我国电力企业一直在随着社会的进步而不断进行改变，对促进我国社会的繁荣发展做出了重要贡献，我国市场经济体制的不断完善，要求电力企业的经营理念、模式要进行创新发展，以便于我国电力企业在新形势下可以健康、稳定的发展。电力企业在深化改革过程中要将经营管理优化工作作为一项核心内容，这是因为企业经营管理水平会对其运营成果产生直接影响，通过深化电力企业经营管理理念、模式的改革，可以对企业内外部资源发挥一个优化配置的作用，在提高整体工作效率的同时来帮助企业降低运营成本，确保电力企业在经济市场中具备足够的核心竞争力。
二、我国电力企业经营现状分析
改革开放以来在我们党的领导下各地区加强了基础设施建设，作为国民经济基础工业的电力企业对提高社会生产有着重要意义，而电力企业在发展中也在不断深化改革，通过调整企业体制来不断提高自身整体运营管理水平，尤其是在电力企业施行财务集约化管理、物质集约化管理、人力资源集约化管理、大规划体系以及大运行体系后，使电力企业在市场经济体制下获得了巨大的发展机遇。我国电力企业与国外一些发达国家相比依旧存在较大差距，尤其是经营管理水平上的差距，这是因为我国电力企业在发展中长期受到传统体制影响，导致管理理念十分落后，电力企业运营成本高是一个普遍存在的问题，各项工作开展过程中缺乏有限的制度监督，再者，企业财务管理水平低是限制电力企业健康发展的主要原因，企业在运行管理过程中缺乏对人力资源的有效管理，导致企业内部部分单位的人员素质亟待提升。这些问题都是限制我国电力企业健康、可持续发展的主要因素，由于我国电力企业现行管理方式是以省作为基本实体，经营管理过程中以非独立核算模式为主，这便导致我国电力企业经营管理具有以下特点：一是电力企业作为我国相关行政机关的附属单位，其经营管理会受到政府计划体制管理的影响，企业内部组织机构及部门人员设置都是以行政化管理模式为主，在运行过程中采用多级生产管理、经济责任制考核以及预算管理的财务管理体制，在信息管理等方面主要是为了履行基本系统维护职能，不能担负其他开发和创收业务。二是我国电力企业经营管理中的产权不合理。虽然我国法律规定电力企业资产归国家所有，但是由于投资来源较为混乱则导致产权分割过程中容易混乱，而且在电力企业经营管理过程中严重缺乏民主决策、监督等机制，导致电力企业经营管理较为散漫，“一手遮天”、在电力企业内部屡有发生。三是由于我国电力企业经营管理一直处于政府宏观经济调控的垄断地位，再加上电力企业尤为特殊的产权制度，导致企业在经营管理中不能将内部资产进行统筹，电力企业在经营管理中只能负责电力生产、电力输送等经营项目，单一的经营项目导致电力企业经营管理中存在较多弊端。
三、加强电力企业经营管理水平的策略及措施
1.引进和培养管理型人才。电力企业在新形势下若想获得长足发展，必须将引进和培养管理型人才作为核心内容，电力企业经营管理中需要的管理型人才并不是依靠教育培养的，由于学校管理人才培训内容缺乏针对性，无法通过高等教育来为电力企业提供所需要的管理型人才。电力企业经营管理中所需要的管理型人才不仅要具备渊博的理论知识，同时也要具备丰富的工作经验和良好的社会人际关系，只有在拥有这些能力的基础上，才能保证电力企业通过经营管理来掌控企业向着可持续发展方向迈进。电力企业在发展中必须意识到新型管理团队建设的重要性，只有专业的管理人员才能拥有别人才难以企及的全局观和机动性，通过灵活运用最省时、最省力的方式来帮助企业达成目标，因此，电力企业在针对新型管理人才培养过程中，不仅要将电力市场的相关专业知识作为培训内容，更要求其进入到电力企业或相关单位进行实习，经过理论教学与实践教学相结合的方式来为企业培养一大批管理型人才。2.建立电力企业的品牌文化。品牌文化是一个企业不断发展中的核心价值，也是一个企业在经济市场中核心竞争力的象征，为了推动电力企业在新形势下健康、稳定发展，建立企业文化已成为一项核心内容，要求电力企业管理层必须意识到建立企业文化的重要性。在市场竞争越来越残酷的趋势下企业文化底蕴成为提高企业核心竞争力的有效途径，因此电力企业在发展中要将品牌文化建设提升到企业经营管理的高度上，以便于企业可以通过品牌文化的建立来实现在新形势下的可持续发展战略。安全是电力企业品牌文化建设中最为重要的一环，也是电力企业经营管理中的核心原则，要求每一个电力职工在企业文化的熏陶下意识到安全生产的重要性，无论从而何种电力工程施工都能本着“安全第一、预防为主”的核心理念。质量也是电力企业品牌文化建设中一大重点，企业在发展中只有不断提高电力产品的整体质量，才能确保电力企业在市场中获得良好的口碑，以便于电力企业的品牌文化可以深入到每一个人心中，让电力企业的产品、经营管理以及服务获得国家和人民的认可。电力企业员工作为管理者决策最直接的执行者，在执行过程中可以发现一些管理决策中的弊端和不足，所以要求领导人员在企业经营管理中要认真听取员工建议，这不但可以帮助企业有效消除经营管理中存在的诸多问题，同时也可以帮助电力企业进一步加强品牌文化建设。3.推动经营管理信息化建设。计算机网络信息技术的高度普及代表着一个新商务时代的到来，信息化正在不断带动企业经营管理理念、模式进行改革，传统的经营方式已无法满足社会发展要求，这便要求电力企业要将一大批信息化设备普及到每一个部门中，实现电力企业经营管理模式的信息化建设，这样才能不断加强企业各部门之间的联系和信息流通效率，对提高电力企业经营管理水平以及工作效率有着重要意义。电力企业经营管理信息化建设可以参考其他行业，但是不应该完全照搬其他社会产业的基本模式，要求电力企业在信息化建设中必须拥有一个符合市场经济发展的长期目标，管理层必须按照这一目标来为企业的发展制定一系列决策，以便于电力企业可以通过经营管理信息化建设来提高整体工作效率，确保企业在经济市场中具备良好的核心竞争力。
四、结语
(一)管理会计的应用范围比较小
现代企业的管理属于经营型管理，并不是生产型管理，管理会计把企业销售视为常量之一，将销售额作为控制企业成本的前提条件，也作为企业利润规划和资金控制的条件。目前，管理会计多是应用于成本核算，缩减了管理会计的应用范围。此外，在我国很多企业中，成本部门与财务部门承担着管理会计的职能与任务，并没有设立专门的机构。我国的多数企业也并没有设置专门的管理会计师。企业会计工作人员的地位比较低，多数会计师被用来处理账目、算账等，并不参与到企业的经营决策与管理，管理会计在整个企业中并不起任何作用。
(二)企业工作人员的素质不高
管理会计在整个企业经营过程中的应用重点和会计工作人员、管理者相关。其一，市场经济要求现代企业家在掌握经营管理技能的同时，还需要具备一定的管理能力。现阶段，多数企业管理者缺乏相应的管理能力，管理会计意识不强，财务管理人员的观念滞后，注重账目管理工作，忽视管理会计，阻碍了管理会计的应用作用。此外，多数企业的会计工作人员并未掌握更多的管理会计知识，对财务活动前的预测能力不足，缺乏处理信息的能力，会计人员的整体素质不高。
(三)外部市场环境对应用会计管理产生严重影响
