整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。
播种“金种子” 注重学习趣味
“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。
严格筛选店铺
在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。
经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。
调动学员积极性
在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。
积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。
此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。
递进式培养店长 从根源供能
“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。
户外拓展
为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。
翻转课堂
附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。
“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。
沙盘模拟
“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。
提升管理者能力 予营养支持
在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。
“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。
奔跑吧，尔克
“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。
每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。
零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务最佳的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。
团队共创
“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。
由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。
“凤N鹤立，不循常流”
分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。
借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。
与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。
建立激励机制 助成果转化
在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。
分享即时成绩
分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。
转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。
建立奖励机制
为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。
例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。
沉淀优秀案例
M公司是全球服装零售行业领头羊，该公司通过优秀的物流、快速传递最新时尚给顾客，多种服装款式在很短周期内就能完成从设计制作到排放至店铺货架上销售，一贯快速和准确的反应，使其自1975年成立以来，在短短30多年就发展到可以与很多大牌服装的百年老店抗衡，更是在全球几大服装零售行业中稳居前三名，中国是M公司很有潜力的市场，尤其在目前欧洲经济不景气的情况下。M公司旗下有很多品牌，针对不同目标客户群，目前各品牌在中国都处于快速的扩张期，企业目前发展战略就是快速占领市场，在中国范围内开更多的店铺。
M服装零售企业人员现状
零售行业的人员流动性相比其他行业较大，M公司快速扩张的发展战略使的企业人员招聘的压力更大，而招聘所有新职员在进入公司后，都必须经过最少1个月的基本知识及专业技能的培训，才能胜任基层销售人员的工作，如果招聘的是其他中高层管理人员，还需要至少4～6个月的时间才能完成培训，独立工作。由此，所有刚入职的新员工，对于企业的实际贡献都是很小的，反而需要企业花费很多的财力和人力进行培训，才可以保证新员工独立上岗工作。所以，员工高流动性对公司快速发展就带来很大的困难和威胁。
目前该企业的M品牌尤其面临人员的压力。M品牌1999年进入中国大陆，目前在中国总共也只有11家，但仅在下半年，就预计有12家左右新店铺开业，由此可见其扩张速度。但因为发展速度很快，该品牌对于员工基本素质要求也较高，在人员招聘方面面临很大压力，同时，当招聘到优秀人才，因为没有好的培训导师，或者因为企业忙碌于新店铺的开业准备，忽略了已有人员的培训跟进，使得员工很失望，尤其是那些很有发展潜力的员工，抱着很大的期望加入M品牌，当进入公司后却没感受到被关注，被重视，培训了很久，也没有人能及时跟进培训结果，做培训评估，使得员工觉得自己无法快速学习，快速成长。当员工长期处于培训停滞期，员工就可能失望而最终选择离职。
目前M品牌的人员状况是：所有员工都很新，团队成员不稳定，不停招聘人员，招到的优秀人才却找不到合适的店铺，给合适的导师去培训。所有高层管理人员忙于新店铺开业，无暇顾及老店铺，很多优秀员工离职，再去招聘新人，在无人，招募员工，人员大量流失，没有员工，再招募补人的怪圈里循环。因此，如果管理好店铺已有员工，建立员工忠诚度，稳定团队已成为企业最重要的任务。
