新加坡由于受西方殖民地的影响，受到英国的影响比较深远，其规范基本以英国的设计规范为蓝本并结合其本国的实际情况。国内的规范是以苏联的设计规范为蓝本，根据中国的现状和实际情况进行修改，同时也参考了很多日本和美国的设计规范。例如1)防雷规范:新加坡标准CP33基于英国标准(BS6651:1992)的《构筑物避雷的实用规程》;我国的建筑物防雷标准最早为GBJ57－83，1994年11月由起草人林维勇先生按IEC1024－1进行了修订，即GB50057－94《建筑物防雷设计规范》及最新的GB50057－2010《建筑物防雷设计规范》。2)关于负荷分级及供电要求新加坡则没有关于负荷等级的准确描述，而是用如下来限定:电源供应分为初级(pri-marysupply)即正常电源和次级(secondarysupply)即应急电源，当正常电源出故障时由应急电源供电，而应急电源可以由发电机、UPS、蓄电池等供给并规定了允许停电时间;而国内JGJ16－2008《民用建筑电气设计规范》中的描述:“3．2．1用电负荷应根据供电可靠性及中断供电所造成的损失或影响的程度，分为一级负荷、二级负荷及三级负荷”。电气设计规范一是根据电气科学理论和建筑学理论来制定，二是根据长期以来实际工程经验总结来制定。国内外规范条文的本质是相同的，不同在于一些细节上的作法有所区别和尺度上深浅不一，在应用中应把握本质的基础上注意细节和尺度。
2责任不同(建筑设计院、咨询顾问公司)
很明显从公司的命名就可以看出不同，设计仅局限于设计一项任务，而咨询顾问范围更广。新加坡各个专业的咨询顾问公司由不同公司来承接，一般分为建筑、结构和机电等咨询公司，但建筑咨询顾问作为龙头专业负责跟业主签订咨询顾问合同，结构、机电等其它咨询顾问公司再与建筑咨询顾问公司签订合约，整个工程咨询工作由建筑咨询顾问公司统一协调。由建筑、结构和机电三家咨询顾问公司经过跟业主及工艺设计公司经过开会讨论明确设计目标、意图并提供各自的条件，并经过跟其它设计公司以及业主多次讨论征求意见，最后由各个专业的咨询顾问公司进行设计。首先，先提供招投标图纸(tenderdraw-ing)，只作为提供给业主和承包商作为招投标的依据;其次，确定完承包商后，咨询顾问公司继续细化机电各专业的图纸并最终提供扩初图纸(workingdraw-ing)作为施工的一个依据但不可以直接用于施工;再次，由承包商根据扩初图纸结合自身的专业性提交出详细并且可以用于施工的图纸(shopdrawing)，并由咨询顾问公司审核批复方可用于施工。最后，由承包商根据现场的安装情况提交出准确并符合现场的竣工图纸(as－builtdrawing)及操作维护手册供业主方存档及后期维护使用。建筑电气专业的部分设计内容又有专业的咨询顾问公司，以本工程为例网络、音响和BMS系统由其它咨询顾问公司设计。国内建筑设计院建筑、结构、机电施工图阶段由一家公司完成，并将施工图用于业主报批、招投标、施工等;方案、智能化、装修等可由其它设计公司完成。
2．1施工前阶段
国外:机电咨询公司根据业主和规范要求设计出招投标图纸并提供给各个招投标承包商。机电专业的咨询顾问公司和业主共同来对投标的承包商资格等进行审核并最终确定承包商。电气专业的承包形式有两种:一是由业主和咨询顾问公司共同确定;二是由确定的总承包商自己审核和确定分承包商。电气专业的分承包商可以细分成:强电系统、消防报警系统、BMS系统、门禁系统、有线网络系统和无线网络系统分承包商等。各个子系统里面也可能出现细分例如强电系统里可再细分为发电机、变压器等。整个工程中的设备和系统由专业的分承包商共同承建，以达到整个工程的建设的专业性。确定BMS系统、门禁系统、有线网络系统和无线网络系统承包商时，因为此系统并非由机电咨询顾问公司来设计，而由这些系统承包商自己的咨询顾问设计，故此投标阶段也确定了由分承包商自己指定的咨询承兑公司。国内:由设计院根据业主要求设计出方案后提交规划局，再由规划部门邀请专家及各职能部门进行上会审批，审批通过后根据具体工程要求开始进行施工图设计，将施工图提交给施工图审查所及各个政府主管部门(消防、人防、规划等)审批后，业主以审批过的施工图为依据进行招投标，招投标由业主来实施，设计单位不参与。随着国际化，全球化，越来越多大的项目的招投标也引入了国外机制，由业主和设计单位一起参与，由于设计单位更清楚业主要求及设计意图，可以协助业主把控招投标细节，以达到成本和工程质量的最优控制。
2．2施工阶段
国外:中标的各个承包商必须在咨询顾问公司的扩初图纸基础上进行深入和细部的设计并提交出各自的施工图纸。分承包商提供的施工图还不能真正用于实际的施工，应将这些施工图纸提交给建筑、结构、机电咨询顾问公司并经审核签字方可用于施工。由于一个专业一份图纸需要经过建筑、结构、机电咨询顾问公司的审核，往往施工图纸的审核是一个反复的过程。再由总承包商根据建筑、结构及机电专业所审核过的图纸绘制出工程的综合布置图CSD(com-binedservicedrawing)并交与建筑、结构及机电咨询顾问公司审核并用于指导现场安装。除了需要提交施工图外，总承包商需将工程计划及重点难点工艺的施工方法，各个承包商需将各自的施工材料及设备列表提交给咨询公司进行审核。所有的施工图纸包括综合布置图、材料、计划、施工工艺审核通过后，各承包商方可进行施工作业。其中电气分承包商根据审批通过的施工图并结合综合布置图方可开始照图施工。另外施工过程中由咨询顾问公司委派现场工程师(Resideengineer)长期驻扎现场对工程的进程和施工质量进行监督。咨询顾问公司有责任定期同各个承包商举行工程协调会议，讨论技术问题和监督施工进度，便于实时了解施工进程、解决现场存在的各种问题。当出现对于工程造价和系统有大的改动时，咨询顾问公司必须根据施工过程中存在的问题以及由现场实际情况从新更新设计图纸，对于一些细小的改动直接由分包商进行图纸变更后让咨询公司审核批准。咨询顾问公司向承包商传达工程变更主要采用:EI(engineer’sinstruction)，ED(engineer’sdirection);而承包商与咨询顾问公司书面沟通的工程联系单主要采用:RFI(requeseforinformation)和CVI(Confirmationofverbalinstruction)。施工过程中由业主指定的专业分包商的所有工程进度款都必须经由各专业现场工程师及专业咨询顾问负责人进行复核签字，经由总承商、造价审计、业方等各方签字方可以支付，而总承包商的工程进度款的对付同样得经由各专业现场工程师及专业咨询顾问审核。国内:在施工前由业主主持，设计院进行施工图的会审会签解决图纸问题。在整个施工的过程中由承包商在专业监理的监督下按照施工图施工，小问题可以由承包商在规范允许的范围内根据现场解决，若有难于解决的问题再与设计院协商并通过工程联系单和变更通知单的形式解决。设计院对整个施工的时间计划等均不参与，所使用材料和设备只要符合国家标准均可无需设计院再次确认。
