关键词：跨国公司,知识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。
一、传统跨国经营理论中的知识管理模式
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。
二、我国企业跨国经营存在的问题
1.宏观上
(1)缺乏总体统一规划和合理布局
主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。
(2)政府各部门协调不力
我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。
2.微观上
(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境
我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。
(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次
我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。
(3)缺乏高素质的跨国经营人才
企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。
三、我国企业跨国经营的发展战略
1.政府应加快改革管理体制
面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。
2.完善现代企业制度
我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。
3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力
差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。
4.打造产品本土化
我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。
5.加强对知识产权的保护
对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。
6.加快培养跨国经营所需的专门人才
我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
参考文献:
[1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略,2008.
[2]翟芳玲.经济全球化条件下我国企业跨国经营战略思考[M].经济科学出版社,2002.
[3]罗汉春.借鉴国外经验推进我国企业走出去.对外经贸实务,2004,3.
[4]王珊珊.海外子公司股权结构对转移价格的影响[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2008.
一、大势所趋
1.中国加入世贸组织后企业的跨国经营成为发展的必然
中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更容易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。
海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。
2.经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求
经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。也就是说经济全球化使得生产要素跨国界流动的障碍越来越小。
此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。
海尔的实践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的特殊要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。
3.新的贸易壁垒迫使企业进行跨国经营
在世贸组织规则下，国际贸易在走向自由化的同时又出现了一些新的贸易壁垒，这给企业进行国际贸易增加了难度，企业只有通过走出去的办法，才能绕过这些壁垒。
经济全球化条件下，世界各国尤其是发展中国家为吸引外商直接投资竞相提供各种优惠条件，如印度贸易保护很厉害，但企业可以通过到印度来料加工、出口零部件或半成品到印度组装等方式，绕过贸易壁垒，开拓印度市场。
再比如在政府采购问题上，各国政府为了扶植本国企业的发展，解决本国就业，纷纷制订各种对策，像美国政府每年家电的采购额非常大，但对家电采购规定了一条非常严格的标准，就是不管产品是哪个国家哪种品牌，其产品必须在美国生产制造，因此只有到当地投资生产的企业，才有资格进行投标。海尔集团正是凭借其在美国生产制造的条件而在美国的政府采购中一举中标。
二、可籍之优势
1.成熟产品与本地生产相结合可以使企业保持低成本的优势
企业的跨国经营一般是从出口开始的。对于成熟产品来说，当出口发展到一定阶段后，为了跟上海外市场发展的需要，就要进行比较，以确定哪种经营方式更符合企业利益。
西尔斯（shirsch）从成本的角度建立了企业对出口贸易和对外投资的决策模型：
以A国企业为例，企业对B国的出口或直接投资取决于以下条件：
若Pa+M若Pb+C在模型中，Pa、Pb分别为A国和B国的生产成本；
K是企业专门知识、无形资产收益；
M是出口销售成本超过国内销售成本的差额；
C是管理和协调国外经营活动的额外成本。
其基本含义是：
当企业的国内生产成本与出口销售成本之和小于国外生产成本与额外协调成本之和或小于国外生产成本与技术丧失成本之和时，企业将选择出口贸易的方式参与国际经营，反之，企业则应选择对外直接投资方式参与国际经营。