因此，对于M品牌目前高人员流失率，在该品牌11家店铺中抽取了6家流失率较高的店铺做了调查，主要是通过与基层销售人员和店铺管理人员的面谈沟通，与离职员工的离职原因电话调查来了解员工流失的原因。
员工离职原因分析
在经过与6家店铺目前公司店铺18位店铺负责人沟通，与近1个月离职员工的离职面谈，电话沟通后，了解到目前员工流失的主要原因有以下几种情况：
薪资： 美国耶鲁大学教授艾德弗的ERG理论把人的需要归纳为生存（Existence）、关系（Belatedness）和成长（Growth）三个层面。生存需要是维持人的生命存在的需要，包括报酬、福利、津贴等。[1]M公司由于店铺经营模式的原因，店铺销售人员的薪资组成由基本工资和固定奖金组成，没有按照员工每月销售额的销售提成奖金。但在该行业的整体市场上，尤其相比较竞争对手，工资总额还是具有竞争力的。但对于中国区域整体而言，M公司的薪资体系还是存在着不合理性：
同岗位薪资在全国范围内不同地区无明显划分。M公司的薪资体系没有根据中国不同城市整体薪资水平和消费水平做详细的划分，只在全国范围内分了两个等级，而且大部分城市都遵照数额高的第一等级。虽然其薪资整体水平在全国范围内较有竞争力，但是在一些核心一线城市，例如：北京、上海、深圳，生活费用高，薪资水平高的城市，其竞争力就小了。而这些城市的员工又是对公司销售额贡献最大，如果他们和其他城市员工适用于同一薪资水平，就公平性而言，也是不合理的。而M公司的薪资水平在其他二线城市就有很大竞争力，虽然高薪资给公司招聘带来很大便利，但高薪资带来的稳定性却影响了公司正常流动性带来的好处。
同一地区相同岗位薪资完全一致，无按照店铺经营情况，员工资历划分级别。M公司薪资体系构架简单，除了按照员工岗位薪资有级别划分，对于同一岗位没有再细的划分，这种薪资体系在某些方面说也存在在公平问题。例如北京市不同区域的店铺，由于受其店铺地理位置的影响，不同店铺的客流量不同，同时，加上店铺销售人员的素质能力不同，其销售额也是不同的，但同一城市不同店铺的员工薪资都一致，也没有销售提成的激励，致使员工感受到不公平，致使公司进行日常人事调动中也存在困难，很多员工不愿意去客流量大，销售好的店铺，因为工资一样，工作却更辛苦。这种情况使公司进入怪圈，越是需要人的地方，越没有人愿意去。同时，及时对于店铺内较高管理职位，同一地区的岗位薪资也一致，使得公司很难留住那些很有能力和有资历的优秀员工。
培训：M公司对于不同职位的员工都制定了全面的培训计划，但是培训体系的设计仅停留在整体计划上面，缺少完善培训的全面的培训资料和培训内容，加上缺少好的培训师，使培训内容的准确性和有效性受到很大影响，同时培训效果的反馈和跟进不够及时，员工在进入店铺工作之后，培训时间拖延很久，员工感受很不好，对于公司招聘到的部分很有潜力的员工也是在这种情况下流失。
内部激励： 缺少销售提成的物质激励，同时，店铺管理人员在人员管理方面又存在着不成熟，不会运用各种管理方式和领导力激励员工，有效的沟通，情感承诺留住有潜力的员工，导致一些资历较老的员工在工作一段时间，每天重复的劳动方式，工作进入疲劳期，致使大部分老员工离职。
避免人员流失解决对策
竞争力薪资结构：薪酬和福利是员工的基本保障。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。[1]稳定优厚的报酬待遇是留住人才的强大物质支持。针对M公司薪酬结果上存在的问题，建议进行如下改革：在统一的薪酬级别体系基础上，对不同城市的薪酬水平和消费水平做调查，在调查数据基础上，利用职位评估工具，对职位进行评估和定级，最终确认以地区为导向的不同水平的薪酬体系。对于同一地区不同位置店铺管理职位的员工，可以采用宽幅薪资结构。针对各店铺的销售额及员工素质能力，设计薪酬幅度等级。即意味着只有能力更好的管理者才可以进入等级高的店铺，并获得更高的薪酬待遇。同时，如果没有进入高级别店铺的可能性，即使在薪酬级别不变的情况下，对于一些很有潜力的员工，其薪酬也有足够的向上发展空间。
完善培训体系及培训流程：M公司在现有的培训计划上，应不断充实培训内容，培训资料，需要M企业挑选一个资格较老的优秀员工来编写培训资料，细化培训计划大纲所涉及培训内容。同时配套开发更多辅助教学的培训资料，以便于为标准化所有的培训师培训内容和培训方式，以确保所有培训师教授内容一致性，给予阅历尚浅的培训师更多指导和参考。另外，将培训实施情况作为店长工作绩效考核的一项内容，加强店铺所有员工对培训的重视，同时区域经理和人力资源相关人员更紧密与店长沟通店铺员工培训情况，并及时给与指导和帮助。对于店铺管理培训类职位，在员工进入店铺时，就应给与总体培训计划介绍，帮助员工设计其在企业的职业发展计划，并将公司对于该计划的实施步骤详细解释，让员工感受到公司对其的重视，同时愿意与企业一同成长，发展，建立其对企业的忠诚。
重视内部激励：由于行业和职业性质，M公司是一个年轻化的企业，公司80%员工为店铺员工，公司所有员工的平均年龄为26岁，即大部分为80末90初的新生代员工。这些员工的自我意识强，抗压力弱，不善于团队合作，个性浮躁而无法坚持。[3]对于这些员工，在管理方式上应针对其特点来调整。例如：可以增加他们参与决策的机会，尤其是与他们利益相关政策的决策，充分考虑到其较强自我意识，同时又能让其充分发挥个人才干，让他们从内心更易于接受公司的各项决策。在工作中更多的给与正面的激励，赞赏，即使员工犯了错，也需要从正面给予指导，而不是一味的惩罚。公司应给与店铺管理者更多人员管理方面的培训，增强其人员管理技巧，加强其关注店铺员工意识，与员工工作生活的沟通，疏导工作压力，避免不良情绪的产生和蔓延。企业领导也需要多与店铺员工沟通，关心员工生活，关注员工的工作状态，及时给与帮助和指导，增强其归属感和对企业的信任感。对于店铺的老员工，也要充分了解其需求，帮助设计职业发展计划，丰富工作内容，减少枯燥感，或者提供更具挑战性工作，提高其工作积极性。领导在工作过程中还要重视对下属的“心理授权”。它不仅能极大调动员工积极性，还能提高员工的归属感和责任感。不仅要敢于授权，更要善于授权，让员工能够感受到“被授权”。这样员工才会更愿意留在公司中。[4]
