时间：2023-03-22 17:42:39
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房地产工程项目管理指的是在房地产工程项目施工的过程中用系统的理论、观点和方法，对项目工程进行有效地规划、组织、决策以及协调各部门之间的关系，利用有限的资源，在保证工程质量的前提下，按时完成计划任务，实现固定资产的预期目标。房地产工程管理是房地产工程的重要组成部分，涉及到房地产项目的规划，房地产项目地址的选择，以及房地产工程的可行性研究。房地产工程管理是确定房地产项目的科学性和准确性的重要因素。对于房地产工程项目而言，进度、质量以及费用是房地产在建设过程中最受到重视的三个要素也是房地产工程管理的主要目标。对这三个目标管理的优劣直接涉及房地产投资者与业主直接的经济利益。合理的房地产工程项目管理，要在充分节省资金的情况下，节约工期，建设出质量过关的工程项目，实现开发商、承包商和业主的共赢。
2房地产工程管理与一般工程管理的不同之处
房地产工程管理与一般的工程管理有着很大的不同，这些不同的特点主要体现在以下几个方面。
2.1管理的过程存在很大不同
一般的工程管理过程主要是从企业对工程进行投标开始的，涉及到组织相关的建设人员进行建设，建设过程的管理与监督，工程进度的管理，以及组织专业人才对工程项目进行验收。房地产工程管理的范围和领域都远远超出了一般的工程管理，房地产工程项目管理的内容包括工程前期的地质勘查、工程设计、工程设计的审查，工程报建，房地产工程的投标和招标、工程的具体施工、工程验收以及工程的预算决算。由此可见，房地产工程管理不仅仅包括一般工程管理现场施工的各个方面，还包括一般工程前期的各项工作，直接影响到房地产工程的顺利开展及工作中的各个方面。
2.2工程管理的主体不同
一般工程管理与房地产工程管理之间有着很大的不同，这也就导致了房地产工程管理与一般工程管理之间的管理主体有着很大的不同。一般的工程管理只是从建筑过程出发进行管理，而房地产工程管理则不仅仅涉及到建筑过程还涉及到项目管理的方方面面。房地产工程管理设计的领域则更加广阔，这主要体现在以下几点。首先，在工程进度的控制上，一般的工程对房地产工程进度进行控制主要是从工程本身出发的主要涉及到建筑物的建设进度，房地产工程进度的控制不仅仅体现在工程本身，房地产工程管理要站在业主的角度上对整个项目进行管理和布置。其次，一般工程管理和房地产工程管理在技术层面有着很大的不同。一般的工程管理仅仅是涉及到具体的施工方案和施工技术，而房地产工程管理则是需要将企业的营销理念融合到工程技术当中，然后按照这个参数进行工程的投标、招标以及工程的建设等各个方面。再次，一般工程管理和房地瓷产工程管理在成本的控制上存在着区别。一般的工程管理成本的控制主要体现在建设过程中对生产成本进行控制，房地产工程管理的成本控制体现在整个项目中的各个方面。最后，在工程质量的控制方面二者之间有所不同。一般工程管理主要负责按照预先的工程设计进行施工，施工质量要符合国家工程建设的标准，房地产工程管理要实现的是要是整个项目工程要符合广大客户的要求，二者之间角度是不同的。工程管理的监督对象有所差异一般的工程管理组织人力、物力进行具体的建设，对建设过程中的人、物进行监督主要是为了实现在建筑工程管理过程中的三大目的，即进度、质量和费用三个方面。房地产工程管理监督的对象是施工单位在具体的施工过程是否严格遵守国家工程管理技术标准，是否严格按照工程计划进行施，是否在施工的工程中对施工现场进行了严格的管理和监督。由此我们可以看出房地产工程管理是对一般工程管理进行监督和指导。
3房地产工程管理的具体方法
3.1加强房地产在设计阶段的造价控制
