关键词：管理会计；商业银行；对策
管理会计在商业银行中的应用对我国商业银行的业绩考核和防范风险起到了非常重要的作用。但目前，我国的商业银行在管理会计的应用方面还存在着很多的不足。管理会计是会计在当今企业的暂新领域，它将“管理”和“会计”有机的结合到一起，应用于企业当中，不仅提高了企业的管理水平，而且增强了其竞争力，企业的发展无法离开管理会计的应用。同时，商业银行也为管理会计提供了更大的运用空间。
一、商业银行中管理会计所起的作用
1.管理会计是实现决策的有效性的前提。管理会计是银行决策系统的主要内容，通过对银行有关财务方面的信息加工处理，形成了直接的决策系统有效信息。因此，管理会计是企业的重要的内部管理的信息系统。
2.管理会计是效益提高的主要途径。我国银行在不断的深化改革，逐步走向现代化的进程，采用集约的发展方式，不断更新观念，讲究成本的控制和管理，提高效益，改变以往的粗线条运营费用的模式，逐项控制利息的支出、运营和服务的费用，并做到分工具体化，责任到人，细分到产品、客户和部门；传统的成本管理还处于维持阶段，把支出的节约、损失的控制作为目标。经过运行管理会计之后，逐步形成低成本的高级阶段。从而实现核算的细化、成本分析和成本控制的最高目标。
3.管理会计是激励机制的客观需要。如果没有健全的激励和约束机制，银行的最终决策将无法执行实施，正确的决策不能执行也是无效的。银行的规模在扩大，经营管理方式也在不断的改变，一旦总行无法实现作为法人对分行各个部门的管理和控制，规模越是扩大，往往越是事与愿违，管理方式的改变也会得不偿失。所以，总行对分行各个部门的控制应体现在银行的改革和发展中，通过科学有效的现代化银行的激励机制和约束机制，有效控制银行内部的运行方向，这就需要管理会计通过预算、责任会计和业绩的考评管理等途径提供高效的技术和方法健全激励机制。
二、银行管理会计的主要特征
1.银行管理会计主要是面对银行内部各个责任单位，对它们的日常工作实绩和成果进行科学有效地控制、评价与考核，并结合银行实际，认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
2.商业银行的总行及各个部门的主要业务包括投行的高端业务，资金信托业务以及大型企业集团服务等等。众多的分行主要业务只针对中心企业和个人客户，与总行相比较而言，业务相对单一。这种“大总行，小分行”的经营模式是商业银行普遍采取的模式。是商业银行为了提高经营效率，有效控制经营风险的需求。在分行中职能经常会重合，例如在操作“块块管理”的模式时，虽然使全行的专业力量得到有效分散，但却造成成本支出的加大。在“条条管理”的业务管理模式中，不仅使成本节约，工作效率也大大提高。商业银行的“条条管理”经营模式使得会计管理更具集权化。
3.银行总行利用现代化信息和网络系统，把全部的客户信息、单据的审查和账务的处理等各项工作完成后，再经过专业工作人员的集中处理。分行属于前台部门，其主要职能范围是客户的营销，经总行处理过的后台工作，分行不必进行电脑系统的处理和加工。总行负责处理全行的业务集中处理，利用后台工作处理中心地址的选择，降低劳动力成本，降低业务运营成本，提高业务运营效率。
4.通过建立后台业务中心，使业务处理的流程得以改造，一是逐步提高业务处理水平的集约化，提高工作效率；二是逐步降低会计操作风险，缩小工作面，便于监控，增强银行的风险控制和防范能力。合理布局和安排前后台的业务结构，非柜面业务和一些需要柜面办理却不用短时间内办理的业务以及各种信用证等操作风险比较高的业务都归入到后台的会计业务处理中心，使业务处理中心的职能逐步扩大。
5.国内商业银行的分支经营机构有五个主要统计指标：本行的个人客户及公司客户存款额、本行对个人客户及公司客户的贷款额、本行的中间业务收费额。这五项统计指标也就是分行的主要考核标准。分支经营单位不具有资产负债表和损益表，这些分支机构形成的是统计表。
三、商业银行大力实施管理会计
1.管理会计提供了综合经营决策分析资料。运用会计分析职能，将特定时间段的银行的经营管理考核资料全部分析并加以综合，在短时间内向上级作出全面反映，有助于领导全面了解银行的发展和业务形势，根据所掌握的基本经营活动状况，总结规律，作出正确决策，选择高效的管理方案，对银行更好的经营和管理，及时协调银行的各个职能部门，从而实现银行的经营目标。
2.为银行经营活动提供真实可靠的信息服务。利用会计分析能在短时间内，对银行各项经营计划的执行情况做到全面了解，给银行的经营活动提供可靠而详细的资料；能迅速掌握银秆资金运用效益的高低，并正确分析变化的原因，准确测定数值和合理的评价，给出正确的举措。
3.良好高效的财务管理能够全面提高经济效益，对于商业银行竞争力和商业银行经济管理水平的提升能够起到极其关键的作用。商业银行如果想在竞争日益激烈的市场经济中实现可持续性发展，那么就必须建立良好的财务管理来约束商业银行、强化资金管理，选拔和培训优秀的财务管理人员。只有这样，商业银行才能提高经济效益，才更有竞争力，才能更好为经济建设服务。
4.商业银行对管理会计的管理工作，要与工作的考核结果相结合，员工的福利分配可参考考核结果，将管理会计和工作考评管理机制有机的整合起来。将员工的工作业绩评定结果作为福利待遇分配的重要依据，是调动员工的工作积极主动性，达到优化员工激励机制的有效途径。
5.管理会计在商业银行的众多管理方面都有所涉及，在银行内部可以渗透到每个环节、每个层次、每个岗位以及每位职工。这样就要有健全、完善的制度来保证管理会计进行正确、可靠的核算。建立科学、规范的管理会计体系可以增强商业银行员工的主动性。
6.管理会计给商业银行提供了数据整合的可能性，管理会计信息系统要在商业银行内部完善和健全，利用信息系统将前台、和后台进行衔接和整理归纳，使信息系统的传递渠道畅通无阻，实现高速、高效的管理会计信息系统的传导机制。要充分考虑系统所包括的范围和内容，资料的质量和类别也要经过筛选，选择合理的传递方式和传递时间，做好管理会计的必要支持工作。
