关键词：造价工程师；施工合同管理；工程造价控制
工程造价的管理和控制不仅反映在工程投资、决策等多个领域，也反映在过程管理方面，对于造价工程师而言更是一次巨大的工作技能挑战。尤其是在工程施工合同管理方面，造价工程师更需要意识到自身在其中的意义和作用，这样才能更好地发挥所长、进行服务，引导相关工作的推进。
1工程造价控制的基本特点
工程造价控制的基本原理在于按照事先编制的计划和标准，采取合理的办法对被管理和控制对象实施过程中呈现的最终值和计划值展开对比，并进行监督、引导和纠错，其主要呈现出以下几方面特点。
1.1全过程控制的阶段性
全过程主要包括三个阶段，即目标标准确定阶段、实施状态检查阶段及事后偏差纠正阶段。所谓全过程控制的阶段性，也就是事前控制、事中控制、事后控制三个阶段，即要在工程前期策划阶段便开始投入管理和控制，从单纯的事后控制走向事前和事中控制，具体的控制要素包括人力、物资、财力、信息技术、时间成本等。
1.2强调控制的动态性
在工程造价管理的过程中，所有的管理标准和原则都并非一成不变，需要随时根据工程的推进情况、相关细节的变化情况、具体控制的执行情况作出控制策略的调整。作为造价工程师，首先需要明确管理各项目标，并在工程推进的过程中尽可能收集与目标关联的各项数据，并利用这些数据对比实际运营过程中所产生的各项数据，倘若对比之后发现存在比较大的偏差，就需要采取一定的纠偏措施，让目标价值得以真正实现。
2造价工程师在工程施工合同管理中的作用及价值
施工合同管理是工程推进过程中的重要一环，是保证合同不至于成为后期工程造价陡然变化的关键举措。在此过程中，造价工程师不仅要意识到自身的作用和价值，还要基于这种价值和作用更好地加强过程管理、合同管理，以期收获良好的控制效果。
2.1在规划设计、工程招投标阶段进行的投资控制
规划设计、工程招投标属于施工合同管理的前期阶段，也是确保后续造价管理能够有据可依的先决条件。造价工程师在规划设计、工程招投标阶段进行的投资控制具有十分关键的作用和意义，更会对后续的合同管理工作产生决定性影响。此时的工程造价管理需要以重点项目投资为参考点，将更多的精力投入工程设计过程中，进行前期方案的对比。在工程设计阶段进行投资控制时，有必要将设计限额目标分解到各个设计人员和设计阶段，让全部设计人员意识到需要从经济和成本控制的角度出发，多角度选择和呈现方案，及时纠正错误，确保既能够满足工程建设的需要和质量要求，落实相关责任，又能严格执行和运用设计标准和价值工程原理。（1）标准设计是指经过批准的、具有完整标准技术的文件图纸。标准设计在很大程度上可以避免设计方面的浪费，在保证工程质量、控制工程造价的同时，也有助于标准化设计的实现和达成。（2）价值工程原理通过分析功能和成本，将技术问题和经济问题进行整合研究，这是设计阶段进行投资控制的重要方法之一。借助价值工程原理，对施工图纸进行认真审核，判断图纸对材料、结构和设备的表述是否准确与合理，同时还要综合建设单位的意见和观点，就多种设计方案的功能和成本展开深入研究和针对性的分析，确保最终选择出最佳方案，以便工程施工过程中各项投资能够得到最合理且深入的控制。
2.2借助合同管理对施工进行工程造价的事前控制
在此过程中，要将开发商和承包商之间签订的工程施工合同作为具体的参考标准，因为合同本身会包含多项的内容，只有熟悉这些条款，才能更好地开始工作，加强造价管理。整体而言，涉及的合同内容主要包括以下三方面。（1）明显提及工程造价的条款。这类条款中提及了明显的价款，约定清晰明了，具有较强的制约性和可操作性。主要包括施工合同的价款（必须严格说明和界定固定合同总价、固定合同单价以及合同是否可以调价）、工程造价计价模式（界定了工程造价的计价模式，一旦签订合约，不允许修改）、工程款付款方式条款。严格来说，在整个工程施工过程中，施工环节所损耗的时间最长，对施工时长的控制在很大程度上就是对造价的控制。通常情况下，造价工程师对此部分内容的把握主要在于对市场行情的判断与分析，对不可控力和非抵抗力所能产生的影响进行提前预估，并限定在合同条款中。（2）部分可以转化为经济责任的条款。这类条款在合同中主要表现为质量、工期及环保等的各类违约金，提及明显的奖惩措施。虽然这类条款所呈现出的奖惩金额并不会从真正意义上构成经济技术分析要素，但因为部分款项会直接关系到施工单位、承包商的经济利益，故对于保障施工进度、质量和成本控制也会起到一定的约束、管控作用。（3）隐藏的经济责任条款。这类条款主要体现在施工合同的细节之处，既有对承包商进行管理和约束的部分，也存在对甲方进行约束的内容，往往是后续出现经济纠纷、开启索赔的重要依据。通常情况下，索赔处理的难度会比较高，会占用相关人员的大量时间、精力，因此造价工程师有必要在前期便积极介入合同管理，减少后期纠纷的出现，减少索赔事件的发生。
2.3加强施工阶段的事中控制和管理
工程施工阶段的造价控制可以理解为具体的事中控制，也就是将计划投资的费用进行控制，分析实际的投资值和目标设置之间的差距及其原因，并采取有效手段展开控制，保证投资目标能够真正实现。在具体进行事中控制的过程中，造价工程师需要对施工组织情况进行全面审核，加强投资控制和成本分析。当然，施工方法对国内工程造价产生的影响也颇为直接，这意味着造价工程师在对合同进行审阅时必须关注组织设计过程中的不合理要求和需要增加的费用，并对其进行合理的控制，防止合同中出现任何诱导索赔的因素，为后续的审核结算工作打下基础、做好铺垫。倘若施工过程中发现类似签证变更的情况，造价工程师还需要协调现场多方施工人员和开发商、业主之间的关系，既要保证工程款项的支出、拨付与控制，更要保证整个工程进度不会因为任何突发状况而出现大范围的拖延，维系工程质量。此外，在具体施工过程中，很容易遇到设计不细致、出现不可抗力而导致工程变更的情况。从这个角度来说，工程变更控制成为造价控制的关键内容，而这些内容恰恰是要在前期合同中有所标注的，后期造价工程师必须根据变更的内容核查工程量清单，并就具体变更所产生的成本进行估算，就每一项的单价、数量和金额的变化情况展开全面核查，判断其对工程总体造价所能产生的影响。
