金使用带来困难。
13收益成本分布不均
与传统的工业相比，工程项目的收益差距过大，从几千元到几千万元不等，给企业的发展带来较大的风险。同时在工程项目的建设过程中，物耗和能耗在勘察设计项目中占据的比例较少，但是较多却花费在工人成本上面，这样的变动费用过高，给项目的预算和成本控制带来一定的不确定性。
2勘查设计企业工程项目成本管理中存在的问题
21成本控制意识缺失
因为勘察设计企业本身属于技术性和专业性较强的企业，在日常的企业管理中，通常较多的将精力放在企业的技术管理方面，对成本管理方面的意识较为缺乏。而从事项目工程的人员，首先面临的是技术性的建筑问题和项目建造中出现的设计勘察问题，自然而然地将自身的精力放在技术的设计和使用方面，对成本的控制较为忽视，对工程造价以及勘测设计的成本控制程度不够，造成项目成本过高的现象。虽然现阶段一些企业意识到成本控制的重要作用，也花费一些精力在工程造价方面，但是和技术重视程度项目相比还是存在一定的差距，不能很好地将成本控制在合理的范围内，和成本的管理存在一定的问题。
22缺乏系统体系指导
项目成本管理在实际的运用中缺乏系统的理论作为指导。我国现阶段的大环境对项目成本管理的重视程度不够，造成在进行成本管理的过程中步骤过于简单，项目的管理缺乏系统的、精细化的内容作为指导，而相关的规章制度过于宽松，执行能力不足，在实际的运用中就会造成成本管理过于简单敷衍，企业对其重视程度严重不足。
23责、权、利联系程度不够
勘察设计企业在进行成本管理的过程中，没有将责、权、利进行结合，使得企业在进行成本控制的过程中奖惩力度过于宽松，长此以往就会造成企业员工对成本控制的忽视，成本控制的执行效果较差，不能很好地将成本控制在合理的范围内，成本的花费过高，从而导致在项目中一些费用的浪费、成本的重复花费，造成企业自身在进行项目建设中耗费大量的资金，对项目的整体效益造成一定的影响。
24与预算的集合度不高
预算是进行成本控制的重要参考数据，但是在实际的工作中项目的成本控制没有明确的与预算结合起来，这样就使得成本的控制缺乏参考的价值和对比性，成本控制不够精确。[1]预算主要是为了防止企业在进行运作的过程中财务方面出现较大的偏差而制定相关的企业目标，包括对每一个项目的收益成本都进行一定的约束，使企业的发展不至于偏离既定的规划，对企业的经营状况进行监督。与预算进行结合可以将项目内的成本进行有效的控制，保证成本控制在合理的范围内。
25全能型管理人才缺乏
对于勘察设计企业来讲，技术方面的员工较多，但是在成本管理方面却缺乏相关的专业知识和技巧，成本管理人才的缺乏是勘察设计单位成本管理效率低下的又一重要原因。在现阶段的企业中，技术能力较强同时具备扎实的成本管理能力的人才相对较少，使得技术方面和成本管理方面沟通上的脱节，技术人员不理解成本管理人员的基本理论，在进行工作对接的过程中存在较多的问题，造成成本的管理不能达到预期的效果。
3完善勘察设计企业项目成本管理的具体措施
31强化员工成本管理意识
对于员工自身来讲，树立较强的成本控制意识是进行成本管理的重要措施。树立员工的成本控制意识主要通过下面的途径：在企业中各个部门的负责人要充分地认识到企业项目成本管理的重要性，在对项目进行跟踪监督的过程中坚持生产管理并重的原则，不仅要重视生产的进度，还要重视成本的控制，配合成本管理部门的工作。[2]同时在对项目进行可行性分析和项目规划的过程中，都要求将成本管理贯穿其中，每一个阶段要制定详细的成本管理方案，保证项目中成本管理受到应有的重视。
32重视预算的重要性
预算是保证企业平稳运营的重要参考数据，也是对企业进行监督的有效凭证。预算管理应该和成本管理进行结合，将项目的成本控制在合理的范围内。预算的制定不是盲目的进行，需要对企业的发展进行充分的了解，对企业的战略布局和相关的发展规划进行了解，这样才能制定更加严密的预算方案，既能够保证企业的活力，又能够将企业的发展进行合理的规划和监督，使预算发挥应有的价值。而在预算体系下成本的控制会更加的精确，能够保证项目的各项工作处在计划之中。
33明确责任，重视法律