从海尔的对外直接投资看，一部分投资集中在发展中国家，这时国外生产成本与国内相比不会产生太大差距，那就要进行协调和管理成本的比较；一部分投资在发达国家进行，虽然生产成本与国内相比有一些差距，但由于避开了各种贸易壁垒以及通过实施本土化生产经营，管理和协调生产经营所产生的额外成本大为降低，由于家电属于成熟技术，其技术丧失成本也比较小，再加上市场容量大，企业可以进行规模生产从而取得规模效益，生产成本大为降低。总之企业在海外生产的总成本比国内低是企业走出去的考虑之首。
2.市场链与价值链的结合可以带来经营高效率的优势
传统的价值链理论认为，企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，它可以形成企业最优化及协调的竞争优势。
市场链同传统的价值链有一定的关联性，但二者最大的区别之处在于关注对象的不同，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值，而市场链则更关注企业外部的市场需求，以需求为导向制约和调整企业内部的各种关系，市场链的创新性正在于它适应了当地市场的需求及现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而非以企业生产为导向。市场链与价值链的结合就保证了在市场需求为导向的前提条件下，努力使企业价值链各链节增值强度的最大目标。如海尔对企业组织结构进行的调整，以达到市场链与价值链的统一。
首先，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
其次，把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、质量管理、信息管理、
法律保卫等职能管理部门全部从事业部中分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司。
最后把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，经过整合，集团形成直接面向市场的完整的物流、商流等核心流程以及技术质量管理、人力资源、管理、设备管理等支持流程体系，这样，海尔市场链流程模式就具有了“三化一中心”特征，即组织结构“扁平化”，流程关系“市场化”，运行传导“信息化”和“以顾客至上为中心”。
3.售后服务与产品相结合可以创造差异产品的优势
企业在跨国经营活动中，经营理念要转变，即从原来的为顾客提供其所需要的更优质的产品延伸到产品的售后服务和技术支持等各种服务活动上。
因为随着科技的不断发展，依靠科技取得竞争优势并赚取超额利润已较难维持，许多产品的制造工艺，尤其像海尔这类机电产品已达到相当标准化的程度，可改进余地非常小，即使有厂商生产出高档次差异产品，也很快会被其他厂商模仿。因此要赢得消费者，必须不断地为消费者提供更多更好的产品和服务。尤其是服务所创造的竞争优势是不大容易被竞争对手模仿的。因为服务所带来的独特个性源于企业独特的背景、经营方针和企业文化及日积月累的努力，即使有模仿者，其成本也是很高的。
海尔的跨国经营也体现了这一特点。海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。
4.创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的优势
我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存在技术创新问题。而这种创新的“新”主要表现为改进和提高，它必须遵循三个基本原则：
一是，技术创新目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高起点出发，从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；
二是，技术创新课题市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户难题相结合，消费者的不满和建议都是技术难点，企业围绕难题开展课题研究和公关，使科研成果能“创造市场、创造用户”，如海尔研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求；
三是，技术创新成果商品化原则，这一原则实质是对上两个原则的检验。与此同时，根据市场潜在需求和细分化原则，对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化，满足不同层次消费者需要。如海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。
5.企业控股与品牌相结合可以取得规模经济的优势
按照经济学一般原理，在不完全竞争条件下的规模经济、品牌和产品差异都可以成为厂商竞争的重要优势。根据海尔的经验，企业要进行跨国经营，首先要树立品牌意识，创名牌。没有品牌的商品很难打开市场，更不要说占领市场。而品牌是与规模经济相辅相成的，有品牌就有市场，有市场就有规模生产，有规模生产就能带来规模效益。海尔集团的海外子公司大多采取合资的投资方式，兼并现有的国外企业。这种方式同在东道国建设新厂或采用独资方式相比，有许多优势：
首先，可以缩短项目建设周期，减少资本支出，迅速扩大企业生产和经营规模；
其次，可以直接占有被兼并企业原有市场，并利用其销售系统；
再次，采用合资方式可以获得企业发展所需技术专利等无形资产。
同时，海尔的海外投资多以控股方式进行，这样使新成立的合资企业能以海尔品牌进行生产和销售，以保证海尔产品的质量及其产品信誉。总之，通过兼并和控股方式进行生产销售既能保证产品的品牌质量，又能产生规模经济效应，使品牌与规模经济的互动效应很快的反映出来。
三、发展跨国经营的对策
1.加大政府对企业走出去的支持力度
从企业角度分析，我国许多企业并不具备跨国公司的某些垄断优势，重要的是发现和利用国外的区位优势，特别是利用和转移这些区位优势，使企业某些相对优势与区位优势的结合充分激发企业的潜在能力。政府应集中部分资源对这些企业的跨国直接投资活动给予支持和帮助，使企业保持持续的竞争能力，最终实现国家经济的快速增长。
从我国已经走出去的企业看，主要集中于大型工业企业集团和民营企业，如中国石油、中国石化、海尔等一批骨干企业及远大、万向等一批优秀民营企业。政府应加大对这两类企业的重点扶植，努力完善对外投资的法律体系。应抓住当前世界经济疲软的有利时机，制订全面鼓励的倾斜政策，如经济扶持政策，提供信息咨询服务政策和减免税政策。