2.4做好工程决算，随时对比成本预算和实际成本
造价工程师在工程即将决算的阶段需要及时做好竣工验收决算工作，这也是工程施工合同管理的关键模块。造价工程师必须结合图纸、合同、定额及工程决算书等资料，对工程量进行增减和变更，对材料更替、工程预算书等进行逐一审核，保证绝对不漏项。（1）造价工程师需要整理和收集好各项竣工资料，包括工程竣工图、各种签证、设计变更、材料单价及合格证等，这些不仅是项目核算的重要依据，也是发生经济纠纷时的重要参考和证据。（2）造价工程师要深入施工现场，及时且全面地了解工程情况，毕竟竣工图并不能面面俱到地反映工程中的每一个细节，造价工程师必须在工程推进的过程中做好各项现场的测量、记录及核实工作，保证准确无误。（3）在结算审核过程中，为了保证工作少出错，减少经济纠纷的出现，保障项目尽快交付使用，还应实施必要的工程结算复审和尾款会签制度，保证审核的质量、投资的效益。
根据不同的标准，我国合同法学上将合同分为诺成合同与实践合同、格式合同与非格式合同、要式合同与非要式合同以及有名合同与无名合同等等，单从法学角度而言，这些合同种类各具理论价值，然而，我们针对于企业实务层面而言，企业法律顾问的合同管理所涉及到的合同类型及内容有如下三类：
1.1劳动合同、业务合同和其他合同
劳动合同指的是劳动者同作为用人单位的本企业签订的以劳动用工内容为核心的各种合同；业务合同指的是根据企业经营范围以及所在行业的不同，合同与本企业商品或者服务正常生产和销售相关的，则视为业务合同。而其他合同指的是本企业作为合同当事人的合同，其范围非常广泛，例如仓储合同、建设工程合同、借款合同以及运输合同等等。
1.2涉外合同和非涉外合同
合同中，其当事人为本企业，倘若合同含有“涉外因素”，同时对方当事人是境外主体以及合同客体在境外，亦或是合同内容同境外相关的，可视为涉外合同。而同“涉外合同”相对应的，没有包含涉外因素的合同，不管是劳务合同还是业务合同亦或是其他合同，都称作非涉外合同。
1.3防范性合同和救济性合同
究其合同订立的实质原因，企业各种合同分为两种：其一是防范性合同，指的是订立合同旨在确保操作规范，避免合同风险，减少争议以及事后有约可循；其二是救济性合同，指的是在争议已经发生的情况下，为解决争议而达成的各类协议。对企业法律顾问的合同管理实务具有实践意义的就是防范性合同与救济性合同两类，因此，下文所探讨的企业法律顾问的合同管理，主要是企业法律顾问在防范性合同管理以及救济性合同管理中的作用。
2企业法律顾问在合同管理中的作用探讨
2.1企业法律顾问在防范性合同管理中的作用
①建立健全合同管理制度并制定常用格式合同，提高管理效率，发挥制度作用。在此，企业法律顾问应对交易对象进行审查，了解并明确交易对象的基本信息，例如身份、资信以及相关状况，不签糊涂合同；合同签订前做好最终把关工作；定期给业务人员进行合同条款和法律讲解，完善劳资管理人员培训制度，使其真正理解合同条款的内容以及利害关系，从而加强他们合同法律和风险意识；在合同履行过程中，倘若在合同风险加大或者产生的可能性非常大的情况下，建立健全业法律顾问的通报制度或者第一时间报告制度。
②做好合同各环节诸如签订、履行、联络以及协商等证据的收集与留存工作。企业法律顾问应认真收集同合同相关的文书和票据以及资料，并妥善保管。至于一些可能产生合同纠纷或者不能够顺利履行的合同，为避免企业业务人员不熟法律造成的被动局面出现，相关往来文书要经过企业法律顾问进行起草和修改后发出。
③针对于重大的、法务复杂和标的较大以及常用的书面业务合同，企业法律顾问应参与合同各个环节，对其种类和性质进行区别，并且通过和外聘社会律师的共同协作与管理，高水准制定出相对规范的合同格式，以便业务和劳资管理人员在企业工作中使用，从而在最大程度上帮助企业规避法律风险，维护企业的合法权益。
2.2企业法律顾问在救济性合同管理中的作用
鉴于企业自身运作环境具有相对的复杂性加之合同签订相对方的不稳定性，即便是采取了很周密的防范性合同管理措施，也有可能产生意外，因而会出现诉讼风险，在此种情况下，企业法律顾问在救济性合同管理中的作用就显得十分必要和重要了。
①鉴于合同双方利益不同，导致履行合同的过程中会有不同的意见并产生分歧，此时，企业法律顾问要按照双方争议的具体情况，例如对方的态度和要求、涉及到本企业的利益的多少以及争议产生原由等作出综合评判，进而判断此争议是否可以通过协商和调解进行解决和处理，达到妥善解决合同纠纷的目标。
②产生合同纠纷后，如果不具备协商和调解解决问题的可能性，或者发现本企业的合法权益受到严重侵害时，必须通过诉讼或仲裁手段时，企业法律顾问就要积极做好准备，收集证据资料并及时地进入司法程序。
【关键词】水电厂经济效益合同管理
中图分类号： TV74 文献标识码： A
前言
某水力发电厂是我国大型水电厂之一，在1979年11月全部建成并完成其机组的投产。35年来，水电厂除了发电以外，还可以产生一系列的综合效益，如防汛、航运、旅游、水产品养殖等等都得到合理的开发，并向四周辐射。在这一系列的综合经济效益的背后就牵涉到经济合同管理，关于水电厂的每一个项目所带来的经济效益都离不开合同的签定与管理。然而，目前某水电厂在经济类合同管理方面存在不少亟待解决的问题。
目前某水电厂在合同管理方面主要存在的问题