（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）
[1]应 俊，黎俊翔.基于ERG理论的公司人员流失管理研究.北方经济，2006.06
[2]王 飞.浅谈旅游饭店人才流失的原因与对策.浙江旅游职业学院学报，2007.01
[3]吕 翠，周文霞.新生代员工怎么管理？—从富士康员工坠楼事件谈起.中外企业文化，20l0.06
7月5日至6日、10日至11日，完美公司分两次召集了近600家新专卖店店主来到中山总部，在中山金钻酒店举行了为期两天的专业培训。为保证培训质量，完美公司派出了专卖店管理部、业务发展部、财务中心、销售部等相关部门，分别就专卖店的定位、运营与发展、财务知识、订货与报单、产品知识培训等课程，对各专卖店店主进行了针对性的指导。培训结束后，完美公司还对这些参加培训的店主进行了考核，大约99%的新专卖店店主顺利通过考试，喜获开业资格。
准确定位 成就王者
众所周知，在中国直销立法初期，凭借数量众多的专卖店和卖场专柜，雅芳一度领跑中国直销，创造了非常可观的销售数字。但在过去两年中，由于店铺渠道与直销员之间的矛盾日益突出，雅芳公司拥有的近6000家专卖店逐渐成为了让它难以处置的包袱。经历了“退货门”、“合同门”等一系列事件之后，不少与雅芳有着多年感情的专卖店店主不得不与雅芳忍痛绝别，从而进一步加剧了雅芳中国区业绩的下滑。
但是，与雅芳因为专卖店的拖累而导致市场节节败退不一样，由于对专卖店的准确定位和严格管控，完美公司与雅芳数量相当的专卖店却是另一种景象——因为店铺的主要功能就是服务，完美公司的每一个专卖店背后都有一个销售能力超强的团队，因此，每一个店铺也都有稳定的销售额。在过去两年，这些数量众多的店铺每年都为完美公司创造了超过100亿的销售额。
今年初，由于完美葡萄酒系列的隆重上市，完美全国市场又迎来了一波高速增长。在市场利好的支撑下，越来越多的经销商想到了通过开店来更好地支持和服务自己的事业。据了解，仅这一次，完美公司新增的店铺就有近600家，加上原有的店铺，完美公司在全国的店铺数量已超过6200家，这一数字，也使完美代替雅芳成为了中国直销企业中店铺最多的企业。在这些新增的店铺营业之后，也将进一步带动完美的市场发展。
稳健经营 打造新形象
据完美重庆地区的一位经销商向记者介绍，之所以有那么多的经销商想要开专卖店，是因为开店对拓展完美事业有着诸多好处：首先，一个实实在在的店铺，可以获得政府和消费者更多的信任；其次，店铺还可以作为一个供应点，为团队伙伴们提供取货的便利；另外，店铺也可以作为团队伙伴的培训地点和会议室，有助于把业务做得更好。
2016年的“双十二”，对无印良品（MUJI）而言是颇具纪念意义的一天。它在中国大陆地区第200家门店――杭州滨江宝龙城店盛大开幕。为了庆祝“200”店的建立，公司高管纷纷出席剪彩仪式，召开记者招待会，与媒体共同回顾、见证了无印良品在中国的成长历程。
自2005年进入中国大陆市场，已经在这片土地上走过了十二年的无印良品稳步发展、扩张，广受大众喜爱。长久以来，无印良品始终坚持去标签化，拒绝过度包装和繁复设计，将重心放在商品本身的使用价值。源于“没有标签的良好商品”这一本意，无印良品从“简单”中创造出了一种新的价值观和美学，不仅希望为大众带来“平实好用”的商品，更希望能让每一位顾客感受到全新的“良好生活方式”。从简约自然中孕育美好，这是无印良品业务经营的目标，也体现了公司对其人才成长的期许。
与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了“简约、自然、美好”的特性。没有复杂繁琐的流程设计或规章制度，无印良品明确以支持实体店铺为核心，专注于对员工现场力的培养，从文化环境、培养机制、人才策略等各方面给予了最为直接有效的保障。
所谓良品
并没有事先准备好的正确答案
无印良品员工手册的第一页写道：“所谓良品，并没有事先准备好的正确答案，但是自发质疑的话，可以看到无限的可能。”这句话作为无印良品的愿景，同时影响着人才培养策略的制订。
零售行业中，在店铺的工作人员有时会遭受“只是一名售货员”的偏见，因此，无印良品希望员工能从单纯的作业员转变为一个可以自发思考的人。公司不断尝试去开发员工的可能性，希望通过各种方式激发出员工的更多潜能。基于此，无印良品内部孕育出一种充满行动力与创造力的文化氛围，时刻激励着员工探求新的发展空间。
英雄不论出身
无印良品不会去考虑太多员工性别、年龄、学历等方面的限制，而是更为注重人才现场的发挥，即“现场力”。因而，即便大学生缺乏工作经验，无印良品也不会减少他们的应聘机会，同时，店铺出身的其他人员与大学生的发展机会依然同等。店铺的兼职人员有机会走上“店员―副店长―店长”的发展通道，享受完善的培训和教育流程。
对此，无印良品（上海）商业有限公司总务人事部管理总监付担当课长太田一平表示：“‘英雄不论出身’，我们会根据员工的现场力表现给予相应的机会，为他们创造更大的发展空间和无限可能。”
自发思考 改善工序
无印良品向来不只是灌输理论，而是在强调现场力的同时，利用工作岗位上的职责去培养和锻炼员工，并加深他们对公司整体文化的理解。无印良品（上海）商业有限公司总务人事部长缪莹表示：“我们认为能够站在各个角度上去自发思考的人，在成长之后，会具备可观的领导力。”
在无印良品三大理念“选择材料、简化包装、检查工序”当中，对工序的检查最能直观地体现出公司在思考力方面的激励文化。检查工序是指不断审视流程当中是否有和产品无关的工序，然后将其剔除。公司总部也会定期查看操作流程中是否需要减少一些不必要的工作，是否可以简化一些复杂的工作，以降低员工的工作负担。
此外，无印良品设置了一种业务改善的机制，也在促使员工平时主动去思考工作中是否有可以改善的地方。当员工有了新的想法时，每周都可以往上层提交，通过一级、二级审核人的审批，直至提交给总部。每周，总部名为“I务改善委员会”的机构会对所有店铺的提案进行讨论，无论是设计业务还是制度方面的改善建议，只要被采用，都会在全店铺广泛实行。