强化责任的作用是进行权责利控制的重要途径。在工作中明确岗位的成本控制责任，成本的控制和职工自身的收益进行结合，这样不仅可以提升员工的成本控制观念，同时可以将员工的积极性调动起来，使员工自动自发的对成本进行控制，将成本的观念贯穿到工作的各个方面。同时在进行成本控制的过程中要重视合同的重要作用，运用相关的法律措施减少不必要的损失，尽量避免不必要的成本支出。
34重视人才的培养
强化人才的培养战略，在实际的工作中对专业的技术人员进行一定的成本知识培养，降低在设计的过程中出现重复的设计导致成本过高的现象，合理的控制成本，让技术人员认识到成本控制的重要作用。[3]同时在企业的内部，要对管理阶层的整体管理水平进行提升，不仅仅要关注专业技能，对成本控制、财务、预算等方面的知识也要进行提升，实现对公司宏观调控。最后财务人员在监察的过程中，对一些技术人员不熟悉的财务知识要进行普及，增强全体员工的财务知识，增加其对成本控制的重视程度。
关键词:勘察设计;项目成本管理;不足;措施
项目成本管理是指在规定的时间内,为保证实现项目的既定目标,对项目实际发生的费用采取的各种措施。项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所需要的每一个过程,即资源计划、成本估算、风险分析、成本计划和成本控制。加强项目成本管理可以实现对整个项目的管理和监督,最终达到减少成本提高效益的作用。
我国勘察设计行业实施项目成本管理已有多年,多数企业已摸索和建立起自己的成本管理办法,但由于勘察设计企业有一些特殊性,需要管理者采取一些有针对性的行之有效的管理办法,才能保证工程项目取得应有的经济效益。笔者就长期在勘察设计企业财务管理工作中积累的经验,通过分析勘察设计企业特点,归纳出一些勘察项目成本管理容易疏漏的地方,提出一些切实可行的处理办法,与大家共同探讨。
一、我国勘察设计企业的特点
1.经营模式特点。勘察设计单位多由事业单位转制而来, 管理基础薄弱、市场竞争能力较弱。在这种转换的过程中,勘察设计企业为了尽快进入市场,拿到定单,普遍采取了“项目承包制的模式来刺激项目承包人的积极性。2.工程项目分布特点。勘察企业工程项目分布点多面广,遍地开花,常有同一时间多个项目同时开工的局面。
3.工程项目产值特点。勘察项目与其他施工项目相比而言,具有工程产值大小间杂的特点,项目从几千元到几千万元以上不等。
4.项目成本构成特点。与传统施工行业相比,物耗和能耗在勘察设计项目成本中所占比重相对较小,人工成本所占比例较大,其中包括技术人员提成费和钻探人员劳务费用。
二、勘察企业项目成本管理存在的一些问题
1.责、权、利失衡。工程项目承包机制已越来越不适应企业发展的需要。主要表现在:一是承包制权力过于集中,对承包人失去控制;二是利益分配失衡,导致人心浮躁;三是项目经理负盈不负亏。
2.成本管理制度不完善。缺乏系统的成本管理制度,许多单位都是在经营中发现哪个环节出现了问题,就针对哪个环节出台一些管理办法,没有环环相扣成体系的成本管理制度,导致一些制度前后不统一,不连贯,在执行中容易出现问题。
3.项目中产值小量多。产值小的项目还占了相当大的比例,小项目作业时间短,对于成本的划分与归集有相当大的难度,勘察项目不适于全部推行单项工程核算。
4.成本管理专业人才少。具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多,成本控制人员监督不利,成本信息失真等情况也较为普遍。
5.成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
6.人工成本方面,对项目经理的过度激励,忽略对关键技术人员和其他员工的激励,导致人才流失率高,造成人工培养成本的增加。
三、加强勘察设计项目成本管理的建议
项目成本管理是全员、全过程的管理。要贯彻“全员参与,责任落实的成本管理指导方针。成本控制建立在先进的企业经营模式基础之上,从项目源头开始,随着项目进展的各个阶段连续进行,使项目成本自始至终处于有效的控制之下。