目前，管理会计缺乏了完整的理论体系，理论研究力度不足，缺乏了相应的操作性和实用性。管理会计缺乏了比较全面的指导。我国并没有一个专门的研究结构，对管理会计缺乏规范性研究，导致管理会计的应用缺陷。要想真正发挥管理会计的应用作用，为企业经营管理提供科学的数据依据，就需要在一个良性竞争、公平、平等的市场环境下进行。新中国成立前，中国实行的是计划经济体制，随着改革开发的深入发展，使得更多企业管理者重视行政因素，但无法为管理会计的应用提供有利信息。此外我国关于管理会计方面的法律不够完善，无法创建一个比较公平、平等的市场环境。企业组织形式的不同，增值税处理方式也不相同，导致企业在社会中的不平等地位。我国法律体系的不健全，执法力度不足，导致管理会计在企业经营中的应用缺乏相应的法律保障。我国会计行业对以往实践中的典型案例并未进行系统化分析，缺乏了系统化的研究报道。在我国的多数企业中，管理会计并没有得到普及和应用。通过对有关文献资料进行分析发现，我国针对管理会计的应用经验，是以实务工作人员的介绍为主。因为没有专门的学术研究，使得管理会计无法得到推广和应用。又因为多种因素的影响，缺乏实际的调查研究，使得管理会计的调研更加空洞，且脱离实际情况。
二、解决管理会计为企业创造价值问题的有效措施
管理会计在企业经营管理中的应用力度不足，因此我们需要深入研究，提出更多科学合理的方案。
(一)管理会计的理论需和实际相结合
其一，建立符合本国国情的管理会计理体系。中国企业在应用管理会计的过程中，需要立足实际情况。所提出的管理会计模型要符合我国特殊的市场经济环境；根据本企业现状，对已有理论体系进行评价。其二，理论和实际要密切结合。研究者在研究管理会计的过程中，可以选择成功的应用案例，和企业实际操作相结合，综合分析和整理归纳成功的应用案例，并将这些案例作为应用样板，在企业中加以推广。其三，构建中间协调机构。
(二)进一步建立健全的内容环境
唯有改进管理会计应用的内部企业环境，制定科学合理的方案，才能够加强管理会计的应用，并从实践中提升整个企业的会计管理水平。其一，转移和扩大管理会计的应用重点，鼓励企业全面认识和落实会计管理的每个方面。推动管理会计的信息化建设，研发功能强大的管理会计软件，让企业工作人员能够灵活运用该软件的所有复杂模型和公式，为企业的经营决策提供科学的数据资料。其二，推动战略性管理会计的应用，营造良好的氛围，构建健全的组织体系，整个企业的内部管理资源和外部资源，突破传统管理模式的限制。推广使用高新技术。管理会计工作人员在掌握基本知识的基础上，还需要掌握本企业在同行中的特色所在，明确管理会计应用方向。其三，在管理会计应用中融入现代化管理方案，以此提升整个企业的管理水平，使管理会计能够为产品营销、资金管理等提供科学的依据。支持企业的管理会计朝着专业化方向发展。设置专门的机构，专门进行管理会计的控制、预测、决策与核算工作。培养专业的管理会计人才。管理会计人才需要具备会计核算与管理能力，也能够参与企业的经济决策，并为企业经营提供合理的方案。此外，企业管理者应该对管理会计工作引起高度重视，对管理会计信息加以应用，发挥管理会计的真正作用。
(三)全面提升企业工作人员的业务素质
唯有让整个企业的工作人员了解到管理会计的重要意义，树立管理会计应用意识，方能够保障管理会计在整个企业中的顺利应用。企业需要培养专门的管理会计人员。他们在树立管理会计意识的同时，要熟悉我国有关法律法规，同时还需要熟悉公司的业务流程，全面掌握财务会计信息，为企业管理者提供业务咨询。对企业所有操作层的工作人员进行管理会计应用培训，确保所有工作人员在掌握管理会计的基础上，推动管理会计信息的采集和决策等活动的顺利展开，从而为企业经营决策提供有力依据。
(四)制造良好的外部环境
为管理会计应用创造良好的外部环境，企业要突破传统的垄断型管理模式，建立良性竞争机制，转变企业的经营机制；加大融资投资的改革力度，构建完善的企业决策环境，为企业应用管理会计创造最佳外部环境。此外，还需加强企业和企业之间的经验交流，构建推广管理会计理论的平台，加大管理会计应用。企业需要结合典型案例针对管理会计应用问题进行综合性研究，对比案例中的奖励措施、预算编制以及业务衡量等方面，并将企业管理会计应用经验上升为更加规范、系统化的理论。
三、结束语
在信息时代，电子商务的应用对于企业的经营管理绩效的提高有正面的影响，尤其对于网络零商企业而言，电子商务降低企业运营成本，提高了企业的运作效率，增强了企业的盈利能力。对电商企业的经营管理绩效进行评价研究，对于管理者进行企业的经营管理决策，投资者作出投资决策，政府等有关部门制定相应的产业政策，都具有重要的参考意义。关于电子商务应用企业的绩效评估近年来是国内外学关注的热点。Bendoly和Kaefer（2004）[1]通过分析115家电子商务应用企业的交易效率，认为ERP战略对于B2B电子商务技术效率有显著影响。JinghuaHuang（2009）[2]基于层次分析法构建了一个包含四个标准16个指标的评价体系来衡量网络零售商的经营绩效。Romero等（2010）[3]基于随机前沿模型分析了西班牙制造业网上购买与网上销售在企业层面的效率。Jia-JaneShuai（2011）[4]基于DEA和灰色熵理论分析了网络营销对我国台湾酒店行业经营绩效的影响。XiaobingYu（2011）[5]将层次分析法和模糊TOPSIS法结合起来提出一种评价电子商务联盟经营效率的模型，并通过实证分析验证了模型的有效性和可行性。此外，楚金华和刘冉昕（2007）[6]基于因子分析法构建了企业电子商务绩效评价的体系。赵晶等（2010）[7]从战略构建、资源分析、能力评估及绩效测量四个维度基于结构方程模型构建了企业电子商务绩效评价模型，并对我国75家开展电子商务的制造业企业进行了实际测评。戴卫明（2013）[8]从实证角度研究了集群企业电子商务绩效的影响因素，指出影响企业电子商务绩效的因素有区域品牌效应、物流配送系统效率、电子商务应用水平等。企业的经营绩效评价涉及到评价的主体、目标、对象、指标、标准、方法等方面[9]，评价方法的选择至关重要，如果所用评价方法欠科学，评价标准、指标等都会显得孤立，评价也就没有了多大意义。张青等（2002）[10]和唐欣（2013）[11]分别基于神经网络评价了企业的经营绩效，钟庆华（2008）[12]则基于主成分分析对水电上市公司的经营绩效进行评价，实证分析证明了评价方法的有效性。蒲勇健和罗巧利（2012）[13]基于Monte-Carlo模型和随机前沿分析评价了企业的经营管理绩效，杨松令等（2013）[14]则用数据包络分析评价我国高新技术企业的经营绩效。本文在前人研究基础上，从投入—产出角度出发，将数据包络分析（DEA）中的BCC模型和“超效率DEA”模型结合起来，评价电商企业的经营管理效率。
二、研究方法与数据来源
（一）数据包络分析