对房地产进行工程管理主要是为了达到在建设的过程中实现进度快、质量好以及投资省的目标。工程项目的具体设计是工程造价的源头，要想做到在实际建设过程中节省建设投资，首先要做到的就是在工程设计阶段对工程造价进行严格的控制。在现阶段工程设计的过程中，专业的设计人员的经济观念意识比较淡薄，在工程设计的过程中随心所欲缺乏相关的束缚与限制。因此，在进行工程设计时要对具体的设计方案有具体的费用限制，使工程的设计的造价限制在一定的范围之内，摆脱过去的盲目的设计方法。
3.2做好利益分配
在房地产的工程管理过程中对一般工程管理的监督组成了房地产工程管理的重要部分。在房地产建设项目的整个过程之中，主体建筑物的建设是一个投资高，建设周期长的主体任务。建筑产品的形成是开发企业和施工单位之间共同努力的结果。因此，在施工的的过程中要注意分配好双方的利益，做好利益分配。如果在利益的分配上只讲求一方的利益最大化，就容易导致了在建设的过程中出现种种问题，影响到正常的建设和后期的销售。
3.3强化公司在建设过程中的监督作用
房地产工程是由企业开发施工队伍完成的，在整个建设过程中必须加强企业对建设过程的监督。在实际的施工过程中往往存在着，开发企业对施工过程监管不利的现状。究其原因主要体现在两点，首先，开发企业派往建设工地的人手不足。其次，企业派往建设工地的技术人员与施工单位之间形成利益链条，缺乏有效的监督。因此，在今后的房地产工程管理中要加强开发企业对施工单位的监督确保工程质量、建设进度，维护业主和企业之间的利益。
4结语
首先，针对企业管理层级较多，多头管理的弊病，对企业的管控模式进行优化，引入“扁平化”管理模式。各开发项目成立项目公司，项目公司设立工程管理部、技术部、综合管理部，主要以项目现场的工程管理、技术管理以及当地各相关部门对接及综合管理为主。其他的开发报价、规划设计、销售及成本控制等直接由企业运营管理中心负责配合完成。去掉重复设置的机构。较好的解决等级式管理的"层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下"等的弊端,在当前的市场形势下，既起到优化人员，减少冗员，节省人力成本。同时加快了信息流的速率，提高决策效率,使项目与企业保持步伐一致。对企业的指令能迅速做出反应。
二、引入运营管理
原工程管理中心改为运营管理中心，全面提升执行力企业的快速扩张和持续发展，不仅要求其本身具备较强的资源获取能力，而且必须解决项目运作过程中工作配合及运作效率问题，企业在发展壮大的同时必须逐步走向精细化管理。运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。房地产开发运营全过程从拿地到售罄也是一个从资源投入到实现项目产出目标的价值增值管理过程，运营管理考虑的是如何将整个过程中的活动进行计划、组织和控制。对房地产开发活动的管理，也就是对整个活动过程进行设计、运行、评价和改进的过程。从制订规则、建立及优化流程开始，通过系统化的流程梳理建立流程管理意识、开展流程管理并不断的优化流程。其真正目的是让流程管理运作更加有效，让流程顺利落地，提高整体执行力。
三、减少招标时间，缩短项目建设工期
在建立战略合作后，工程总承包发包实行直接承包方式和合理的定价制度。传统的招投标体制，多环节、费时间、增加投标费用和相应的成本。与之相反，直接发包就是根据双方的战略合作协议以及定价原则、支付原则以及结算原则，直接签订总承包合同。一方面缩短招投标环节，缩短房地产项目的开发周期；另一方面，将战略合作双方紧密地联系在一起，使双方都加快项目的前期准备时间、并能对项目的变化做出及时响应。因此，实行直接交易制度是战略合作的主要特征，也是战略合作发挥作用的交易形式。追求“双赢”的合同造价定价制度，有效保证合作双方的利益，确保双方的合同造价的合理性、市场性、公平性。
四、成本控制实行全成本管理