2．3竣工验收阶段
国外:首先，由机电包商在现场工程师监督下根据测试计划对机电系统测试并将测试结果提交给咨询顾问公司设计师。电气专业先按照各个分承包商所负责的系统进行测试，最后结合各个机电专业进行综合测试。其次，咨询顾问公司在内部测试完毕后，安排组织政府相关部分对机电及整个工程进行验收并出具准证。依次为:机电验收RI(registerinspec-tion)、整体RI(resisterinspection)、紧接着由政府部门环保ENV、环境部和公用事业局PUB、消防安全庇护所部门FSSD进行验收，最后由新加坡建屋局验收，合格后出具TOP(temporaryoccupationpermit)，取得TOP为政府部门的最终认证。最后，咨询顾问公司的现场监理工程师对现场进行认真的检查并列出需要整改的清单并监督承包商在一定时间内整改到位。国内:由承包商在监理的监督下对各个系统进行测试验收并出具验收报告，由业主安排政府相关部分(质检站、消防、人防等)和设计院共同检验工程的质量并取得政府批准文件，该工程方可交付使用。
3总结
这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。
为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。
2.探讨客户的问题
探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。
3.确定项目，组建项目小组
经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。
项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长（或称项目经理）的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。
4.制订工作计划
在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。
转贴于 5.收集数据、进行分析
项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。
6.提供阶段性结果
有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。
7.综合分析，提出建议（咨询报告）
分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。
8.协助实施
当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。
9.工作总结及总结报告
工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容：
曾担任国有企业、中外合资企业、民营企业总经理十多年，联纵智达咨询集团连锁事业部总经理、高级咨询师，中国连锁网络商学院院长，深圳市逸马行空连锁顾问机构创始合伙人、首席咨询顾问、资深讲师。
一位民营企业家说“以我的能力管理这家企业，已经有些力不从心，我很想请营销咨询公司为我的企业服务，对于企业的营销战略以及其他一些大的决策，提供建议和帮助，但是营销咨询顾问公司往往收费过高，我的企业规模现在还承受不了。”
一位股份制企业董事长说“我的企业现在营销队伍偏弱，很想让营销咨询公司帮我将我营销队伍扶持起来，但是去年请过一家营销咨询公司，他们与我的职业经理人矛盾重重，互相指责，我也不知道到底谁对谁错，最后营销咨询项目也以失败告终了。”
一位上市公司的总裁说“我们请的营销咨询公司规划的方案很好很漂亮，而且也帮助我的企业将方案执行到位了，但是他们走了之后，我的企业要继续再将方案复制执行下去就做不到了!”
以上是很多企业老板在讲述与营销咨询合作过程中遇到的典型问题和困惑。
原因
分析以上问题，我们可以看到：
一、需求方企业对于营销咨询的需求很旺盛，但对于营销咨询的收费和合作过程中选择咨询机构的标准及咨询成果如何评判使老板很头疼。
二、供应方营销咨询公司，提供多数采用的贴身的营销咨询在服务企业过程中存在着以下四大问题：
1 不能为企业“带队伍”：企业老板很清楚，“外脑”是暂时的，因此希望培养自己的队伍和人才，但是贴身营销咨询顾问往往为了“做态度”或职业经理人的不配合，很多不属于自己的事不得不自己亲自操刀，结果造成恶性循环，最终难以培养好企业自己的营销队伍；
2 做不好或没有为企业标准化：企业老板希望企业的运营经验尽量能够标准化、规范化，这样企业才能做大做强。目前的营销咨询虽然也在做这一点，编的手册“很长很系统”，但是这些都是封闭作业的结果，执行过程中往往会受到一些职业经理人的指责和诟病，企业老板也难辨真伪，最后也会认为是营销咨询顾问的不对；
3 与职业经理人的矛盾：由于咨询人的越俎代庖去做企业人的工作，结果造成咨询顾问与职业经理人很自然的产生“争功”现象，矛盾重重；
4 收费过高：动辄20万/月左右的收费，让很多中国渴望成长的中小企业难以承受。
一方面需求很强烈，一方面供应方的服务方式又有很多问题，那么怎么改变目前的局面呢?有没有解决之道呢?
我们首先从源头来看营销咨询的“出身”。
纵观国内外，营销咨询在国外本身不存在这个咨询服务内容，中国的营销咨询行业的产生是由于中国企业老板和职业经理人队伍不成熟而产生的一种咨询服务，因此在中国的企业老板和职业经理人没有成熟之前，必须要有一群专业的营销咨询顾问去做营销这个专业的事!