1.调整经营模式。首先从改变项目承包制经营模式入手,改项目承包“以包代管的模式为 “全成本核算,绩效考核分配的项目负责制模式,从源头上改变“责、权、利 失衡的局面。
2.点面结合的项目负责制。项目部不搞一刀切,大型勘察项目以单项目设置项目部,单独签订目标责任书进行成本核算与绩效考核,按项目预算指标进行成本控制;针对勘察设计项目额小量多的特点,成立综合项目部,按年度考核指标进行考核,按综合定额进行成本管控。
3.通过与项目部签订书面授权书来明确授权事项,授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可;同时签订项目责任书明确责任范围,明确项目部及项目部各岗位各成员经济责任,防止成本控制人人有责、人人不管的现象。
4.建立健全成本管理制度。制定一套完整的成本管理制度,明确各环节责任与权限,加强项目实施过程中各项成本费用的控制,使成本发生的各环节都有章可循。
5.从项目源头管理开始控制成本。成立专家投标办共同参与投标项目的成本测算,合理估算成本费用,尽量准确测算该投标项目的盈、亏保本点,以高于保本点的期望价作为投标价。同时要不断提高投标人员的素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能投,不浪费人力和财力。
6.中标后的责任分解工作。由工程技术、经营核算、物资、财务等部门对工程项目进行联合调查,以现场实际调查并经确认的工作量和实际单价及相关规费等资料为基础,综合考虑当地资源价格和施工组织总体安排,编制出责任成本预算。大项目与项目部签订项目经济责任书,明确单项目责任成本考核指标;小项目由院直接交付综合项目部施工,并按内部定额成本作为成本控制目标。
7.成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
在项目实施过程中项目现场成本员,对材料、人工进出场做好原始记录,并对库存材料定期进行盘点与核查。
2在管理层面专设成本核算部,配备专业成本核算员,以项目责任成本预算数为控制线,对项目部责任成本执行情况进行全程监控,发现异常及时预警。
3加强项目实施过程中各项成本费用的控制,特别是人工成本的控制。由于勘察设计企业产品的科技含量较高,人工费在项目成本中占有相当大的比重,因此,控制人工费是项目成本管理的重点。直接人工费成本的控制主要通过合理调配工程技术人员,实行合理的奖罚制度,提高勘察工作和质量;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例等手段来实现。
4 在项目实施过程中应建立责任成本管理定期分析报告制度,项目执行层根据各成本控制岗反馈的信息及时查找原因进行调整。
8.对项目进行事后分析与考核。项目结束,内部审计部进行项目审计形成项目审计报告,反馈项目经营层、院经理层。财务部对项目成本进行分类归集和汇总,分析项目成本的构成情况并与目标成本进行对比,形成企业项目成本管理数据库,为提高企业的项目管理水平提供参数。
9.加大人才培养与考核力度。勘察企业人才是关键,应重视对人才的培养,特别是专业性的技术人才与成本核算人才,提高专业素质。同时建立行之有效的考核激励制度,对人才的使用与激励进行约束,切实落实奖罚。
10.加大科技投入,积极推进科技创新,不断优化设计方案,寻求较为经济可靠的方案,从而降低勘察设计成本。勘察设计项目成本管理应该贯穿于整个项目活动,通过一个完整闭合丝丝相扣的流程,使得项目责任落实,成本管控有度,激励措施得当,实现全员参与,人人配合的局面,充分调动大家的积极性和主动性。通过科学的成本项目管理体系,做好企业定额、材料管理和原始记录制度等勘察施工成本控制的基础工作,处理好责任落实与员工激励间的关系,企业的项目管理水平就会不断提高。随着我国勘察设计市场的开放程度越来越高,市场竞争也日趋激烈,强化项目管理,加强成本管理成为勘察设计企业适应市场竞争,保持旺盛生命力和竞争力的重要手段之一。
参考文献:
[1] 龚维丽:《工程造价的确定与控制》,中国计划出版社,2008年第版.