在当前的房地产市场形势下以及客户对产品的品质、质量要求不断提升的环境下，对于房地产开发企业来说,成本管理无疑是最重要的。更何况房地产项目开发是商业行为，是以利润最大化为目标的。质量、进度目标需要紧紧地围绕着规划报建、设计管理、施工准备、现场施工、竣工验收、工程决算、营销管理来进行的。既要质量、进度，又要成本控制在预期之内，因此，全过程成本控制变得尤为重要。其主要过程和措施有以下几个方面：
1.项目开发全成本估算及规划
由于房地产产品的生产周期长,涉及的部门和环节较多。因此,在不同的阶段都要进行相应的成本管理,这也是房地产开发项目开展全面成本管理的前提。对项目开发全过程每一个环节的成本进行估算及规划，并形成项目开发过程中成本控制的目标。然后对每一环节的成本分解到每一项具体的工作中。同时在各个阶段、各个环节成本管理时要实现反馈制,及时将信息反馈给成本控制中心,以便全面成本管理的顺利进行。此项工作要求在每一项目开发前必须完成。
2.对与工程管理线条有关的设计管理、施工管理等环节的成本控制制定一系列的管理规定：
a.设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段
其对工程造价的影响在75％以上。成本控制人员会同工程管理人员对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置等从工程管理的角度以及成本控制角度进行分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。
b.项目施工阶段加强设计变更、现场签证的监督和管理
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
c.加强资金计划执行的监控
在工程前期，成本控制人员与工程管理人员密切配合，相互协调，制定施工阶段的工程款支付资金计划。该计划必须同工程施工进度计划相协调，这样可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，由运营中心提出成本预警和工程进度预警。
五、结语
1.1房地产项目在进行工程建设施工的时候，很难实现标准化的生产
我们知道，房地产建设涉及的项目内容比较多，建筑施工的空间范围也比较庞大，一般情况下多为露天施工，受自然因素的影响比较大，在施工天气比较恶劣的情况下，将会严重影响工程的进度，并且不同区域的房地产开发管理水平不同，不同企业的管理模式差距也比较大。
1.2流程管理在房地产建设施工中占据重要的位置
房地产建设项目管理的好坏，能够对企业的兴衰成败产生直接性的影响，在进行建设的过程中，要严格按照施工流程一步步的完成建设任务。所以，由建筑产品的特殊性决定了房地产项目建设流程的重要性，根据项目施工的实际情况，严格按照流程进行施工，能够有效的提高项目管理的效率。在房地产行业引进精细化的管理模式能够在一定程度上提高项目施工的整体质量，将风险控制在最低的范围内，还能降低项目建设的实际成本，提高企业的市场竞争力。
二、在房地产项目管理中应用精细化管理的措施
2.1房地产项目精细化管理要按照以人为本的管理方式进行
在进行项目管理的过程中，坚持以人为本的管理方式就是要以对人的管理为核心，在开展项目工作的时候，围绕人进行组织，并充分调动人们的积极性和主动性，同时项目管理人员也要组织开展管理以及经营实践活动，在实现企业经济效益的基础上，不断的满足人们的需求，促使人们在组织管理工作中获得全面的发展。对项目工程的管理人员来讲，用企业的规章制度约束员工，用企业的文化人情感化人，是相对较高的企业管理境界。总结来说，管理就是对企业员工的工作行为进行有效的控制，在坚持管理以人为本的同时，确保每位员工都能够严格遵守企业的规章制度，将管理工作落实到实处，进而不断的提高企业的整体管理水平。
2.2企业要对精细化管理的实际情况进行不断的完善