置身逆境 加速成长
过于顺风顺水的环境往往会让一个人有所懈怠，放松警惕，从而错失成长的最佳时段。为杜绝这一现象，“故意制造逆境”不失为一种有效的措施。
无印良品“不在乎工龄等限制”的传统，为“制造逆境”提供了有利条件。有些员工尽管步入职场没多久，但是只要能让别人从其行动力中看到发展的潜能，公司都会进行大胆调任。或者是委任难度较高的课题，或者是店铺之间相互调动，抑或是设置海外培训机制，人才在这样较为艰难的环境中将得到更为快速的成长。
多数员工在这一过程中把自己磨练得越来越坚韧，最终可以坦然处理各种困难的场面。
店铺是MUJI的一切
除了平实好用的商品，无印良品最吸引大众的就是设计简约脱俗的门店。实体店铺是最能体现无印良品品牌特色的地方，其人才培养也基本是为了支援店铺。门店人才最需要提升的就是现场力，无印良品对此设置了不同阶段的培训体制和晋升通道，帮助人才成长为独当一面的店长，甚至还可以走得更高更远。
一年间，从应届生到社会人
应届生进入无印良品之后会作为储备干部接受培养，通过培训选拔之后分为两个通道――店铺和总部。店铺储备干部主要在门店现场成长，而进入总部的员工任务也是以支持店铺为核心。
大学生刚毕业进入社会，在公司工作时无法立刻转变为社会人的角色。因此，无印良品为其安排了关于社会人基础能力的培养，包括社会人的礼仪、作为无印良品员工的心理准备，以及一些业务基础内容。这整个周期是一年的时间，其中分为了多个阶段，循序渐进而来。
OJT与集中研修
通常，无印良品门店采用OJT与Off-JT的培训形式，将理论和实践相结合。
入职之初，新员工有三个星期到一个月的集中研修时间，接受纯理论学习，之后回到店铺进行实践，将理论知识融会贯通。店铺的培训工作主要由店长负责，一定区域内和店铺内会设有现场教育担当――协助店长进行店铺培训的担当者，也是店长重点培养为店铺管理层的人。
过了三个月，新员工还需回到总部进行反馈，让总部的培训担当了解这三个月当中，该员工在店铺学习到了什么，感悟是什么。基于此，公司会为该员工分配接下来的学习任务，根据他对店铺的认识，相应地增加其他方面的技能培训。
在这个不断循环的过程中，新员工一边锻炼成长，一边了解到无印良品究竟是怎样的一家公司。完成学习并得到认可后，他将能走上一个比较基础的管理岗位――“副店长”。这并不是终点，而是一轮新的开始。
成功店长必备技能
“其实从我的角度很难去判断成功的店长是怎样的。但是在我做培训的过程中，比较在意的是希望能教会店长换位思考的意识。”谈及成功店长的标准时，无印良品（上海）商业有限公司营运支持部部长蔡燕燕答道。另外，由于无印良品是日企，很讲究“一期一会”的精神――希望员工在面对顾客时，总能以最好的方式对待对方。无印良品的店长需要在一系列的培训中掌握这种换位思考的能力，并且激发自己的认识。
店长应该掌握店铺全班业务，与顾客沟通的能力、店内陈列等知识不可或缺，公司也有专门的针对性培训。店长培养的三个阶段中，所要求掌握的技能也不一样。以副店长培养为例，第一个阶段主要针对店铺业务支持的掌握，尤其是执行力和沟通方面；第二个阶段，会稍微导入一些管理技能，涉及人、财、物三方的协作，例如日企常说的“报联商”（报告、联络、商谈）等方面的技能；第三个阶段，导入一些基础的领导力知识，包括培养部下的意识、加深数字分析能力等。
后续提升，无限的发展可能
一年的培训结束后，还会有新的关于业务和管理方面的技能培养，帮助基层管理者提升到另一个阶段。
副店长只是基础的管理岗位，更高一阶就是店长。从副店长到店长的发展过程中，总部的职能部门会为副店长讲解业务培训；除此之外，副店长还需接受经营管理内容的培训。由于零售行业的特性，顾客是店长和店员每天面对面直接交流的人群，因此也会为副店长安排待客和服务意识方面的课程。这一晋升阶段大约需要4个月，每个月公司都会提供相应课程。
店长之上是区域店长、区域经理，后两者的主要区别在于管理店铺数量的差别。店长培养更加注重实际的操作技能；而区域店长和区域经理，更加注重管理员工的能力，需要知道如何统率所有管理范围内的店面。
层层递进的人才培养机制
为了更好地支持人才培养，为店铺输送更多高质量人才，无印良品日本总部将人才培养机制主要分为三层――利用MUJIGRAM和业务基准书进行的“指南培养”、人才委员会、人才培养委员会。
MUJIGRAM：首先教授工作目的
无印良品店铺使用的经营指南MUJIGRAM，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作相关的专业知识，基本所有店铺员工都要接受“MUJIGRAM”的指导。这一指南并非从上至下的规定，而是根据店铺现场员工和顾客们的希望总结而成，其内容每月都会得到更新。
MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授工作目的，通过现场工作来传授无印良品的理念和哲学。
与此同时，公司本部采用的指南名为“业务基准书”，记录了本部各个部门的工作细则。和MUJIGRAM一样，业务基准书也让全体员工共享，并不断更新。
这两本指南将所有“标准化”业务收录其中，跟随时代的潮流持续更新，有效地帮助各个岗位的员工快速掌握相应的必备技能，解决在岗位上遇到的问题。
人才委员会：实现员工最适当的配置
“人才委员会是我们的一个组织机制，主要为了培养中间管理层。每半年，我们会由执行役员聚集在一起讨论和判断员工配置问题。”太田一平介绍道。在无印良品，人员的调任晋升从来不只是一个人做决定。会长、社长、董事和部长都属于执行役员的范畴，他们会在一起从各个层面对储备人才进行评估，判断人才是否具有胜任某一岗位的能力，或者期待人才可以拥有更多的能力。
无印良品倾向于用一次“经历”培养人才――将人才安排到某个位置上，让他去经历某些事情，以达到培养的目的。因此，对人才岗位的配置更需经过深思熟虑。人才委员会从全公司的培养视角出发，进行最为合适的岗位安排。
人才培养委员会：专注提升专业能力