四、结束语
随着我国市场经济的发展和改革开放的深化，人民生活水平提高及个人财富积累不断提高，商业银行必须加快理财产品的创新，改进个人理财服务，建立完整的信息披露机制，完善风险管理，让客户了解风险度和运作方式；增加科技投入，加强理财业务学习，培养高素质人才，实现我国个人理财业务的历史性跨越。
参考文献：
[1]周聪.管理会计在我国企业中的应用[J].现代商业，2013（6）
关键词： 企业文化 企业文化管理 国有商业银行
企业文化是国有商业银行核心竞争力的灵魂。搞好企业文化管理是国有商业银行不断发展、提升市场竞争力的有效手段，对于更好地发挥员工的主人翁作用，促进国有商业银行保持平稳较快发展有着重要作用。国有商业银行的发展离不开对自身历史文化的总结，这些年来，国有商业银行高度重视企业文化管理，各行都提出符合市场经济、顺应时代和自身特色的文化管理理念。为了更好地展现国有商业银行文化管理发展的脉络，本文从四个方面介绍国有商业银行的文化管理。
一、以管“事”为中心的传统企业管理时期
国有商业银行成立时都有很强的专业银行色彩，农业银行主要对口农村，工商银行主要对口工商业发展，加之我国体制的影响，国有商业银行在成立后的好长一段时间是政企不分的，长期存在官僚作风、长官意识的思想，从而在管理上也就形成了以管“事”为中心的传统管理时期，在这个时期主要呈现出以下几个特征：一是物本观念突出，即侧重于对银行设备、固定资产等地管理；二是管理方式单一，即管理的对象总是只针对单一的当事人，对于管理问题的处理总是就事论事，不能把握全局，形成长效机制；三是经验管理为主，即管理决策主要是经验的、直观的、线性思维的决策。
这时期的国有商业银行十分重视建立和完善管理制度，其目的就是想用周密的制度约束，从而实现管理目标。使得管理行为总是针对某一个管理因素实施，无论是对问题的揭示、分析、处理都是直观的线性思考，没有形成制度流程的约束，造成管理者的工作量很大、员工也不认同的局面。
国有商业银行传统管理方式为后来的现代管理奠定了基础，可以这样说，传统管理是“基础结构”，现代管理就是“上层建筑”。现代管理是传统管理的提升和延续。工商银行的信贷风险测评体系是会计原理、风险评估、资产评估、行为科学等作为理论基础的，真是百分百的现代管理。但是如果缺少科学合理的流程制度，缺少严格的岗位责任制度，缺少严密的监督机制，这套现代的管理模式能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，开展现代管理并不意味着传统管理中的规章制度、操作方法、思考方式等内容就不需要了。其实不然，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。
二、引入思想政治工作的企业管理时期
国有商业银行建行时就都开展了思想政治工作，思想政治工作是我们党在领导中国革命过程中逐渐形成起来的一种优良传统，也是我国商业银行独有的管理方式之一。在我们社会主义国家里，工人阶级是国家的领导阶级，员工是银行的主人，我国商业银行管理中重视做好人的思想工作，有着重要的意义。国有商业银行思想政治工作要以诚待人，以理服人；耐心地进行思想教育和全心全意地关心员工，尽最大的努力为员工排忧解难；鼓励员工进行自我教育，发挥他们的能动作用，有计划、广泛地开展民主协商对话，在领导和员工之间，员工与员工之间架起相互理解、相互信任、相互支持的友谊桥梁；开展多种生动活泼的文化活动，采取大家喜闻乐见的方法，增强吸引力和感染力；全党全社会都关心、支持，配合做好员工思想政治工作；领导者严于律己，以身作则，积极主动地践行思想政治工作内容，为员工创造良好的践行环境。
国有商业银行思想政治工作围绕经济建设这个中心，密切结合经济工作一道去做，这是符合客观规律的工作方法。同志早年指出，思想政治工作“要结合经济工作一道去做，不能孤立地区做”。①在党的十一届三中全会以后，党把工作重心转移到经济建设上来，邓小平同志曾反复强调：“社会主义的最根本任务是发展生产力，要横下心来“始终如一地贯彻，始终地搞这件事，一切围绕着这件事。”思想政治工作理所当然地要服从经济建设这个中心，促进生产力发展。国有商业银的思想政治工作围绕着银行的发展和经营来进行，这是一个不可动摇的原则。
国有商业银行要对员工开展思想政治工作，从长远战略上说，就是要用马克思主义理论武装员工的头脑，坚持工人阶级的先进性，培养共产主义理想和发扬共产主义作风，帮助工人阶级为实现自己的历史使命而努力，国有商业银行的员工应有这种崇高的精神境界。同时，也要认识到我国还处在社会主义初级阶段，现行的经济政策与工人阶级的理想在方向上是相同的，但是也不能混淆二者。国有商业银行在开展思想政治工作时，十分重视这一点，例如，多种经济形式和多种分配方式的出现和允许一部分人先富起来的政策，同共产主义先进的道德观，显然是有很大差距的。我国商业银行就帮助员工正确处理道德建设同执行现行政策的关系，这在很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和主人翁精神，促进了银行的健康发展。
国有商业银行管理者认识到思想政治工作的重要性，以身作则，率先垂范，是管理者应具备的素质品质。思想政治工作要真正说服人，一是靠真理的力量，二是靠人格的力量。人格的力量就是管理者必须以身作则，言行一致，带头实践自己提倡的道德准则和价值观念。只有这样员工才会心服口服，只有这样员工才能照着去做。有了这种工作氛围，真理才会发挥作用，才能更好地开展思想政治工作，促进现代企业制度的建立，缩小与世界银行的差距，使我国商业银行健康地向前发展。
关键词：预算管理；绩效管理；商业银行
一、引言
随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。
二、商业银行预算管理与绩效管理的含义
1、商业银行预算管理
所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。