[2] 郦伟、孟婕:《浅析勘测设计单位如何进行项目成本管理》,,2008年
【关键词】 通信工程 勘察 设计 项目 质量管理
一、通信工程勘察设计项目质量管理的目前现状
目前管理质量不断发展，使得当今通信工程勘察设计领域对承担项目的管理运作要求也随之不断变高。再加上如今世界经济发展的全球化和一体化，正在发生重组的国内电信运营商面临的挑战越发巨大。因此，通信工程勘察设计项目质量管理已成为该项目运作中的热点问题。
1.1通信工程勘察设计项目的概念
所谓通信工程勘察设计项目就是指，在通信网络布局的基础上，综合地运用经济方法和工程技术，按目前的通信网络发展目标以及相关的技术规程和标准，开展对工程项目和技术经济研究的分析，从而制成工程过程中所需要的文件，以此达到配合建设工程的效果。
与此同时，通信工程勘察设计项目还有着许多特点：
比如，以完成客户委托为主，以客户为中心进行工程活动的特点；其次，由于其本身时间地点等诸多方面的差异，通信工程勘察设计还有着一次性、独立性的特点；再来就是，其是以脑力活动为主的设计，因此对于该项目的设计人员要求较高，需要设计人员有一定的工作经验、过硬的技术水平以及自主创新能力和精神等；最后，科学性与客观公正性是通信工程勘察设计项目不可缺少的两大因素，正是因为这两点，通信工程勘察设计项目的价值才如此之高。
1.2通信工程勘察设计项目质量管理
在“质量管理和质量保证术语”即ISO8402中，质量管理被定义为：在质量方针、目标及职责确定的情况下，利用质量策划、质量控制和质量改进等方式，对行使管理职能进行保证。
全世界兴起全面质量管理思想最早是在五十年代，全面质量管理思想在质量管理中已经变得不可缺少。所谓全面质量管理，就是指在全体员工参加的情况下，以质量为中心的项目达到使顾客和企业全体员工获益的管理方法。对于项目质量管理的方法种类繁多：如控制图法、帕累托图法、样本统计法、分析趋势法检验质量法和流程图法等等。对于工程项目建设的前期来说，包括项目决策和项目准备的通信勘察设计至关重要，甚至起着决定性的作用。其中的项目决策包含可行性研究、项目评估和决策等。项目准备则由通信工程项目的初步设计、施工图设计和定制通信项目工程的计划等组成。
1.3项目质量管理的当前现状
虽然目前通信勘察设计蓬勃发展且被广泛应用于各种工程建设中，但是在勘察设计项目中还是有很多问题存在。如安全方面、工程项目技术水平的效益方面，都存在着大大小小的问题。通信工程勘察设计是工程项目前期的重中之重，通信工程勘察设计的质量在相当大的程度上直接决定着整个工程项目的质量。在我国基础设施和重大工程项目的勘察设计中，质量一般都有着很大程度的保证。可是，未经勘察设计、勘察报告有误、计算不准确、无视以及违反标准规范等一连串的质量管理问题依旧大量地存在，而本文将对以下几个问题做初步探讨。
首先，没有细分通信工程勘察设计项目质量管理职能。勘察设计阶段的质量管理的质量和效率相当低下便是由此造成。质量管理职能的不清晰也使得质量控制实施能力微弱，口头支票偏多，从而导致最后质量管理结果大幅低于预期。
其次，基本上买方垄断了通信工程领域，因此，竞争强度大使绝大多数工程勘察项目设计为满足客户需要，而将价格不断压低，由此缩短了工程勘察设计的周期。时间段的缩短自然就导致了勘察设计的质量随之降低，也从而导致了整个工程项目的健康运作受到影响。
再来，由于相关的法律法规不健全以及执法环境的不完善，致使通信工程勘察设计项目质量管理十分不规范。通信勘察设计项目质量管理的健康发展需要国家以及相关部门对有关法律法规和相关执法环境进行健全和改善，只有这样，才会使整个监管过程更加有效，使通信勘察设计项目的质量管理更规范，从而保证工程项目的质量。
最后，在执行过程中，常常会出现勘察设计质量的结果相当优质，可是实际控制质量的检测结果却无法带动整体项目质量管理优化的情况。这都是由于通信勘察设计项目质量管理流于片面形式所造成的，最终会使得整个工程项目的优化和发展受到限制。
二、通信工程勘察设计项目质量管理的意义
2.1质量管理保证工程顺利进行
全面质量管理现已是项目管理中的必须部分，如今想要保证某工程的建设顺利进行，就必须在工程的前期部分下足功夫，确保所有的后续工作都能有条不紊的进行，同时在前期也必须考虑到工程建成后的质量问题。这也就使得质量管理在各个工程项目中都变得必不可少，通信工程勘察设计项目也不例外。
2.2保证后期工程建设环节的项目质量
勘察设计在工程建设前期至关重要，对于重要的项目进行质量管理自然也是至关重要的，当保证了通信工程勘察设计项目的质量，也就在很大程度上保证了后期工程建设环节的项目质量。
2.3管理的益处
工程建设的质量和效率、工程项目中大大小小方面的工作力度等都可以通过管理提高和加强，对于通信工程勘察设计项目的质量更是需要管理，执行了通信工程勘察设计质量管理，便可在很大程度上提升工程大大小小的各个方面。
三、通信勘察设计项目质量管理的实施
针对影响工程勘察设计质量的因素在勘察设计中采取相应措施是按照项目质量体系进行的质量管理的主要内容。而按照项目质量管理体系进行的质量管理就是通信工程勘察设计项目的质量管理，其以对PDCA循环原理、“三阶段”控制原理、“三全”控制原理的遵循，对正确运行工程项目质量的控制系统进行建造，对质量控制目标进行适当的设置，同时编制出科学客观的质量计划以及设置正确的质量控制点，从而严格把控工程验收关，使勘察设计过程中的生产要素得到进一步的控制，最终达到使通信勘察设计项目质量得以保证的目的。
3.1编制项目质量计划
对项目质量计划的编制，需注意不同设计项目的特点，以此为依据进行编制。主要需要注意的有以下几点：