2.企业应努力培养自己的竞争优势
要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。由于各国经济发展的不平衡，市场经济发展程度、科技水平、综合国力等都因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异，企业的优势也正是相对不同市场、不同竞争者而言的。
其次，从战略角度考虑，企业应该努力培养自己的竞争优势。企业具有胜过当地企业的某一特别优势，才能成功的进行跨国经营活动。具体地说：
一是，核心资产优势。这一优势主要体现于企业对无形资产的占有，如专利、商标、牌号、技术、信息等；
二是，规模经济优势。这里的规模经济优势既强调大规模集中生产，又强调非生产性活动的规模经济性，它包括集中化的研究与开发，建立大规模销售网络，以及进行集中的市场购销、资金筹措和统一管理等；
三是，内部化优势。由于市场的不完全性，企业所拥有的各种优势在外部市场运用会受到削弱甚至丧失，因此对外投资企业具有强烈的内部化倾向，建立内部市场以取代外部市场；
四是，组织管理优势。包括高效率的组织结构和高水平的管理能力。
总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，当这些优势在国内有一定基础后，通过跨国经营与当地区位优势结合，企业就会快速积累和发展这些优势，形成强大的竞争优势，从而进入良性循环的发展之路。
3.加快企业管理与国际接轨的步伐
成功的企业都对企业的管理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业管理才能够保证资
金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的管理机制，企业才会受到硬预算约束，才有生命力和竞争力，企业才能以市场为基础决定自己的供给方向和价格水平，接受生产要素市场和产品供应市场价格机制的约束，同时也通过以市场的调节来调整自己的生产经营活动。因此企业跨国经营中，在与国际化接轨过程中无论从管理方法或思维方式上必须与国际接轨，最终实现利润最大化目标。
4.因地制宜地创造新技术
我国从事海外投资活动的企业普遍缺乏技术优势、创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高。但是应该看到从某种程度讲我国企业某些成熟技术对发达国家某些行业及某些企业来说，具有相对优势。
虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。
因此企业除了加大科技投入、努力创造高新技术外，在跨国经营中应进行技术知识当地化，把已有的成熟技术与当地的市场需要相结合，研发出新的技术，从而对产品进行一定的改造，特别是当某一国家市场较大，消费者的品位和购买能力有很大差别时，企业的适用技术、成熟技术、改造后的技术及实质意义上的创新技术都有了相应的发展空间，使其生产出来的产品满足不同消费层次的需要。
5.积极抓好资本运营这张企业的重要王牌
曾有经济学家预言，将来中国在国际经济秩序中的地位取决于中国大型企业集团在世界经济中的地位。我国现有企业规模普遍偏小，工业化的规律证明，惟有在足够的生产规模，足够饱满的开工状况下，企业才能有不断改善内部管理，采用先进技术装备，降低消耗的余地，也正因为有了规模生产，品牌竞争才获得最强有力的物质基础。
我国企业的海外投资资金短缺，海外企业普遍规模较小，克服这一障碍的思路：
一是，进行海外融资，充分发挥财务杠杆的作用，除了获得金融机构贷款外，最主要的筹资手段是利用国外资本市场筹资，包括发行股票、债券以及利用融资租赁手段筹集资金。特别是在企业跨国购并中以股票方式支付购并资金日益普遍，这种方式实质上就是利用被购并方企业所在国家的资本市场筹集购并资金。
1跨国经营文化准备的两个重要方面
新的世纪，中国经济迎来了一个重大的发展机遇和挑战，这就是中国正式加入世界贸易组织(WTO)。一般而言，跨国经营是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势，从事跨国经营将是中国企业在全球化世界经济中生存和发展的必然选择。
目前，为适应经济全球化的趋势，中国政府已明确鼓励有条件的企业全方位开展海外投资，中共“十五大”提出并确定了鼓励能够发挥中国比较优势的对外投资、更好地利用“两个市场、两种资源”的战略方针。1998年主席在中共十五届二中全会上明确指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的国有企业走出去，到国外，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂，从事境外加工贸易，扩大出口，实现成熟产业的国际转移”。
事实上，经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，中国有数家公司已经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司行列。中国一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、新希望、华为、科龙、格兰仕、森达、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。
在讨论企业跨国经营文化准备的有关问题时，一般企业很容易想到文化冲突、跨文化沟通、文化变革等与跨文化沟通和管理相关的事项，但本人认为，企业文化与理念体系的构建是更加重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用。
因此，本文将中国企业跨国经营的文化准备分为两个部分，一为企业文化的哲学与理念体系的构建，二为跨文化的沟通与管理，下面分别对这两方面作一探讨。
2构建适合的企业哲学与理念体系是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题