预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。
2、商业银行绩效管理
所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。
绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。
由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。
三、商业银行预算管理与绩效管理的关系
预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：
1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础
预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。
2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一
商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。
3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息
商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。
四、商业银行预算管理与绩效管理的结合
从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。
第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。
第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。
第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。
第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。
第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。
五、商业银行预算管理和绩效管理的作用
商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。
1、促进了商业银行战略转型和目标实现
商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。
2、保证了商业银行经营的安全。
商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。
3、调动了商业银行职工的工作积极性
商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。
参考文献：
[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008
[2] 赵笑泳．商业银行绩效管理探讨[J]．新金融，2010
一、商业银行中管理会计所起的作用
1.管理会计是实现决策的有效性的前提。管理会计是银行决策系统的主要内容，通过对银行有关财务方面的信息加工处理，形成了直接的决策系统有效信息。因此，管理会计是企业的重要的内部管理的信息系统。
2.管理会计是效益提高的主要途径。我国银行在不断的深化改革，逐步走向现代化的进程，采用集约的发展方式，不断更新观念，讲究成本的控制和管理，提高效益，改变以往的粗线条运营费用的模式，逐项控制利息的支出、运营和服务的费用，并做到分工具体化，责任到人，细分到产品、客户和部门；传统的成本管理还处于维持阶段，把支出的节约、损失的控制作为目标。经过运行管理会计之后，逐步形成低成本的高级阶段。从而实现核算的细化、成本分析和成本控制的最高目标。
3.管理会计是激励机制的客观需要。如果没有健全的激励和约束机制，银行的最终决策将无法执行实施，正确的决策不能执行也是无效的。银行的规模在扩大，经营管理方式也在不断的改变，一旦总行无法实现作为法人对分行各个部门的管理和控制，规模越是扩大，往往越是事与愿违，管理方式的改变也会得不偿失。所以，总行对分行各个部门的控制应体现在银行的改革和发展中，通过科学有效的现代化银行的激励机制和约束机制，有效控制银行内部的运行方向，这就需要管理会计通过预算、责任会计和业绩的考评管理等途径提供高效的技术和方法健全激励机制。
二、银行管理会计的主要特征
1.银行管理会计主要是面对银行内部各个责任单位，对它们的日常工作实绩和成果进行科学有效地控制、评价与考核，并结合银行实际，认真考虑各项决策与计划之间的协调配合和综合平衡。
2.商业银行的总行及各个部门的主要业务包括投行的高端业务，资金信托业务以及大型企业集团服务等等。众多的分行主要业务只针对中心企业和个人客户，与总行相比较而言，业务相对单一。这种“大总行，小分行”的经营模式是商业银行普遍采取的模式。是商业银行为了提高经营效率，有效控制经营风险的需求。在分行中职能经常会重合，例如在操作“块块管理”的模式时，虽然使全行的专业力量得到有效分散，但却造成成本支出的加大。在“条条管理”的业务管理模式中，不仅使成本节约，工作效率也大大提高。商业银行的“条条管理”经营模式使得会计管理更具集权化。
3.银行总行利用现代化信息和网络系统，把全部的客户信息、单据的审查和账务的处理等各项工作完成后，再经过专业工作人员的集中处理。分行属于前台部门，其主要职能范围是客户的营销，经总行处理过的后台工作，分行不必进行电脑系统的处理和加工。总行负责处理全行的业务集中处理，利用后台工作处理中心地址的选择，降低劳动力成本，降低业务运营成本，提高业务运营效率。