正如其名，人才培养委员会是一个有关制订员工培养计划的组织，每月召开两次会议。每次会议中，各个部门的部长都需要发表自己部门的人才培养方案，并进行培养中期汇报。人才培养的计划基本由各部部长自己制订，而非委员会强制下达命令。每一个部门，从部长到员工个体，都需要自发地思考：“我们若要提高整个部门的人力，应该进行怎样的研修和培训？”然后在人才委员会上给出这个答案。由各个部门自己制订的人才培养计划，是最贴合自己业务实践的，成效明显。
另外，日本课长、经理级别的管理者有时会到中国或其他海外会社，发现管理运营中存在的问题，然后将问题带回日本，放到人才培养委员会上讨论解决方案。
这三大层级是日本总社人才培养的一个流程，中国大陆区已经在实施前两个阶段，之后会继续延伸到人才培养委员会的层级。“中国和MUJI都发展飞快，在这个高速成长的阶段，还是需要各个部长去理清楚自己部门人员的业务、所需技能等，然后再考虑建立人才培养委员会。”太田一平说。
海外研修
保持与总社的互相联动
无印良品在海外的门店一直处于扩张的进程中，与此同时，其人才培养始终与日本总社保持着高度的联动。
以中国大陆区为例，中国现场店铺人员会去日本进行研修，在日本的店铺和当地店长共同工作，将日本门店现场的理念带回到中国门店，并在国内发扬。日本总社经理级别的人员也会被派遣到海外，带着日本的技术诀窍到中国总部，共同协作解决中国总部遇到的难题；如果在中国现地（即当地）发现了难题，也会带回日本，作为整个集团应该解决的课题来研究。
2014年，无印良品成都旗舰店成立时，IA/SA（家居搭配咨询顾问/服装搭配咨询顾问）被首次导入中国。由于之前国内还未有这样的职位，所以人才培养一直是在中日联动的状态下进行。
首先，选拔可胜任的社员到日本参加研修，周期在一年左右。社员学习一段时间理论之后，需要回国实践，并接受相应的测试，合格后即可拥有成为IA或SA的资格。之后，以“理论+实践”的形式循环展开培养。
目前在中国现阶段，新的IA和SA后备人选已经可以在国内自己展开研修。其讲师都是过去在日本参加过学习的人，因而当时学习的课件、内容都融汇成为了现今讲课的资源。同时，与日本相比，中国加入了一些现地化的内容，包括和客户沟通的技巧、销售技能、待人接物方面的技能培训等。国内开始自主培训的初期，会有日本的讲师到场“验收”，旁听实际的课程，去发现有没有可以改进之处，并提出改善意见，确保中国区域可以独立开展该课程。
“如果将中国现地称为‘MUJI上海’，我希望将来管理经营MUJI上海的是中国人。”太田一平说，“这是我们未来的目标，现在正朝着这个目标前进，从培养现地人才开始，一步一步摸索。”
另外，太田也希望不同区域的管理人员之间可以得到轮岗调动，去往不同的地域锻炼。将来，这些管理人员到了任一地域都能够发挥所长，可以胜任。
简单化(Simplification)
即将作业流程尽可能地“化繁为简”,减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制,不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂,必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化,去掉不必要的环节和内容,以提高效率,使“人人会做、人人能做”。为此,要制定出简明扼要的操作手册,职工按手册操作,各司其职,各尽其责。
专业化(Specialization)
即将一切工作都尽可能地细分专业,在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工,也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工,使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如:
采购的专业化。通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处:对供应商的情况较熟悉,能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴;了解所采购商品的特点,有很强的采购议价能力。
库存的专业化。专业人员负责库存,他们善于合理分配仓库面积,有效地控制仓储条件,如温度、湿度,善于操作有关仓储的软硬件设备,按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质,减少商品占库时间。
收银的专业化。经过培训的收银员可以迅速地操作收银机,根据商品价格和购买数量完成结算,减少顾客的等待时间。
商品陈列的专业化。由经过培训的理货员来陈列商品,善于利用商品的特点与货架位置进行布置,能及时调整商品位置,防止缺货或商品在店内积压过久。
店铺经理在店铺管理上的专业化。店铺经理负责每天店铺营业的正常维持,把握销售情况,向配送中心订进货,监督管理各类作业人员,处理店内突发事件。
公关法律事务的专业化。连锁店通过聘用公关专家,可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系,树立优秀的企业形象;而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题,始终合法经营。
店铺建筑与装饰的专业化。通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作,把店铺建在合适的地点,采取与消费者购物行为相一致的装饰方式,使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。
经营决策的专业化。通过资深经理的任用,连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化,保证决策的高水平。
信息管理的专业化。通过建立或采用配送中心物流管理系统,商品、人事管理系统,条形码系统,财务系统,店铺开发系统,连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况,准确预测销售动态。