1.工程本身性质、重要性、控制质量计划的范围以及设计项目概况；
2.项目的目的和结构；
3.合同评审中的相应内容；
4.最终质量目标；
5.优化设计的操作；
6.各种新型资源的利用，如设备、工艺等；
7.职工的培训，对资源的分配；
8.该阶段的监管；
9.设计项目历史记录保管；
10.最终计划的编制与修订。
3.2控制项目质量
控制项目质量的内容为：项目指挥者对质量计划进行编制，且带领相关人员以设计项目为中心，进行影响质量原因的分析、质量的控制等一切相关的质量管理活动，并要求质量管理部门对其进行监控。
对于那些会影响质量的因素，有关单位和人员需视情况对其进行及时控制，质量控制的施行可以不断提升有关工作人员的自身工作素质以及处事经验，以最终达到改进质量管理工作的一个良性循环。
为确保设通信工程勘察计项目的质量，可以确保监控项目成果文件不违反国家及行业有关法律法规的情况下，识别和深入探寻那些可以提高整体质量的途径。
由于消除产生质量问题的因素是质量控制的核心，因此，为找到产生质量问题的根本原因，可运用帕累托分析在通信工程勘察设计项目的质量控制中寻找影响质量的各个因素，再使用因果分析图进行分析，最终达到确保设计项目质量的目的。
参 考 文 献
关键词：勘察设计 项目管理 成本管理 三重制约 质量成本
Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.
Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost
住房和城乡建设部的《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》（以下简称《纲要》）和其他相关材料显示：2010年，我国工程勘察设计行业已拥有14200多家企业，全行业从业人员142.3万人，比2005年增长了32.1%；专业技术人员92.6万人，比2005年增长了16.1%，其中注册执业人员17.4万人，比2005年增长69.7%。工程勘察设计行业经济社会效益持续大幅度增长。2010年，全国工程勘察设计企业营业收入为9547亿元，利税总额1064亿元，完成施工图投资额66801亿元。[1]
中国经济近年来一直都依赖于投资增长，当然，投资增长会带动勘察设计行业营业收入的增长。工程勘察设计企业的营业收入受投资直接影响，当前诸多投资的限制使工程勘察设计企业的营业收入增速放慢。市场经济体制的改革和发展，为工程勘察设计企业提供了机遇，但激烈的市场竞争也给企业带了潜在的风险；同时，经济发展带来的成本增加，也降低了企业的利润。
我国现有的工程勘察设计企业大多数都是从事业单位转为企业单位的，部分仍属于国有企业，其成本管理观念淡薄，对成本的管理存在短期行为，且很多企业缺乏成本约束、激励机制，缺乏必要的成本管理方面的内部牵制制度，不能严格执行成本管理制度。[2]这些因素都制约了企业的健康发展。
《纲要》指出，工程勘察设计企业要转变认识，提升企业现代化、集约化运作管理水平，加大管理工作的资源投入，提升资源的集聚、集成和整合能力。着力实施战略管理、项目管理等方面的管理创新。[1]
1.成本构成
工程勘察设计企业没有特定的有形产品，设计生产出的成果文件是文本、预算和图纸等电子或纸质文件。每个项目成果的内容、设计周期、技术难度和质量等可能不一样，也难以每个项目成果的组成部分为对象进行财务核算。
下图反映了工程勘察设计企业的项目生产管理流程中主要活动环节，而项目的总成本就是项目生产管理流程中各环节所耗费成本的总和。
工程勘察设计企业的项目成本由市场经营费、生产管理费、工程设计阶段费用以及应缴税款等组成，而大部分来自工程设计阶段所发生的费用，包括人员薪资、差旅费、车辆使用或租赁费、工具购置或使用费、材料购置费等。因此，按照成本构成要素进行归类核算较为简单。
2.项目成本管理
项目是组织为实现既定的目标，在一定资源的条件下，所开展的独特的、临时的工作。项目管理就是在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，以达到项目的要求。
2.1项目成本管理的含义
工程勘察设计企业的项目成本管理是在保证成功承接项目，满足工程质量、工程投资、工期等要求的前提下，对生产管理中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，最大可能地降低成本的一种科学的项目管理活动。工程勘察设计企业可以通过组织措施、管理措施、经济措施和技术措施完成成本管理的目标，实现盈利。
这里所指的项目成本与工程投资不是同一个概念。工程投资是指建设单位从筹建工程项目开始到工程项目全部竣工投产为止所发生的全部资金投入，包括建设单位委托工程勘察设计企业进行勘察设计等服务时产生的勘察设计费。而项目成本则是工程勘察设计企业对所承接的项目进行勘察设计等服务时产生的费用；一般而言，项目成本小于工程勘察设计费，这两者的差值就是工程勘察设计企业的利润。
在承接勘察设计项目之前产生的市场经营等费用，可按照项目类型或合同额分摊到项目成本中。因此，工程勘查设计企业的项目成本管理重点关注完成工程勘察设计所需资源的成本；勘察设计所需资源主要指勘察设计人员，而其成本主要指人员薪资、差旅费等；但也要考虑诸多因素引起的质量成本。
2.2项目成本管理的过程
遵循被普遍认可的、标准的项目管理过程，能够提高项目成功的可能性。因此，工程勘察设计企业应逐步解决在项目成本管理过程中存在的问题，运用现代项目成本管理方法，做好规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本等过程的工作，最大程度降低企业的项目生产管理成本，促使企业高效、可持续发展。