自加入世贸后，中国的国门彻底打开了，随着国外职业经理人的涌入，中国职业经理队伍才真正开始萌芽，至今不到二十年的历史。虽然外资快销品企业为中国培养一批优秀的销售经理，保健品企业为中国培养了一批优秀的招商经理，但是能够做好营销战略和策略规划的高级市场营销人才还是很鲜见的。特别是对于中国企业的需求来说更是杯水车薪。因此绝大部分懂营销管理的职业经理人在专业上还是处于“半生不熟”的状态。因此，造成企业需要营销咨询。
但是营销咨询顾问在为企业作业过程中，越俎代庖去做营销职业经理人应该做的事，虽然也暂时赢得了一些成绩，但最终与营销职业经理人的产生“争功”的尖锐矛盾，同时又不能够或做不好为企业“带队伍”、“标准化”，为企业培养可持续发展的能力，不能将“外脑”的智慧转化为企业“大脑”和“大腿”的智慧和能力，最终项目的成果为职业经理人和企业老板所诟病，而以失败告终!
对策
根据笔者多年来为青啤、华润化工、美迪亚、中国总裁培训网、新疆建设兵团、方太、大自然、珠啤等企业提供营销咨询的经验，总结出了一套为企业提供营销咨询新的“顾问式”的营销咨询服务方式一一定策略+带队伍+标准化。
这种服务方式主要分为三个阶段：
第一阶段定策略――服务方式：贴身式咨询；角色：规划者。
在项目开始的规划阶段，咨询顾问通过密集的内访外调，运用专业知识、专业的咨询工具和方法，将战略与策略确定下来(当然要以企业中高层共同商讨)，并与企业将落地实施的计划研讨确定下来。
第二阶段带队伍――服务方式：顾问式咨询；角色：教练者。
在项目中期的执行阶段，时间比较长，企业根据该课题组织由咨询顾问任顾问，企业人组成“某某执行项目组”，按照前期的策略和计划去执行方案。咨询顾问在项目执行的过程中，每个月用4～5天的时间针对项目方案执行的问题与企业人进行研讨处理，及时修正方案，纠偏执行中的问题，并监督项目执行的过程。
在这个过程中，营销咨询顾问通过培训、贴身教战的方式，可以采取行动学习、头脑风暴等工具帮助企业员工在学习中成长，在解决具体问题的过程中，企业的职业经理人可以得到快速的成长。
第三阶段标准化――服务方式：顾问式咨询；角色：组织者。
在项目晚期的收尾阶段，咨询顾问更多的是起到“组织者”的角色，用系统的、结构化的工作方法，组织企业的“某某执行项目组”一起将执行过程的教训和经验进行梳理，形成标准化的手册或形成规范化的制度，在此过程中职业经理人将学会很多咨询顾问的系统的总结、梳理问题的专业的工作方法以及营销管理的专业知识。
最后由企业的职业经理人对企业内部的其他非参与此项目的人员进行宣讲和培训，即形成“顾问搭台，企业唱戏”现象。
通过以上的三个阶段的营销咨询服务，既快速有效地解决企业当前面临的问题，又可以很好地解决目前贴身营销咨询过程中产生的四大问题：
1 能够为企业带出一批精干的营销队伍：在营销咨询顾问的带领和指导下，通过专门的营销课题的攻坚战，营销队伍在解决实际营销问题的过程提升了自身的业务能力。我们也可以把这个咨询项目理解成为目前跨国公司最为推崇的一种培训方式――行动学习法。
所谓行动学习法培训(ActionLearning)就是透过行动实践学习。就是通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的业务能力，即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到
开发人力资源和发展组织的目的。
2 能够将项目中的经验标准化，便于企业复制：企业作为一个组织，要赚取利润，其实就是赚取规模效应的钱，即赚管理的钱。而企业要有规模效应，就要做到标准化和复制。
中国企业的职业经理人队伍由于目前还不很成熟，“能干不会写，能写又不能干”；同时，也有出于“教会徒弟，饿死师傅”私心的心态，很多人对于标准化还不是太愿意。
而营销咨询顾问作为全程参与项目的第三方，了解项目执行过程的教训和经验，通过引导组织职业经理人将经验标准化，便于企业未来复制，并更加规范化。
3 能够很好地处理与职业经理人矛盾：咨询顾问在项目的三个阶段中，分别扮演：规划者、教练者、组织者，不去做职业经理人应该做的事(起码是一些经理人认为自己能够做得了)，而做咨询顾问应该做而目前职业经理人做不了的事。特别是最后让参与项目的职业经理人，去承担培训者即成功者的角色，而自己退居幕后。
4 能够很好地降低咨询收费：由于咨询顾问的人力成本是极为高昂的，而贴身的营销咨询方式极大地提高了项目的成本，因此咨询公司不得不提高价格，企业又承受不了。而这种新的咨询服务方式，由于项目耗费时间最长的执行阶段是由企业人来完成的，咨询顾问只是每月以顾问式的方式提供帮助，因此可以极大地降低咨询顾问的人力成本，因此咨询公司和企业得到“双赢”。
此外，这种长期的顾问式咨询营销咨询顾问还可以为企业提供：
1 为企业提供先进的、最新的经营理念、管理方法、营销思想：企业在发展过程中，很多时候只知道“低头走路”，而忘了“抬头看天”。而顾问式的营销咨询、咨询顾问可以不定期地为企业提供其他行业、其他企业以及国外先进的、最新的经营理念、管理方法和营销思想，对于企业成长可以起到事半功倍的效果；
2 协助企业做出重大的战略决策：在一些非项目合作的决策上，企业重大的战略研讨上，营销咨询顾问可以参与讨论，帮助企业老板做出重大的战略决策；
决定管理咨询顾问生命的因素有三个：
态度、学习、创新能力
记：您以前从事过管理工作，您觉得管理咨询顾问的角色与管理者相比，有没有一些挑战?