某水电厂作为国家的大型发电厂，其发展关系到一个地区的发展，对该地区的发展起着举足轻重的作用。而合同管理是其经济发展每走一步重要防卫，不容忽视。通过对某水电厂发展中关于经济合同管理的调研发现，存在问题主要表现归纳总结为以下几个方面：
推行合同范本，但具体的合同内容不够严谨
国家工商行政管理局和建设部提供一个建设工程施工合同参考范本，该范本是总结了我国建筑业1978改革后经验并以FIDIC条款为基础编写而成的，除了有严谨、准确的特点之外，还具有有很强的操作性。目前我国建设工程合同使用的基本都是这个范本，但在使用时合同具体内容上却不够严谨。(1) 合同字面表达不唯一。就是关键字句的表述不准确，容易产生误解与歧义，以至于合同在履行时比较困难或者发生争议。依法制定的相关合同，应当具有双方真实意思表示的特点，而这种要求只有靠简明清晰而准确的合同文字来表现。(2) 合同条款不完全、不完整。最主要表现在合同条款讲好不讲抽，违约情况考虑不周到，以致发生违约时“无约可依”。
重视合同的签订、忽视签订后的交底、熟知及熟练运用
合同签订虎头蛇尾，签订时很重视，对合同交底与分析很不重视。签订后就被尘封起来，跟进不到位，相关工作人员对内容不熟悉，时间长了就更不了解了，甚至有的工作人员都忘记了其中内容，签订与履行不同步，造成一旦有问题就很被动的局面。
3、缺乏合同管理专业人员，履行合同管理能力较弱
目前，施工现场普遍缺乏合同管理专业人员。工程管理干部专业单一，综合知识面较窄，业务水平参差不齐，有效履行合同管理过于依赖监理部门。
分析某水电厂在合同管理上存在问题产生的原因
问题的产生总能究其源，透过现象看本质，对应某水电厂在合同管理方面存在的问题究其原因主要有：
首先，经济合同法律意识弱，水电厂在发展中没有对领导、员工进行合同法的培训普及，导致员工对经济合同管理的作用意义认识不足。同时社会外部的大环境下，法制、经济等制度的不完善，也是影响水电厂在发展中开展经济合同管理工作的重要原因。其次，没有形成全面、系统、动态三合一的多层次经济合同管理网络体系，缺乏水电厂在经济合同管理中的推动力。
加强提高某水电厂合同管理水平的措施及价值意义
1、建立健全合同交底制度，增强索赔意识
(1)合同交底是合同管理者向审计和造价等职能部门和工地项目管理部门工作者提交的。交底需要说明合同背景、执行要点、工作范围、目标，以及因应特殊情况的措施，并就各部门所提的问题进行解答，最后给出一份书面形式的交底记录。（2）各职能部门的负责人也要向相关执行者交底，说明合同的概况、合同风险防范措施、相关部门的合同责任、执行要点等，并就所属人员所提的问题进行解答。 (3) 合同管理者要收集各部门的交底反馈情况，对合同的风险防范措施、管理措施和执行计划作深入的完善，并以合同管理文件的形式发给各执行者以指引其履行。健全管理体系把好两关，即签订关和审查关，从而逐步建立、健全经济合同管理体系。首先，所谓合同管理就是指企业在经济往来过程中，主要是通过洽谈、签订合同的形式进行完成。由此可见，企业的合同签订与合同保管都牵涉到合同管理前后的工作程序。为此，企业可以设立法务机构，安排法律专员全面统一负责使用公司通用的标准版本对外签订合同，这一工作程序中主要包括对所签订的合同的审核、起草。做好了前期准备，合同还需在经过法务专员审核无异议后，双方才可签字。其次，审核如果存在异议，合同经办专员在商洽过程中应将合同文本经邮件或传真发至法务专员处，之后需及时和对方协商并对合同条款加以修改，如果再无异议，则签署合同。最后，合同签约后还要进行合同保管，这是同样需要专员对合同进行管理。通常情况下，在合同签订后，合同经办专员务必将双方签字盖章后正式生效的合同文本交付合同管理专员进行统一保管。法务专员应该对合同进行统一分类编号管理以提高合同管理效率。
3、利用现代化管理手段
比如，条件好的企业应当加快建设局域网，努力创造信用共享平台，以加快推进实现管理手段现代化。随着社会科技的不断进步，人们更乐于通过网络渠道获取信息。通过网络现代化渠道向人们宣传普及法律意识不失为一种好途径。
4、健全制度
健全和完善市场经济体制下的合同法、管理法，为企业外部创造优良的法务环境。同时，企业中具有影响力或者推动性人物应起到以身作则的带头作用，引导员工学法、用法，增强自我法律意识，说明经济合同的履行的前提是我们要学会依靠法律保障自己的权益。
与此同时，通过实施相应的整改措施对提高合同管理水平起着积极有效的促进作用，主要体现在：
合同管理在手段务必是全面、系统、动态三合一的。要重视签约前后的管理，即合同从一开始签订生效到合同失效为止。凡是牵涉到合同条款内容的不同部门都要形成统一的管理机构一起来管理。同时还要注重签约后履约的整个过程的发展变化。特别要注意的是，要每时每刻掌握不利于自身的情况变化，并能第一时间对合同进行更改、变动、补充或中止，甚至终止。这将对健全完善合同法起到极大的作用。
合同管理是商品在经济交换过程中的法律表现形式之一，也是经济手段在市场经济中法律化的一种表现形式。合同管理既能确保国民经济顺利进行又能对社会主义市场经济其重要的调节作用。合同管理还是微观管理的一种，因为对于当事人来说每个经济合同都是由义务和权利组成的，并且都是履行相应义务才有相应的权利的。在合同签约生效后，也就是双方开始互相服务的过程。这样的程序严谨而不可掉以轻心，同时积极有效地促进了合同法的普及。
四、小结
通过对某水电厂在合同管理方面存在问题及其原因的浅析发现，在合同签约到管理的整个流程中，假如这个过程的任何一个环节出现问题而没能及时发现和解决，就会不可避免发生合同纠纷。由此可见，合同及合同管理对任何一个企业的经营都至关重要，两者密不可分。所以，企业务必要提高水电厂合同管理水平，完善合同管理机制。
参考文献
[1]杨立新.中华人民共和国合同法[M].北京：法律出版社，1999，101-110.