规划成本管理。规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生产管理过程中为如何管理项目成本提供指南和方向。[3]
在规划成本管理过程中，可通过专家判断、分析、会议讨论制定成本管理计划。成本管理计划描述了如何规划、安排和控制项目成本。
估算成本。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。[3]成本估算是在某特定时点，根据创建的工作分解结构（WBS）和定义的活动等已知信息做出的成本预测。为了保证成本估算的准确性，一般由项目组中最熟悉具体活动的个人来提供估算成本的各种输入，提高了项目组成员对估算结果的责任感；同时，可采用专家判断、类比估算、参数估算等方法快速估算项目成本。
在估算成本时，需要识别和分析可用于完成项目的备选方案成本；需要权衡备选方案成本并考虑风险，如比较购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
制定预算。制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算。[3]
在项目实施过程中，根据已制定的计划进度，结合WBS和各活动的成本估算等，利用成本汇总、专家判断等方法编制预算。项目预算包括经批准用于项目的全部资金，不超过工程勘察设计企业所承接项目的勘察设计费，也区别于建设单位的工程投资。
控制成本。控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。[3]
在对预算的跟踪控制过程中，可根据各里程碑点引用挣值管理（EVM）方法对计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）、成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）等进行监控，报告项目状态。在成本控制过程中，应重点分析、研究项目资金支出与实际完成的工作之间的关系；如果只监督资金支出，而不考虑由这些支出实际完成工作的价值，对项目是没有确切意义的。
3.成本制约及控制措施
3.1项目管理的“三重制约”
项目管理始终都会面临范围、时间、成本等因素的制约，而平衡这些相互竞争的因素是项目管理的重要内容。将项目的范围、时间、成本称为项目管理的“三重制约”，其制约关系如下：范围变更会影响进度和成本，但进度变更或成本变更不一定导致范围的变更；进度变更通常会造成本变更，但是不一定会导致范围的变更；成本变更通常会造进度变更，但是不一定会导致范围的变更；当进度和成本无法变更时，可以提出范围变更。
3.2项目的质量成本
项目质量成本是指为了预防生产管理工作出错或者为了纠正生产管理工作中已经出现的错误而做的附加努力。项目质量工作的成本在整个生产管理中都可能发生，而这些差错更多地集中在工程设计阶段。例如，降低勘察设计成果的深度、压缩勘察设计时间或者缩小工程设计范围等会影响到设计成果，可能会增加设计修改次数，甚至会引起索赔，最终导致项目成本的增加。
勘察设计成果的质量对项目成本有十分重要的影响，但不应以降低或牺牲交付成果的质量来达到降低项目成本的目的。
3.3控制项目成本的措施
项目经理是由工程勘察设计企业委派，领导项目组实现项目目标的个人。项目经理是项目成本管理的责任人，负责项目组的成本管理工作，应及时掌握和分析项目绩效，采取有效措施降低项目成本。控制项目成本的措施主要有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。
组织措施：由于组织的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、管理职能分工、项目组成员、任务分工和工作流程组织等。
管理措施：由于管理的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整成本管理的方法和手段、提高勘察设计人员的专业技能和综合能力、调整项目勘察设计周期、控制项目勘察设计范围等。
经济措施：由于经济的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如对节约成本的环节和行为进行经济奖励或处罚等。
技术措施：由于技术的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整勘察设计方案、控制项目勘察设计成果深度等。
当项目成本目标失控时，人们首先思考的是采取什么技术措施进行补救，而忽略了可能采取的组织措施或管理措施。组织论有个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。因此，应当充分重视组织措施对项目成本目标控制的作用。[4]
4.结论
项目成本已成为转型中的工程勘察设计企业关注的焦点，是工程勘察设计企业利润的约束条件，同时与划小经营核算单元的收益直接相关。在有限资源的约束下，项目成本管理实际上就是采取一定的措施优化资源配置，完成项目目标。
参考文献：
[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.关于印发《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》的通知[EB]. 2011.