张江燕(以下简称张)：我认为有挑战，主要来自于三个方面。
一是思维方式的转变。顾问必须能够“瞻前顾后”，也就是比较系统地考虑管理问题。而在企业做管理，除非你是老总，否则思维方式很难做到全面和系统，很难“由表及里”地考虑问题。
二是工作方式的改变。企业的董事会提出战略发展方向，由经营班子在任期内带领中层贯彻执行，当然许多具体的工作是由普通的管理人员来完成的。而管理咨询则是“固定的人在固定的时间完成固定的事情”，这就决定顾问团队扮演了“四位一体”的角色：董事会层面的、经营班子层面的、中层经理和普通管理人员层面的，要有高瞻远瞩的思维、能够系统思考如何执行，要有分解目标的能力、必须考虑普通员工的实施能力，只有这样才能保证咨询方案的“实、稳、进”。所以从这个意义上讲，管理咨询顾问团队应该是个“全才”团队。我一直强调“识大局，做小事”，也是出于此点考虑。
三是观念的改变。从事管理咨询远比在企业从事管理工作压力大，新华信的文化强调“Go Extra Mile(提前一步考虑)”，强调工作的主动性和创造性。你也可以去问我们的顾问，最高兴的事是什么，他们一定会告诉你：是看到客户从“不信任”转变为“什么事情都找顾问团队商量”，是看到咨询方案在客户那里得到执行并带来实实在在的绩效提升。管理顾问是持续性的辛苦，如果不是出于热爱是很难坚持下去的。
记：赵民总裁曾说新华信要实现一半以上的MBA具有海外学习的经验，整个咨询行业还有客户也是越来越青睐海归派，海外留学的背景是否将成为咨询顾问竞争力的一个重要条件?新华信管理顾问公司在招聘中，是否也看重这一点?
张：如果从具有海外学习经历这个意义上来讲，目前我们公司的MBA中，海外的40％，本土的60％。就整体人才战略而言，我们希望实现四个四分之一的“一流人才计划”，即国内一流学校的本科生、国内一流学校管理经济类的硕士博士、国内一流商学院的MBA和海外一流商学院的MBA各四分之一。
我一直认为，决定咨询师生命力的因素有三个：态度、学习能力、创新能力。咨询公司本身就是一个学习型组织，同时还应多向客户学习。因为中国的咨询业是一个很年轻的行业，咨询顾问能从成功企业家身上学到很多东西。所以海外学习的经历不是惟一因素。
我们在招聘管理咨询顾问的时候，关注三个方面：一是思维的逻辑性和对问题的洞察九二是做事情的态度三是商业意识。
记：要成为管理咨询顾问，还需要哪些条件?
张：良好的管理教育背景和管理经验都很重要。还要有自我实现的愿望，有好奇心，能深入挖掘问题，能以苦为乐。记：就自己从事管理咨询的体会来说，您能否分享一些做好管理咨询的经验?
张：所谓做好咨询，就是如何给客户带来价值，这种价值短期内应该能够马上看到，长期内(三到五年)应该有一定的可持续性，就是“短期可用，长期可提升”。我认为通过“过程咨询”可以很好地实现这一点， “过程咨询”即一个咨询项目应该“传播理念、提供结论、传递方法、辅导实施”。
在与客户的关系处理上，我认为根据国内客户的实际情况，咨询顾问必须意识到“在工作中是主人，在生活中是客人”。我们曾经给某农业高科技公司做咨询，住宿条件比较差，就有一些不好的说法传到客户耳朵里，同客户造成了隔阂，影响了项目的顺利开展，所以我说要“客随主便”；另一方面，我们必须有独立的专家意见和敏感的职业嗅觉，不随便附和客户，以主人翁精神帮客户解决问题。
本土咨询业只有在发展中创新，创新中积累，积累中完善，才能生存
记：中国企业发展的一个重要问题是如何将西方的管理理论和方法同本土的实际情况结合，新华信管理顾问公司的宗旨之一是“东方管理方法的创造者”，你们是如何做到这一点的?
张：新华信管理顾问公司这几年比较成功，很大的一个原因就是融合。如果新华信的顾问全都是海外MBA背景，肯定不能很好地为本地企业提供服务。
“东方管理方法的创造者”是和“现代管理理论的传播者’结合在一起的，我们是在传播过程中创造。虽然说可以从中国以前的文化中找到企业管理思想，比如国外也有学者研究孙子兵法和三十六计，并运用到企业管理的实践中，但这只是对现代企业管理思想的丰富。管理是实证科学、行为科学，真正的企业管理是工业社会的产物，而工业社会是从西方开始的。
坦率地讲，完全创造一个新的体系是一个漫长的过程，并且必须经得起企业管理实践的考验。所以我们提倡的创造是在继承的前提下发展、丰富和改善，不是没有根基的。比如一个西方管理理论认为分析企业应该从十个因素入手，但我们根据对中国企业的了解可能提出十二个因素，其中有两个因素不适合中国，被替换掉了，而另外两个因素，是中国特有的。我们岗位评估的“五因素法”就是这样的一个例子。除了咨询方法本身，我们也有一些观点，是在从事企业管理实践和同国内企业打交道时悟到的，比如赵民先生的“三代企业家的观点”“人才的24个月周期”等。
记国际化是现在提得很多的一个话题，新华信又是本土最早最大的管理咨询公司之一，2002年度的收入已经突破了5000万元，那么新华信管理顾问公司是否考虑向海外发展?
张我认为考察一个企业是否国际化要从地域、产品、客户、人才几个方面综合考虑，我们的咨询方法是中西结合的，人才结构也是中西结合的，但客户还是以本土企业为主，虽然也有合资企业和独资企业但不是主体。而且从地域上看我们也还没有走出国门。但是咨询业的发展是依附于产业公司发展的，正如国外咨询公司进入中国是跟他们的客户一起来的。我想在可以预见的未来，我们也将同我们的客户一起“走出去”，因为他们需要我们的专业服务。
记今年是新华信成立十周年，这十年也可以说是中国本土咨询业发展的缩影，那么本土咨询业在将来还会面临什么样的机遇和挑战?