数据包络分析（DataEnvelopeAnalysis，DEA）是一个多学科交叉的领域，以Farrell前沿生产函数为基础，基于“相对效率”概念，运用数学规划，评价具有多输入，特别是有多输出的“部门”（即决策单元，DMU）间的相对有效性。1.基本DEA分析模型第一个DEA分析模型由Charnes、Coopor和Rhodes提出，故称CCR模型。CCR模型的假设为规模报酬不变，其得到的效率为综合效率（TE）。放松规模报酬不变的假设即扩展为BCC模型，该模型将综合效率分解为纯技术效率（PTE）和规模效率（SE），其中TE=PTE*SE。BCC模型可表述为：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1ΣXiλi+s-=θX0ni=1ΣYiλi-s+=Y0ni=1Σλi＝1s＋≥0，s－≥0，λi≥0，i=1，2，……，≥n（1）（1）式中，θ即为决策单元的效率指标，λ表示权重，ε为大于零的非阿基米德无穷小量，eTm=（1，1，…，1）T缀Em，eTS=（1，1，…，1）T缀Es，s-和s+为输入和输出松弛变量，分别表示投入冗余和产出不足。当θ0=1，s-0=s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的；当θ0﹤1，s-0或s+0至少有一个不为0时，决策单元i0是DEA无效的。决策单元足够多时，会有很多决策单元处于前沿生产面上，即会有很多单元的效率值为1。基于CCR或BCC的DEA分析存在的最大不足就是不能对这些处于前沿面的DEA有效的单元进行排名。现实中很多企业再投入和产出上迥异，但当他们都达到DEA有效时，传统的DEA分析模型就不能对其进行比较分析了。2.超效率DEA分析为解决传统DEA分析模型无法比较DEA有效单元的技术效率，Andersen和Petersen[15]提出了超效率DEA（SE-DEA）模型。该模型的基本原理可用图1表示：图1中，X1为一种投入要素，X2为除X1以外的其他的投入要素。决策单元D1、D2、D3、D4表示处于前沿生产面的四个不同的投入产出组合，为DEA有效单元，其效率均值为1，决策单元D5表在前沿面之外，其效率值为θ5=OD'5/OD5，是小于1的。SE-DEA模型的基本原理为：以有效决策单元D3为例，传统DEA分析模型（CCR或BCC）下，前沿面为D1D2D3D4，当计算决策单元D3在SE-DEA模型下的效率值时，将D3排除在外，此时的前沿面为D1D2D4，D3的参考点变为D'3，决策单元D3到新前沿面的的距离表示其可扩张的大小，其效率值为θ3=OD'3/OD3，显然是大于1的。这里SE-DEA模型所表示的经济含义为：保持现有的技术水平，决策单元D3的各投入要素等比例扩大θ3倍，依然是DEA有效的。而对于无效决策单元D5，在SE-DEA模型下，其前沿面没有发生变化，故其效率值也是不变的。规模报酬不变下的SE-DEA模型的数学表达式为：minθ-ε（eTms-+eTSs+）ni=1，i≠i0Σn（2）（2）式中各符号与（1）式相同，所不同的在于评价决策单元i0时，将其与其他决策单元的线性组合进行比较。当θ0≥1，s-0或s+0=0时，决策单元i0是DEA有效的；当θ0﹤1时，决策单元i0是DEA无效的。
（二）数据来源
对于电商企业的经营绩效进行评价，评价指标体系的选择应当满足科学性、综合性、系统性、可操作性等原则。综合考虑大多数学者关于企业经营绩效的评价的研究，构建电商企业的投入产出指标体系如表1所示。表1中，员工人数、应付职工薪酬、资产规模是电商企业进行经营的实物投入，而资产负债率和总资产周转天数分别反映电商企业的偿债能力和营运能力，是电商企业的管理投入，实物投入和管理投入共同构成电商企业的投入体系；主营业务收入和净资产收益率分别从量的角度和质的角度反映电商企业的产出情况。考虑到数据的可获得性，本文选取在沪深两市上市的22家电商企业作为评价对象，决策单元个数大于投入产出指标个数之和的两倍，因此可以运用DEA方法进行分析。各投入产出指标均为所选企业2012年的数据，所有数据来自RESSET金融研究数据库。
三、实证分析
（一）分析结果
实证分析通过软件DEAP2.1和DEA-Solve-LV实现。首先通过DEAP2.1在传统的DEA分析模型（BCC）下对所选28家电商企业的投入产出进行分析，然后通过DEA-Solve-LV运用规模报酬不变的SE-DEA模型对所选电商企业进行分析。分析结果如表2所示。从表2初步可以看出，传统DEA分析模型在综合效率为1的10家企业在SE-DEA模型中都有了明确的排名，是可以进行比较分析的。
（二）电商企业经营效率分析
首先，从传统的BCC模型来看，22家电商企业综合效率达到DEA有效的企业有10家，占45.5%，因此综合来看，电商企业经营管理处于有效状态的企业并不是很多。从纯技术效率来看，纯技术效率达到DEA有效的电商企业有16家，占比72.3%，显然纯技术有效的企业是比较多的，并且纯技术效率平均值也比较接近前沿面。从规模收益来看，处于非DEA有效的企业大多处于规模报酬递增阶段，具有较大的提升空间。另外，对于个别电商企业，像辉煌科技、海虹控股、三五互联等企业综合效率都很低，而其纯技术效率都是DEA有效的，其经营的低效率几乎完全是规模无效造成的。其次，从SE-DEA模型的分析来看，对于BCC模型下DEA有效的10家电商企业，SE-DEA模型给出了其综合效率值的大小，且均是大于1的，说明这些企业扩张相应倍数后依然是DEA有效的。另外，表2中，上海钢联在SE-DEA模型下的综合效率值高达33.4以上，究其原因，从该企业披露的2012年年报中可以看出，其应付职工薪酬仅32.07万元（而其他21家电商企业相应投入的平均值为10368.1万元，最小的也有379.75万），较低的投入产出比使其成为行业内综合效率最高的企业。再次，比较BCC模型和SE-DEA模型来看，SE-DEA模型最大优势就是其能够对BCC模型下DEA有效的电商企业进行排名，这些DEA有效的电商企业的“超效率”值不同正是说明它们之间是可以相互比较的，而不是无差异的；而对于BCC模型下DEA无效的企业而言，两模型的计算结果基本是一致的（由于计算过程的四舍五入等原因，使得个别企业计算结果有差异，不代表真正不同）。
（三）电商企业投入产出改进分析
首先讨论BCC模型下非DEA有效的电商企业的改进情况。可以从两方面改进：对于纯技术效率有效而规模无效的6家电商企业，均处于规模报酬递增阶段，因此可以扩大企业的规模以使这些企业达到DEA有效；对于纯技术效率无效规模收益也无效的6家电商企业，可以先调整这些企业的投入要素组合，使其达到DEA有效。DEAP2.1软件了纯技术效率无效的电商企业产出不足和投入冗余的情况，如表3所示。可以看出，有两家企业在营业收入方面存在产出不足，所有企业在净资产收益率方面存在产出不足；所有的纯技术效率无效的电商企业在投入要素方面存在冗余。其次讨论BCC模型下DEA有效的电商企业的改进情况。BCC模型下这些企业综合效率、纯技术效率和规模效率均为1，达到DEA有效，但在SE-DEA模型下，大于1的“超效率”值正说明这些企业不同的扩张程度，因而这些分企业依然是可以改进的。DEA-Solve-LV软件给出了SE-DEA模型下电商企业的改进情况，限于篇幅，表4给出了排名前三位的上海钢联、苏宁云商和高鸿股份的投入产出的改进情况。表4中，Xi（i=1，2，…，5）和Yi（i=1，2）的含义见表1，可以看出即就是“超效率”大于1的电商企业，依然存在可改进的空间。例如，上海钢联综合效率值高达33.4以上，但依然未处于最优的生产前沿面，将其员工人数增加43%，应付职工薪酬增加999.90%，资产规模增加100.7%，资产负债率减少22.7%，总资产周转天数增加577.7%，就可以在产出不变条件下达到更优的生产前沿面。而对于排名第三的高鸿股份来说，将其员工人数增加131%，应付职工薪酬增加131.19%，资产规模减少4.6%，资产负债率增加33.43%，总资产周转天数增加55.1%，就可以在保证主营业务收入不变的条件下，将其将资产收益率增加999.90%。当然，应当指出的是，无论是DEA非有效的电商企业，还是DEA有效的电商企业的改进，仅在本文的投入产出指标体系下有意义，而且也只具有数据包络分析层面的理论意义。例如，对于表4中，苏宁云商的资产负债率的目标值为239.8%，这个显然是没有多大实际意义的。