根据房地产建设的实际情况我们知道，房地产建设的周期时间比较长、工程量比较大、受外部环境因素的影响比较大，从项目开始规划设计到最后的竣工验收，把房子销售完成，一般至少需要两年的时间，在这期间会发生很多的变化。企业要想获得较高的房屋成交价格，就需要选择上市的最佳时机，这就导致房地产在管理的过程中，存在很多不确定的影响因素，期间人员变动的情况会经常出现，这些都会在一定程度上影响精细化管理的有效实施，我们知道精细化管理的主要影响因素是人，这就要求企业在管理的过程中要充分重视人的作用。
2.3设立阶段性目标、对项目进行分解落实
在房地产项目中，企业要想完善精细化管理方面的内容，就需要根据管理的实际情况设立目标并进行落实和完善。企业在管理过程中可以参考下面几点内容：
（1）建立明确的精细化管理目标体系，把企业制定的相关计划以及分派的考核任务下达到相关部分，对不同的岗位、专业进行量化，逐步实现企业的长远发展目标。
（2）不断重视目标激励发挥的作用，对企业工作比较优秀能够超额完成任务的员工或者部分，进行奖励，让员工感受到企业对他们的重视，进而更好的对企业实行精细化管理。
（3）建立企业管理的双向机制。该内容就需要强化员工对精细化管理的认同感，让员工参与到管理工作中，通过目标考核的方式衡量员工对企业的贡献。
2.4在项目管理中应用精细化管理就要实行柔性管理，提高实效性
精细化管理中的柔性管理最显著的特点是进行企业管理的时候，不需要借助规章制度，采用民主平等的管理方式，激发每个员工内在的潜力，促使他们以饱满的热情为企业创造更高的业绩。柔性化管理强调的是内在的重要性，更加看重的是每位员工的主动性和自我约束性，相对来讲，这种管理方式更有利于精细化管理的实施。
三、结语
房地产行业可谓是助长我国GDP指数的最大的力量。所以在我国各地都在进行相关基础建设项目的施工建设。飞速增长的项目数量让现有的工程监理人员完全忙不过来，这就造成了很多监理企业和监理人员为了可以拿到更多的项目，就采用在每个项目上同时上报同一批名单。倘若这些项目真的中标，那么就很可能出现很多项目上只是写上监理人员的名字，但是监理人员完全不在工地上进行质量监督工作。首先，不同的监理人员的技术水平也不尽相同，这就导致工程质量的控制难度更大。例如在工程设计方面，部分设计人员设计草率，设计图纸太过粗糙，细节详图或者剖面图不够详细，并且建筑外形与内部结构之间互相矛盾，尺寸也混乱不清，很多细节方面处理错误，并且作为技术人员，并没有及时去工地查找问题并及时解决，而且施工质量和图纸质量的把关失效，因为掩盖了很多问题，所以工程就存在了质量隐患。其次，直接参与工程建设的建筑队伍方面，部分建筑队伍的专业素质不高，相关的技术水准落后，无法深入了解设计图纸的内容，没有足够的责任心。很多房地产企业再进行日常经营的时候，过度注重房地产项目的开发，却忽略了房地产开发项目的管理，只看重短期利益，却没有注意到长期投资所能带来的利益回报。最后，房地产的工程建设因为太过复杂，所以无法形成类似商品或者工业制品的产品生产和控制相关的生产设备以及生产流水线，此外由于不同人的经验和感官之间存在差异，所以对于质量检测得控制也不尽相同，没有一个恒定的质量标准。房地产的工程项目建设完工之后，无法通过常用的对产品进行拆卸来检验内部构造质量是否存在问题的方式来进行房地产工程项目质量的检测，所以房地产项目的部分检测环节很可能做得不够到位。
2.提高房地产工程的质量控制的相关措施
2.1将项目质量管理落实到个人项目负责人本身也全权负责开发项目的质量，需要亲自对质量工作进行监督管理。项目负责人要参照投资人项目的开发战略以及市场定位的目标制定相应的项目质量计划。并且参照计划进度，对项目质量计划的执行状况进行跟踪、监督和检查，其中对于主要质量控制点的验证和检查以及评审要注重加强。如果发现重大管理或者技术层面的质量问题，组织人员快速解决，同时告知项目团队负责人。