[2]李永军.合同法[M].北京：中国人民大学出版社，2005,178-187.
1工程造价的含义
工程造价广义地讲,是指工程项目从筹建到竣工验收的全过程中建设单位所花费用的总和;狭义地讲,是指在施工单位进行工程建设所花费的成本以及在工程发包阶段其投标价格和在工程结算阶段从建设单位所得到的工程建设费用。造价控制就是指把工程项目造价控制在批准概算内,这对建设、施工以及其他相关各方都非常重要。控制造价应从多方面入手,如合理设置工程造价控制总目标,加强建设工程施工合同管理等。其中,合同管理是控制工程造价的重要手段之一。
2当前合同管理存在的问题
2.1法律意识淡薄,合同签订不规范
《中华人民共和国建筑法》明确规定:“建筑工程的发包单位和承包单位应依法订立书面合同,明确双方的权利和义务”。不少承、发包双方,由于法律意识淡薄,不按建设工程施工合同示范文本以及工程项目和自身的具体情况做逐条分析和认真订立。待工程实施起来,一旦涉及到经济利益,由于施工合同中缺少约束彼此行为的条款,承、发包双方各自为政,最终导致合同纠纷。2.2签订合同不严谨,条款不全水利工程投资巨大、涉及面广、差异大、履约时间长。因此,客观上要求其合同条款细致严密,尽可能做到面面俱到。在实际工作中,承、发包双方由于缺乏施工合同管理的经验,订立的合同约束条款不全、内容不明、职责不清等现象经常发生。
2.3忽视合同的严肃性,违背等价有偿的原则
自觉执行合同条款,全面履行合同义务,是合同当事人一切行为的最高准则。而在实际工作中,如承发包双方忽视合同的严肃性,违背合同的等价有偿原则,以各自的经济利益为中心,随意违背合同条款,最终将导致纠纷的发生。2.4缺乏健全的合同管理机构政府有关部门要对水利工程施工合同实施监督、检查等管理,施工单位、建设单位更要对施工合同进行管理。有些地方的合同管理机构不健全,对合同的审查、监督和检查不得力;有些建设单位没有建设工程施工合同管理的力量,遇有建设工程,便委托给监理公司,而目前监理公司的机构设置不规范,合同管理力量薄弱,往往很难胜任建设单位的委托;施工单位,特别是中、小型施工单位,重视公关和预算管理,轻视施工合同管理,甚至没有专门机构从事施工合同管理工作。由此可见,合同管理存在的问题比较普遍。合同管理不严,不仅导致合同纠纷、工程造价失控,而且对整个水利建筑市场将会产生不利影响。因此,加强合同管理势在必行。
3加强合同管理应当注意的几个问题
合同管理既是一门科学,也是一门艺术。工程项目实施过程中的合同管理是指从制定招标投标文件、选定承包商开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。科学规范的合同管理可以维护业主和承包方的正当的合法权益,使合同双方愉快地履行各自的义务,建立良好的协作关系,减少合同纠纷,促进工程项目顺利实施,最终实现工程造价的控制目标。要做到科学、规范的合同管理,必须做好以下几方面的工作:
3.1做好合同管理的基础工作
合同管理的基础工作十分重要,没有扎实而全面的基础准备工作,合同管理是不能成功的。基础工作做得越细,漏洞必然越少,双方纠纷也就会少。基础工作主要是了解国家政策和行业规定,工程量、设备、原材料价格收集齐全,深入市场调研,对有关技术了解清楚,各方面的情况掌握要及时,以便合理确定工程造价。这些工作虽是长期性的、繁琐的,但也是十分重要的,没有这些基础工作,合同管理是很难做好的。
3.2认真实施合同管理的过程控制
要想控制好造价,只管好一个阶段是不够的,必须全过程实施合同控制管理。投资方要从投资项目一开始通过竞争选择优秀工程咨询单位,并与之签订工程咨询合同;在项目建议书和可行性研究阶段,把基础工作做扎实,使投资估算建立在科学、可靠的基础之上,编制好设计概算,这是控制设计和施工总造价的关键,也是合同管理的关键。
3.3慎重承诺,保证合同切实履行
施工合同的签订一般经过要约、新要约、更新的要约、最终承诺的过程。承诺生效时合同就成立。因此,对于合同条款要认真阅读。即使是《合同示范文本》通用条款也应认真阅读,理解实质并对照工程实际情况才能够做出承诺。另外,合同是一个有机整体,对整个建设项目施工阶段各方面都应顾及。特别是工程价款的约定更应注意,除了约定的合同价款外,还有许多可能转化为价款责任的约定,它们是随相应约定条件是否成立而成立的隐含造价,有时这部分的价款数目也是相当大的,应注意防范和控制。当合同履行过程中,出现一些与签订合同时估计相差较大的情况,应及时签订补充合同协议,以弥补合同本身的缺陷,同时可以补充合同的形式调整合同价款;并以补充合同价款形式作为中期进度付款结算的依据,以免追加合同价款太大而难以执行。
3.4加强实施阶段合同的管理
工程建设实施阶段是合同管理的关键阶段。合同管理的好坏,将直接影响着工程实施进度及一系列后续问题。因此,应当着重从以下几个方面做好合同的管理工作:
(1)做好合同文件的管理工作。合同及补充合同协议乃至经常性的工地会议纪要等实际上是合同内容的一种延伸和解释,应建立技术档案,对合同执行情况进行动态分析并采取积极措施。
(2)注意按合同要求的时限履行义务。《合同示范文本》对工程中的各项业务和意外情况处理时限都做了具体规定。承发包双方、监理工程师都应在合同要求的时限内履行各自的义务,严格按照合同条款办事,认真履行合同,并且随时跟踪工程的满足性,及时解决问题;否则,容易引起索赔。
(3)做好处理合同纠纷、索赔与反索赔的研究。因为工程合同一经签订,确定了合同价款和结算方式之后,影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证,以及工程实施过程中的不确定因素,所以,深入理解合同的每一个条款,切实加强日常管理,使管理行为正规化、规范化,作好处理合同纠纷的各种准备,特别是索赔与反索赔的研究在工程造价控制管理中是非常必要,也是非常重要的。索赔与反索赔是合同管理中的一个重要内容,工程发承包的实践经验证明,没有一个承包商不要求索赔,即要求调增合同价款,因此,要搞好工程造价控制,就必须进行索赔与反索赔的研究。
(4)严格现场签证制度。工程项目施工过程经常出现各种与合同约定不符的情况,必须及时办理现场签证。由于签证是双方对事实意思表示一致的结果,可以直接作为追加工程合同价款的计算依据。目前工程项目施工中存在签证缺少约束的现象,因此要严格签证权限制和签证手续程序,提倡只签客观实际情况而不签造价,只签实际工作量、台班数、施工措施而不签造价。结算部门应严把审核关,拒绝不合理的现场签证。(5)做好工程竣工验收工作。工程竣工验收是基本建设的最后一项程序,是全面考核建设项目经济效益、检验设计、施工质量的重要环节,也是对工程建设全过程中合同履约情况的最终检验,所以要认真检查合同执行中对有关规定和条款的履行情况,做好工程竣工验收工作。
3.5创造合同履行的良好外部环境