[2]邹雪涛.通信工程设计项目成本管理及控制[D].北京：北京邮电大学，2009.
关键词：勘察设计 工程总承包 内部预算 措施
一、要重视前期的财务管理工作
由于总包业务造价高，周期长，往往跨年，占用资金量大，因此承揽总包工程，要改变原有观念，财务管理应从合同谈判介入，提高合同拟定过程的风险管控能力：
（1）企业资信的评审。建立企业客户资信数据库，纳入招投标评分机制。
（2）各项保函的选择和管理。保函的管理分为提交业主保函和对外分包、采购收取的保函两类，对于前者，总包企业在合同谈判过程中尽量使用银行提供的授信额度内开出保函，对预付款保函，鉴于其金额较大，时间跨度较长，可在合同谈判过程中，研究使用预付款分期偿还方式，逐步降低资金风险，减轻财务压力。对于后者，选择资金保障率等同或者更高，时间期间和办理节点等同或者更严格的保函要求，作为分包和采购合同限定的必要条件。
（3）提前考虑合同条款对税金的影响。以依法纳税为原则，以合理的税收筹划降低税赋为目标，财务人员对各类合同条款进行剖析，避免业务划分不清晰，时间不确定带来的税收风险，下面将在税收筹划环节进行详细叙述。
（4）资金链测算对合同签订的影响。财务的理论最优方案是收到业主款项后，支付给分包商或采购方，盈利对应的资金流沉淀入企业，但在实际工程中，往往有各种不确定因素，导致出现频繁的垫支行为，在合同签订的谈判中，财务人员应协调工程人员研究工程进度节点，争取利于本企业的结算方式，增加收款到付款的过渡期时间，降低资金垫付风险。
二、要强化单项工程的财务预算工作
具体应包括前期市场投入效益分析，工程进度预算，项目部内部预算管控，现金流量预算四个部分，分别从效益筹划、生产经营持续稳定开展、内部挖潜增效、资金集约化管理方面强化预算管理水平：
（一）市场投入效益分析
在合同签订前期，我们勘察设计企业竞争的手段主要是通过对质量以及价格的有效控制，企业应根据招投标价格预算和项目部责任书预算测评项目收益，汇总企业整体预算，分析利弊，保证价位要控制在企业一定的利润空间内，避免恶性竞争。
（二）工程进度预算
根据合同要求，规划工程施工、设备材料安装进度，精细化月度产值的预算和执行分析，保证总包工程收入、成本确认的稳定与可持续性，降低波动。制定统一的施工单位量价清单报表和设备送货、验收、移交报表，月度通过汇总各项数据，比较预算与实际，通过会议通报的形式寻找差异原因，探讨改善措施。
（三）项目部内部预算管控
项目成本主要包含两方面，一是工程建设成本，即项目本体的设计费、施工分包、设备、材料费等。主要通过项目前期设计优化、设备、施工招标等环节进行成本压缩，这里主要通过前期招投标工作进行管控。二是项目建设过程的自营成本，即项目建设期间，企业在项目建设现场成立的项目运维成本、经营成本及其他必要开支，这里主要通过内部预算进行控制。
三、要抓紧项目建设期的资金管控工作
勘测设计企业的大型总包工程，因大量采购及施工后续所需资金，普遍存在流动资金紧张，在项目开展前期，就要制定最优化的现金流量预算，以此预算方案为执行基础，研究具体管理手段，保证监督、控制、考核的有效性。
（一）资金管理的集中化
统一银行开户管理，确保资金安全，如项目部单独开立账户，配备财务专员进驻项目部开展核算和资金给付工作，严格要求其日清月结，月末上划，月初根据现金流量预算下拨，全面监控资金收付，统管资金。
（二）资金预算的控制手段
一是及时收取工程预付款；二是工程开工后，财务部一方面监督月度施工报表的递交情况，一方面及时掌握业主反馈信息，提早安排需支付的采购和施工资金需求是否存在问题；三是质量保证金和各类保函的催收和解冻，财务人员做好保函统计、催费账龄的统计工作，监督工程管理部门尽早提交合同结算资料，向业主索回全部质保金和解冻各类保函。
四、要重视研究纳税条款，依法纳税，合理筹划
总包合同的如何签订，决定着税务方案的确定，通过预测，把税务风险适时考虑进去。
（1）合同执行初期，明确该项目是否符合有关免税规定，如有，应在合同内明确可免除的税收种类和需要办理的免税手续。
（2）对于总价开口合同或成本加酬金合同，应明确总价调整或成本有关的税金由谁缴纳，对于管理费用所需缴纳的税金及附加费用，需测算税赋，并列入管理费用支出预算内。