张：中国管理咨询发展的时间不长，说长一点十年；说短一点，本土企业对管理咨询的需求真正发展起来是1997年以后的事情，这几年发展得更快一些。
我认为，本土咨询公司只有在“发展中创新，创新中积累积累中完善”，才可能活下来、长大、变强，才有可能同国外知名的咨询公司抗衡，我们也不例外。未来五年很关键，虽然市场
大了，但是竞争也更加激烈了。国外的咨询公司无论是人才结构还是收费标准都在加快本土化，个别比较优秀的国内咨询公司也在进一步完善他们的体系。我们几个合伙人常有如履薄冰的感觉，在规模迅速扩大的同时，我们也更关注咨询服务的深入性和品质，并且已经通过组织变革保证了这一点。
中国本土咨询业也有三大发展机会中国更加市场化、国际化、更尊重规则。随着“商业语言”在企业管理界的普遍运用，一些真正能给企业带来价值的咨询公司得到了企业家和职业经理人的认同。新华信去年对1197家上市公司进行了研究，收回了840份有效问卷。调查显示，2002年做过咨询的是235家，2001年只有93家；咨询项目的数量，2002年为485个，2001年只有167个。调查的另一个结论是：做过咨询的公司业绩显著好于没有做过咨询的公司，经常做咨询的公司业绩显著好于只做过一次咨询的公司。 我相信，随着客户越来越成熟，整个咨询服务的市场需求也会更专业更深入。未来五年，中国本土肯定会出现具有明显综合竞争优势的咨询公司，出现营业额过亿的咨询公司，出现上市的咨询公司。
记：当这个市场的需求越来越专业和深入时，专注于某一行业或领域的咨询公司是否更有竞争力?
张：中国未来的咨询是向专业化发展。因为随着中国企业的成长，管理问题越来越深层化。新华信已经从人才结构上、管理机制上初步实现了专业化分工。
记：如您所说，企业重视管理咨询，这对企业和咨询业来说都是好事，但是保证咨询的效果是非常关键的问题，企业应该怎么做?
张：我想应该注意以下四点。一是“选择口碑好的咨询公司”，应该去了解其客户的综合管理绩效有没有上升。二是“选择公司而不是人”，因为管理咨询是一个团队的事情。三是“注重工作方式而不仅仅是结论”，应通过过程控制来保证结果，项目的不适用性要在整个咨询过程中通过沟通剔除掉。四是“变局外人为局内人”，如果企业具体相关部门认为咨询只是咨询公司的事情，必然会影响咨询的质量；一旦方案脱离了企业的实际运行环境，执行了，可能是负面的影响不执行又成了“花样文章”。
自己还想在“东方管理方法的创造者”这上面下点工夫
记：管理咨询业竞争这么激烈，作为合伙人，您也感到了不少压力吧?
张：首先我这个人心态很好，而且我喜欢变化，变化后我会很快调整自己，适应过来后就开始考虑应对。而且我们这个核心团队磨合得非常好，我们的专业和性格互补，有分工也相互支持。
每年我都会给自己定目标，一心一意朝着目标努力就可以了。我目前兼任公司人力资源中心的总经理，正在考虑“搭班子”的问题，尽快完成中心核心团队的建立，使他们成为人力资源中心的合伙人；自己还想在“东方管理方法的创造者”这上面下点工夫，给客户提供的咨询能更到位。坦率地讲，这几年我从其他合伙人、同事和客户那里学到很多东西，我想今后也会是这样。
采访手记
张江燕先生。新华信管理顾问有限公司合伙人，专业领域涉及公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括酒业、房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电；生化、医药、lT、农业、日用消费品等。
采访之前，先与公司负责宣传的工作人员碰了头，对方告诉我：“张总是个很严谨的人。”
管理咨询项目后的问题
为什么要谈管理咨询项目后企业的状况，因为在项目中，顾问可以采用许多非正常手段去推动项目，譬如：制定针对方案推动的考核指标，不完成项目内容会如何如何。其间掩盖了由于方案不合理导致的执行困难。具体操作者只是被考核挥着鞭子赶着走。一旦顾问离开，非正常考核结束，一切将回归原来的状态。原因在于虽然顾问一般都会说我们一起来做方案，实际上方案的复杂程度远超过客户员工的水平，当然如果员工能做就不需要请咨询公司了，其结果必然是顾问做方案，企业员工操作。企业员工对方案理解不够，对外来指导的抵触等等原因使得管理咨询项目结束后，方案延续操作下去的可能性非常低。
管理咨询自身需要变革
管理咨询由于其咨询效果评估难以有量化的标准，以及咨询公司有意回避对咨询效果的承诺而使得企业对管理咨询的看法始终是雾里看花。咨询公司在品牌上往往只体现出知名度、专业性，有意塑造对结果无关的专业度：文案漂亮、合逻辑，顾问着装规范，博士工作得比民工还辛苦。这些表现给客户带来的震撼在相当大的程度上转移了客户对结果的关注。顾问对付客户的潜规则就是：没有结果有过程，没有过程有文案。
俗话说：“画鬼容易，画人难。”具体到企业的具体实施问题往往就没有文案那么多逻辑性，顾问那些受过严格逻辑训练的头脑碰到非逻辑问题不是短路就是断路。原因在于进入企业之前就假设任何问题都是合乎逻辑的。问题是，即使是合乎逻辑的，但几乎必然存在的残缺信息问题，也会让逻辑行不通。何况管理的问题就是人的问题，而人的问题往往难以合乎表面逻辑。
后管理咨询时代的特点
从1957年马文提出MBA加提供方案的咨询模式至今已有半个世纪，是到了改变的时候了，不论这种改变是客户推动的，还是咨询公司自觉自愿的。管理咨询总有退潮的那一天，是否裸体就看谁变得到位，人体彩绘也算数。那么后管理咨询时代有哪些特点呢？
一、 文案是客户做的。人都喜欢自己创造的东西，那么顾问干什么？出方法、工具，从理论上修改客户写的方案。
二、 工具是客户用的。咨询项目结束后，咨询公司是否提供了简便易用的工具给客户自己操作是项目成功的关键。