大力倡导诚实信用原则,不该是业主或承包商,都应遵守诚信原则,这是企业信誉的核心,切不可为了局部小利益或眼前利益而做出不诚信的行为,不但使国家、业主投资利益受到损害,也使自己企业长期的利益受到损害。我国加入WTO后,在我国各类工程建筑市场,竞争的关键点会由以前的“最低成本”竞争逐渐转变为“诚信度”竞争,缺乏诚信必会受到经济规律的惩罚。加强政策引导和支持,加快各种担保和保险制度的推行,如履约保函、投标保证书、支付担保等,使合同的活动处于利益风险共承担,权利义务均等的环境。
3.6加强合同后评估工作
合同后评估是合同管理的总结阶段,往往不为人所重视,其实合同后评估工作是非常重要的,它是对合同好坏、管理得失的评估,可以为下一工程项目造价控制提供可借鉴的经验。合同后评估工作主要是总结合同执行情况,对合同管理好的经验加以总结推广,对过时、不符合现行法律法规,以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。影响工程造价的不确定因素可分为可预见和不可预见因素,可预见不确定因素应作为普遍性问题,不可预见不确定因素作为可追溯事件加以标识,通过合同后评估加以鉴别,并在以后工程合同中加以明示或制定相应的预防措施。
关键词：EVA 成本中心 价值管理 业财融合 工作模式
一、引言
（一）问题的提出
自2010年国资委宣布在全体中央企业推行EVA企业绩效评价系统以来，经济增加值取代净资产收益率等传统会计利润类指标成为中央企业业绩评价主要考核指标之一，其权重和考核办法也不断得到提升和修订。以大型供电企业业绩对标指标体系为代表的国家电网公司业绩评价模式也更加注重财务考核与非财务考核指标的融合、更加注重短期成本收益水平与长期价值管理的平衡，也更加注重以全面预算管理为切入点的企业投资成本与价值管理，价值管理经营效益管理思想深入各考核体系和工作落实中。
但是，EVA价值管理体系对于企业来说不能只是简单的表层考核方式，更应是一种业务活动指导思想和工作目标，促使企业以价值管理思想和目标改变传统财务与业务计划分离、目标相背的业务可行性决策方式和管理方式，考虑资本成本，体现股东、经营者目标的多元化，并在企业经营过程中，尽量平衡各主体的利益关系。因此，如何深入开展业务与财务活动的融合使得财务活动引领企业价值创造、业务活动符合企业长期价值管理目标是企业在落实中央企业经营业绩考核办法和适应考核环境亟待解决的问题。
（二）价值管理与经济增加值
1、价值管理
国外学者Anne Ameeles（2002）指出“价值管理是指导企业资源分配的全过程，它整合企业的全部资源，然后通过企业各种管理和流程环节，形成价值流系统。通过识别各种投资机会和投入产出效益分析，将企业的资源分配到产出比率最高的环节和流程，从而最大化股东财富”。
汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中认为，价值管理是现代企业在整个世界宏观经济开放条件下的必然，它来源于企业价值最大化的理财理念。在具体操作层面可以通过现金流贴现模型来实现，它汇聚了企业的各个部门、各个运营流程、各个支撑和决策系统的关键角色，又将预算、考核、激励等融为一个闭环的流程。
从以上两种观点均可看出，尽管对价值管理的概念描述视角不同，但他们一致认为价值管理是融合企业财务与业务各部门各项管理资源和活动的管理决策支持流程。
2、经济增加值
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经济增加值考核细则中描述，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，其中税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）。
从上述计算公式及各计算调整项可以明显看出，经济增加值考核理念一是关注资本使用成本和资产管理质量，二是注重企业长期价值管理，它是促使企业不断提高管理水平形成一种运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式。
3、成本中心及其考核
企业内部一个责任中心如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心，成本中心中产出物不能明确用财务指标来衡量的或者投入和产出之间没有密切管理的单位成为费用中心。由于费用中心的工作质量和服务水平很难量化，只有把其对应业务部门的责任目标与企业价值目标协同一致，才能防止部门利益伤害企业整体利益。
对于内部单位基本为没有供货来源、市场选择、价格制定等短期经营决策权和投资规模、投资类型等投资决策权的成本中心的市级供电企业来说，财务、业务部门协同致力于企业价值目标工作模式的构建具有重大意义。
二、“三对”促“三协”业财协同目标描述
（一）“三对”促“三协”业财协同概念
根据《国家电网公司“五大”体系建设总体方案》、《深化财务集约化管理实施方案》的总体思路及财务集约化深化应用的工作部署，A公司推出“三对”促“三协”财务业务协同整体实施方案，即通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，最终实现财务业务有效衔接、高度协同，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，不断提高财务管理现代化水平，为公司科学发展提供坚强有力保障。
（二）“三对”促“三协”业财协同指导思想
A公司通过建立 EVA 管理“PDCA 循环”，将价值创造过程划分为四个环节，分别是：Plan（规划与计划）、Do（执行与落实）、Check（检查和控制）、Action（处理和改进），建立起各环节互动闭环的EVA 价值管理循环，对价值创造全程进行过程管控。
P（规划与计划）：该环节主要是分析公司生产经营现状，结合上级考核和公司管理、发展需求制定战略规划，明确公司价值管理提升着力点和关键点，梳理流程、建立长效机制，以价值管理理念引导公司可持续发展。
D（执行和落实）：该环节主要是利用“一根链条，两张网”锁定“五个重点”。即以全业务链过程管控为依据，以全面预算、综合计划为手段，锁定“全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升”五个方面，重点展开财务业务协同推进工作。采取“打基础、理流程、建机制”的工作方式，细化明确职责分工，重新梳理流程，夯实管理基础，建立长效机制，全面提升财务管理水平。
C（检查和控制）：该环节主要是对计划的前瞻性、纵向层次性、横向协作性和执行落实与计划目标的差异点、过程风险点进行监控和分析，及时发现并有效控制暴露的问题，提出改进方法、制定改进措施。