财务管理的专业化。任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。
教育培训的专门化。设立培训基地,任用专职培训人员,持续地为连锁店培养高素质的员工。
一、高职层次工商管理专业人才培养的改革势在必行
（一）专业设置逐步细化，减少了工商管理专业毕业生的就业机会
前几年，大部分高校对管理人才的培养主要设置工商企业管理这一个专业，该专业的毕业生主要从事行政管理、人力资源管理、项目管理、物流管理等各种工作。现在，各个高校纷纷设立了财务管理、人力资源管理、行政管理等各种工商管理类的专业，这些专业的毕业生相对工商管理这个大专业的毕业生来说，更能满足企业对相关人才的需求。所以，目前对工商管理类专业人才的需求虽然很旺盛，但是工商管理专业学生的就业机会却相应减少。
（二）新形势的出现，减少了工商管理专业的生源
前几年，部分毕业生和家长在填报志愿时由于信息渠道不畅通，对各专业的了解不够深入，存在着盲目填报志愿的现象，许多家长和毕业生觉得“工商管理”名字比较好听，甚至推论学习了此专业就能够从事比较体面的管理工作，所以工商管理专业的生源很好。但是，随着信息渠道越来越发达，就业形势也日益严峻，毕业生和家长在专业选取上越来越理性，工商管理专业的受欢迎程度不如从前。
（三）人才培养层次与社会需求不符使毕业生竞争力不强
目前，社会上对工商管理人才的需求虽然比较旺盛，但大部分需要的是具有一定经验和较高学历的管理类人才。对北京25所2008年招生的高职院校进行的统计显示，有13所院校包括北京农业职业学院、北京经济管理职业学院、北京财贸学院、北京工业职业学院、北京科技经营管理学院等都开设有工商企业管理专业，所以，高职层次的工商管理专业毕业生就面临着竞争形势激烈同时竞争能力不强的尴尬局面。由此，工商管理专业必须细化专业方向，办出特色、办出水平，才能够使得其培养的人才更好地满足社会的需要。
二、店铺管理人才（店长）的社会需求量呈增长趋势
（一）零售业发展迅速加大了对店铺管理人才的需求自2008年以来，为拉动消费，国家相继出台了很多消费刺激政策，包括“家电以旧换新”、“家电下乡”等，同时，针对城乡的“万村千乡市场工程”和“双百市场工程”大大激活了农村消费潜力，各种农家店、农村连锁便利店如雨后春笋般出现在城乡之间。截至2009年2月，全国农家店的数量已超过27万家，零售业呈现出快速发展的趋势。从北京来看，2001年北京的连锁店所属的门店个数为2123个，到2008年已增加为8611个，具体如表1、图1所示。分析图1、表1可以看到，2001-2008年，北京连锁门店个数呈上升区属，从业人员的数目也急剧增加，零售业发展迅速，行业的发展，对店铺管理人员的需求也随之增长。
（二）目前的店铺管理人才难以满足巨大的需求缺口
截至2006年，从事零售业工作的总人数已接近1.3亿人，但真正高水平的管理人才数量仍太少，具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3％左右。目前，主要缺乏熟悉各类工作程序，并且有丰富管理经验的卖场管理者，尤其是信息管理、生鲜经理、营销能手、采购人员等四类管理人才。据《2006年中国零售人才需求调查报告》显示，零售企业急需的人才中，店长的需求数量更是位居榜首。同时，目前零售行业中层管理人员每年的流动率为7.6%，其中以“店长”这一职业流动率尤其突出。在中国商业联合会零售人才论坛上公布的数据显示，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万人。中国的零售业出现了一个奇怪的状态：一方面加速店面扩张，另一方面，企业管理人才不稳定，存在巨大缺口，难以支撑其零售店内部稳定发展。
（三）高校的人才培养与实际需求脱节
在零售业中门店的经营业绩和店长有很大关系，好的店长能让门店营业额和利润率明显提升。而按照惯例，零售企业培养1名店长至少需要3年时间，基层员工要经过层层选拔和大量培训，在各个部门充分锻炼，才有可能成为店长。富有经验的成熟店长所需时间更长，程序更多。所以，目前零售行业主要通过高薪吸引人才和“挖人”来解决人才匮乏的问题。作为重要的人才输出地的高校却没有发挥其人才培养的作用。根据相关部门的统计，目前开设有零售学相关专业的本、专科以上院校屈指可数。根据中国商业联合会提供的数据，在2000年全国零售店店长数量仅有200名，到2007年这一职位的需求数量已经猛增到近4.5万名，然而高校对该类人才的培养却与市场需求严重脱节。以北京市为例，根据中国教育在线高考填报志愿参考系统提供的北京地区高职高专院校名单，在北京高职高专类院校共有25所，通过调查发现，没有一所学院开设店铺管理专业，只有北京培黎职业学院和北京财贸职业学院开设了连锁经营管理专业，其人才培养目标是培养适应首都社会与市场经济发展需要，德智体美全面发展，具备较高职业道德和职业素养，掌握连锁经营管理专业基础理论知识和基本技能，能在连锁零售业及服务业（含百货、超市、仓储商场、会员店、专业店、专卖店等）从事一线业务管理岗位的高级技术人才。与店铺管理人才（店长）的社会需求有相同之处，但还是存在很大差异。可见，高校在零售业人才的培养方面，数量上是远远达不到市场的需求的；从培养质量上来看，也存在脱节问题，我国目前的高校提供的还是传统的“正规”教育，普遍采用的是灌输理论的教育方法，然而零售企业需要更多的是职业培训。正规教育侧重于理论素养的提升，企业急需的是拥有实际操作能力的专业性人才。所以，如何培养、锻造出既懂理论又有实际操作能力的专业人才是目前高等教育人才培养必须考虑的问题。
三、对工商管理人才培养转向店铺管理人才（店长）培养的几点建议
通过分析可以看到，社会对店铺管理人才（店长）的需求量巨大，通过对中华英才网、智联招聘网等对店铺管理人才（店长）的职位描述中可以看到大部分企业对店长一职的学历要求是大专，可见，店铺管理人才（店长）专科层次的人才培养比工商管理人才（专科）层次的人才培养更能够满足社会的需要，将工商管理专业调整为店铺管理专业是可行的，同时，在人才培养方向的调整过程中要注意以下几个问题。