2.2为开发项目制订质量计划在对投资人对于开发项目的战略决策以及质量政策充分了解的基础上，保证明确了咨询成果的质量目标以及标准和熟悉了咨询企业的质量管理体系文件后，参照项目组织结构的特点，制定适合本企业本项目的质量管理体系。
2.3设计方案层面的质量控制在进行房地产开发项目建设之前，需要通过可行性研究报告、市场调查、相关开发项目的产品的策划定位来综合决定方案设计。当明确了项目开发产品的定位之后，房地产企业需要主动对负责方案设计的单位的业绩进行综合性的评估，确保方案设计的实用性。在设计方案通过之后，就进入施工图纸的设计流程。对于施工图纸设计的初步设计、技术设计以及施工图设计三个步骤，都可以通过对各个阶段的设计深度的控制来保证图纸的设计质量。
2.4施工阶段的质量控制项目投资人的开发项目的战略和产品定位等级直接决定了该项目的质量目标。之后进行项目的进度控制和成本控制的确定。然后为实现质量目标制定相应的措施和方法，正确的使用计划编制的输入、工具和技术来编制切实可行的质量计划。
2.5项目建设过程的质量控制进行项目施工过程的控制，实质上也就是进行程序控制和过程偏差控制。对于房地产企业而言，施工过程控制实质上就是比较合同标注的工作范围与施工单位的工作过程以及阶段性成果之间存在的差异；借助规定的质量标准和施工图以及设计总说明，将合同与实际施工形成的成品和半成品进行对比；将实际的工作流程顺序与合同规定的施工方案和施工作业顺序进行对比；借助多种质量检测手段跟踪整个施工作业的过程，并且得出是否批准工程继续还是进行整改，从而保证对工程质量的实时控制。
3.总结
随着社会与经济的快速发展，我国的房地产业得到了前所未有的发展，众多的房地产工程项目如雨后春笋般的出现。工程管理是房地产开发的重要环节之一，通过在房地产开发中实施工程管理，能够有效的解决房地产开发中出现的问题，对保证房地产开发项目的质量，控制成本，以及提高房地产开发公司的声誉都具有非常重要的作用。
2工程管理在房地产开发中的应用
2.1房地产开发中的规划管理俗话说“万事开头难”，房地产开发公司在确定房地产开发项目时，千头万绪，规划管理作为房地产开发工程管理的第一阶段，在整个房地产开发中占据非常重要的位置，房地产开发中的规划管理主要包括以下几个方面:其一，根据营销策划部门所做的市场调查，对房地产开发项目的地理位置进行合理的定位，规划处房地产建筑规模等级以及相应的需求量;其二，积极同规划部门沟通，通过运用规划部门对于规划政策的了解以及丰富的规划知识，根据相关的规定，制定出能够实现最高效益的房地产开发的规划指标;其三，根据《建筑工程质量管理条例》和《中华人民共和国招投标法》的相关规定，进行房地产开发项目方案的设计竞标，重点从项目方案的平面布局的合理性、建筑立面的美观性以及户型配置的均好性等方面进行客观、公正、综合的评价。
2.2房地产开发中的设计管理房地产开发中的设计管理直接关系到建筑设计的规范性、布局的合理性以及给排水、安防、电讯、电气、燃气等系统设计的质量，因此，工程管理中的设计管理应该从以下几个方面入手:其一，房地产开发公司应该慎重选择设计单位，切忌过分强调节约设计成本而选择缺乏设计实例以及综合素质较差的设计单位，选择具有良好信誉且资历较深的设计单位，然后根据《建筑工程质量管理条例》以及《中华人民共和国招投标法》等相关法律，设计出“施工方便、技术先进、经济合理、安全适用”的房地产开发项目的设计方案;其二，在设计的过程中，房地产开发公司应该将对项目的期望目标以及相关的设计要求，提供给设计单位，通过与设计人员的沟通，能够保证设计人员的设计效果更能够满足房地产开发公司的要求;其三，对于房地产开发公司来说，时间就是金钱，因此应该要求设计单位在保证设计质量的前提下，尽可能的提高设计工作的效率;其四，房地产开发公司应该督促设计单位严格的执行国家的强制性技术标准，重视开发工程项目的科技含量，当需要进行图纸改进时，应该按照相关的规程程序办理手续。
