关键词：电网；调度；管理
1高压电网调度计划管理
对于高压电网而言，电网调度计划主要指发、输、变、配设备的停电检修计划。合理、科学编制调度计划是各项检修工作顺利进行的重要保证。因此，做好调度计划编制工作是保证电网安全稳定运行的重要基础。通常电网调度计划需要按年、月、周、日进行编制。高压电网输变电设备停电计划应以基建、重点工程和重点技改项目为主线，其他检修项目与之配合，同时要按时间均衡安排停电计划，优化基建项目配合停电方案，减少设备停电次数和停电时间，利用一次设备停电的机会，开展所有相关检修工作，力争做到设备年内不重复停电，提高可靠性指标，保证电网安全稳定运行。高压电网输变电设备计划停电工作应与电厂机组检修工作相结合，尽可能减小停电计划对局部电网供电能力和电厂发电的影响。
1.1梯度调度计划管理
1.1.1调度年度计划管理
在当年11月份之前，地区供电公司应着手编制次年调度计划，由公司生产管理部门提交大修、技改年度计划，由公司基建管理部门提交新（扩）建项目年度计划，地区电力调度中心应对各单位上报的年度检修计划进行充分整合，最大限度地避免重复停电。整理完毕后的调度年度计划应涵盖次年度本公司的所有停电计划，并分配到月，在保证重点项目工期的前提下，尽可能拉平月度计划检修量。调度年度计划经相关部门及地区电力调度中心审核，报公司领导批准后执行。各相关单位依据调度年度计划申报调度月度计划。
1.1.2调度月度计划管理
各相关单位应根据调度年计划安排，对各停电项目和内容进行确认后，在每月规定时间以前向地区电力调度中心申报次月检修计划，检修计划应明确到具体的工作日，地调根据各单位计划申报情况，结合公司整体工作安排及当前电网运行情况，整理出次月调度月计划，经公司相关管理部门和电力调度中心共同确认审核，报公司领导批准后执行。各单位根据下发的调度月计划，提前进行各项准备工作。
1.2检修方式下调度措施管理
电网运行在特殊方式或特殊时段时，其运行方式薄弱，稳定性、可靠性相对正常运行方式有所降低，需要调度部门对电网运行方式进行优化、设备运行部门对重点设备加强巡视、营销部门通知相关客户提前做好准备，加强调度措施管理，确保调度计划有序实施。应根据停电计划安排，结合近期负荷情况，找出最优的运行方式。对220 kV设备停电计划应遵循设备运行故障时的情况，避免2座及以上220 kV变电站、3座及以上110 kV变电站失压。对110 kV设备停电时，遵循不造成1座及以上110 kV变电站长时间失压，同时保证重要用户的用电。
2高压电网运行方式管理
电力系统运行方式的编制是电力系统运行方式工作的重要组成部分，年度运行方式是保证电力系统安全、优质、经济运行的年度大纲。编制电网年度运行方式的目的是为了充分发挥系统内发电、输电、变电设备能力，以最大限度地满足负荷需求，使整个系统安全运行和连续供电，同时使系统内供电的质量符合规定标准，合理使用本系统燃料和水力资源，使整个系统在最经济的方式下运行。
2.1电网年度运行方式编制
应简述上一年度设备投产情况及系统网络结构变化情况，主要是指110 kV及以上发电、输电、变电项目投运情况。对截止上一年某地区电网内的电厂、变电站及输电线路的数量和容量进行统计，并绘制供电区地理接线图。总结上一年电网运行情况，统计上一年电网最大及最小负荷、分析夏季最大和冬季最大负荷期间电网内各种设备是否存在过载，分析各个供电区及各级母线电压是否满足要求，各项电网运行指标是否达到预定目标。
2.2电网运行分析管理
电网运行分析是对电网某个时期内的供电能力、供电可靠性、电压供电质量以及电网经济运行能力的总体评估和分析。随着电网规模的不断扩大，电网运行中存在的问题越来越复杂，做好电网运行分析工作对保证电网安全稳定运行和可靠连续供电起着重要的作用。在夏季最大和冬季最大负荷期间，要对电网进行更加全面、深入地分析，通过计算分析发现电网运行管理中存在的薄弱环节，提出切实、有效的应对措施，确保大负荷期间地区电网安全稳定运行和电力有序供应。
2.3电网计算分析管理
近年来随着地区电网规模的不断扩大，地区电网已开始从110 kV终端馈电网运行逐步发展为220 kV环网运行。传统的经验型调度运行管理模式已不能适应电网运行管理的要求，必须对电网进行深入地计算分析，才能准确把握电网运行机理，使电网运行始终处于可控、能控、在控状态。因此，开展地区电网潮流及稳定计算是保证电网安全运行的重要基础。
3高压电网调度运行管理
3.1确定有序用电的原则
电网出现电力供应紧张时，地区电网有序用电管理工作对于保障电网安全稳定运行，保证社会经济的有序、平稳运转，保证广大人民群众的正常生活用电有着重要意义。
（1）确定有序用电的原则。把防止电网大面积停电事故作为首要任务，确保电网安全运行，不发生重大人身伤亡和重大设备损坏事故。
（2）确保重点保障的原则。确保重点区域、高危用户、重点单位、重要用户、重要场所、农业生产、化肥生产、城乡人民生活用电，同时兼顾重点企业的用电需求，最大限度地满足社会用电需求，确保不发生有重大社会影响的停电事件。
（3）分级调控原则。根据电力供应不同的紧缺情况，可分为若干等级的调控方案，并实施相应的有序用电方案。
3.2制定有序用电方案
高压电网调度部门应根据次年电网新投产项目时间及负荷情况，结合本地区经济发展水平，用电客户的具体情况，预测次年的最大负荷，联合市场营销部制定次年度的有序用电方案，并应按照供电缺口的不同程度将有序用电分为若干个等级，将每一级的定义制订清晰，便于执行人员准确理解和把握。
4结语
关键词 民用飞机；计划管理；模式；方法
