做好对柜员的管理,充分调动他们工作的积极性和主动性,对于建设银行的改革与发展具有举足轻重的作用。下面，结合我们网点实际，就如何调动银行柜员参与营销，实现与客户经理互补，我谈几点粗浅见解。
一、依托柜员，创新营销新载体
银行柜员处在与客户接触的最前沿，是特殊的“桥梁”和“纽带”。银行柜员处在与客户近距离接触的最前沿，与客户交流具有特殊优势。即客户主动到银行来寻求产品支持和满足其打理财富的需要，银行工作人员为顾客提供优质、高效的服务，最大化的满足顾客的需求。在这种情况下，客户会较容易接受银行柜员适时推介的我行新产品。同种产品，如果采取柜台推销会较之客户经理上门营销有效得多，与柜员提供的服务有密不可分的关系。对于优质企业客户，我们可以为其提供现金管理、票据结算、网上银行、通知存款等业务。通过分层次营销，不仅能够很好的满足不同客户的需求，同时又可实现自身效益的发展。日常工作时中，我们应该明确认知到，客户是我们赖以生存和发展的基础，把客户需求作为我们营销工作的出发点和落脚点，把创造客户价值作为创造建行价值的源泉。为此，树立以客户为中心的营销理念，我们的银行柜员处于营销工作的前沿，担负起营销新产品的重要任务。让“价值源泉永流不息”，获得最大价值的社会回报，充分做到满足需要，服务社会的最高宗旨。
二、加强培训，融入营销思想
关键词：柜员；考核体系；绩效考核
中图分类号：F830.33文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)06-0171-01
1考核体系
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
3业务质量考核
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
4营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5业务知识和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
6其他定性考核指标
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
关键词：柜员；考核体系；绩效考核
1考核体系
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，
3业务质量考核
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
4营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5业务知识和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
6其他定性考核指标
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
3业务质量考核
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
4营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5业务知识和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
6其他定性考核指标
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
服务质量主要包括：(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；(3)客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。
工作态度主要包括：(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。
关键词：柜员；考核体系；绩效考核
1考核体系
柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2业务量考核
业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：
(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。
柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：
3业务质量考核
加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。
业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。
在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。
4营销业绩
营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。
5业务知识和业务技能考核
银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。
技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。
6其他定性考核指标
工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
工作能力主要包括：(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。
关键词：建设银行；基层网点；“三综合”建设模式
第一章 建设银行基层网点“三综合”建设模式必要性分析
近几年来，国内银行业不断对基层网点进行综合性改革，以实现基层网点的工作效率得以提升，但是从整体情况来看，取得的效果不是很大，所以很多银行开始进行基层网点“三综合”建设模式的建设，主要是指对基层网点进行综合性建设，对柜员制定综合管理制度，根据基层网点的实际情况进行综合营销队伍的建设，建设银行对于这种模式的建设也有所涉及。