A（处理和改进）：该环节主要是对执行落实结果进行评价、考核兑现，并通过检查和控制分析对规划和计划进行选择性调整、对执行和落实流程进行优化并健全检查和控制方法、频度。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的目标
由于“三集五大”企业管理新机制、新要求的建立和提出以及国有企业现代化改革的不断深入，财务与业务工作模块条块分割、业务流程信息传递不及时、纵向职责界面不清、横向集成融合困难的现象仍然存在，“三对”促“三协”财务业务协同模式就是要打破这种“管理分散、流程割裂、各自为政”的局面，实现全业务链的过程管控。要实现财务与业务高度协同的工作局面主要要实现以下“四变”：
一是改变目前财务、业务条块分割的现状，扭转财务集约化“管理集成难、工作常态难、流程优化难”的局面；
二是改变思想认识不完全到位、对深化财务集约化实施方案理解不深、研究不透、实际工作中“自转”的现象；
三是改变由于历史沿革、企业机制制度不健全而造成的纵向职责界面不清、横向集成融合难的局面；
四是改变自身长期管理基础不扎实的状况，特别是传统会计利润类指标考核方式下预算管理、资金管理等带来的惯性思维问题。
A公司通过以上“四变”最终达到协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的业财融合工作模式，为企业以价值创造、价值管理、价值提升为核心的EVA业绩评价模式的推行营造了良好的工作氛围。
三、“三对”促“三协”业财协同工作内容
（一）“三对”促“三协”管理工作流程图
（二）“三对”促“三协”管理工作流程说明
平衡计分卡业绩评价模式从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度强调了企业外部评价指标与内部评价指标、成果评价指标和导致成果出现的驱动因素评价指标、财务评价指标与非财务评价指标、短期财务指标和长期财务指标的平衡。一个有效的平衡计分卡应是围绕企业战略所建立的各指标的因果关系链。“三对”促“三协”管理工作流程就是通过沟通与联系阐明企业愿景或达成具体业务共识、制定工作目标值并协调战略行动方案和分配资源、反馈与学习再改进并最终确保各指标因果关系链完整有效这样一种工作模式。
1、业务对口
（1）以定期的对接会为主要业务对口形式
“三对”促“三协”整体实施方案首先通过建立财务、业务定期召开工作对接会议的机制，全方位、深入地实现业务对口。目前A公司对接会主要在财务与营销、生产、基建等主要业务部门之间进行，采用按季度定期召开、遇到特殊事宜不定期召开的形式。
（2）划分对口工作的管理层次
A公司将财务与业务对口工作按三个管理层次划分，即分管业务的副总经理与分管财务的总会计师公司领导层面、财务与业务部门主任的中层管理层面、负责具体业务的专责层面。
（3）各管理层设定对口工作目标
对三个管理层面提出“7-2-1”的管理目标，要求专责层面对口完成70%的常态工作，中层管理层面及时完成20%的协调工作，公司领导层面重点关注10%的职责分配、历史遗留等难点问题。各层次责任明确使得对口工作针对性强，各层次衔接紧密、交流通畅、措施得力。
（4）业务对口会议的三个保障
一是在会前，财务与业务做足功课，将所有需要协调的问题先逐一核实、沟通意见，达成初步共识，确保对接会的工作目标一致，避免会上出现职责界定不清的现象；二是在会上，财务、业务针对具体问题讨论解决措施，制定切实方案；三是在会后及时出台会议纪要，明确职责，按时点要求落实会议部署，建立跟踪反馈机制，对接工作实现有效推进。
2、流程对接
（1）将全业务链过程作为业务流程对接的“一根链条”
业务流程对接中，以前端业务为起点，到流程的终点，对涉及的所有流程点重新梳理，同时将现有流程与标准流程对照，寻找差距，不断优化。同时逐步拓宽流程对接范围，围绕工作重点难点，在多个方面展开财务与业务的对接。
（2）全面预算、综合计划，作为业务流程覆盖的“两张网”
利用公司年度综合计划把握项目进度和全面预算管理体系把握资金进度实现对公司业务全貌的覆盖，并结合综合计划、全面预算重点对经营指标的业务量变动进行跟踪及管控，实现财务指标紧跟业务实绩。
（3）注重流程时间节点、环节的衔接落实
为落实流程对接具体措施，在时序上按照全业务链的时间进度，明确各业务流程环节上的职责分工、完成时间、配合方式，每一时间节点的工作任务布置到位，工作目标下达到人，保障财务、业务各部门在复杂工作流程中的有机衔接。
以项目转资为例，建立定期转资例会的对接机制，每次例会前财务即联系生产、基建、物资部门，梳理转资项目，掌握转资工作现况。例会时各部门协商明确现一阶段转资任务，制定量化的目标时间进度，转资各环节的工作安排按时间进度落实到人，下一次例会时将对照实际完成情况进行分析和跟进，以保证工作任务的衔接与推进。
（4）强调流程对接成果的固化
在业务流程对接过程中，针对具体业务流程制定不同的固化措施，对一般性的流程，采用会议纪要的形式予以确定，并在以后的会议中回顾、监控执行情况；对重要的流程变更，制定相应的管理办法及文件，将管理要求固化为长期规范。
3、管理对标
在业务对口及流程对接过程中，管理各层面的标准对照统一即管理对标，既是对接工作的主要任务和基础依据，也是“三对”促“三协”业务协同的工作目标，具体包括财务业务管理流程的整改规范、管理文件的解读落实、各标准的融通等。
（1）财务业务管理流程的整改规范
在财务、业务紧密相连又独立的管理流程中，需要统一性的标准。对照财务督查、审计专项检查发现的问题，从业务源头开始，直到财务末端，梳理整改整个业务链条上的不足与问题，糅合财务、业务管理要求，形成整体流程的整改规范。
（2）财务业务管理文件的解读及落实
对照新出台的国网公司统一的业务流程和管理制度，财务业务共同完成有关文件的解读，对比新标准，将差异点、变化点宣贯到参与对接各部门，并落实制度到位。
（3）财务业务管理标准的融会贯通
对接工作中，财务在宣贯财务管理标准的同时，也进一步了解业务部门的管理需要和标准，通过将财务、业务二者的管理标准的深入分析和掌握，进一步融会贯通，同步提升二者间的管理水平及融合程度，实现标准的统一。
4、过程协调、攻坚协助、目标协力
通过“业务对口”、“流程对接”、“管理对标”的全面实施，实现财务、业务管理流程的协调配合一致，面对工作任务和困难相互协助攻坚，统一财务业务目标以共同协力完成。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的组织机构设置及运行
为保障财务业务协同的机制运行，公司成立财务业务协同工作领导小组，公司总经理及分管领导分别担任组长及副组长，成员包括了营销、基建、生产、财务等主要参与部门的负责人。领导组下设办公室，财务资产部牵头负责办公室日常工作。同时，采用财务业务协同管理意见、控制报告、评价报告等工作载体，规范机制运行，并强化协同方案的落实，及时反馈及考核工作开展情况。