中图分类号V2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）111-0044-03
1民用飞机项目管理情况简述
项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10 年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。
项目工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-State Of Work）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。
民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。
2民机项目研制程序
研制程序主要内容：
民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。
民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5 个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。
3 民机项目研制计划管理
3.1项目研制计划概述
3.1.1项目研制计划的目的和作用
项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。
3.1.2项目研制计划体系
民机项目研制计划体系图
计划体系结构：
民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。
一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ 级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。
在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。
计划层次划分：
1）第一层次计划（目标层）
里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。
零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9 个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。
2）第二层次计划（指导层）
Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。
3）第三层次计划（协调层）
Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I 级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。
Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I 级网络计划的要求编制的进度计划。
4）第四层次计划（执行层）
年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。
月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。
专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。
3.2计划管理体系
民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。
主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。
设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。
3.3 项目计划管理与控制
在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。
形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。
按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4 数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-Tooling Order，制造指令FO-Fabrication Order，装配指令AO-Assembly Order）的总量按时间进行量化管理控制。
建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。
加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。
在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。
4 结论
民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。
参考文献
关键词：网络计划；进度管理
Abstract: in the late nineteen fifties, network plan technology emerge as the times require, by using the network technology can ensure that the construction project on time, by volume and according to quality, and efficient use of manpower, financial resources, material resources, to achieve high-quality, high efficiency, low energy consumption targets. This article mainly analyzes the construction project management application.
Key words: network planning; schedule management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：
如今，网络计划建筑工程项目进度管理无论是在理论研究上，还是在实践应用上都取得了很大的进展。可是我国在使用网络计划技术方面仍存在一些不容忽视的问题和不足：很多工程人员建筑工程项目管理意识淡薄，对于网络计划技术的认识、理解和掌握程度依然是远远不够，不能够很好地运用，而网络计划技术本身的工程应用程度也与发达国家相去甚远。目前，我们国家使用网络计划技术的实际情况基本还是停留在计划编制这一层面上，在项目进度管理中并没有真正得到广泛的应用，特别是项目进度计划的优化及实施过程中的预测、跟踪控制等方面的应用是少之又少，且不少施工企业没有采用专业软件进行计算机管理，管理水平和效果均不如人意。再者，建筑业企业通常所依赖的国家或行业规范业已满足不了计划管理的需要，甚至存在错漏。因此，很有必要对网络计划建筑工程项目管理的应用进行研究，文章主要结合笔者实际工作经验，在简要概述网络计划理论概念的基础上，结合具体实践对其在建筑工程项目进度管理中的应用进行分析。
1网络计划概念
网络计划技术的概念是用网络计划对活动（任务）的工作进度进行安排和控制，以确保实现预期目标的、一种科学的计划管理技术。其中，网络计划是用网络图表达任务构成、工作顺序并加注工作时间参数的施工进度计划。而网络图则是指由节点和箭线组成、用来表示工作流程的、有向、有序的网状图形。网络图有单代号网络图（图1）和双代号网络图之分（图2）。由于工程中最为常见的是双代号网络图，因此，本文所应用的为双代号网络图。
图1 单代号网络图
图2 双代号网络图
2工程概况
某建筑工程项目为4 栋12层小高层高档住宅，建筑面积为44869.40m2。建筑工程项目属于点式小高层，地下一层为停车库、储藏室及设备用房，地上一至十一层均为住宅，顶层为跃层住宅。本工程为二类高层居住建筑，耐火等级为二级，结构使用年限为50年。4 栋住宅楼同时开工，2010年10月5日动工，预计竣工日期为2011年9月11日，总工期为:342日（日历天）。据笔者调查分析，本工程存在以下特点：业主要求必须按合同工期完成；本项目处于市城郊结合部，工地附近人流量大，增加了施工管理难度；本项目施工时间跨越冬季和雨季，外装饰工程施工在雨期，工程受气候环境影响较大；工程主要专业有土建、钢结构、暖通、电气、智能、消防、给排水、电梯等专业，加上施工人员、材料、机械设备投入量大，交叉作业多，工序衔接交叉量大，致使施工专业众多，管理工作复杂。这些都给该建筑工程项目的进度管理带来的挑战。
3项目进度计划编制方法的选择
作为工程施工单位，项目部在对建筑工程项目进行进度计划编制时，必须根据建筑工程项目施工图纸、施工组织设计并结合施工项目现场情况编制施工进度计划，同时要结合影响进度计划编制的因素进行考虑。本工程结合规模大小、复杂程度、工期要求、人员素质、进度管理经验等一系列因素进行计划编制技术的选择。
（1）项目的规模大小。本项目属于大型工程项目（4 座 12 层电梯小高层），甘特图方法由于不能体现各工作之间的逻辑关系和不能突出项目关键路径，这些技术上的缺陷不适合该项目。本项目采用网络计划较为合适，并且可以充分运用Microsoft Project2003 来编制进度计划。
（2）项目的复杂程度。本建筑工程项目具有专业技术强、结构复杂、工序及各专业施工单位均较多等特点。施工专业众多，导致交叉作业多，工序衔接交叉量大，使用网络计划具有不可比拟的优越性。
（3）项目的工期要求。本工程必要按合同期完成，根据以往经验，在进度计划管理方面，全部使用网络计划技术进行方案设计并使用计算机辅助管理，这比企业采取传统进度管理方法建设的住宅项目，进度明显加快，工期大约提前20%左右。
（4）项目进度管理技术力量和设备。本公司近年一直在加强软硬件建设，在信息技术方面投入较大，购置了先进计算机和组建了公司内部网络，实现了信息资源共享和管理。同时通过引进专业人才，提升了公司管理水平。对于该工程项目，具备使用 CPM的软硬件条件。
（5）项目进度管理经验。由于曾经做过相似项目，所以该项目属于肯定型问题，应采用 CPM法，不需要采取计划评审技术。
通过以上分析，选择采用网络计划技术中的关键路径法进行建筑工程项目进度管理。
4项目进度计划方案的制定
4.1项目范围的界定