建设银行成立于1954年，作为我国的五大商业银行之一，对于基层网点进行三综合建设模式工作的完成力度还是比较好的，通过进行基层网点三综合建设，基层网点的柜台服务质量产生了质的改变，客户在基层网点进行业务办理的速度也加快了，对柜员进行综合性管理，促使他们对自身业务熟悉水平进行了提升，所以不管在什么窗口都可以对基本业务进行办理，在很大程度上降低了客户的等待时间，服务效率有很大的提升。另外对基层网点进行综合营销队伍的建设，基本实现了一个人可以胜任很多的岗位，操作流程也已经实现一体化发展，不存在岗位差别。并且通过岗位劳动组合，使得基层网点的柜员可以有其他的时间为客户提供其他服务，对建设银行的服务质量有很大程度的提升，使得客户对建设银行的服务态度很满意，对建设银行未来发展非常有利，所以建设银行对基层网点进行三综合模式的建设是相当有必要的。
第二章 建设银行基层网点“三综合”建设模式实现措施分析
2.1对网点功能进行整合，提升网点有效资源的全面利用
银行网点功能主要是对银行业务进行办理，对客户所需要的服务进行实现，所以建设银行应该针对客户的需求进行网点功能整合，对网点内部以及外部的所有有效资源进行全面利用，给予客户更为完整高效的服务。
建设银行作为我国五大商业银行之一，其客户量是相当庞大的，所以可以在基层网点进行客户需求调查，然后将客户需求进行分类，针对各种需求对网点工作人员进行业务培训，实现工作无区别的模式，客户可以根据自己的需求向任何工作人员进行咨询，这样就避免服务窗口化的不利情境，也减少了客户等待的时间，在保证业务办理效率的同时，还可以提升业务办理质量，对建设银行未来发展有很大的促进作用。
2.2加大综合柜员制推广力度，促使网点经营综合化
建设银行可以根据网点工作需要，对银行业务进行合理安排，消除公私业务的办理模式，对柜员工作人员进行培训，消除柜员业务限制，可以很大程度上减少客户排队等待时间。建设银行基层网点领导还应该对综合柜员制进行高度重视，对基层网点综合柜员制实现进行亲自主持，对于推广过程中出现的各种问题进行对应解决措施的制定。在进行综合柜员制推广的过程中，建设银行基层网点领导还应该根据实际情况进行稳妥推进，对基层网点的柜员进行综合化规划，对于业务种类不能够进行综合柜员制改革就不应该进行强制改革，避免因为改革措施制定不完善，出现不必要的损失。
另外还需要制定配套的管理制度，对推广综合柜员制所配套的技术以及制度进行同步制定，在推广过程中必须遵守“规范、高效、安全、可靠”原则，对岗位进行科学合理的分配，还需要进行软件研发，以避免理论知识和实际情况脱轨的局面出现。
2.3对网点营销队伍进行技能加强，提升市场竞争能力
决定一个银行网点市场竞争能力高低最为基本的因素就是营销队伍素质的高低，所以建设银行想要对基层网点市场竞争能力进行提升，就必须对网点的营销队伍继续拧技能加强，提升综合营销能力，才能从根本上对市场竞争能力进行提升。
首先，建设银行必须对营销队伍的工作流程进行统一规定，对营销重点进行明确化规定，营销队伍应该根据营销对象的各种需求制定详细全面的营销技术，并且在事宜的时间段进行营销，然后可以通过对相关工作技能进行提升，为营销对象提供完善的营销技术，在后期的营销售后服务过程中对客户的各种疑虑进行全方位的保障服务。其次，基层网点应该定期或者不定期对营销人员进行工作生涯规划，对营销人员的各种福利制度进行完善，以此来提升营销人员的归属感。最后建设银行基层网点应该对营销人员进行技能培训，规定营销人员一年之内必须进行3次或者更多的营销知识的培训，并且将培训次数和绩效考核进行挂钩，在每次培训结束之后还必须要求培训人员撰写培训总结。
2.4提高网点领导的营销认识
营销人员的素质以及服务高低完全取决于领导对于营销知识的认识以及了解程度，所以建设银行在对营销队伍进行技能加强之后，还必须对网点领导进行营销认识的提升，只有上司认识清楚，才能够使得各项提升营销人员素质的措施才能够全面彻底的实现。
建设银行基层网点领导一般学历都是本科以上，所以自学能力以及理解能力都不差，所以就需要督促领导在平时工作中对于营销知识进行了解，并且每个月进行营销知识考试，聘请专业营销人员进行知识讲解，对于营销知识对网点运行的有利方面进行介绍，使得建设银行基层网点领导对于营销知识能够有所强化，这样就可以对领导人的营销认识进行提升，为网点营销人员技能提升的各项措施的开展给予支持。
结论
随着社会经济的不断发展，商业银行之间的竞争越来越激烈，建设银行作为五大商业之一，所面临的竞争压力是非常巨大的，所以建设银行应该对三综合建设模式进行正确认识，对基层网点进行综合性建设、柜员制定综合管理制度、营销队伍建设进行加强，对基层网点进行功能整合，提升网点有效资源的利用程度，加大综合柜员制的推广力度，对基层网点营销人员进行技能加强，对网点领导人进行营销知识的普及教育，只有这样才能够提升建设银行基层网点的市场竞争能力，为将来的发展给予支持。鉴于本人学识有限，在本文撰写过程中存在不足之处，望各位同仁能够及时指出，以便日后及时做出修正。
参考文献
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要：银行网点经营管理是国内外商业银行管理者都十分关注的问题，但目前国内外相关研究甚少。本文从分析目前银行网点经营现状出发，借鉴外国有竞争力模式，构思银行网点综合性经营目标，首次提出银行网点应进行综合性经营管理的具体建议。
关键词：银行网点；综合性经营；管理建议
Abstract：Branch management is a great concern of both domestic and foreign commercial banks，but the related research is limited at present. This paper starts with present situation of bank branch management，and refers to foreign competitive mode，and considers bank outlets integrated operational objectives. This paper puts forward for the first time to carry out comprehensive management suggestions.