4.通过建立后台业务中心，使业务处理的流程得以改造，一是逐步提高业务处理水平的集约化，提高工作效率；二是逐步降低会计操作风险，缩小工作面，便于监控，增强银行的风险控制和防范能力。合理布局和安排前后台的业务结构，非柜面业务和一些需要柜面办理却不用短时间内办理的业务以及各种信用证等操作风险比较高的业务都归入到后台的会计业务处理中心，使业务处理中心的职能逐步扩大。
5.国内商业银行的分支经营机构有五个主要统计指标：本行的个人客户及公司客户存款额、本行对个人客户及公司客户的贷款额、本行的中间业务收费额。这五项统计指标也就是分行的主要考核标准。分支经营单位不具有资产负债表和损益表，这些分支机构形成的是统计表。
三、商业银行大力实施管理会计
1.管理会计提供了综合经营决策分析资料。运用会计分析职能，将特定时间段的银行的经营管理考核资料全部分析并加以综合，在短时间内向上级作出全面反映，有助于领导全面了解银行的发展和业务形势，根据所掌握的基本经营活动状况，总结规律，作出正确决策，选择高效的管理方案，对银行更好的经营和管理，及时协调银行的各个职能部门，从而实现银行的经营目标。
2.为银行经营活动提供真实可靠的信息服务。利用会计分析能在短时间内，对银行各项经营计划的执行情况做到全面了解，给银行的经营活动提供可靠而详细的资料；能迅速掌握银秆资金运用效益的高低，并正确分析变化的原因，准确测定数值和合理的评价，给出正确的举措。
3.良好高效的财务管理能够全面提高经济效益，对于商业银行竞争力和商业银行经济管理水平的提升能够起到极其关键的作用。商业银行如果想在竞争日益激烈的市场经济中实现可持续性发展，那么就必须建立良好的财务管理来约束商业银行、强化资金管理，选拔和培训优秀的财务管理人员。只有这样，商业银行才能提高经济效益，才更有竞争力，才能更好为经济建设服务。
4.商业银行对管理会计的管理工作，要与工作的考核结果相结合，员工的福利分配可参考考核结果，将管理会计和工作考评管理机制有机的整合起来。将员工的工作业绩评定结果作为福利待遇分配的重要依据，是调动员工的工作积极主动性，达到优化员工激励机制的有效途径。
5.管理会计在商业银行的众多管理方面都有所涉及，在银行内部可以渗透到每个环节、每个层次、每个岗位以及每位职工。这样就要有健全、完善的制度来保证管理会计进行正确、可靠的核算。建立科学、规范的管理会计体系可以增强商业银行员工的主动性。
6.管理会计给商业银行提供了数据整合的可能性，管理会计信息系统要在商业银行内部完善和健全，利用信息系统将前台、中台和后台进行衔接和整理归纳，使信息系统的传递渠道畅通无阻，实现高速、高效的管理会计信息系统的传导机制。要充分考虑系统所包括的范围和内容，资料的质量和类别也要经过筛选，选择合理的传递方式和传递时间，做好管理会计的必要支持工作。
关键词 商业银行 组织结构 效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
1.组织结构理论。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排，是组织职能和效率的统一体，体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效性乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
2.商业银行组织结构的演变。（1）业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。（2）职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔形。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理，每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。（3）事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算，拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。（4）矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式。它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，形成一个矩阵的管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参加完成某一小组任务的工作。（5）网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求，这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦，增加组织的灵活性和竞争力。
3.现代商业银行业的主流结构和特点。矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造，以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：（1）矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。（2）矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长，减小银行的人员规模，提高人员的利用率。（3）矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约，强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