项目范围确定也就确定了项目的具体工作任务，为下一步的工作分解和分派工作任务打下了基础。正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目范围确定不准确，会给项目带来损失，具体表现在以下方面：项目成本提高、项目范围意外变更、劳动生产率的降低、项目组成员士气受挫和项目工期延长等。项目范围界定的主要输出为范围说明书，本建筑项目范围说明书摘要如下。项目产品简述：建设时间为342日，2010年10月 5日动工，竣工日期为 2011年9月11日。质量方面要求规划设计达到国家康居示范小区标准，工程质量合格率 100%。成本约为3441.9 万元。项目可交付成果总述：4 栋 12 层小高层高档住宅，建筑面积为 44870.30 m2，共 384户。可交付成果完成准则：满足建筑设计、施工建设、室内室外装修的要求等。工作规范：依据国家规范以及益阳市建设行政主管部门有关规定。
4.2项目工作结构的分解
工程项目工作分解结构是将工程项目按一定的管理规则进行层次化分解，将按这种结构对项目管理作业进行划分，大大提高了项目的可控性，WBS 的底层作业必然是可控制性最强的作业。根据工程项目工作结构分解思路与方法，本项目的具体工作结构分解如图3所示。
图3工程项目工作结构分解图
4.3项目工作逻辑关系的确定
决定建筑工程项目各项工作间逻辑关系的因素主要是工艺要求、场地、资源这三方面的因素。对于本工程而言，工艺要求是重点，依据工程特点，本项目实行平面分段、立体分层、同步流水的施工方法。主楼施工时主体结构完成第七层时，及时插入砌筑及室内装饰、安装工程，形成各主要分部分项工程在时间、空间上紧凑搭接。应该重点控制为结构施工，装饰、安装交叉配合，在施工过程中合理、科学地安排施工顺序，减少工序之间的相互干扰是保证施工顺利进行的关键。工作逻辑关系确定的最终结果是得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表，本项目工作列表如表1所示。
表1 本工程项目工作列表
4.4项目总工期的确定
确定工作时间的主要方法有类比估计法、定额法、时间估计法等，在本工程项目中，因为涉及到众多交叉作业的工作，协调难度大，场内并非只有一家施工单位，所以，采用了定额法与类比估计相结合的方法，以工程量为依据，再根据合同要求工期的约束条件来确定该工程分段工期控制表，如表2所示，根据施工方案及工艺流程编制了本项目初始网络图计划如图4所示。处于本项目关键路径上的工作为：施工准备（15 d）土方开挖（18 d）
基础施工（85 d）基础验收（1 d）1～6 层主体（36 d）7～12 层主体（40d）主体验收（1 d）内外墙装饰（85 d）楼地面工程（35 d）油漆粉刷（30 d）竣工清理（15 d）竣工验收（1 d），计算工期为 362 d。
表2本工程项目分段工期控制表
图4 本工程项目网络计划图
4.5网络计划的工期优化
为了预防恶劣天气，前期工程进度不顺利等因素的影响，在本项目中，需要缩短工期来实现项目进度目标。在确定关键路径及正常工期以后，计算应缩短的时间为: 362-342=20 d。综合考虑质量、安全、成本等因素后，将工作B作为优先压缩对象，依次是工作 P、工作 C，它们都不改变关键路径。此时计算工期为 362-6-3-1=352 d。进一步缩短关键工作的持续时间，得到优化后网络计划，如图5所示。计算工期为 342 d，比初始方案提前 20 d，符合工期目标。
图5本工程项目优化后的网络计划图
4.6项目进度计划的编制
在本项目中，主要是使用网络计划来作为项目进度管理的根据，图6为使用 Project 2003 绘制的项目网络计划缩略图。
图6 项目网络计划缩略图
5项目进度的控制
编制工程项目进度计划的目的，就是指导工程项目的实施，保证项目工期目标的实现。然而，计划只是根据预测而对未来做出的安排。由于在计划编制时事先难以预见的问题很多，在项目计划执行过程中往往会出现偏差，这就要求项目管理人员对项目计划实时做出调整，消除与计划的偏差，以保证预定目标按时实现。因此，在项目执行过程中，必须加强对项目进度的控制。本工程采用择挣值法作为主要进度控制方法，由于本工程施工时间较长，工程量又较大，为保证及时监测，确定以每15d为一个报告时点，从工程开工到竣工共23个报告时点。通过计算分析，在前两个报告时点，由于工程刚开始施工，项目的分项工程较少，管理比较方便，施工组织工作相对较顺利，项目执行顺利，所以在第 15 d、第30d的进度按计划完成是肯定的。在第45d报告时点从绩效指数可以看出工期延误了，实际的情况是工期延误了1d，原因是在土方回填阶段，和项目所在地居民关系未处理好，当地居民阻止工程施工，使得第40d当天未能施工，在各部门协调下第二天工程得以继续施工。但是由于土方回填工作处于项目关键路径上，其工期的延迟影响到了后续工作的开展，所以工程进度受到了影响，这就要求要进一步加强与工程项目利益相关各方的协调沟通，确保不发生类似事件。在整个工程项目建设中，通过对进度的实时动态控制和多方面的进计划调整，使工程建设按时、按量、按质完成。
6结语
文章结合具体工程实例对网络计划在建筑工程项目进度管理中的应用进行了分析，可为类似工程进度管理提供参考，进度管理是一个系统性的工作，除技术方法的掌握外，还需施工组织、施工人员、施工机械等多方面的因素来保障进度的有效管理。
参考文献：
[1]赵锦锴,崔存滨.网络计划技术的应用现状与推广对策[J].四川建筑科学研究,2002,(1).
[2]杨清丽,曾辉.工程项目管理中的网络计划技术应用[J].建材世界,2010,(2).