2.3房地产开发中的施工管理工程管理中的施工管理是房地产开发中的关键环节，由于房地产开发项目具有涉及面广、影响大、内容多、施工周期长等特点，因此工程管理目标的实现和施工管理的质量具有直接的关系。房地产开发中的施工管理主要包括以下几个方面:其一，安全管理，俗话说“百年工程，安全第一”，因此，房地产开发中的施工管理，应该将安全管理放在首要的位置，通过为工程施工创造安全的环境，对保证施工质量以及控制成本等方面都具有非常重要的作用，房地产开发商以及施工单位都应该充分的认识到房地产开发的安全结构和永久性的重要性，并严格的按照国家的相关规定进行控制，以此保证工程的安全性;其二，合同管理，施工合同是房地产开发公司和施工企业签订的施工合同，是房地产开发公司对项目进行施工管理的重要法律依据，因此施工管理的首要任务就是制订相应的合同，除了国家规定的标准条款之外，施工合同还应该包括施工文明保障、施工安全保障、工程款支付、工程材料供应、工程施工、工期、工程质量、工程竣工和验收等众多方面的内容，通过实施合同管理，对房地产开发项目的质量、工期、成本三个方面进行有效的控制;其三，质量管理，施工中的质量管理至关重要，质量管理主要包括以下几个方面:
(1)施工材料的管理，施工材料的质量直接关系到建筑工程的质量，施工单位应该推行材料设备使用准入制，对房地产开发项目使用的主要材料进行质量标准定位，当施工材料进场时，施工单位应该检查施工材料是否具备生产许可证、质量合格证以及相应的检验报告等，必要时，应该对材料进行现场抽查，并将抽查的样本送到有资质的试验室进行检测，检测合格之后才允许材料进场，材料进场之后，还应该进行材料的仓储和使用管理，避免材料受潮、变质，并制定相应的材料领用制度，防止出现滥领、冒领等问题;
(2)由承担质量监理的工作人员，按照施工合同以及相关的规定，对施工单位进行严格监督和管理，保证施工工序达到相应的质量标准之后，才能进行下一道工序的施工，施工单位也应该在施工中实行自我质量控制;
(3)当工程竣工后，由监理人员根据国家的技术标准进行检验，检验合格后才能竣工，以此保证工程的质量;其四，工期管理，工期管理是房地产开发中的另一个重要内容，因为工期不仅关系到房地产开发公司、施工企业的利益，还关系到购房者的利益，因此应该严格地控制工期，可以采用P3软件进行项目进度管理，保证工程能够按照既定的计划顺利的完成;其五，成本管理，工程管理中的成本管理主要包括:引入竞争机制，严格执行公正、公平、公开的原则，选择价格较低，并且具有质量保证的施工企业;做好工程概预算，并以此为依据，拨付工程款;控制好施工质量，尽可能避免出现工程变更以及因为质量不合格的重建施工，降低在这些方面的工程支出;成本核算应该有审计部门把关，不能随意进行估算。
3结束语
房地产工程管理的内容不是单一方面的，而是多方面、多流程共同组成的。具体来说，房地产工程管理包含以下四个方面的内容，分别是工程建设方案设计、工程建设配合协作、工程质量检验监督、工程竣工后检查验收。工程建设设计方案是房地产开发建设过程中最重要的技术文件，对于整个工程项目的进行起到了总体的规划作用，并对很多工程项目的细节内容进行了规划，工程建设方案的设计是房地产工程项目建设的准备工作，也是房地产工程建设所依据的标尺，其重要性不言而喻。工程建设配合协作是指在工程建设过程中，为了使工程建设工作有计划地顺利进行而对多个部门进行的统筹协调工作，因为在房地产开发建设的过程中所涉及的部门是很多的，尤其是大型的房地产施工项目，花费的时间长，牵涉的部门更多，因此为了使多个部门之间实现协调合作，最大限度地发挥施工建设团队的人力资源、物力资源和财力资源，就必须对房地产工程项目建设的各个部门进行统筹管理，使各个部门之间彼此协调，避免工作内容的冲突。为了保证房地产工程项目的施工质量，必须在施工的整个过程中对施工质量进行检查和监督，检查和监督的对象包括施工材料的质量、施工操作方法是否得当、施工是否符合设计方案等。在房地产工程施工完成后，要进行最终的验收工作，由施工单位向验收单位发出申请后，验收单位着手进行工程验收，验收检查应当和前期报建相统一，确定工程项目是否符合国家相关标准、是否符合工程设计方案、是否达到了应有的施工质量等，在检查合格并通过验收后，才能够对施工单位进行竣工结算。