四、结论与启示
企业经营管理思想的现代化是指企业经营管理的指导思想要符合现代企业的经济功能赋予的经营观念。现代企业的经营观念主要有：
1．战略观念。战略观念就是要全面系统地看问题。战略观念最重要的有两点，一是全面系统的观点，即全局的观点。二是面向企业未来的发展观点。面向企业的未来，包括市场的未来、产品的未来、技术的未来、企业组织的未来、企业人员的未来，在此基础上制订相应的目标与对策。
2．市场观念。市场观念就是企业必须根据社会及用户的需要来组织生产经营活动。市场是企业存在的前提。要具有市场观念，首先要求企业了解市场。其次，要确定对策去占有市场，赢得市场。
3．用户观念。市场是由实行交换的供需双方构成的，用户是构成市场的主要一方。所谓用户观念，就是企业要树立一切为了用户的观念，全心全意为用户服务，把对国家的责任建立在对用户负责的基础上。
4．效益观念。社会主义企业的效益观念是经济效益与社会效益统一的综合效益观念。在经济效益上要注意微观经济效益服从宏观经济效益。在保证宏观经济效益的前提下，企业讲求经济效益，着重在经济上的收益。企业要获得经济上的收益，关键在于：对外如何赢得市场，多承包工程，多完成工程任务；对内如何降低成本。
5．竞争观念。竞争是商品经济发展的产物。施工企业的竞争主要表现在：质量以优取胜，价格以廉取胜，服务以好取胜。企业要通过竞争去获得工程任务，要在竞争中求得生存和发展。所以，树立竞争观念是当前企业指导思想中最为深刻的转变。企业在竞争中必须牢记“质量是核心，价格是关键，信誉是基础”。
6．时间观念。即“时间就是金钱”的观念。企业赢得了时间，就赢得了效益。为此，首先企业经营决策要把握时机。即使是正确的决策，如贻误了时机也是没有效果的。其次，要努力缩短施工或生产周期，加快资金的周转，减少资金的占用和利息的支出。此外，在企业的一切生产经营活动中要讲求效率，这是企业赢得时间的最为重要的途径。
7．变革观念。变革观念就是要求企业保持对外部环境的适应性。企业的经营和管理没有固定的和一成不变的模式。企业在经营管理中采用的方针、策略、组织形式、制度措施和方法，都需要根据外部环境的变化适时地进行调整和变革。对此，事前要有预测，环境变化时要有对策，领导人也要不时修正自己的想法。
8．创新观念。变革观念的发展和深化就是创新观念。企业要在竞争中取胜，关键在创新。为此，企业要在市场上努力发现新的需求、新的用户、新的机会；在生产上要广泛采用新工艺、新技术、新材料、新设备；在经营管理上要出新点子、新路子，反对因循守旧，努力开创经营管理新局面。
二、企业经营管理组织现代化
经营管理组织是指从事经营管理活动的人们之间的协作体系。经营管理组织现代化的主要标志是企业管理工作的高效率。经营管理组织现代化主要体现在：
1．管理体制方面。包括国家主管部门对企业的管理和企业内部各层次的管理。要处理好集权和分权的关系及权、责、利的关系，使各级具有主动关心其经济成果的能动性。
2.生产组织形式方面。企业应能适应外部环境的需要，具有不同程度的专业化和联合化形式。
3.组织结构方面。根据系统性和灵活性相结合的原则，采用不同的组织结构形式，如二级管理或三级管理，采取项目法施工，直线职能制结构或矩阵制结构等，以保证管理工作的高效率。
三、企业经营管理方法现代化
所谓经营管理方法，就是用以达到经营管理目标，实现经营管理活动的方法。经营管理方法的现代化，就是在管理方法中应用现代科学技术成果，包括技术科学和社会科学的研究成果。其中心问题是方法的有效性。只有符合客观规律要求的方法，才是有效的方法，也才能实现经营管理的目的。根据在经营管理活动中起作用的规律不同，经营管理方法有以下几类：
1．经济规律所制约的管理方法。即运用经济手段管理的方法。例如企业内部以经济责任制为内容，以经济利益为动力，经济控制为手段的管理方法等。
2.反映生产组织和生产技术规律的管理方法。属于这一类的管理方法有：技术管理、定额管理、工程进度控制、质量控制的方法等。
3．反映有关人的活动规律的管理方法等。如利用行为科学理论进行管理的方法。
4．反映行政和政治工作规律的管理方法。如行政手段、民主管理、群众路线的方法等。
在实践中，一项管理方法往往反映几方面客观规律的要求，如全面计划管理的方法、全面质量管理的方法等。管理方法也是有层次的。通常可分为组织方法、具体的工作方法和更具体的业务技术方法等几个层次，从而形成一个管理方法体系。
经营管理方法现代化有以下特点：标准化，指管理工作的内容、程序做到条理化和规范化；定量化，指管理方法从定性发展到定量，从单凭经验发展到“让数据说话”；系统化，指各项管理方法综合作用，以获得综合效应；民主化，指在管理中运用群众路线的方法，实行专业与群众相结合、全员参与的管理方法等。管理方法的上述特点，体现了现代管理方法的系统性、最优性、综合性和民主性，最终反映在方法的有效性上。
四、企业经营管理手段现代化
这是指为适应经营管理工作高效率的要求而采用现代化的技术手段。主要包括：
1．信息传输、收集手段的现代化。为了文字、图表、信号、语言等管理信息的传输、收集，而采用的电传设备、工业电视、自动显示装置、自动收录记录装置以及电脑控制系统等。
2．信息处理手段的现代化。主要是电子计算机或系统的应用。
企业经营管理现代化的四个方面是一个整体，它们是互相联系、互相依存的，应该协调发展。其中，经营管理思想现代化是核心；经营管理组织现代化是保证；经营管理方法现代化是措施；经营管理手段现代化是工具。
一、中小型包装企业
中小型包装企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，面临着诸多难题。
1.资金瓶颈
中小型包装企业融资难是一个众所周知的事实，因为没有钱，所以做不大，因为做不大，所以更没有钱，这是很多中小型包装企业面临的一个难解的困局。中小型包装企业因为大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透明等原因，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小型包装企业只能依靠自身资金滚动发展，于是很慢很艰难。
2.管理瓶颈
应该承认，家族式管理在中小型包装企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更可靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时，如果不按照现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分离，企业的竞争力将面临削弱的危险。