Key Words：bank outlet，integrated management，suggestion
中图分类号：F830
文献标识码：B
文章编号：1674-2265（2012）12-0074-04
近十多年来， 国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。随着金融市场的竞争加剧，各家银行为了在艰难的市场环境中取得发展，在零售网点布局和经营中采取了各种经营策略，以节省成本取得最大化的销售和盈利。在网点数量和成本有限的情况下，如何最大程度地提高网点效能，是目前各家商业银行管理者都十分关注的问题。我国商业银行在网点转型中，也着力开展了改善网点布局、改善业务流程、加快向自助渠道迁移、改善绩效管理等方面的工作。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。本文重点针对网点综合经营管理——综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”方面进行分析，并对如何加强银行网点转型，推进网点综合性经营管理提出相关建议。
一、银行网点综合性经营现状
目前，我国商业银行网点存在的一个普遍问题是经济结构单一、规模效率低下。多年来，各商业银行在追求经济发展的过程中，只讲求经营网点数量的增长和规模的扩张，而忽视对其结构进行改善和经营质量的提高。网点经营结构单一，绝大部分网点单对公或者单对私，或者分区经营，对公部分专营对公，对私部分专营对私。所有经营网点或者只能服务于企事业单位，或者只能面向储户；即使规模较大的营业机构，在提供各类金融产品服务时，也是自成一体，无法在一个窗口、一个柜台提供全方位服务。经营网点内部经济结构的单一性，使得商业银行本来就稀缺的资源无法优化配置，更得不到高效应用，无法产生规模效率。这种传统单一的经营理念，会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。主要表现在：
（一）单功能对私网点占比较大，迫切需要提高渠道效能
对我国国有商业银行网点进行考察，发现建设银行对外营业机构单功能对私网点占比33%（4541个）；农业银行仅储蓄所就占比2%（371个），工商银行仅储蓄所占比5%（865个），中国银行全部定于综合性网点，但也是分开对公对私专区。考察发现银行营业机构功能单一，对公对私界限分明，为客户提供综合亟待强化。
（二）营业网点人员、功能区域需求矛盾突出，迫切需要实现资源共享
营业网点人员安排和岗位设置受条线分割限制，柜面业务前后台分离，电子渠道分流后部分网点柜员闲置与客户排队并存，迫切需要推行综合柜员制；对公中高端客户服务场所需求强烈，迫切需要复用已设立的对私中高端客户服务场所，进一步实现网点资源整合共享。
（三）公私联动营销不足，迫切需要加强综合营销提升市场竞争能力
零售网点一代、二代转型，实现全行零售网点统一的岗位设置和服务规范，提高了个人客户营销服务能力，但随着市场竞争日趋激烈、客户需求多元变化，迫切需要组建网点综合营销团队，公私联动实现营销资源运用最大化，推动对公、对私业务快速发展。
二、外国银行网点经营管理情况
国外的商业银行发展程度高于我国，一些先进银行的银行网点建设值得我们学习和借鉴。应分析外国商业银行网点经营建设的特点，再结合我国商业银行的特色取其精华，取长补短，加快网点经营架构建设转型升级。
（一）物理性网点再次成为渠道建设的重点
上世纪 80 年代以来，随着西方信息技术的发展和电子网络的普及，网上经济交易活动日益频繁，国外商业银行加快了网络银行的建设步伐，纷纷裁减物理性网点，将银行活动和顾客服务大量转移到 ATM、电话银行、网上银行等自助模式。但实践证明，渠道的迁移带来了银行运营成本的下降，却没有带来相应的盈利增长。顾客大量采用自助渠道后，与银行关系日渐疏远，顾客接触机会的减少导致了顾客贡献率降低、满意度下降、忠诚度降低、新开户量减少、产品销售成功率低等不利现象。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示主要通过网点渠道购买产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来仍将通过网点购买产品。
（二）新型网点在功能和布局上发生了根本性转变
1. 业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。
2. 改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域精心划分布置，使网点的销售功能最大化已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。
3. 改造营业环境和条件。成功的银行网点要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性，而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。
4. 管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大， 银行总行与各网点形成中心—辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心， 而营业网点是销售中心。