[关键词]计划管理；配电；班组建设；绩效
中图分类号：TM421 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0091-01
引言
随着电力企业改革进入深水区，配电班组运维效率，已得到管理者的关注。如何提高运维成效，推广绩效管理制度，成为企业发展的关键。在这一领域的研究中，许多学者做出尝试，比如使用综合绩效管理方式提高评价的客观性，确保绩效落地[1]；探究精益管理在基层班组中的应用，指出管理精细化是企业发展的一种趋势[2]；提出建设创新型班组，降低运维风险[3]等。但这些研究都未触及供电企业改革根源，即如何将工作量具体化并考评。
本文概括分析了当前配电班组运作模式特点，提出了一种基于计划管理的班组建设新模式。该模式下，可从班组年度规划、月度预控、每周消缺、每日派工四个维度，确保其全年建设有中心、月度计划有重点、每周工作有方向、员工奖惩有依据。既为电力企业发展提供了一种新思路，同时对其他相关行业基层班组建设，也具有一定借鉴意义。
1 当前配电班组运作模式特点分析
配电班组是电力企业最基本、最活力的组织细胞之一。由于改革的进程、人员素质等原因，各地配电班组运作模式不一。表1.1对南网系统内典型地方区局配电班组运作模式进行了分类总结：
由表可知，各单位在运维方式及值班制度上多有差异，这与各地网格化管理、值班/责任医生制度等贯彻落实程度有关。但在派工方式上，各区局均不同程度采用计划模式，即强调计划对日常运维的指导性作用。这说明在未来配电班组的管理中，计划已是不可缺少的一个环节。
2 基于计划管理的配电班组建设模式
班组计划管理的目的是提高计划的执行的有效性，降低运维成本，预控运维风险，安全生产，提高供电可靠性及客户满意度[4]。本文提出基于计划管理的配电班组建设模式，可从年计划、月计划、周计划、日计划四个维度进行分析，具体如下：
2.1 综合网格分析，做好年度规划
按照网格化管理的思路，当前南网系统内已开始将各区局辖区电力设备按馈线或道路划分责任田，每个运维配电班组，都被分配至管理某一个中压电力网格。运维班组建设的出发点，就在于集合部门资源及班组过往运维经验，总结分析出其辖区网格的特性。
网格分析内容包括网格内变电站分布、电缆/架空线长度、馈线年最高负荷率、变压器容量、公变年最高负载率、公变低压开关容量、超年限变压器/柱上断路器分布、环网柜厂家、网格历年故障记录及原因分析报告等。
通过网格分析，可明确班组今年运维工作的中心，并提前做好立项规划工作。比如对于架空线路较长的班组，台风来临之前的超高树木砍伐专项工作就显得十分重要；而与之相对的，对于公变低压开关容量不足而负载率又较高的班组，争取到立项更换开关以及增设变压器调荷、7-8月负荷高峰前的负荷监控等，应该成为其年度工作的中心。通过这样差异化的网格分析，制定差异化的规划策略，将使得班组建设具有针对性，成效更为迅速与显著。
2.2 运用统计分析，做实月度预控
运维班组在一年中每个月，都会面临不同的运维风险，如何在月初做好预估，并制定出相应的风险控制对策，成为每月考核指标能否实现的关键。
每月初应该进行统计分析项目应包括：辖区馈线上月负载率变化、公变上月最高负载率及累计3月来变化情况、公变低压开关跳闸次数、环网柜局放检测超标监控、设备关键节点温度超标、上月停电情况、两票考核、单线图修改、运维消缺记录等。
月度统计分析有利于发现共性问题并拟定对策预控。如连续3月负载率都超过10%以上增加公变台区，必须查勘并制定调荷方案；某个厂家的环网柜超过3个纳入局放超标名单，就需要该设备同期产品开展专项检查。通过这些方法，可以避免不必要的重复巡视，提高巡视有效性，推广差异化巡视，减少运维成本，为员工减荷的同时，提高其幸福指数，凝聚班组战斗力。
2.3 坚持班组两会，确保每周消缺
班组例会制度是确保班组日常工作顺利进行的基础。每周一召开的班组会议，班长可以传达上级指示、安排本周工作任务、部署本周人员分配、收集班员运维发现的缺陷等。每周五召开的班组碰头会，更可用简单、灵活方式，兼顾闭环管控，直接督促班员，实行预期执行效果。
同时，由于配电运维特点所限，其许多消缺工作，以每周为单位是最为有效的。每周的例会制度，可以帮助班员拟定运维黑点消除计划，而不让其产生任务困难、遥遥不可解决的错觉。
2.4 实行派工制度，监督每日工作
每日派工制度的建立，源于各类数据平台与移动终端的技术的发展，并已迅速成为当前运维模式改革的突破点。
每日派工任务包括：巡视线路、局放环网柜清单、测温点分布等。内容包括巡视人员、PDA编号、使用车辆、工具类别及编号、作业内容、主要风险点、完成时间、隐患及缺陷等级等。
使用移动终端后，派工单可由班组长点击下达，班员签收、执行、按时上报，班组长酌情给予评分。季度或者年度考核时，系统可给予直接的整体评分，并结合班组长评分加权，最终确定绩效考核的优异者，有理有据，公平公正，不失为未来班组考评有利武器之一。