三、 顾问的工作首要是改变企业家的价值观，因为除了顾问，其他人没有与企业家直接对话，甚至拍桌子的条件；其次是与中高层沟通，从思想上推动方案平滑落地。这些对顾问的要求更高，要求其对企业整体的理解力，对人的洞察力，即读心的能力要很强。
四、 咨询公司的变革方向：
1. 管理咨询公司的品牌需要刷新：由专业性向有效性转变。
2. 管理咨询公司组织上的变革，就像他们常给客户做的，需要一个过渡方案，这个方案就是设立变革管理部门，由资深到可以对着企业家拍桌子的顾问兼任。不做变革管理会被淘汰，专做变革管理成本太高（高端人才成本高，不稳定。），是找死。设计好公司自有产品的独特性，让高端人才融入价值链是关键。
3. 对要素之间关系的重视要大于要素本身，如：不再单独做某个战略方案、文化方案、人力资源等方案，而是在方案中关注战略与文化的关系、战略与人力资源的关系及战略与营销的关系等等。这些关系不再仅仅是通过确定的逻辑来联系，更重要地是通过企业中不同类型的人来决定关系带来的影响。对人的洞察力才是咨询公司的核心能力。
一、农发行咨询顾问业务现状
（一）咨询顾问业务分类
农发行的咨询资顾问业务是指农发行接受客户的委托，依据国家相关法规政策，利用人才、信息、科技等方面的优势，为满足客户投融资经济活动需要，提供的投融资环境分析、投融资方案设计、财务顾问、咨询顾问等各种顾问服务。
银监会批准农发行开办的咨询顾问业务包括三大类：一是信息咨询业务，包括： 资信调查、资信评级、信息定制服务、专项协作服务。二是财务顾问业务，包括：投融资顾问、企业（政府）债券发行顾问，企业常年财务顾问。三是现金管理，包括：提供账户余额的控制管理，账户收支控制，资金池，综合资讯服务。
（二）农发行咨询顾问业务组合产品及流程设计现状
1、业务开展情况。目前湖北省分行开办的项目有：资信评级、专项协作服务、投融资顾问服务三个业务品种。
2、组合形式。农发行现行的咨询顾问业务组合主要是以办理贷款为依托，提供投融资顾问服务，为客户提供贷款前期各类咨询、指导服务，按照贷款规模和总行规定分段，按比例收取融资顾问费，同时约定免费向客户提供融资所需的资产评估协作服务、年报审计协作服务、工程咨询协作服务、资信评级服务等。
3、操作流程。目前农发行并未针对组合产品制定操作流程，而是按照组合产品中的各分项业务流程进行。
（三）现有咨询顾问业务组合及流程设计中存在的问题
1、咨询顾问服务产品开发不够丰富。与商业银行相比，农发行的服务项目甚少，只有三大类11个项目，而批复湖北省可开展的只3个项目。
2、组合产品业务操作性不强。投融资顾问业务包含企业申请贷款所涉及的资产评估、会计审计、工程咨询协作服务、信用等级评定服务等业务。然而报表审计一般在年初由中介机构完成，企业不一定在年初融资，工程咨询协作服务更是在项目批复或备案前就已经完成。因此，存在产品服务时间不衔接等问题。
3、对日常管理工作重视不够。主要体现在目前的产品流程仅仅侧重协议书签订、建议书编写等营销阶段工作，忽略了工作记录、现场调查记录、客户的会谈纪要、咨询服务记录等日产管理工作，对档案的整理、归档、销毁程序也没有明确的规定，只重视了服务结果，忽视了服务过程。
4、现阶段农发行不具备开展以财务顾问服务为主的咨询顾问业务的服务条件，主要表现在：一是客户服务网络平台没有建立，无法通过实现与客户的网络平台沟通互动和及时向客户产业、行业信息公告；二是信息量获取不足，目前咨询顾问业务没有实现系统内的统一规划，县级支行获取信息量不足，而总行、省分行没有建立相应的信息库；三是没有建立高质量财务服务团队。
5、风险防范意识不强，操作程序不到位。咨询顾问业务主要有政策风险、法律文本风险、操作流程风险、职业道德风险，其中以操作风险为主要风险，基层行由于对政策了解不足、法律知识欠缺等原因，业务开展随意性较大，操作风险大。
二、农发行咨询顾问业务“动态组合”服务产品及流程设计
通过对商业银行咨询顾问组合服务产品的情况进行了解，结合农发行业务现状进行了设计，总体思路为：采用“动态组合”的方式，即：把服务周期一致、服务频率相近、服务项目相容的咨询顾问服务项目组成一个组合体，遵循客户需求、项目要求、内部收益的原则，在组合体项下，有一个或多个单项服务项目与投融资顾问服务或常年财务顾问服务相组合，既为咨询顾问组合服务，我们在这里称之为“动态组合”咨询顾问服务产品。其设计的组合服务产品有三个，即：投融资顾问组合服务产品，常年财务顾问服务组合服务产品，动态组合服务产品重组服务产品。
（一）投融资顾问业务动态组合产品及流程设计
1、组合方式：投融资顾问组合服务产品。即：投融资顾问服务（收费）+资信评级服务（免费）+财务审计联系服务（免费）+资产评估联系服务（免费）+项目咨询联系服务（免费）。
2、适用对象：流动资金贷款、中长期项目贷款、银行承兑汇票、票据贴现、投资理财等投融资客户（不含政策性业务、小微企业）。
3、服务周期：不超过三个月。
4、服务收费标准：投融资顾问业务动态组合产品执行总行颁布的中间业务收费标准。经办行要遵循成本收益原则与客户协议确定收费水平，收费水平要与工作量、服务内容及服务质量相匹配。收费分为工作费、杂费、成功费，建议标准：工作费：最低2000元/天/人。杂费：为项目工作发生的住宿费、交通费、资料费等其他费用由委托方据实支付。成功费：即实现投融资后按照投融资额的一定比例收取费用。如果客户选择在农发行融资，按不大于客户融资总额3‰的上线内协议价格收取，则工作费、杂费可在成功费中进行抵扣；如果客户未选择在农发行融资，则收取工作费和杂费。