三、银行网点综合性经营目标
针对目前我国商业银行网点经营建设的现状和存在的问题，我们知道银行网点经营转型的重要性和紧迫性。为了深化营业网点转型，一个科学可行的方式就是实施银行网点综合化建设，进行银行网点综合性经营管理，进一步提高银行营销服务能力和客户体验，优化营业网点业务与服务流程，不断提升整体竞争力。综合性网点是指既能够为对私客户也能够为对公客户提供支付结算服务的多功能网点。包括如下几方面：
（一）推进单功能网点向综合性、多功能网点转变
推进单功能对私网点开办对公业务；推进私人银行等机构受理对公业务；新设网点综合化，结合市场和客户需求开办对公业务，在柜台设置、人员配置、业务培训等方面，统筹安排，实现对公业务受理服务最大化覆盖。
（二）推进营业网点柜员向综合柜员制转变
实施对公柜员综合受理业务；实施对私柜员综合受理业务；实施网点后台人员综合化。
（三）推进营业网点综合营销队伍建设
整合营销资源，提高市场扩展能力，打破部门、条线界限，最大程度地促进各业务条线人员、产品、渠道和市场等资源实行联动营销。突出专业专注，为中高端客户提供个性化、综合化的金融解决方案，提高客户对银行的依赖度和忠诚度，从根本上改变客户基础薄弱的问题，提升银行的核心竞争力。组建综合营销团队，整合网点的营销岗位，培养复合型营销人才，提高综合营销能力。
四、银行网点综合性经营管理的建议
基于银行网点综合性经营管理的目标，为推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”建设，拟提出以下建议。
（一）整合功能区域，提高网点资源利用效率
综合性网点必须结合对公客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理对私业务，即在对公业务空闲或不影响对公客户服务质量的前提下，对公柜台可以办理个人存取款、转账等业务量占比较大、单笔耗时较短的对私业务。专业、专注为对公大客户提供优质高效服务。原则上对公存款日均余额不低于20亿元，对公贷款余额不低于10亿元的一、二级分行所在城市行、专业支行以及为特定客户提供服务且一级分行认可的综合性网点，可设立一个重客服务中心，为大型央企、全国性和总行级战略客户等高端对公客户提供个性化、综合性一揽子金融服务。中心内可不单设对私柜台，但能够为该类客户提供个人业务服务。原则上对公存款日均余额在3亿元以上，对公贷款余额在2.5亿元以上的综合型网点可设立对公金融中心，为对公存款日均余额50万以上及大中型有贷中高端客户提供对公、对私、投资理财等各项金融产品与服务。客服务中心须优先复用已设立的私人银行和财富中心；金融中心须优先复用理财中心，实现网点资源有效利用。
（二）推行综合柜员制，支持网点综合化运营
其一，结合对公、对私业务量情况，合理安排对公柜员办理对私业务，打破对公、对私柜员业务分工限制，缓解对私客户排队严重状况。其二，结合单一对私网点对公客户需求，选取1至2个柜台安排对私柜员办理对公业务。对已部分实施综合柜员制的网点继续推进对私柜员综合受理，促进网点对公业务快速发展。其三，整合、复用网点对公、对私授权和后台业务人员，结合对公、对私后台业务处理量，合理安排网点后台业务人员数量，促进网点人员转向营销服务岗，实现网点人力资源有效利用。
（三）加强综合营销队伍建设，提高市场综合拓展能力
1. 组建综合营销团队。综合营销团队是在综合性网点内组建的，负责对公、对私所有客户和产品营销的常态化、任务型团队。团队成员包括网点负责人、营销主管、网点客户经理、网点产品经理以及其他兼职营销人员，或者上级行、海外分行专家。团队成员不分对公或对私条线，开展综合营销。网点负责人是综合营销团队的主要责任人，对高端客户须出面营销，对紧急事项应第一时间做出响应。
2. 统一工作流程，明确营销重点。综合营销团队根据营销对象，围绕“确定对象——制定计划——实施营销——售后服务——考核评价——总结表彰”等“六步法”，制定营销工作流程。柜面内营销侧重于挖掘客户潜在需求，开展公私联动营销；柜面外营销侧重于开拓市场，在专注营销目标的同时，结合客户需求，精准营销；“三大一高”客户须利用经论证后的、成熟的金融服务解决方案，开展综合营销。
3. 兼顾专业、专注， 强化营销针对性。综合营销团队应立足于网点客户资源，开展对公、个人理财、结算和小微企业、小额无贷户、企业关联人等所有客户市场营销。须根据所在网点的规模和客户结构有所侧重，特别是对公重点客户集中的网点，要配备专门的客户经理专业专注营销对公产品，同时联动营销个人产品。
4. 有针对性开展员工职业生涯培训，增强员工归属感。加强网点人员综合能力培训，围绕网点综合服务转型，新转岗的综合柜员、综合营销人员岗前培训面须达到100%；资金结算、公司、个人存款与投资、电子银行、小企业等业务条线须针对营业网点不同岗位员工，开展产品知识分级培训，每三年至少轮训一次，每名员工累计参加培训时间每年不少于10天。对营销服务岗位员工，须重点加强服务理念、沟通能力、营销技巧等技能培训。关心网点人员职业生涯，积极推进人本文化建设，关注营业网点员工成长，建立适应营业网点综合化转型职等序列，通过职业生涯规划、培训、激励、人文关怀等手段，增强员工归属感和自豪感。
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