综合上述分析，可拟定如表2.1框架图：
3 实例应用
笔者在2013年4月初，进入班组工作以来，即辅助班长开展相关工作。
在年度计划方面：已拟定中压网架改造规划项目8项，着重梳理中压网络多联络，而无法转供电问题，调整其为标准接线方式；已拟定公变调荷12台次，低压开关更换53组次，以降低低压故障发生率；已立项扩容/增设变压器8台，以缓解网格内公变重过载情况，避免公变过载烧坏。
在月度预控方面：已梳理清晰班组局放、测温、差异化巡视计划、各类设备清单（含专公变、环网柜、柱上开关、裸导线、高风险电缆沟、树木砍伐常见区域）等，运维计划性明显提升。
在周计划及每日执行方面，班员执行能力提升，工作思路清晰，例会上问题反馈及汇报有条理，班组工作越来越轻松，气氛也愈发活跃。
2013年考评中，所在班组获得分子公司 “工人先锋号”荣誉，馈线考核跳闸率仅为3条次/年，客户平均停电时间、客户满意度评价也名列前茅。
配电班组是电力企业改革中至为关键的一环，如何擢升运维有效性，对提高供电可靠性、提升客户满意度甚是重要。本文提出的基于计划管理班组建设新模式，从四个维度着力，为企业发展提供了一种新思路，实践检验证明，方法可行易操作，效果明显，可明显推进班组建设，值得推广应用。
参考文献
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xx年，在公司党委的正确领导和关心下，在兄弟部室单位的大力支持下，在部全体成员的积极配合和共同努力下，发展策划部以建设“一强三优”现代公司为目标，按照省公司年度工作要求，围绕本公司工作目标，认真贯彻科学发展观和精益化管理理念，制定完善了各项管理制度和办法，认真组织综合计划编制，科学开展电网规划，合理安排资金项目，及时开展经济活动分析等工作，顺利完成了各项任务，较好地履行了岗位职责，为公司的经营管理和快速发展做出了积极贡献。一年来的工作述职
一、围绕公司目标，积极开展年度各项工作
（一）电网规划及前期按照省公司加强投资效益管理的要求，调整了规划领导小组，并在规划领导小组中增加了技经组，加大了电网规划项目的经济效益分析。召开了公司电网规划工作座谈会，对“xxx”电网规划执行情况进行了总结，明确了加强效益分析的思路，安排部署了下一步重点工作。
2、结合邢南500kv变电站提前建设，落实投资效益原则,对xx—XX年电网规划进行了滚动修编。根据各项目负荷增长的实际情况，调整了项目的开工时序。
3、开展了“xx”电网规划编制和2020年电网发展远景规划调研工作, 对各县xx年计划投产的大用户建设情况进行了实地考察，依据调研结果对计划开工项目进行了逐一排序和优化，提出了xx年基建计划建议。
4、开展城网规划纳入邢台市城市控制性详规工作，为今后的项目建设开展打下良好的基础。
5、编制完成了邢台电网规划评估报告，对电网运行效益、新建工程的投资效益进行了客观评价，为科学决策电网建设资金的投入时机、地点和规模奠定了基础。
6、做好电力市场分析，开展了煤矿、钢铁、玻璃、煤化工等产业代表用户用电特性调研工作，为电力预测积累了一手资料。
7、完善了可研审查制度，成立了由相关专业部门组成的审查小组，进一步明确了可研深度和要求，加大设计方案的优化比较。
8、按照省公司计划，我公司今年开展董村、大陆村2项220千伏输变电工程，和杨家营批4项新建、大石桥批（9新1扩）10项共计14项110千伏输变电工程前期工作，通过管理创新和积极努力，现已超额完成年度任务。
（二）综合计划管理按照年初公司工作会精神要求，认真落实好强化综合计划管理在整体工作中的龙头作用，一是将公司xx年主要业绩指标和经理工作报告中确定的重点工作逐项细化分解，分解到责任部门，编制下达了《xx年奋斗目标和重点工作计划》；同时编制完成了基层单位与公司签订的xx年业绩考核责任书，明确了基层单位生产经营目标；三是按照年度计划，分解下达各部室的月度管理工作计划，并进行月度检查、督导和通报。
2、根据省公司要求，按照综合计划统一编制上报的原则，组织相关部室对xx年各项计划和专项报告进行了编制，按时完成了上报。
3、受金融危机影响，从9月份开始，售电量出现明显下滑趋势，为把握好公司经营形势，每周进行日电量和主要钢铁用户负荷分析，随时掌握日电量和主要钢铁用户负荷变化情况。
1.1综合停电计划编制应避免同一供电区域内多项关键设备同时停电，同时应充分考虑设备运行状况、健康水平，优先安排紧急、重大缺陷设备停电
同一供电区域内若同时安排多个关键设备停电，务必对电网安全稳定运行带来极大的安全隐患，若再有该区域内设备跳闸，严重情况下甚至可能导致该区域全部停电，造成不必要的社会影响和经济损失。综合计划停电应充分考虑设备运行状况、健康水平，统筹安排计划工作，保证电网安全稳定运行。同时，优先安排紧急、重大缺陷设备停电。