3.人才瓶颈
中小型包装企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。许多中小型包装企业对人才的管理要么不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小型包装企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。
但是，中小型包装企业也有很多大型企业不具备的优势：机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。因此，中小型包装企业应积极打造核心竞争力。
二、专业优势打造核心竞争力，实现特色经营
目前在包装行业，市场竞争十分激烈，中小型包装企业经营形势严峻，要走出困境，求得生存和发展，一个重要的、有效的途径就是不断地开发新产品。中小型包装企业应如何进行新产品开发呢？
（一）针对企业特点和市场形势，在改革经营机制的同时改革新产品开发机制。
一般来说，中小型包装企业自身能力有限，技术、装备力量远不如大型企业，资金紧缺。而目前市场需要功能适用、美观方便、成本低、质量高、设计新的包装产品，因此企业必须改进传统产品，必须缩短开发周期。不论现在和将来，各企业都不得不在激烈的市场竞争中求发展。针对这些特点，企业应采用与市场经济相适应的开发机制。
⑴成立专门的新产品开发机构，把新产品开发作为企业领导和各相关部门的重要职能任务，作为考核领导、工程技术人员业绩的主要依据；
⑵把新产品开发与相关部门及个人利益直接挂钩，提高开发项目提奖比率、新产品销售额提成比率，重奖新产品工艺攻关人员和发表信息情报人员；
⑶不断改进，全力提高新产品质量，降低成本；尽可能降低销售价格，让利于用户，并加强售后跟踪服务；
⑷以优惠政策大力引进适用的技术人才和开发项目；
⑸调整产品结构，实施主导产品多元化战略。
（二）改进和简化传统的新产品开发程序
为适应市场形势，工厂需要全面修订新产品开发的质量控制程序和进度管理办法，采取递滚式环链型程序模式，主要抓住策划、决策、设计、试制、设计确认、产品定型几个步骤和市场调查等13个环节，并通过调查研究报告、可行性分析报告等技术文件来约束、评价开发进展情况，从而使开发工作扎扎实实地快速高效进行。
开发过程的13个环节是：⑴市场调查；⑵决策层和科技人员专题讨论；⑶试制决定；⑷计划任务书评审；⑸方案设计；⑹方案评审；⑺产品图、工装图、工艺设计；⑻设计评审；⑼样品试制；⑽样品评审；⑾改进（在此环节中又按设计、设计评审、改制、改制评审，整顿技术文件的环链运行）；⑿产品鉴定；⒀正式生产、投放市场、再调查。
程序约束技术文件有：⑴调查报告、项目可行性分析报告；⑵计划任务书；⑶设计方案；⑷输出试制技术文件；⑸样品质检报告；⑹有效技术文件；⑺鉴定证书。
（三）发动职工进行全方位市场调研，通过互联网等现代化媒体广泛捕捉信息、优选开发项目
⑴采取全员调研——工程技术人员重点专项调研——领导决策的三段式调研法。全员调研就是策动企业领导层、工程技术人员、营销人员和全体职工利用各种机会进行市场调查，广泛收集信息情报；重点专项调研就是由工程技术人员有重点地对用户、同行业、相关部门进行调查，写出开发项目调查报告和可行性分析报告；领导决策就是在组织专题论证（必要时企业领导亲自调研）后，由企业决策层当机立断，做出立项试制的决策。既要避免议而不决，丢掉有利时机及挫伤职工的积极性；也要避免盲目拍板，开发失误。
⑵全方位调研。企业要不拘泥于传统产品，而以主导产品为主，兼顾开发市场急需的相关产品。
⑶重点建立与用户、科研院校的合作开发关系，要肯让利于合作伙伴。
（四）重点抓好开发项目的论证和评审，保证开发项目质量
为了防止片面性，充分发挥群体的技术能力，要严格论证和评审，保证开发项目的科学性和可靠性。
⑴抓好立项、计划任务书、方案、设计、样品、改进等环节的论证和评审，其主要评审点是：
①市场开发的时机及其经济性；
②开发研制的组织、分工、进度的可操作性；
③产品结构、参数和科学性、适用性；
④加工工艺的合理性、继承性；
⑤输出技术文件的正确性、齐全性；
⑥样品质量的先进性。
⑵组建高水平的评审专家组。按照开发项目的特点，有目的地聘请企业内部的主要科研人员、非参项目的设计工程师、营销工程师、企业领导、生产调度、关键工序操作技师及必要的用户、工程技术人员，分别组成各类评审小组。重要评审由总工程师主持。在评审中广泛听取与会人员意见，有分歧时充分尊重主要研究设计师的意见。
（五）抓紧设计和试制进度，确保新产品尽快投放市场产生效益
寻找一个好项目不易，但研制成功更难，因此，要抓紧设计和试制等主要环节进度的落实，保证开发项目按策划时间要求尽早实现，其主要点为：
⑴要做好各环节接口的组织协调工作，主要接口点应指定资金投入、新材料购买、工序衔接、外协加工、工艺试验等部门和人员，确保人员到位、责任明确，并规定完成日期；
⑵由主管领导和主管部门定期检查、及时总结和解决存在问题。
新产品的开发是有一定难度的。困难既是压力，又是动力，只要认真研究新产品开发和对策，采取适当措施，一定会给企业带来美好的前景。
三、保持中小型包装企业长期旺盛的生命力，使企业利于不败之地。
中小型包装企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。
面对诸多困境，中小型包装企业要充分发挥自身优势，倾力打造品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场，市场运作采用三大策略：
（一）定位准确
作为中小型包装企业，不宜将产品线拉得过长。一则中小型包装企业资源有限，若过于分散，难以保障每个产品发展的正常需要；二则中小型包装企业管理能力相对较弱，产品太多往往顾此失彼，造成失控局面。在这种情况下，中小型包装企业必须集中优势兵力，打歼灭战，争取成为“小池塘”里的大鱼。
（二）把握时机
一是企业要善于把握市场和紧跟市场，善于在市场上捕捉机会，果断决策。市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。
二是企业要善于拾遗补缺。中小型包装企业要审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略，中小型包装企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险，使自己获得一个快速长大的环境。
（三）加强宣传——参加展会
参加展会的必要性
1.市场的需要
当今市场竞争激烈，企业都在努力扩大自身产品的市场份额及范围。企业经常选择在展览会中展示新产品和新产品信息，以激发目标消费者和潜在消费者的消费欲望，达到产品促销的目的，为今后的市场营销铺平道路。消费者则通过展览会直接感受到不同厂家不同产品的性能，了解产品价格，从而选择出适合自己的商品进行购买。
2．营销的需要
作为市场营销一个重要组成部分，展览会是一个不可忽视的环节。国外大型企业非常善于选择展览会时机来树立企业形象，寻求合作，建立品牌知名度，在同行业间建立横向联系。