5、流程设计：营销客户签署服务协议组建工作团队提供顾问服务开展尽职调查工作提交顾问服务方案或建议书履约与收费服务记录档案管理。
（二）常年财务顾问服务动态组合产品及流程设计
1、组合方式：常年财务顾问服务组合服务产品。即：常年财务顾问服务（收费）+信息定制服务（免费）+账户余额控制管理服务（免费）+账户收支控制服务（免费）+资金池服务（免费）+综合资讯服务。
2、适用对象：流动资金贷款和中长期项目贷款客户（不含小微企业）
3、服务周期：一般为1-3年。
4、服务方式及收费标准：对于签订一年服务协议的客户，收费采一次签订一年收费或者半年收费；对于签订多年合作协议的客户采取一次签订每年收费的方式。收费标准可以根据客户的资产规模划分不同标准。资产5000万元（含）以下服务费2万元/年；资产5000万元-1亿元（含）服务费5万元/年；资产1亿元-3亿元（含）服务费10万元/年；资产3亿元-5亿元（含）服务费20万元/年；资产5亿元-10亿元（含）服务费30万元/年；10亿元以上服务费50万元/年。
5、流程设计：营销客户签署服务协议组建工作团队、开通线上服务提供顾问服务履约与收费服务记录档案管理。
（三）动态组合服务产品重组服务产品及流程设计
1、组合方式：投融资顾问动态组合服务产品+常年财务顾问动态组合服务产品。
2、适用对象：资产总额较大的流动资金贷款和中长期项目贷款客户（不含政策性业务、小微企业），同时，还应具备常年财务顾问动态组合服务收费与投融资顾问动态组合服务收费的30%-50%的总和，大于投融资顾问动态组合服务收费的条件。
3、服务周期：一般为1-3年。
4、服务方式及收费标准：分别收费。常年财务顾问业务费按资产分段分级收费，若在常年财务顾问业务协议期间融资，其融资费用可优惠30%至50%／一次。
5、流程设计：按照投融资顾问业务动态组合和常年财务顾问业务动态组合设定流程分别进行。
三、农发行咨询顾问业务“动态组合式”服务产品与单项服务优劣势分析
（一）动态组合产品优势分析：
1、选择性更强。客户可以根据自身业务的需求进行选择，农发行也可以根据内部收益、自身能力选择性推荐组合产品，通过双方选择寻求更好的业务结合点。
2、操作性更强。客户选择一项产品组合即可享受组合产品下的全部服务，单项服务不再重复收费。同时组合服务收费不等于一次性打包收费，而是将收费项目与优惠收费项目有机结合，不违反“有服务才有收费”的原则。
3、综合效益更加明显。组合服务采取“以价换量，以量取费”的营销策略，虽在部分项目收费上进行了让利，但通过增加新的服务项目，在总体上实现了中间业务收入的增加。
4、服务效率更高。通过组合产品，一次营销一次收费，按时序提供相应的咨询服务，避免对同一客户多次营销多次收费。同时，也减少了客户有效时间占用和接触频率，更有利于客户主动接受咨询顾问业务服务。
（二）动态组合产品劣势分析：
1、组合服务的适用范围偏向于对银行咨询顾问服务需求较高的客户，对于一般客户并无太大吸引力，可能会流失部分客户。
2、组合服务产品要求经办人员具有较高的专业素质，特别是常年财务顾问服务，需要一批具有执业能力的专门人才，对经办人员的综合要求高于单项产品。可能由于对组合产品下某些产品的不熟悉，造成经办行营销产品组合的失败。
四、对农发行开展咨询顾问组合业务的建议
（一）加大咨询顾问业务的开发和利用。农发行应开发新业务产品，开展投融资顾问业务，并以投资顾问业务为重点，做好理财业务、保理业务等，将业务扩展到银行承兑汇票业务、贴现业务、应收账款等方面，为企业提供更多的服务，为农发行增加更大的收益。在目前投资顾问服务业务没有条件开展的情况下，可以将银行承兑汇票业务、贴现业务、应收账款等业务明确纳入融资顾问业务中，按照融资顾问业务进行操作。
（二）整合系统内部资源。一是建议总行根据咨询顾问业务的开展，建立系统内统一的网络平台、数据库；二是总行、一级分行应该统一制定所有法律文本、调查审批文本、工作日志等纸质文本档案资料模板；三是建立总行、一级分行咨询顾问业务指导机制，运用上级行掌握政策快、信息多的优势向基层行辐射，从而带动系统内的整体发展。
（三）给基层行更大的优惠权。一是将对客户咨询顾问业务的优惠比例与企业的综合贡献度挂钩，将客户货款归行率、日均存款率、国际业务结算量设置相应的优惠比例，对完成比较好的企业给予优惠。二是通过优惠鼓励存量客户向农发行介绍优质客户。农发行存量客户通过自身资源介绍优质客户，尤其是存款、中间业务资源优质客户，为农发行发展做出更大贡献的企业，应该根据贡献程度给予更大的优惠，甚至免费。三是建议将优惠比例权进一步下放，让基层行、二级分行具有更高的优惠权，让基层行能够根据贷款营销情况、银行间竞争情况、客户配合度情况，制定不同的优惠措施配合贷款营销。
（四）建立咨询服务人员培训制度和团队建设。一是建立咨询顾问业务服务中心，保持人员的稳定性，加大培训力度，为业务拓展提供人员保证。二是鼓励农发行员工获得各类专业证书，如理财师、注册资产评估师、注册会计师等，为企业提供更加专业的服务。三是农发行应该加强与外部专业机构的合作。农发行应与评估公司、财务公司等专业中介机构建立战略合作关系，探讨双方在项目信息交流、客户互相推荐、共同担任企业财务顾问、人员培训等方面合作的具体方式，通过合作提高工作质量，培养农发行系统内部人才。
（五）依法合规开办业务。一是严格遵循以财务顾问身份参与项目运作的定位，不承担与顾问工作无关的责任与义务。二是须坚持客户自愿原则，不得捆绑收费、强制收费。不受客户委托，不签署协议不得向客户收费，收费水平要与工作量、服务内容及服务质量相匹配。三是建立规范的业务档案。档案内容包括但不限于：客户资料、行业资料等基础资料，需求调查与业务立项报告、咨询业务建议书、咨询顾问协议，咨询顾问报告及相关评估审查意见等。