1.2综合停电计划编制应充分考虑对重要电力客户的影响，尽可能避免对重要客户造成停电
综合停电计划编制优先考虑通过安排转供电方式降低电力安全事故（事件）等级,同时充分考虑重要用户安全可靠供电，尽可能减少对重要用户造成停电影响。保证重要电力用户的供电可以更好落实公司“以客为尊，和谐共赢”的服务理念，更有利于客户全方位服务体系建设及客户满意度提升。
1.3设备检修周期应按设备检修规程执行
为减少设备停电次数，对于设备预试、保护定检等常规性工作，其间隔时间可按正常周期提前3个月安排。为确保电网安全稳定运行，提高电力设备的使用寿命和生产效率，对连续运行的电力设备必须进行周期性检查维修，必须按设备检修规程的要求制定周期性检修计划，确保电网安全稳定运行。同时，为减少设备停电次数，对于设备预试、保护定检等常规性工作，避免设备计划检修过于集中，根据设备运行状况、健康水平，可按正常周期提前3个月安排。
2综合停电管理机制
2.1年度综合停电管理
贵州电网年度综合停电管理工作主要依托年度运行方式编制工作开展，重点针对网内设备预试、保护定检、大修技改、基建配合等周期性较强、可预见性较高的停电项目，根据电力供应、电网运行实际情况综合编排。针对年度综合停电计划的上报，贵州电网调度机构按照“220kV及以上输变电设备每年仅安排一次停电工作”的原则，要求各设备运行维护单位全面、系统地梳理本单位设备检修工作后进行上报，确保不发生工作遗漏的情况，从源头上杜绝设备重复停电。贵州电网调度机构在汇总各设备运行维护单位设备停电计划后，进行优化编排。对于电网运行风险较大的工作（存在一般事故及以上风险），要求必须统筹协调同步安排，并根据负荷情况调整至合理时机（风险最小）进行。每年11月30日前，贵州电网调度机构将年度综合停电初步计划向公司生技、基建、安监等部门通报并征求意见，经反馈调整后于12月25日前正式。
2.2月度综合停电管理
贵州电网月度综合停电计划主要承接年度综合停电计划进行编制。由各设备运行维护单位依据年度综合停电计划，结合本单位实际检修安排，重新上报月度综合停电计划。为确保月度综合停电计划的刚性执行，贵州电网调度机构于2012年11月15日印发《关于加强综合停电管理落实电网风险管控的通知》，要求各设备运行维护单位在上报月度综合停电计划前，必须会同本单位安监、基建、生技等部门集体会商，确定次月综合停电计划，并加盖本单位公章后上报。贵州电网调度机构于次月15日前对上月综合停电计划执行情况进行全网通报。贵州电网调度机构在汇总各设备运行维护单位月度设备停电计划后，进行重新优化编排。定期与公司生技、安监、基建部门召开月度综合停电计划协调会，进一步落实相关工作安排情况，并督促相关部门加强综合停电管理。贵州电网调度机构于每月底前正式次月综合停电计划。
2.3周综合停电管理
贵州电网周综合停电管理计划主要承接月度综合停电计划进行编制，侧重于电网风险管控。由各设备运行维护单位依据月度综合停电计划，结合本单位实际检修安排，重新确认下周综合停电安排，原则上月度综合停电计划可在周内滚动调整，但必须严格执行设备月度综合停电计划，不得随意取消计划工作或临时增加工作，以确保月度综合停电计划的刚性执行。贵州电网在周计划中主要优先安排月度综合停电计划中停电工作，并于每周最后一个工作日前下周综合停电计划。周综合停电管理重点在于电网风险管理，贵州电网根据周综合停电计划，认真分析存在的电网运行风险点，提前编制并下周电网运行风险预警通知书，要求各设备运行维护单位提前落实相关风险管控措施。
2.4日前停电计划管理
日前停电计划主要承接周综合停电计划，主要为批复检修申请并执行计划。根据设备检修管理办法，各设备运行维护单位必须向贵州电网提交设备检修申请票。计划检修工作应在开工前2个工作日提交设备检修申请票，贵州电网在开工前1个工作日批复设备检修申请。
3效果分析
关键词：网络计划技术；施工组织；施工管理；应用
网络计划技术方法既是一种编制计划的方法，又是一种科学的施工管理方法，但其在我国施工管理中的应用不容乐观。
1 现行施工企业现状
1.1 普及率不高 我国现有施工企业规模和企业内部人员素质差异较大。据统计，中央直属和省级施工企业管理水平较高，每年应用网络计划组织施工达40％左右；地市级施工企业每年应用网络计划组织施工在15％左右；而县级及其以下施工企业技术管理水平较差，每年应用网络计划组织施工仅为5％左右。
1.2 管理水平低 绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法。
1.3 深度不够 施工网络计划的编制往往只能反映整个项目中各工作单元之间的相互关系，根据施工方法确定工作单元各项工作的相互关系，编制深度不够，更谈不上网络计划的优化。