二房地产工程管理的有效途径
目前，我国房地产工程管理仍然存在一些明显的问题，如房地产项目开发之前准备工作不足、对施工过程的监管力度不够、工程管理机制不够科学、工程竣工后的验收标准和工程报建之初不统一等。这些问题的存在对于房地产工程管理质量和效果的提升是非常不利的，一方面造成了房地产公司包括资金、信誉在内的损失，另一方面也是对工程项目和使用居民不负责任的表现，对房地产公司的长远发展和我国建筑业的发展带来了不利影响。因此，亟需对我国目前房地产工程管理中存在的问题进行研究分析，制定出一套针对性的改进策略，找到真正有效的管理途径，帮助房地产开发商及相关部门实现房地产工程管理实效的提升。在此，提供以下一些可行的思路供参考：
1采用高效、先进的房地产工程
管理模式先进、有效的管理模式，是当前实现房地产工程管理效果提升的有利支撑和必要保障。具体来说，采用高效、先进的房地产工程管理模式应当做到以下三点：第一，采用职能制的管理模式，即在明确管理人员的专业能力的基础上，对管理人员的管理职责进行细化分工，并确定管理者的具体权力，通过对管理人员进行精细化管理，使管理人员的能力得以充分发挥，充分利用工程管理方面的人力资源；第二，采用项目经理制的管理模式，这种模式也是目前房地产工程管理中得到了广泛认可的管理模式，即企业在总经理之下根据项目内容设置项目经理，通过项目经理对项目的实施进行直接管理，并由项目经理承担项目管理责任，这种管理模式在使管理分散化的同时，也增加了管理的细化程度，增加了管理的实际效果和范围；第三，设立工程指挥部，尤其是对于大型的房地产工程项目来说，工程指挥部的设立具有很重要的意义，工程指挥部可以实现对整个工程项目的统筹管理、协调分工，工程指挥部可以由多个项目合资方同时参与，实现多个项目合资方对工程项目的共同管理，使工程项目的施工更加符合投资方的意愿。
2选择专业能力强、认真负责的管理者再大的房地产工程项目
其管理工作最终也是由人来完成的，因此，房地产工程管理者的素质和能力高低对管理的实际效果产生着最直接、最显著的影响。在这样的情况下，为了提升房地产工程管理的质量，就必须选择具有足够的工程管理能力和管理经验，并能够认真负责、承担责任、有良好的执行力、重视管理细节的管理者，尤其是项目经理。在这方面，房地产开发商必须有深刻的认识，大量的事实论据已经表明，房地产工程项目经理的良好的管理能力和管理态度是提升房地产工程管理质量的重要保障。此外，对于施工企业也应当慎重选择，一方面，要衡量施工企业的施工能力是否能够胜任房地产工程项目；另一方面，要对施工企业以往的施工信誉度、施工质量进行考察，确保施工企业的施工能力和施工资质能够按照标准完成工程项目。
3竣工后验收和前期报建相统一
工程竣工后的验收工作，其验收标准不仅需要按照国家相关的行业标准确立，也需要和工程报建之初的内容相统一，否则会造成工程验收工作无法检查出和工程报建方案相悖的工程内容，使验收工作名存实亡。为了实现竣工后的验收标准和前期报建相统一必须做到：首先，验收标准要体现报建时对工程建设的要求，尤其是一些关键环节和基础性内容，确保工程建设是按照既定的方案进行的；其次，验收要重点检查前期报建所规定的工程质量问题，及时发现没有达到前期报建要求的质量的工程内容，对这部分内容进行科学处理，保障房地产工程项目的综合质量和细节质量，对工程负责，对住户负责。
三结语
对于我国工程项目来说，由于工程项目的不同，采购流程也具有差异性，主要在采购的方式、采购的来源以及采购的对象等细节上表现出来。从整体来说，采购流程如下：