[关键词] 管理咨询顾问素质
管理咨询业自2001年以来，发展非常迅速，2002年，在国内工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有20000多家，目前中国的咨询业营业额1亿多美元，大约只占国内生产总值的万分之一多，而美国的整体咨询市场已经占到了GDP的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元，随着中国的经济快速稳健的发展，中国的咨询业发展空间很大，也会需要越来越多的管理咨询顾问。
笔者自2002年开始从事管理咨询工作，在国内一流的管理咨询公司新华信、北大纵横、捷盟等公司先后担任过管理咨询顾问。笔者对183名咨询顾问进行了问卷调查，调查结果显示，学习创新能力、逻辑思维能力、工作态度、团队协作能力、专家形象和表现技巧，以及管理背景被认为是管理咨询顾问最应该具备的素质。
笔者根据自身多年从事管理咨询的体会，对这六项素质分析如下：
一、优秀的学习创新能力
目前，管理咨询业还不十分成熟，国内的咨询公司，包括规模较大的北大纵横、新华信，以及和君创业也没有专职研究某个管理方向或某个行业的咨询顾问，还没有能力和实力实现管理咨询的专业化，这就要求每一个咨询顾问既能做任何行业的战略项目，也能做人力资源、组织结构、流程、文化、改制等项目，实际上就是万金油，这就要求咨询顾问的学习创新能力很强，能够在很短的时间内了解熟悉行业的情况，还要了解不同管理项目的知识，因此，要求咨询顾问有较高的学习创新能力，要求咨询顾问精通管理理论，这样才能理论联系实际，提供给客户符合客户实际，可操作较强的个性化解决方案。
二、严密的逻辑思维能力
对于客户来讲，花费几十万甚至上百万元来做一个项目，要求咨询顾问提供的方案能够解决企业的实际问题，客户会千方百计地挑你方案中的毛病，一方面让方案尽可能完美，另一方面让方案切实可行，因此，在提交方案时一定要有很强的逻辑说服客户，否则，客户就会对你的方案失去信任。一般来讲，方案的 power point文档结构一般是answer first，即首先要写答案，把你的结论和结果放在前面，这样可以直奔主题，节省听众的时间，只有先告诉客户结论，才能让客户抓住要点。接下来你的方案要有一个很好的bigpicture，即很好的框架，只有一个很好的框架才能说服客户，才能系统地阐述企业的管理问题和方案。再下来就是point prove和logical thinking ，即用严密的逻辑思维论述你的论据，来说明一开始你的结论，只有这要，才能说服客户，使得管理咨询方案顺利得到实施。
三、勤奋的工作态度
由于现在国内咨询市场竞争也越来越激烈，客户企业对管理咨询项目的要求质量也越来越高，因此管理咨询项目难度也逐渐加大，需要项目顾问的工作时间也就相应地增加，一般项目一天都会平均工作10小时以上，周六、周日一般也不休息，既是休息也是半天，有时甚至晚上会工作到凌晨。因此劳动强度很大，作为咨询顾问一定能够吃苦，耐得住寂寞，才能完成工作任务。并且，现在绝大多数管理咨询公司都是采用驻场式的咨询模式，即工作、吃、住都是在客户企业里，一般二周至一个月才能回家调休一次，这样做的目的可以使咨询顾问有更多的时间了解客户企业的管理问题，集中精力解决客户企业的管理问题。
四、较强的团队协作能力
咨询项目的成功绝不是取决于某一个人的优异表现，他是一个团队的成功，虽然在这个团队中，有的人贡献大，有的贡献小，但一个项目成功的关键是团队协作能力比较强。在项目运作时，内部对方案进行讨论时，可以唇枪舌剑，剑拔弩张，但内部讨论结束后，即使有不同意见，也要保留，按照统一的意见进行书写方案，保证最后大家思想一致，用一个声音对客户讲话，否则有不同的声音在讲话，势必造成客户的不信任，使得项目不能顺利结束。此外，还有一个原则是如果方案没有确定，可以充分与项目经理和成员讨论，甚至争论，但一旦项目经理决定了方案，不管自己理不理解都要按照项目经理的安排去工作，因为每个人的思路是不一样的，每个思路也许都能解决问题，也就是条条道路通罗马，但一定要选择一条路走下去，否则大家各干各的，走的路不同，力量分散，最后是鸡飞蛋打。而项目经理在项目运作过程中，他接触客户的时间和人员最多，也最了解客户的需求，一般来讲按照项目经理的思路解决问题，都能够取得成功。
五、出色的专家形象和表现技巧
咨询顾问到客户那里去办公，是以专家身份去工作的，不管你原来的工作是什么，不管你以前做没做过项目，都必须要以一个专家的形象出现在客户面前，有时咨询公司为了增加客户的信任，还会虚构出咨询顾问做过哪些项目。因此，第一，客户提出的问题，如果不好回答，一定不能说自己不知道，而是要回答，这个问题我们也考虑过，但现在还没有考虑成熟，等考虑成熟了再给客户一个满意的答案，或者先讲一些其他企业的案例，没有把握不要下结论，避免被客户逼到死角，没有缓和的余地。第二，在访谈阶段少说多听，因为刚到客户那里，每个人的背景和关系都不清楚，少说话，多了解客户的情况，否则说话不注意，得罪了客户，会增加将来工作的难度。第三，在访谈时要多了解客户的优点和成绩，适当地表扬夸奖客户，会融洽与客户的关系，起到事半功倍的效果，因为给企业做咨询，肯定要指出许多不足之处，只有先贬后扬，才能让客户气顺，所谓打个巴掌，再揉一揉。第四，穿着打扮要职业化，要穿职业装，男士要西装领带，女士也要职业装，咨询顾问有时开玩笑说，西装革履的人不是卖保险的，就是做咨询的。第五，口才要好，语言表达能力要强，在为客户做方案汇报时，要有激情，叙述简洁清楚，目视客户，充满信心。
六、较好的管理背景