3．宣传的需要
关键词：跨国公司,知识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。
一、传统跨国经营理论中的知识管理模式
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
图1传统跨国经营理论中的知识管理模式
由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。
2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许?嘁际谐〉男枨蟪鱿衷谝恍绻揪绲谋咴凳谐1热缍砸贫缁暗男滦枨蟾嗟爻鱿衷谥泄庋姆⒄怪泄摇H绻绻静荒鼙染赫允指玫厥侗鹫庑稚⒌暮投嘣氖谐⌒枨螅⑶依闷淙蛑豆芾淼牧α浚蚪嵩诰赫邪鼙薄?3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
(二)新的知识管理模式
由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：
图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式
虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。
当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。
(三)新的知识管理模式的优势
1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。
三、中国企业的全球知识管理
随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。
1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。
懒即懒惰的懒。大家也许对勤奋管理、勤劳管理比较熟悉。那么，为什么提出知识经济与懒管理呢？所以就这个问题，展开以下几个方面分析。
第一个问题：懒蚂蚁与懒管理
懒蚂蚁现象是有关生物学．即昆虫学上的一个问题。生物学家经过观察发现，在蚂蚁王国里一种很不公平的现象，就是其中有20％的蚂蚁不干活．别的蚂蚁在忙碌着，它们则东走走，西逛逛．好象无所事事。为什么呢？生物学家发现：如果蚂蚁群中所需的面包渣儿、肉骨头、茶叶子没了，比如在一个宾馆找不到新的食物了，但隔壁的宾馆还有，勤劳的蚂蚁就晕头转向，找不到“北”了，不知道新的食物来源，找不到新的增长点。这时，那些“懒”蚂蚁站了起来，很有自信地说；“跟我走！”。噢！生物学家明白了，所谓懒蚂蚁，不是“懒”，而是在思考、动脑。其实，这个现象与知识经济时代动企业管理是相通的，在知识经济时代，尤其需要大量的“懒”蚂蚁，“懒”管理。这是因为：知识经济时代对于全球人类，无论是中华民族、美国人、欧洲人，都在发生着三个很大的变化。
第一个特产、是变化“快”。科学技术发展得快，企业的产品变化得快，市场也在不断地变化。比如说20年前的世界前100强或50强，今天还剩下几家？今年所排得上的也不过十几家，这种世界大企业的平均寿命为人的一半，38岁。那么，中小企业就更不用讲，可以说每天有新的企业在建立，旧的企业在破产、倒闭，因而变化非常快。而这些数字是近50年或20年的数字，是工业经济时代的数字，试想，在知识经济时代．变化无疑就更快；
第二个特点是变化“大”。如果说“快”是指时间的话；那么“大”则指空间。信息化社会，信息经济化就是全球经济化，你所使用的电脑网络上的Interl网络，这些变化是全球性的。你设计的东西是全球性的。过去，中国没有进行改革开放．可以将自己封闭起来，现在能封闭得住吗？信息时代的变化，涉及面之广，全球大大小小的角落都要卷进来。
第三个特点是变化“多”。如果变化仅是单纯的、简单的大、快，也没有什么可怕。可以讲，世界上有多少人，也就有多少人在变。现代人强调的是消费个性化。人们的思想、知识、观念都在变化。去过北京的赛特、燕莎友谊商城去看过的人，也许感到商品种类之多、变化特大，而若到过香港、日本、美国高档商厦观光之后．就感觉到北京与之比，就是小巫见大巫。在日本或美国的大商厦，单说到我们密切相关的照相机，就有几千种，同样一种相机，各种颜色，同样颜色又有不同的款式。
面临“变化快”、“变化大”、“变化多”；就企业讲，最重要的是什么呢？重要的是战略问题。有句通俗的话讲：“做对的事情比把事情做对要重要得多。”一种情况是做对的事情，另外一种情况则为把事情做对。做每件产品．从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点．非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中。这是将事情做对。反之，我如果做对的事情，我开发出来的产品适应市场的沈求．适应企业的发展战略．即使产品的价位比较高．甚至还不很完美。试问大家，哪一种做法好？！这是一个战略问题．战略问题由谁思考呢？不是由“勤蚂蚁”，而是由“懒蚂蚁”来思考。在知识经济时代，需要有高度的知识文化水平、高度的科学技术水平、高度的科学技术素质的人才能成为“懒蚂蚁”。懒蚂蚁，他的脑不“懒”。
在20年代，生产一部汽车，其85％的财富是由投资者与工人创造出来的，因为那个年代的汽车技术含量低，管理比较少，比较简单。但到90年代，比如生产一部价值百万以上的奔驰车，投资者与工人在这里创造的财富是多少呢？不足10％．而90％以上是由工程师、管理人员、总经理、营销家、广告商、战略家，这些“懒”蚂蚁创造出来的，为什么呢？现代汽车不仅要考虑环保问题，还要考虑节能，跑得快，美观、价格低廉等等，这些问题是一般投资者与生产工人能解决得了的吗？这是知识的含量，知识的力量的具体表现。所以说，我所分析的第一个问题是懒蚂蚁、懒管理。是知识型管理。“懒”管理；并非懒。
第二个问题：增长点
我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。
首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。
第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加…，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也
能产生高附加值，这是第二个解剖点。
第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。