2 目前状况产生原因
造成网络计划技术在我国施工管理中应用不理想的原因主要是外部环境的影响和施工企业自身素质不高的结果。
2.1 外部环境的影响 外部环境的影响包括工程设计多变、工期的确定受行政干扰多、工程进度付款没有与网络计划紧密联系、工程款拖欠等。工程设计经常变化给网络计划的制定和调整带来很大困难，使施工企业应接不暇，无法使用网络计划实行施工管理；有些工程建设期限的确定违反科学规律，工程竣工日期一再提前也使企业无法按网络计划去组织管理；工程付款不及时以及付款时没有与网络计划紧密结合，也在客观上减弱了企业应用网络计划的责任感。另外，目前市场上网络计划的编制软件很多，但适用于进度控制的软件却很少，而且通用性比较差，从客观上阻碍了施工企业应用网络计划实施项目进度控制。
2.2 企业自身素质的制约
①传统工作方式的阻碍。传统施工管理采用手工管理，且很多工作都是靠经验来完成的，企业对实施网络计划管理的必要性认识不足。很多施工人员拒绝网络计划是因为觉得它会限制行动自由，没有传统管理方式那样得心应手。②施工管理粗放。施工管理中现场跟踪检查没有形成制度，随意性比较大，进度数据收集不全面、不完整，进度数据的整理、统计、加工、分析能力差，无专人负责等。③缺乏高素质管理人员。
目前大部分施工企业的管理人员同时又是工程技术人员，他们往往只注重施工技术的研究，进度的管理依赖于横道图管理，对网络计划技术知识的掌握不系统。
3 处理措施
根据上述分析，施工企业提高网络计划技术的应用水平除了从源头抓起，尽快规范建筑管理体制，并制定有效的措施提高企业应用网络计划技术的积极性之外，更重要的是企业自身要从提高市场竞争力的高度，通过全面实施网络计划促进企业管理上质量、上水平。
3.1 规范建筑管理体制，为应用网络技术提供良好的环境 ①加强工程设计管理，合理确定建设工期。通过建立规章制度，促进工程设计和工期确定科学合理，严禁设计的频繁变更和建设工期的主观确定。②完善项目监理制度。工程监理在监督工程质量的同时，要对工程项目的进度进行监理，保证进度控制与质量控制、投资控制的一致性和协调性。③建立严格按网络进度计划拨付工程款的机制。工程款拨付与网络进度计划紧密结合，不仅提高了企业应用网络计划进行施工管理的自觉性，同时也促使网络计划编制更可行。为了实现这种结合，签订施工合同时，应将进度计划中的主要工作与工程款拨付建立对应关系。
3.2 适应科学管理的需要，加强人才培养和应用研究 ①制定有关规程，加强标准化工作。结合国情和行业特点，制定网络计划技术编制和管理规程，统一画法、术语和各种类型的网络模型，便于推广和应用。②多途径培养人才。行业协会和行政主管部门应组织编写实用的培训教材，举办网络计划技术与计算机应用培训班，对施工企业的技术领导和施工管理人员进行培训，学习和掌握网络计划技术；高等学校要增加现代化管理技术课程，使学生毕业后即能适应现代化管理的需要。③开发适用的网络进度控制软件。科研机构、高等学校与施工企业应通力合作，在深入调查研究的基础上结合工程实际，开发实用的网络进度计划与控制的通用软件，培训使用人员。
3.3 提高认识，注重实效，扎扎实实提高企业管理水平 施工企业是应用网络计划技术的主体，施工中全面实行网络计划管理是提高我国施工企业管理水平的关键。
3.3.1 转变观念，充分认识应用网络计划技术的重要性 网络计划技术方法的最大特点是它能够提供施工管理所需的多种信息，有助于管理人员合理的组织生产。施工管理中推广应用网络计划方法必将取得好、快、省的全面效果，进一步提高施工管理水平。对于这个问题，企业的领导应该有充分的认识，把应用网络计划技术放在关系到企业生死存亡的高度去重视，逐步抛弃传统的凭直觉管理的方式，克服困难，投入一定的人力与资金，推动网络计划的应用。
3.3.2 采用易于控制的形式 横道图是工程技术人员最熟悉的控制形式，具有直观、易懂、绘制简便、所需时间少、费用低的特点，但缺点是不能反映各项工作之间的相互依赖、相互制约的关系，对大中型工程的进度控制困难。可在网络计划技术编制和调整进度计划后，转换成横道图形式去实施，这种做法既有网络一样的严密性，又兼有横道图简单易懂的优点，减少网络计划实施中的阻力。
3.3.3 管理人员与技术人员紧密结合 网络计划的编制与实施是建立在已知的施工方法基础之上的，施工管理人员除了熟知网络计划方法之外，还应了解各项工作的工艺及组织。根据网络计划法的性质和特点，并非应用网络计划法就一定能任意缩短工程期限，它只限于给管理人员提供应在哪些工作上合理赶工以及工期与成本的关系等信息，从而使增加的费用最少，成本最低。至于能否实施赶工，最终还是取决于施工组织方法和物质技术条件。因此，管理人员制定科学合理的进度控制计划必须与工程技术人员紧密结合。