（3）混合销售风险的避免。单项总包合同的承揽，则符合税收政策中的“混合销售”定义，主管税务机关会按照总合同中价款比例较高的一项对应税率，对合同总价进行统一征收增值税。因此，在签订合同时，争取将总包合同拆分为设计施工和设备材料销售两项单独的合同，按拆分后的合同分别缴纳增值税和营业税。
（4）合同中报价分类问题对税费的影响。设计施工合同应明确勘测设计价格和建筑安装价格，但对建筑安装的内部结构分类，主动积极同业主沟通，避免单独出现管理费、调试费、其他费用等字样，应作为建筑安装项内进行分类，使用建安营业税率，同时在抵扣分包税款时，争取该部分费用在建安总额内实现抵扣。
设备材料销售合同的签订应包括设备材料清单，可以归纳整理为整套设备材料的，应注明匹配的采购设备、材料的品目、数量、单价，明确销售合同的每一项设备、材料品目，对应采购合同的什么物资。避免在税务检查中，对购进物资是否出库，是否属应移交业主范围产生异议。
［关键词］ 输气管道；勘察设计；项目管理
［作者简介］ 黄莉慧，中国能源建设集团广东省电力设计研究院助理工程师，研究方向：项目管理，广东 广州，510663
［中图分类号］ TE83 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）08-0059-0002
一、工程概述
（一）项目简介
坦桑尼亚输气管道工程河流穿越、海底管道道路的勘察项目是中国能源建设集团广东省电力设计研究院首次进入海外勘测市场。该项目含测量、物控、水文观测，包括多波束海底地形测量、浅地层剖面探测、声纳扫海、磁力探测和水文观测等工作，是勘测首次集结多专业进行的海上勘测项目。
坦桑尼亚输气管道工程包括第一部分从Songo Songo至Somanga至 Dar Es Salaam（DES）的干线，再至Tegeta电厂的支线，第二部分从 Mtwara至Somanga（汇入）的干线工程，总设计输量784mmscfd。
（三）项目管理主要步骤
1. 根据勘察计划确立管理目标。项目经理组织项目管理工作的第一步是确立管理目标。为了方便进行进度控制，项目管理目标的设置应尽可能与管理计划相对应。将进度结果与项目计划对照比较，使其及时反映勘察计划的执行情况。
2. 勘察项目进展主要因素分析。对于任何一个勘察项目，都存在众多的细分项目，对每一科目进行分析，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计科目的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。
3. 项目管理目标的敏感性分析。对主要项目进展影响因素进行敏感性分析，是设置项目进度控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项因素予以核算和控制的强度。
4. 进度完成情况。建立信息化进度控制体系，将项目成果系统储存，是项目管理工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时的内部作业时间，其中工程项目完成进度审查工作就是重要的工作之一。
二、项目前期的管理工作
（一）项目准备
野外勘测出发前，要做好以下的准备工作：（1）确定参加专业和技术人员，合理配置专业人员；根据《技术组织措施》确定的勘测手段、内容、工作量，对于需多专业配合的项目，项目经理通知相关专业室，由各专业室主任安排经验丰富的技术人员负责；（2）落实勘测设备、仪器、材料等配带齐全，保证设备完好性、可靠性、运输包装的安全性。承担该项工程的各专业人员负责准备各自的设备、仪器、材料等。（3）各专业的技术标准、规范、准则，作业手册、质量文件、记录表格等备带齐全。（4）工程负责人检查对勘测现场的环境因素识别及危险源辨识、风险评价的策划情况。各专业工程负责人按《技术组织措施》的内容，逐项检查，准备完毕，方可出发。
（二）资料收集
包括勘测工程报告及附图、计算书工程设计依据性文件、工程设计基础材料、设计来往文件、技术接口文件、工程勘测三标文件、施工配合过程中形成的文件、工程测量原始数据以及相应的电子文件等。所有勘测工程资料的产生、质量由勘测部门各专业的主任负责，对本科室勘测工程资料的产生、质量负责，监督、督促本工程负责人按时、按质完成工程资料的整理、编制、修改等工作，指派专人进行勘测工程资料的最终审查，监督、督促本工程秘书对资料进行提资及归档。