四、“三对”促“三协”业财协同工作成效
“三对”促“三协”财务业务协同方案从2011年下半年开始实施以来，公司财务管控的宽度、高度、深度和细度明显提升。在宏观上，EVA方法不是单纯的业绩评价指标，而是作为财务管理体系基础和企业业绩评价方式、激励手段、经营理念的思想得到各业务部门的广泛理解和认同，通过EVA把企业资本预算、战略规划、业绩评价有机结合起来，防止部门利益伤害企业整体利益；在微观上，财务协同业务部门在全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升这五个方面开展全方位对接取得显著成效，不仅解决了长期积压的管理难题，如往来挂账数量巨大、工程决算及转资滞后、预算执行不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，建立起长效工作机制，全业务链管理水平显著提升。
（一）全面预算管理
一是将价值管理思想融入到项目预算编制中，大力推行项目可研经济性和投资可行性审查；二是完善了业务预算编制，细化了预算项目，改变了以往业务预算编制缺乏依据、内容粗放、无法有效预算管控的状况，通过精细科学的28张预算表单，实现所有费用项目纳入预算管理；三是从预算编制开始加入风险防范要素，发挥了预算的事前风险控制功能。
（二）工程项目管理
一是大大加快工程竣工决算速度，实现工程投运即完成80%以上入账结算工作，决算可在批复后2周内完成；二是理顺工程项目转资流程，明确分工职责，彻底扭转转资滞后现象。
（三）风险监控防范成效
以各项财务专项检查、审计为契机，以检查结果为依据，通过开展全方位的财务业务对接，共同完成整改，实现财务、业务风险全面防控。
（四）会计基础管理
一是清理完成历史遗留1年以上未达账项，建立机制彻底消除未达账项跨月问题；二是有效清理业务费等不明款项，并建立长效的业务财务对接机制从源头保证了月度不明款挂账零发生；三是清理了大量历史遗留工程预留款，3年以上预留款项全部清理完毕；四是完成所有临时接电费合同的清理，及时结转超期接电费。
（五）资金效能管理
公司现金预算执行率由95%提高到100%，为企业合理安排筹资、投资规划，降低资本成本奠定了基础。
五、结束语
EVA作为目前现代企业制度下“股东财富最大化”最佳的考核工具，实现了股东、管理者、员工三方利益的平衡，促使企业转变投资经营理念、有助于国资委履行出资人职责科学配置资源和促使企业自觉调整过剩产能，但其理念的推进和价值创造过程离不开企业业务和财务的深度融合与目标匹配。A公司通过“三对”促“三协”财务业务协同工作模式的构建，解决了内部成本中心单位责任目标与企业价值目标的冲突问题以及全面预算管理、工程项目管理、资金效能管理等业务管理流程与EVA价值管理的衔接问题，是新形势下财务管理提升的重要举措探索，对于促进企业经济价值提升具有重大意义。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会令30号. 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2012
[2]国务院国有资产监督管理委员会令22号.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。2009
[3]Value Based Management Control Processed to Create Value Through Integration：A Literature Review，Vlerick Leuven Gent Management School，2002
价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分，而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本，在现代市场经济条件下，只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理，才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合，将在企业的战略成本管理中起重要的作用。
一 价值链分析的含义
价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
传统成本管理着眼于企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部，重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得竞争优势。
二 适时生产系统的基本思想
适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费，设计合理的生产系统，以提高效率、降低成本。在这里，它将企业的生产经营活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零，增值作业接近百分之百，才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因，并加以解决。企业中常见有七种浪费现象：制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货，存货的存在，造成了存储、搬运有可能形成延误，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话，各个工序都和后面工序互不联系，生产效率越高的工序，如果其节奏与后面工序不适应，则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。
在企业供应、生产、销售三个经营环节中，JIT要求供销“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本，防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。
三 适时生产系统与价值链分析的结合
JIT是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。
（一）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而JIT是由需求拉动的。在JIT中，市场有两种含义：一是企业外部的市场，它规定着企业的经营取向，是企业生产的最终归宿和价值实现之处；另一个是企业内部的模拟市场，即每一生产环节的“下一工序”，下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