1.商业银行现有组织结构的特征。由于历史原因，我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后，逐步形成了独具特色的组织结构特征：（1）在组织结构方面，商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，对人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。（2）分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
2.我国商业银行组织结构存在的问题。（1）部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥，不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。（2）由于机构层次多、管理跨度大，加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。（3）沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真，导致延误时机和决策失误等情况发生。（4）金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力、迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1.在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2.扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行、小分行结构。营销渠道设立为总行――分行――分理处三级设立，彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3.按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利，只参照行政区域设置分支机构，对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑得较少。
4.充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
商业银行内部控制研究与对策
一、郑州G商业银行内部控制现状
郑州G商业银行已有20多年的发展，目前共辖18家县级支行，283个营业网点，共有员工4500多人。2009年，郑州G商业银行完成了股份制改革，而且经过10多年内部控制建设，内部控制环境取得了根本性的改变。在外部监管和内部发展的指导和推动下，郑州G商业银行开始重视内部控制的建设，并把内部控制工作作为行内一项首要工作，加强额提高了资金管理、信贷管理、财务管理等内部控制，同时很大的提高了对于风险的管控能力。
（一）建立了基本合理的内部控制组织体系
郑州G商业银行2006年已完成了股份制的初步改造，分行建立了由党群工作部、行长办公室、财管部、贷审委员部构成的决策机构。党群工作部、行长办公室对全行的经营、财务、内部机构、人事调动等重大事项做出决策，同时制定有关全行的各项政策，保留完整的表决记录和会议记录。贷审部由分管信贷的副行长担任总经理，分管其它部门的副行长任副经理，信贷、财务、客户经理等部门负责人任经理。信贷部负责对贷款的风险和收益进行评估。财管部负责审议全行财务开支的决议。
郑州G商业银行的内部控制体系包括营业网点及业务部门的自律监管和审计部门的监督。1.自我监督。一个网点有一名会计主管、一名二级主管、两名大堂经理和临柜人员。2.自律监管是指从分行到支行各个部门各自管辖业务范围内的检查工作。检查时间为半年时间的定期检查以及根据总行的安排进行不定时突击检查。检查内容根据时间要求和近期工作安排来决定。3.审计部门防线。分行审计部门一年对一个支行进行一次内部控制工作评价。内容包括会计、信贷、国际业务、安全保卫、中间业务、人事等方面。
（二）建立了相关业务内部控制制度
1.对内部控制岗位进行了重新设置整改
改变了网点内勤主任管理。原来分理处负责会计工作的内勤主任改为会计主管，采用派出制形式，隶属于支行会计部门，使其在组织上独立，能够更好地行使监督作用，抓好内部控制工作。
2.开发了相关系统，利用电子化手段进行内部控制管理
随着银行电子化进程的开展，银行电脑信息部开发应用了一些系统对具体业务进行控制。比如：会计预警系统、CMS系统、滞后复核系统、会计监管系统，反洗钱系统。
3.外部监管加强了内部控制工作动力
从开始进行股份制改革以来，郑州G商业银行聘请中原会计师事务所对全行财务状况进行了审计，并对内部控制环境进行评价。来自于外部因素和舆论的监督使全行进一步加强内部控制制度建设。
通过内部控制评价，每年在内部控制操作上发现了许多问题，这些问题涵盖了银行业务的各个方面。从暴漏出的问题中总结出银行监管不力，在内部控制环境、风险识别、控制活动等方面存在着许多缺陷。
二、郑州G商业银行控制环境存在的问题
（一）公司治理不完善
自2002年G商业银行开展以财务重组等改革为主的股份制改造。到2004年年末，基本建立了股改组织管理体系，但与其它股份制银行相比较，郑州G商业银行的公司治理仍然远远低于监管当局和现代化商业银行的要求。所有权问题是现代企业制度核心之一，但是并没有得到真正落实，导致产权主体虚置，组织机构也没有合理的设置。
（二）组织结构不完善
郑州G商业银行在组织结构上还是实行总分行结构，内部组织结构功能分散单一，同时存在着重复设置现象。一个二级分行有15个部室，造成机构臃肿，工作效率低下。各个支行也是照搬这种模式，一个支行能超过10多家网点，具有编制员工100多人，还有着资金、办公室、监保、客户、办公室、信贷、个人贷款、个人理财等诸多部室。因为以上种种原因导致管理人员和经营人员的比例严重不平衡，资源得不到合理的配置。管理机构和管理人员的庞大和臃肿给管理和运作的正常运行造成了严重的影响。