（一）结合店长的工作内容确定人才培养的能力架构
通过对多家店铺店长每日的工作程序进行总结，店长的主要工作职责及内容如下：
1.员工管理。主要包括员工的招聘、培训、绩效考核、激励，制定员工管理制度、相关表单以及组织员工开会等。
2.销售管理。主要包括进行产品价格的制定、促销方案的制定、促销方式管理、广告促销的具体操作、促销人员管理等。
3.顾客关系管理。主要包括了解消费者的购买心理，掌握顾客接待技巧，能够妥善处理顾客投诉。
4.商品管理。保证货品安全，确保店内存货合理，督导货场布置、展示及货品陈列，监管收货、退货及调货事项，并确保准确无误，留意市场趋势，分析顾客反应及竞争对手的变化，向店铺提供积极建议。
5.收集纪录和相关信息。主要包括收集相关的市场信息，负责盘点、帐簿制作，撰写通知、制作各类表格等。
6.负责店面的安全与防损管理。主要包括店铺关键部位的安全管理和店铺的紧急事件处理等。
7.店铺的设备管理。掌握关键设备的使用规范，进行设备维护，制作设备管理表单。
8.财务管理。掌握收银工作流程，收银规范操作，能够进行现金管理，熟悉财务分析的步骤及方法，能够进行成本控制管理，能够制作财务管理表单等。
通过分析店长的工作职责，结合对智联招聘上百家店铺对店长这一职位的招聘要求，可以看到，一个好的店长首先要认同店铺的经营理念、管理理念和文化理念，爱岗、敬业，另外，还应该具有人格的凝聚力和向心力，有运用人、财、物、信息的领导力，以及对商品知识的接收和表达能力，具备经营能力和经营知识，能够掌握数据报表，对各种问题能做出决策，具备对财务、成本、库存和损耗的管理能力，对员工进行培训和激励的能力，改善店面、控制突发事件、维护和管理客户、做好公关和外联等能力，具体如表2所示。
（二）结合店长的能力需求确定店铺管理人才培养的课程体系
由于店长这一工作岗位的能力需求非常明确，从人才培养的角度来讲，应该从岗位的能力需求出发进行课程设计，设置一些实用型、技能型课程，实现岗位需求向学习的转换，同时在课程设置过程中，适当增加实训课程，延长实训时间，甚至有些课程要使用“学中做，做中学”的方式，增强学生的动手能力和岗位适应力，课程的教学目标和教学内容要求教师和来自一线的店铺管理者（店长）共同制定，经过调查，店铺管理专业（店长）可参照如表2课程体系。
（三）加强实训基地建设，实现产学研相结合产学研相结合就是要求高校的专业建设把教学、科研、成果转化与产业化的三大职能结合在一起。实践教学环节是培养学生熟练的职业技能和综合职业能力，实现理论与实际、教学与经营管理有机结合的有效途径。要实现产学结合，实践教学是其中的关键环节之一，实践教学环节完成的好坏又与实训基地建设有着密不可分的关系，店铺管理专业（店长）可通过如下几种形式完成实训基地的建设。
1.建设校内实训基地
根据专业特点，校内实训基地的建设主要是筹建校内实习商店，将学生以前所学的理论知识有选择地进行组合，综合运用到实践中来。
2.创建科研机构或产业
学校的科研机构或产业在科研成果转化为现实经营管理的过程中，不断对新店铺管理技术和市场需求情况进行全面了解，就能提升为企业服务的能力、为地区经济发展服务的能力。
（一）实训项目缺乏整体性和系统性
目前电子商务专业相关课程的实训项目大多以课程的知识框架为中心，较少考虑到相关岗位的实际需要，因而这些实训项目通常与真实工作环境相去甚远；而且不同课程的实训项目之间互不关联，整个专业的实训教学缺乏整体性和系统性，虽然也能让学生掌握从事电子商务所需的部分技能，但各项技能不能融会贯通，难以真正运用到电子商务的实际工作中。
（二）实训方法封闭且与现实脱节
在机房内利用仿真实训软件开展实践教学是电子商务专业传统的实训方式。仿真软件可以模拟企业实际业务流程的部分操作内容，在一定程度上可帮助学生了解电子商务的运作流程，但这些仿真软件对电子商务的业务流程都作了不同程度的简化，与实际的电子商务运行环境存在较大差距，且软件更新较慢，缺乏时效性。利用仿真软件开展实训教学，相当于让学生在一个与电子商务的真实运作相脱节的封闭、虚拟的环境中演练，缺少接触企业、参加实践的机会，不仅难以激发学生的学习兴趣，而且不利于其职业技能和综合能力的培养。
（三）工学结合难以开展且对口率不高
工学结合人才培养模式可以使学习与实践高度融合，学生在真实工作环境下进行职业技能培训，积极性更高、效果更好。高职电子商务专业主要为中小企业培养应用型岗位人才，而通常每个企业的电子商务岗位需求量不大，企业无力接收太多的学生前往实习实训。此外，由于学生所掌握的技能与企业相关岗位的实际需求尚有较大差距，进入企业实习实训较难适应工作环境，导致企业不愿意接收电子商务专业的学生实习实训。所以，高职电子商务专业的工学结合很难开展，很多院校只能让学生到传统超市或生产性企业开展顶岗实习，对口率不高，对提高学生职业能力帮助不大。为了解决电子商务专业的实训中存在的问题，更好地培养学生的职业能力，不少院校利用校园网建立了校内网上商城作为实训教学平台开展电子商务综合实训。利用校内网上商城，建立了一个真实的电子商务活动平台和工作环境，使学生在真实的实践环境里进行真实的商务活动，有助于提高他们对电子商务的理解和认识。但校内网上商城的建设资金投入大，并且与社会化的电子商务平台相比，在规模、结构及运作等方面仍存在一定的差距，因此许多学校利用淘宝等第三方电子商务平台，通过学生免费开设网店、到网店兼职及承接网店外包业务等方式来开展电子商务实训教学。
借助淘宝平台开展实训教学的意义
（一）帮助学生了解真实的电子商务企业
淘宝网上具有一定规模的网店就如同一个小型企业，依照经营中的工作环节，分别设有采购、美工、运营、客服和配货等不同的工作岗位，员工在各司其职的同时也相互配合。网店在岗位设置和工作内容上与典型电子商务企业结构非常接近（图2），通过经营网店让学生对电子商务的典型工作任务和岗位能力需求有了直观的认识，培养他们经营网店的各项技能，通过学习的迁移，使之能够很快适应其他各类电子商务企业的工作。
（二）全面锻炼学生的网络营销技能