还有，“数量”能产生高附加值吗？这还用说，物美价廉。我价格卖得便宜，数量卖得比你多，这不赚得就比你多吗？反之，难道卖的多就产生附加值吗？物以稀为贵。卖的越少，赚钱越多！因而说，产生高附加值．有时多能赚钱，有时少则更能赚钱！在全聚德举办135周年店庆活动中，他们在德国葡萄酒商那里订购葡萄酒，有干红、干白，专门出1350瓶或13500瓶。限制数量，产生价值。还有，地名能不能产生高附加值呢？哈尔滨的冰灯节、桂林的山水、黄山的景色等很多地方、名人、名胜、古迹都能产生高附加值。最后说“商品”，比如杯子、话筒、夹子、钢材、家电、汽车都是有形的，这是在一般人看来，但在“懒”蚂蚁眼中，不仅是有形的，还看到无形的。所以对高附加值来讲，尤其在知识经济时代，你要不仅看到有形的东西，还要看到无形的东西有多少！服务，能产生价值．是无形的。但同样是服务，我这种服务能产生高附加值，而你的则产生不了。做个对比实验，三家空调器生产厂家都说他们的服务是第一流的，国际五星级的。好，晚上，打一个电话，给第一家讲，家里的空调坏了。回答说：噢，后天马上派人到你家去修。因为明天是星期天。得到这个回答，已经感到很满意了。周为在中国，消费者很少能坐到上帝的位置上去。明天也就凑和着到商场避一下暑。再打电话到第二家，回答说：好！明天早上去给你修或调。第三家，回答：“我立刻去给你修！”评比一下，今后你还会买哪一家的空调呢？因而，在知识经济时代，从某种意义上讲，你的企业，你的产品，不仅是质量竞争、价格之争，很重耍的是服务的竞争。
“文化”能不能产生价值。海尔品牌价值超过百亿元，正因为文化含量大，文化产生价值。金利来领带、皮尔·卡丹服装、耐克运动鞋．因为其文化含量高，所以产生高价值。也就是说，你的企业，如果是同样资金、技术、生产水平，若注入了无形的文化含量．则能推动商品价值的实现。如果说你这个人没文化，很不高兴，但说你的企业没文化，你不在乎，企业产品还需要文化吗？错了！企业、产品不仅需要文化，而且要大大增加文化含量。
总之，企业发展寻找增长点，就是要产生高附加值商品，我将这个问题解剖。我认为，对于所有人、企业都适应，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并应用。可以将它分解开，也可以重新组合起来，产生无穷的变化因素。那么，你还发愁你的企业、你的产品不能产生高附加值吗？这是第二个问题，也是“懒”蚂蚁思考的战略问题。
第三个问题：“四眼”与“四化”
做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。
一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？
第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。那么有人提出：我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。此言差矣！要看！东南亚的经济、金融危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？所以说不能忽视看世界。还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？我有一句话：现在市场一方面是国际竞争国内化。大家也许置疑？国际竞争不就是国家之间的竞争？那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？麦当劳、肯德与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、VCD在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？另一个方面；国内市场国际化。如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。
那么，这四只眼睛的核心是什么呢？一句话“四化”。这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。
第一点，精确化
你看市场，一定要准，要精确。否则等于白看。如果你要上一个项目，上一条生产线，在此之前，看市场看花了眼或看走了眼。社会不断重复生产项目，就会有很多的库存商品征滞销。为什么有的商场或商厦开了没多久就关张倒闭了呢？那是因为他的眼睛没有看清市场。
第二点，细分化
市场细分是市场营销学中的一个重要内容。现在有的企业经营者号称全中国都是他们的市场，全国人民都是其产品的消费者。怎么可能呢？地区差异、文化差异、性别差异、年龄差异、收入差异，都不存在了？我们开发产品，必须确定产品的具体消费对象，我们的产品是针对哪个地区、哪个年龄段、哪种收入水平的消费群体，否则注定要失败。“奔驰”车有奔驰车的消费群体，“捷达车”、“红旗车”也各有相应的消费群体。这就是市场钢分化。
第三点，深入化
仅仅精确化、细分化还不够，还必须做到深人化。什么是深入化？尤其在研究市场时，必须要注重研究消费者动机。目前有关市场营销的一般消费者动机．无外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求异、求同等等。这是目前各类市场营销教科书的普遍说法。但是我们在思路上应更深入一些，做得跟别人不一样。比如说，别人求廉，我们难道不可以求贵吗？一般商品确实是价格低廉一些比较畅销。但是如果我们开发出的商品别人没有．迎合一部分人“便宜无好货，好货不便宜”的消费心理，我们反别人之道而行之——“求贵”。这种“农贵”的成功案例很多。
我们还可以反“求美”之道，转而“求丑”。有些商品别人“求美”，我可以“求丑”，比如不倒翁、哈哈镜，显得可爱，丑得逗人乐，电影、戏剧中的丑角，特别受观众欢迎，就是这个道理。
再就“求新”来说，别人求新，我可以求旧。古董、邮票等．越旧越有价值。还有服装行业，时新虽然受欢迎，但传统服装也有其独特的魅力，如旗袍、中山装．开发得好，一定很有市场。而现在很多古迹．整旧如新，反而失去其价值。
第四点，模糊化
有时研究市场应该稍微模糊一点。产品定位很多时候不要太准确。现在男性服装和女性服装并不一定严格区分开，比如牛仔裤，以前是男性服装，现在发展到许多年轻姑娘也爱穿，而且消费量相当大，这就是市场定位的中性化、模糊化。所以说，有时候，市场定位时模糊一点比精确好。西部地区与东部地区、城市与郊区的界线并不一定什么时候都那么精确，该精确时就精确，该模糊时一定要模糊。
二、知识经济与软管理
在知识经济时代，知识作为一个生产要素，它对经济发展的直接页献，超过了其它生产要素的总和。如果说以前经济的发展主要依靠资本，那么，在知识经济时代，经济的发展则主要依靠“智本”。与作为物的生产要素不同；知识作为一种生产要五是以多为贵，在知识经济时代，企业的发展，企业的扩张，企业的营销，企业的管理，都需要“软”的运作。
第一个问题；软扩张
任何一个企业．要实现发展，实现扩张仅在内部积累是不行的，永远成不了大气候．必须要通过外部的扩张、外部的兼并和外部的发展。通观全世界大的企业，无一不是通过外部扩张而发展起来的。关于外部的、软的扩张，我提出了“鱼论”。扩张的进程分为以下几种类型；
第一类型，“大鱼”吃“小鱼”。这在某种意义上是一种硬的扩张，它是通过实力和资金实现的，靠的是硬件。
第二类型．“快鱼”吃“慢鱼”。现在企业界有不少“小鱼”吃“大鱼”的现象．即小企业吞并大企业。这种现象的实质是“快鱼”吃“慢鱼”，这里的“快鱼”，靠的是技术，是管理。这是一种软扩张。