（三）未形成银行内部控制文化
1.对内部控制的认识不到位
具体表现在：一是对加强内部控制工作的重要性没有形成很好的共识，因为认识上的差距，导致工作中对加强内部控制管理重视不够，行动上只关心业务拓展，轻风险防范，管理上重任务考核，轻思想教育。二是没有强烈的责任感，对自己应该承担的内部控制职责认识不清楚，导致漏检，监督不力，检查发现的违规现象经常以人情代替制度，助长了一些不良行为的发生。三是对做好内部控制管理工作的主动性不强。
2.内部控制制度建设落后
郑州G商业银行现有规章制度分为业务经营类、内部控制管理类、综合类。其中业务经营类占89%，内部控制管理类占6%，综合管理类占15%。只从百分比上来看，关于内部控制管理的措施就不多，占比最大的是业务经营类。另一方面，内部控制管理类的制度真正涉及内部控制的实质性规章制度非常少。
（四）人员素质参差不齐，影响内部控制制度的执行效果
1.现有人员总体素质不高
从文化结构看，到2008年底全部员工中，本科文化程度的占15.28%、大专文化程度的占20.61%、中专占2.65%、高中（以下）占总数的59%、，而硕士只是占总数的0.79%。从专业化结构看，助师（以下）占员工总数的39.20%，中级职称的员工占总数的7.44%，高级职称占0.51%。
2.年龄结构老化
虽然最近几年郑州G商业银行实行了比较严格的进人管理制度，但是另一方面员工的年龄结构也表现出老龄化趋势，现有职工30岁以下的占员工总数的17.74%，30岁-45岁的员工占员工总数的44.5%，45岁以上的员工占总数的37.8%，由上述数据可以看出，大部分人员都是集中在35岁以上，造成整个团队都缺乏一种积极向上的激情。
虽然每年新招聘的大学生数目不少，可是大多数成了业务骨干后就纷纷跳槽，郑州G商业银行成了别的银行培训学院，全行的员工素质没有得到有效提高。
三、改善郑州G商业银行控制环境的建议
从以上分析可以看出，由于郑州G商业银行内部控制环境还存在很多的不足，严重影响了内部控制的效率和效果。针对郑州G商业银行这些内部控制制度的不足，根据银监会的文件精神，对完善郑州G商业银行内部控制环境提出了以下建议。
（一）完善银行内部治理，确保内部控制制度的落实
维护好股东和高级管理层之间的关系是企业治理结构的核心内容，这也是风险控制的最大前提。如果银行内部治理结构出现问题，股东的意愿无法向管理层反映，那么在经营管理活动中对信贷风险就无法起到有效的管理。全面风险管理需要投入大量的资源，更加需要银行内部自上而下的决心和执行力。正因为如此，银行治理结构的有效性直接决定了风险管理是否有效。商业银行内部治理是目的在于维护股东、公司债权人以及社会公共的利益，进而确保银行长期战略目标和计划得以完整的确立和具体的实施，最终保护投资者的利益。
1.建立“内部人控制”的防范机制
出于防范“内部人控制”产生的道德风险对银行股东利益的损害，要对高管人员建立约束监督机制，防止出现少数高管人员利用制度上的薄弱环节，谋取自身利益的道德风险。人员的选拔由其经营业绩来决定，这就使在位的银行从业人员面临着竞争对手的替代压力，迫使他们尽心尽职地对银行进行经营和管理，努力提高银行的绩效。这样，就对内部人员产生了约束作用同时也减轻了内部人员的控制问题。
2.建立有效的激励机制，解决委托人与人之间的动力问题
针对高管人员短期行为只注重任期效益可以建立长效激励机制和责任追溯制。委托人应通过建立激励机制促使人采取合规的行为，以达到委托人的效用最大化，同时使人与委托人的利益趋于一致。建立健全激励机制需要考虑以下两方面：一个是参与约束，对人来说，从工作中得到的利润必须大于不工作时能达到效用水平的折算利润；二是激励与约束并存，委托人必须使激励机制能够激发人对工作尽心尽职，使其通过努力工作得到的净收益大于懈怠时所得净收益。通过将银行经理人的收入划分为固定收入和绩效收入，这样就使得银行经理人自动自发的努力工作，提高自己的业绩，加强自我监督。
（二）组织结构改革
郑州G商业银行改变以人设事的机构设置，以效益为出发点，以风险控制为核心，以业务经营为主线，对现有的机构进行重新设置。郑州G商业银行机构中非经营性部门设置繁复，完全可以将这些部门与其他机构合并重组。对那些内设性非经营性部门进行合并，减少成本开支；对职能重叠，业务交叉部门进行合并，以提高效率。
（三）建立银行内部控制文化，打好内部控制基础
良好的企业文化不是一蹦而就的。改变对内部控制的认识首先要从思想上转变对内部控制的轻视思想。只有思想上重视了，才会在行动上付诸实践。郑州G商业银行从改变内部控制工作的被动局面上出发，全行上下形成坚持制度的良好风范。
只有内部控制工作做好了，全行的业务才能稳健发展。运用全方位激励的方式把内部控制理念贯彻到员工的口常生活中，通过灵活运用灌输引导与自我教育相结合、思想教育与行为规范约束要互相结合、社会塑造与自我塑造相结合等方式，形成全方面的融合，全面提高员工素质，实现全员综合能力的提升。
（四）提高员工队伍素质，落实岗位自控
银行内部控制关键的因素是人。内部控制活动不仅是管理层参与，也是全员与的企业管理活动。各项内部控制活动不仅要调动员工的积极性，还要发挥员工的主观能动性。员工质素提高了各项业务才能顺利完成，各种制度的认真执行才有素质基础。从内部控制各个环节，业务的各个流程都离不开高素质的员工队伍和专业人才。
首先应该加对员工业务培训，使员工熟悉各种业务流程，只有做到了熟悉业务流程才能了解业务的控制节点，没有对业务生疏的人能够做到良好防控。其次培养或引进专门的技术人才。从各个控制面上来看，亟需专门的风险管理技术人才、精通法律、理财业务、会计、金融的人才来充实各个岗位。不论是在风险部门，还是从事二级主管、监管工作、审计工作都需要这方面的知识。一方面可以开公招聘这类的技术人员，另一方面也可以选拔具有优秀潜质的员进行专门的进修，以弥补这类人员的不足。参考文献：
[1]陈敬学.国有商业银行公司治理问题及其治理对策[J].时代金融，2011（7）.