淘宝网店的经营涉及了采购、美工、运营、客服和配货等环节，每一环节中还包括很多琐碎的工作，学生在经营网店时，不仅所有的工作都需亲力亲为，而且还必须思考一系列问题，包括网络市场上什么好卖？打算卖什么？卖给谁？货源在哪里？店铺取什么名字？如何装修？商品如何拍摄、描述、取名才能富有吸引力？如何提高店铺排名和知名度？如何促销才能让顾客动心？如何与顾客沟通……要想把网店经营好，就必须把这些问题都一一解决了。在解决这些问题的过程中，学生的网络营销技能得到了全面的锻炼，成为网络营销的多面手。
（三）为多门课程提供实训平台
电子商务专业的人才培养方案中针对典型电子商务岗位开设了相应的课程，如采购岗位对应的课程为《电子商务采购管理》，运营岗位对应的课程为《商品摄影》《数码图像处理与创意》《网络推广及促销》《网络营销策划》和《营销文案写作》等。由于网店在岗位设置和工作内容上与典型电子商务企业相似，用淘宝网店作为实训教学平台，可为相关课程提供真实的实训环境和以岗位需要为中心的实训内容，而且还改变了原来各门课程实训教学各为其主的情况，使电子商务专业的实训教学成为一个统一的整体，有效地培养了学生的职业能力，增强了他们的岗位适应性。
（四）增加学生的就业竞争力和网络创业的信心
企业都希望员工能够给其带来最大的效益，所以在招聘时往往要求应聘者有着相关从业经验，希望他们入职即能够胜任岗位工作。对于刚刚走出校园的大学毕业生来说，缺乏从业经验是他们的硬伤。但如果有了经营网店的经历，对电子商务的真实运作就有了一定了解，并具有网络营销的相关技能，入职后工作很快就能上手，无疑增加了就业竞争力。此外，经过网上开店的实训后，学生深入地了解了网络市场，看到了电子商务的光明前景，增强了他们网络创业的信心，也为其今后网络创业打下基础。利用淘宝网开展实训教学，不需要学校大规模投入，学生就可以在全球领先的电子商务平台进行技能训练，接触的是主流的网络商业模式，开展的是全真的商务活动，采用的是规范的交易流程，培养的是最具实战性的职业技能，所以是一种最为经济实用的实训方式。
利用淘宝平台开展实训教学的实施办法
（一）开设淘宝开店相关课程，培养网店经营的基本能力
1．课程目标在很多高职院校的电子商务人才培养方案中，都将淘宝开店作为核心课程在低年级开设。该课程采用项目教学法，以网店经营的典型工作任务为内容，将网店主要岗位职业能力作为切入点，按照网店运营的工作流程设计实训项目，教师在做中教，学生在做中学，开展教、学、做合一的教学活动。其目标是使学生具有开设和管理网店并进行店铺推广、商品促销和客户服务等网络营销能力。2．课程内容依照网店的经营流程，在淘宝开店课程中设计了网店开设、网店管理、推广促销和客户服务4个学习项目，每个项目还分解为若干任务，每一任务都有对应的能力训练（见下表）。3．课程实施根据学生网店经营能力的发展情况，该课程的实训教学分为三个阶段：（1）开设个人网店，掌握基本流程和基本技能在课程一开始即要求每位学生在淘宝上注册、完成实名认证、开设自己的网店。学生跟随课程的进度，在教师指导下，利用自己的店铺进行相关练习，按照网店运营的工作流程逐一锻炼市场调查分析、商品拍摄图片处理、网络推广促销、客户服务及管理和店铺运营管理等能力，逐步掌握网店经营的各项基本技能。课程结束后，每个学生都拥有自己的网店，成为一名初级网商，并可开始自己的网络创业旅程。此外，学生可以把《网络市场调查与预测》《网络推广及促销》《网页设计和网站建设》《网络客户开发与服务》《电子商务企业配送》等相关课程所学的知识综合运用到网店的经营实践中，提高其实践动手的能力和综合运用知识的能力，有利于理论与实践、知识与应用的整合发展。（2）打造小组“旗舰店”，培养团队意识和协作精神在了解了网店基本工作后，教师按每组4－5人对学生进行随机分组，每个小组共同打造一个“旗舰店”。从店铺经营的可行性方案到进货渠道的选择乃至店铺所有的经营活动均由小组成员共同讨论，分工完成。小组内实行轮岗制，以保证每个成员都能够体验店铺经营的所有环节。之所以由教师随机分组，是为了模仿真实的工作环境，锻炼学生与“陌生人”协同工作、建立良好人际关系能力。由小组成员共同经营店铺，不仅使学生对整个电子商务流程如采购、定价、营销、支付、物流、客户管理及服务等了如指掌，还进一步提高他们分析问题和解决问题的能力，同时也培养了管理技巧、沟通能力、团队意识和协作精神，为今后走上电子商务工作岗位打下坚实的基础。（3）兼职淘宝网店，提高职业技能和职业素养如前所述，电子商务专业的工学结合一直较难开展。事实上，淘宝网上为数众多的网店可以为电子商务学生开展工学结合提供足够大的平台。在学生掌握了网店经营的基本技能后，要求他们在淘宝网上搜索本地网店，并根据自己的兴趣、特长选择店铺，自行联系兼职事宜。由于很多店铺的员工没有受过专门的开店培训，在经营过程中或多或少会碰到一些难题，如果能有掌握店铺经营技能的学生为其提供免费或者收费低廉的专业服务，对绝大多数店铺来说是求之不得的好事情。学生在兼职过程中，不仅使自身的专业技能得到进一步提升，还能加深其对电子商务内涵的认识，使之看到学习与工作之间的联系，提高学习的积极性。此外，学生通过真实的职场历练，提高了环境适应能力、团队协作能力，为今后的就业打下基础。4．考核方法课程将个人考核、团队考核和企业评价三方面结合起来对学生进行综合考核评价。个人考核的内容主要包括学习态度、项目作业、小组工作三部分，共计占总成绩的20％。团队考核占总成绩60％，其构成内容包店铺定位、店铺装修、商品设置、经营业绩和店铺经营总结报告五部分，其中经营业绩占总成绩20％，其余每项内容各占10％，兼职企业对学生的评价占总成绩20％。在考核中强调两个问题，即店铺定位和经营业绩。如果店铺定位为销售虚拟商品或者网络代销，则该项成绩记为零分，这样做是为了让学生主动到市场寻找货源，培养他们的社交能力和谈判能力，同时还可让他们在商品拍摄、图片处理及文案撰写等方面得到更多锻炼。在经营业绩的考核中则以网店的真实成交量为基础，采用淘宝的信用评价体系，卖家信誉度三星及以上获满分20分，二星10－19分，一星5－9分，没有发生实际交易的评分在5分以下。通过这样的评价方式，使该课程的教学更贴近真实的商务活动，更能培养学生的实际动手能力和职业技能。