（二）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
（三）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业，减少每次的采购数量，不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。
客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本目的。
（四）实行全面质量管理，确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。
而价值链分析告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。
（五）在JIT中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。
当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。
［收稿日期］ 2001-02-16
【参考文献】
[1] 毛付根．管理会计[M]．北京：高等教育出版社，2000.272-280.
[2] 祝德凯．论适时生产系统的风险及防范[J]．会计研究，2000,(7):39-41.
[3] 顾兆峰．论战略成本管理[J]．上海会计，1998,(8):1-4.
[4] 迟晓英，顾娟．价值链价值流分析方法对成本控制的启示[J]．上海会计，2000,(8):46-47.
[5] 夏宽云．战略成本管理[M]．上海：立信会计出版社，2000.
价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分，而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本，在现代市场经济条件下，只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理，才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合，将在企业的战略成本管理中起重要的作用。
一 价值链分析的含义
价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
传统成本管理着眼于企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部，重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得竞争优势。
二 适时生产系统的基本思想
适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费，设计合理的生产系统，以提高效率、降低成本。在这里，它将企业的生产经营活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零，增值作业接近百分之百，才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因，并加以解决。企业中常见有七种浪费现象：制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货，存货的存在，造成了存储、搬运有可能形成延误，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话，各个工序都和后面工序互不联系，生产效率越高的工序，如果其节奏与后面工序不适应，则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。
在企业供应、生产、销售三个经营环节中，JIT要求供销“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本，防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。
三 适时生产系统与价值链分析的结合
JIT是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。
（一）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而JIT是由需求拉动的。在JIT中，市场有两种含义：一是企业外部的市场，它规定着企业的经营取向，是企业生产的最终归宿和价值实现之处；另一个是企业内部的模拟市场，即每一生产环节的“下一工序”，下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
（二）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
（三）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达 企业，减少每次的采购数量，不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。
客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本目的。
（四）实行全面质量管理，确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。
而价值链分析告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。
（五）在JIT中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。
当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。
［收稿日期］ 2001-02-16
【参考文献】
[1] 毛付根．管理会计[M]．北京：高等教育出版社，2000.272-280.
[2] 祝德凯．论适时生产系统的风险及防范[J]．会计研究，2000,(7):39-41.
[3] 顾兆峰．论战略成本管理[J]．上海会计，1998,(8):1-4.
[4] 迟晓英，顾娟．价值链价值流分析方法对成本控制的启示[J]．上海会计，2000,(8):46-47.
[5] 夏宽云．战略成本管理[M]．上海：立信会计出版社，2000.