[2]陈上青.商业银行风险管理框架的战略构建[J].中国金融，2011（4）.
[3]梁垂.对完善农行内控机制的几点看法[J].广西金融，2013（3）.
关键词：薪酬激励 商业银行 中小股份制
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-140-02
引言
进入21世纪后，我国股份制商业银行薪酬激励机制出现了明显变化，最为重要的一点就是员工绩效薪酬在整体薪酬中的比例不断提高，从而对员工的激励作用不断得以强化，而对高管人员薪酬而言，股份制商业银行大多采取年薪制，主要由基本薪酬、绩效薪酬以及特别贡献奖三大部分构成。尽管中小股份制商业银行薪酬激励机制有较大改观，但仍存在部分不足有待进一步改进，例如绩效奖金的激励作用有限，薪酬激励设计难以吸引并留住优秀人才等{1}。由此可见，对中小股份制商业银行薪酬激励展开研究显得非常重要。
一、我国中小股份制商业银行薪酬激励现状
在中小股份制商业银行中，员工薪酬一般从普通员工薪酬和高管人员薪酬两个方面体现，且两者间存在较大差距。鉴于此实际，本文分别就此展开论述，对我国中小股份制商业银行的薪酬激励现状进行分析。
1.普通员工薪酬激励现状。从目前中小股份制商业银行的年报来看，银行员工薪酬结构主要包括基本薪酬、绩效奖金、各类津贴补贴、“五险一金”以及其他相关福利五个部分。然而，这样的薪酬设计容易导致员工对个人薪酬和绩效较为关注，而忽视银行长远利益，其原因则是这种薪酬设计中的长期薪酬激励部分较为不足。随着对国外股份制商业银行成功实践经验的不断吸取，加之国内相关政策有所放宽，给中小股份制商业银行实施员工持股计划等长期激励措施带来了新的机遇。然而，纵观国内外股份制商业银行的发展实际，我国中小股份制商业银行薪酬激励依旧具有四个方面的不足，分别是绩效考核易促使员工关注短期利益、员工收入分配不公平、员工和高管薪酬差距较大以及长期薪酬激励不足，这些问题的存在均对员工工作积极性造成不利影响{2}。
2.高管人员薪酬激励现状。我国股份制商业银行高管的薪酬主要参考职位、胜任能力和净利润等标准。薪酬和其他奖金占比60%以上，而股权激励所占比重较小。我国绝大多数中小股份制商业银行并未开始进行高管人员的股权激励制度，走在前端实行股票增值权计划的股份制银行是招商银行。但招商银行进行股权激励的比重相对于发达的资本主义国家商业银行来说，是非常小的。股票增值权计划也非严格意义上的股权激励，只是在当时政策下的一种变通之举。因此，纵观当前我国中小股份制商业银行高管薪酬激励现状，同样存在四个方面的不足，分别是高管薪酬市场化程度不够、高管薪酬同业绩水平的关联度不够、缺乏对高管的长期激励举措、高管薪酬透明度较低{3}。
二、我国中小股份制商业银行薪酬激励现状实证分析――以湖南某地方银行为例
湖南某地方银行XX分行（以下简称“NS银行”）成立于2007年，是由湖南省某股份管理有限公司注资并控股，依法合并新设的股份制商业银行，其业务范围主要含有吸收社会存款，发放短期、中期以及长期贷款，办理国内外结算，发行金融债券以及银行业监督管理机构批准的其他金融业务。其主要客户群体包括个体户、中小企业等。
对于NS银行员工薪酬激励，主要从三个方面展开论述。首先，在薪酬结构上，NS银行采用层级薪酬模式，将员工按照岗位分类，不同岗位又划分为14个不同等级，员工所处等级不同，其薪酬水平就存在一定的差异。在NS银行员工薪酬构成上，主要包括基本薪酬、浮动薪酬以及福利津贴三个方面。其次，在薪酬水平上，NS银行近几年来员工薪酬水平有较大幅度提升，从2008年7万元升至2015年10万元，增幅较为明显，高管薪酬也有一定幅度增长，但增长幅度较小，这可能是受近些年金融危机的影响，国内银行业整体经营环境变化所致。最后，在薪酬方式上，NS银行主要以现金方式为主，除了每月向员工发放一定数量的工资，每逢过年过节员工也会获得部分现金奖励，此外有时可能会发放一些当地大型超市或店铺的购物卡或优惠券，供员工节假日消费使用。
1.研究假设。本文主要探讨中小股份制商业银行员工薪酬激励的有效性，因而将NS银行普通员工和高管人员薪酬作为被解释变量，从银行经营绩效、经营规模以及经营风险三个方面选取八变量作为解释变量，并提出如下三个假设：
要使员工薪酬充分发挥其激励作用，将员工薪酬和高管薪酬同银行经营绩效相挂钩非常重要。一般而言，银行的经营绩效较多从其在当下所取得成就进行评价，例如净利润有大幅上升等。在股份制商业银行中，员工和高管间也具有与委托相类似的问题，因而就需要通过合理设计薪酬激励机制，促进员工将主要精力放在好好工作上，进而提高员工与高管的协调合作能力，一起为提高银行经营绩效而奋起工作。徐永春（2014）通过构建动态面板数据模型，对9家上市商业银行的经营业绩与高管薪酬之间的关系进行了探讨，结果表明高管薪酬与商业银行盈利水平存在显著相关关系{4}。由此可见，将银行员工和高管人员的薪酬同银行经营绩效相结合，设计出较为合理的薪酬激励体系是至关重要的。本文银行经营绩效从净资产收益率、平均每股收益以及净利润三个方面予以评价。由此，提出假设一：中小股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬同银行经营绩效间具有显著的正向影响。