（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。
（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。
（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。
（4）在确保货物合格后，供应商就要求买方开具发票并付款。
2传统采购管理模式的特点、缺点
（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。
（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。
（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。
（4）采购周期长以及响应用户需求能力迟钝。由于采购需要通过计划收集以及公开招标等过程，所以，采购的周期较长。另外，双方的合作较为短暂，若存在材料的增加以及减少现象，供应商不一定按照采购方的实际需求进行供货，则是根据合同进行供货，在一定程度上就会要求对方增加费用，使供应方得到更多的谈判筹码，这样就会对项目的工期产生严重的影响。
3供应链工程项目采购管理的策略
采购管理作为工程项目管理中的一部分，工程项目供应链制约着采购管理，然而工程项目供应链包括工程项目内部供应链、外部供应链。在个性化、多样化的市场中，采购管理要与多变、复杂的供应市场之间建立一种协调的物流供应渠道，这样以来就可以及时的进行货物的供应，以此满足客户的需要。对于采购管理来说，则战略层面的采购管理是工程项目供应链采购管理在进行外部资源管理的过程中，企业要考虑供应商的选择以及战略伙伴关系的因素，从而可以解决采购技术存在的问题，以此来满足采购供应的要求，另外，要禁止只是为了满足生产的供应而寻找战略伙伴。对于战略层面的采购管理来说，主要有以下几个内容：
（1）材料资源的集成。目前，随着科学技术的进步，市场的激烈竞争以及需求的多样化，房地产企业要以自身的资源能力在市场的竞争中很难的进行生存，因此，就要求工程项目采购管理对资源进行集成，通过采用外部资源来增加市场的竞争。
（2）信息的集成、共享。对于采购管理来说，信息的集成、共享是实施供应链管理的重要因素。由于供应商对市场的控制，房地产企业只有通过信息的集成和共享，才可以对市场需求的变化做出较迅速的反应，及时的发现市场存在的规律，从而确保企业的利益。
（3）提高房地产企业的业务能力。提高房地产企业的竞争力，可以通过提高房地产企业的核心业务能力来完成，对核心业务进行培养和开拓。
4供应链工程项目采购管理的措施
（1）与供应商建立战略合作伙伴的关系。在供应链工程项目采购管理的基础上，与供应商建立战略伙伴合作关系，这样以来房地产企业和供应商就会实现信息的共享、风险的共担以及共同获得利益等。对于战略合作伙伴的关系来说，则要求双方之间相互信任以及合作。所以，就可以体现出房地产企业工程项目与外部的资源进行集成和优化的特点。战略合作伙伴关系对采购管理两者的作用主要有以下几个方面：
1）供应商。建立战略合作伙伴关系，对整体的供应链采购管理增加责任感以及利益的共享，对未来需求具有预见和控制能力。与此同时，建立长期的合作伙伴关系可以确保供应方案设计的稳定性。
2）采购企业。建立战略合作伙伴关系，不仅可以使企业对采购管理进行更好的控制，还可以满足采购的需求，使不必要的产品检查得以有效的消除和减少。
（2）维护好合作伙伴关系。就供应链上的房地产企业而言，基本上经济都是独立的。由于一些利益和机会的诱惑，房地产企业可能会隐瞒一些信息，这样就会导致双方的战略合作关系产生破坏的影响，就会破坏对方的经济利益。所以，采购管理要集中在双方互相合作关系的维护方面。
5结束语