第三类型，“鲨鱼”吃“鲨鱼”，即强强相并，如麦道与波音合并。这是一种优势互补的合并，现在这种例子很多，特别是在金融界。当然，这种合并严格上来说是～种联合，不存在谁吃掉谁的问题。
第四类型，吃“休克鱼”。这是很重要的一种软扩张的形式。这里的“休克鱼”，指的是这样一种企业，这种企业的机体并没有腐烂，其厂房、机器设备、人员素质都不错，但是企业管理机制、运行机制、企业文化、市场销售不行。有实力的大企业可以通过对这种企业输入新的管理模式、新的管理机制、新的文化去刺激它。这种扩张是一种低成本的扩张。海尔兼并红星电器厂就是这样一种扩张．这次兼并已被骗人哈佛案例。海尔兼并企业时，先派去的不是财务人员．也不是技术人员，而是文化人员和管理人员。海尔专门有个企业文化中心，专门研究海尔的企业文化和管理模式。这些人员先去激活“休克鱼”的文化、管理和机制，之后再派财务人员、技术人员。但是这种扩张短时期内是低成本的，但从长期来看，则很可能是高成本的，是包袱，甚至可能被这个包袱拖垮。所以吃“休克鱼”一定要小心，不要吃到“死鱼”、“烂鱼”。
关于“鱼”论方面，我还提出一个主张；要吃“生猛海鲜”。这种“生猛海鲜”的市场占有单，企业机制各方面都不错、但有可能有资金不足等困难。所以我们可以“吃’它，这也是一种优势互补。不仅海尔如此，中国的很多企业都在进行软扩张。软扩张的特点是什么？相对于“硬扩张”来说，它更强调“软”的一面。强调知识，包括管理的知识、技术的知识、文化的知识。比如说三九集团总结其款扩张的特点是借鸡（机）下蛋，情网打鱼和借牌发展。这里的“鸡”是机制；“网”指营销网络；“牌”是名牌。在软扩张中，品牌是旗帜；资金是基础；文化是灵魂；制度是保障；人才是后盾。这是软扩张的五个要素。
第二个问题：软营销
营销有三个层次：第一个层次是要打动消费者的眼，这是60分的标准。现在很多企业，尤其是VCD厂家．纷纷瞄准中央台新闻联播后的“黄金时刻”，争“标王”。结果是纷纷扰扰，哪一个也不能给观众留下深刻印象，不能打动观众的眼。第二个层次是要打动消费对象的脑，这是80分的标准。在纷繁复杂的现代市场，打动消费者的眼已不是易事，要想打动消费者的脑，则更有难度。通过消费对象的大脑思考之后，有可能产生积极的正面的印象，也可能产生消极的负面的印象。1996、1997年中央台“标王”都是山东泰池酒厂。N96年花了6000万，成功了；N97年则要花3亿多做这个“标王”，这时消费者可以想一想：平均每天近100万的广告费要打入酒的成本里．每买一瓶秦池酒，其中要花多少广告费。而且一个酒厂，哪有这么大的产量，所以很多酒肯定是外来的，勾兑成的。这就造成了负面的印象。第三个层次，95分以上的，是打动消费者的心，军事上有“攻心为上”一说．营销也是如此。要做到这一点很不容易。我们可以从一个反面案例来得到某些启示。1997年，柯受良飞越黄河，赞助单位是哪家企业？很多人都认为是长虹，而实际上是彩虹集团。彩虹花了几百万的赞助费，结果却为长虹作了广告。为什么？主要是缺乏三点：
第一点是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸。戏剧演出中的前奏音乐，桥梁的引桥都属前延伸之列。黄河飞渡作为活动的中心和高潮，之前一定要有大量的宣传工作作为前延伸。活动之后，一定还要留给别人思考和回味，“余音绕梁，三日不绝”。彩虹的这次活动有前延伸，但是做得不够。有“后延伸”，就是召集一批专家、记者总结活动失败的原因。以总结失败作为其后延伸，实在可悲。
第二点是缺乏系统性。彩虹集团虽然在电视、广播、报纸上做了广告，但缺乏配合、缺乏呼应、缺乏系统性。没有造成一定的“势”，就象手里拿着一度手榴弹，东奶一颗，西扔一颗，杀伤力有限。如果相成一束，作集束爆炸，则能摧毁一座堡垒。而且彩虹集团没有充分利用旅谢系统和当地政府的力量，这是其系统性上的一大缺陷。
第三点是缺乏深刻性。飞渡黄河定的主题是“振兴中华”。深刻不深刻？太大太空。这个口号是十几年前北京大学的学生喊出来的。80年代国门初开。看到中国与发达国家的巨大差距，中华民族面临着严峻的挑战，时代的紧迫感压在中国人的心上。所以那时候喊出“振兴中华”的口号会令人热血沸腾。而在今天喊出，虽然也会激动人心，但已没有自己的特色和独创性，不会给人留下很深刻的印象。
所以，好的营销工作一定要有延伸性、系统性、深刻性，三者要有机地结合起来。
三、知识经济与创新管理
为什么讲知识经济与创新管理？因为知识经济的核心是创新。今后一个企业的发展，乃至全国经济的发展，不仅仅取决于资金、资源，更重要的是拥有知识。但这个知识不是原有的；而是创新的知识——不断创造、提高、改善、升华的知识。因此，在迎接知识经济时代的过程中，企业的创新力度要不断加强、提高。这里包括人力、物力、财力。这是第一点。第二点，创新的形式要多样化。第三点，创新的步伐要加快。这三点是相辅相成，缺一不可的。
第一点：创新的内涵
应该说我们中华民族是富有创造、发明，有悠久历史和巨大智慧的民族。但纵观我们民族的发展，可以说创新不足。这跟我国很长的封建经济形态和生产方式有关。总的讲，整个几千年的封建社会的经济形态是简单的小农经济，根本谈不上商品经济、市场经济。这些年代，人们的思想、观念都比较保守。从春秋战国到大清帝国最后灭亡的整个几千年历史，老百姓的生产、生活基本没有什么变化、发展，若有一些，也仅是量变而非质变，这样造成他们的思想、观念上也不会有更新。因为你的实践没有创新，你的思想、理论根本不可能创新。比如拿先秦孔子来讲，多少年来将孔子的思想、文化、几部经典著作作为指导人们思想、行为的准则。可以说孔子的几部经典著作统治了几十代乃至上百代人的思想、头脑。这漫长的期间，没有创新。另外，在这些年代，没有搞商品经济。人与人之间也没有竞争。因而讲，中国人一直以勤奋、吃苦、耐劳作为美德．而引以为家，但为什么不用创新改变这些吃苦耐劳的局面呢？为什么不能够吃一点香、喝一点甜呢！从这点讲，中华民族的传统文化中也包含着保守的一面。西方一位哲人马克斯·韦伯，曾经讲过，资本主义能在西方产生．而不能在东方产生，根本原因，东方民族比较保守、传统。这个观点，我认为不完全正确。比如说，近几十年来，亚洲的经济飞速发展，四小龙的经济腾飞、崛起。但总的评价，是创新不足。
那么在西方是谁是先提出创新呢？是一位很知名的经济学家叫熊彼特，他在几十年前提出了创新的概念。他认为：世界的发展，经济的飞跃是要通过企业家的。因为企业家能够创新。他的创新理论包括以下五个方面：新市场、新产品、新技术、新原料、新组织。比如说，新市场，你要开创，北方市场不够，开拓南方，国内市场不能满足，打国际市场。而组织创新：其实就是企业制度的创新，不管怎么讲，这些创新是指在工业经济时代的创新。后来．这个理论家指出，你的创新不但是要适应环境，而且还要创造环境，需求也同样，不仅要适应需求，而且要创造环境，创造需求。现在人都是在抱怨：现在市场疲软、需求不大。那么你能不扔在大环境是买方市场中创造出一个卖方市场的小环境来。总体上需求不足，为什么不创造出一个小的需求环境呢？你不仅要适应需求，还要创造需求，领导需求，吊着老百姓的胃口。老百姓还不知有什么东西的时候，你创造出来了，他就跟着你走。总之，作为企业家，你要不断地主动地去创造需求，而不是消极地去适应需求，这是至关重要的，也是创新的含义。
第二点：创新的外延