一般认为，银行规模与银行绩效存在一定的关系，且它是提升银行绩效的重要因素。此外，银行规模越大，其在获取较高经营绩效的同时，也会对员工的各项福利待遇越好，特别是对于股份制商业银行而言，其对绩效尤为重视，因而可以认为股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬与银行经营规模具有一定的正相关。本文银行经营规模从银行总资产、存款总额以及贷款总额进行评价。由此，提出假设二：中小股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬同银行经营规模间具有显著的正向影响。
此外，从委托理论的角度来看，银行股东追求利益最大化，因而银行通过合理的薪酬激励设计，促使银行员工以及高管人员为此目标而努力工作。因此，银行员工不仅要不断提高经营绩效，同时还需致力于减少银行运营过程中遇到的各项风险，因为只要银行能在较低风险水平平稳运行，其经营绩效自然会提升，员工和高管的薪酬待遇也会有所提升。本文银行经营风险从不良贷款率以及资本充足率进行评价。由此，提出假设三：中小股份制商业银行员工薪酬和高管薪酬同银行经营风险间具有显著的负向影响。
2.数据来源。为证实上述三个假设，本文将NS银行2008―2015年的年报作为数据来源。通过对这些年报数据的整理分析，可以总结出本文研究对象的各项基础数据，如表1所示。
3.银行普通员工薪酬与不同解释变量间的统计分析。通过利用SPSS软件对上述数据进行相关性分析，结果如表2所示。从表2可以看出，普通员工薪酬同银行经营绩效以及经营规模的六个变量间具有较高相关性。
根据上述相关性分析结果，构建起普通员工薪酬回归模型，并可计算出员工平均薪酬和不同解释变量间的关系。由于初步构建的普通员工薪酬模型属于多元线性模型，通过对各个解释变量前的系数进行深入分析，发现不同解释变量相互间具有较高的相关性，因而该模型具有较高的共线性问题。为能够对NS银行普通员工薪酬有更好的刻画，降低模型中的共线性问题，本文选用逐步回归法进行再次分析。最终计算得出最优回归方程是：
AMC=5.913+1.717*10-6ASSET
R2=0.759
从上式能够看出，在该模型中总资产前的系数为正数，意味着NS银行普通员工薪酬与总资产具有正向影响，且R方等于0.759，代表总资产以75.9%的程度说明普通员工薪酬变化情况，由此可见该模型具有较好的拟合效果。
4.银行高管人员薪酬与不同解释变量间的统计分析。与对银行普通员工薪酬分析相类似，通过利用SPSS软件对上述数据进行相关性分析，结果如表3所示。从表3可以看出，高管人员薪酬同银行经营绩效以及经营规模的六个变量间具有较高相关性。
同构建普通员工薪酬回归模型相类似，本文在利用逐步回归法排除模型中存在的共线性问题后，最终计算得出最优回归方程是：
AMC=23.452+0.001*NI
R2=0.908
从上式能够看出，在该模型中净利润前的系数为正数，意味着NS银行高管人员薪酬与净利润具有正向影响，且R方等于0.908，代表净利润以90.8%的程度说明高管人员薪酬变化情况，由此可见该模型具有较好的拟合效果。
综上所述，本文提出的三个研究假设中，假设一和假设二均得到较好验证，而假设三却没有得到验证。由此表明，我国中小股份制商业银行中员工薪酬与银行经营绩效和经营规模结合较为紧密，而与经营风险的相关指标间缺乏联系。
三、总结
根据前述实证分析结果可以看出，我国中小股份制商业银行中员工薪酬与银行经营绩效和经营规模结合较为紧密，因而能够起到一定的激励作用，然而存在的不足即是员工薪酬与经营风险的相关指标间联系不够紧密，有待进一步改进。鉴于此，本文认为需要从改善银行薪酬激励内部环境（例如，优化薪酬激励机制和提高高管人员薪酬信息透明度），以及充分利用薪酬激励外部环境制度（例如，综合考虑市场竞因素等）两个方面着手提高薪酬激励的有效性。
注释：
{1}鄢凤霞.我国商业银行薪酬激励制度问题研究[J].现代商业，2014（24）：125-126.
{2}王萍.中国商业银行薪酬机制的分析和探讨[J].金融与经济，2011（03）：89-91
{3}李江涛，秦玉霞，纪建悦.我国商业银行员工薪酬激励有效性的实证研究――基于上市商业银行2005―2013年的经验数据[J].金融理论与实践，2016（05）：83-86.