决定企业生死成败的核心问题是企业的战略决策和内部管理，这是现代企业管理的公理与常识之一。但文化因素对企业命运的重要意义许多企业界人士认识不够，不少人认为企业文化就是几句口号加一些职工文娱活动，不能没有，但意义不大；而国内学术界则对此缺乏切身体会。因此，对这一问题目前还有论述的必要。
2000年中期，笔者有幸与国内优秀的高科技企业——华为技术有限公司副总裁、党委书记陈珠芳女士就企业文化的有关问题进行交流。言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令人印象至深的话——企业的核心能力就是企业的理念体系。
华为公司是中国少有的在电子信息领域技术与生产规模方面都达到世界级水平的民营高科技企业，更是少有的“在管理思想上有很多创新，形成了自己独特管理哲学”的企业。其四万余字的《华为基本法》标志着华为公司的核心价值体系和基本经营政策体系的确立，也标志着其接班人确立原则与机制的确立，标志着华为公司由创业者个人色彩浓郁的企业家型管理向职业型管理的重大转变。
2000年，华为技术有限公司实现销售额超过220亿元，管理员工16000余人，其中85％具有大学本科以上的学历。目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构和生产基地。根据国家信息产业部公布的2000年“中国电子信息百强企业排行榜”，华为技术有限公司实现利润总额29亿元，在利润排行榜上超越联想、方正等知名企业居百强首位。
陈珠芳女士所言的“企业的理念体系”就是广义的企业文化，而“核心能力或称核心竞争力”(CoreCompetence)这一概念源自80年代后期欧美学术界。当时，面对日本企业咄咄逼人的进攻态势，美国不得不放下架子去研究日本。经过埋头研究与思索，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素。美国人发现这些差别后，又回过头研究美国经营成功的企业，发现美国的成功企业也同样注重这些“软”的因素。他们最终得出结论：这些“软”的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。
因此，“核心能力”概念的提出其重要意义就在于明确了企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，广义的企业文化——企业的理念体系即构成企业的核心能力。
美国著名管理学家德鲁克在《管理学》中也将管理与文化明确地联系起来。他认为，管理不只是一门学科，还应是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理效率依赖于价值系统、管理哲学等文化变量。
在这里，我们有必要明确两个问题，一是文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，二是文化因素中企业哲学和理念体系是两个不同的概念。
文化因素在企业发展的不同阶段具有不同的意义，在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，企业文化并不是一个必须探讨的问题，因为它不构成企业发展的重要变量。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，文化的探讨就具有极为重要的意义。此时对企业文化的探讨既成为内部管理问题，也成为对外营销问题。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系、理念体系；对外而言，此时随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛复杂，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要部分之一。
因此，世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；日本松下的“自来水哲学”及由此而来的企业定位；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念及由此而来的标准化操作体系和销售欢乐的营销特色；美国通用电气公司“构筑无界限的组织、成为所进入行业内数一数二企业”等独特理念体系。
这里必须强调的是企业文化因素中企业哲学与企业理念体系的区别。企业哲学是企业理念体系的纲领，而企业理念体系是企业哲学的具体细化，它既包括诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，也包括工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素。
如美国麦当劳公司的企业哲学可以简单表述为“质量、服务、清洁、价值”(QSC&V)，但其企业理念体系则十分复杂，包括厚达385页的《营运手册》(即《麦当劳手册》)，包括“细心、关心、爱心”、“顾客永远第一”、“大胆、充满兴奋”、“立即动手”等七项基本政策，也包括质量管理的标准化、创造欢乐的就餐气氛、每晋升一级都必须接受的职业训练课程(共计有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多种)等管理方法，在此理念体系的指导、激励下，麦当劳井井有条地管理着全球超过15万家连锁店、200多万名员工，成为全球第一品牌。
又如在《财富》杂志近年组织的“全球最受推崇的公司”评选中连续数年名列榜首的美国通用电气公司(GE)，其企业哲学可以简单表述为对下属企业要求“数一数二”、对内部管理要求“精简、速度和自信”，以构筑“无边界”的大型企业集团。但其企业理念体系则更加复杂，不仅包括其“通用电气价值观”，即痛恨、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化对领导人的要求等，还包括其全球化、服务和六个西格玛质量标准等三大增长措施、对领导人的4E品质(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及对管理的三手段T(技术)、P(政治)、C(文化)的同等重视等。其中，仅六个西格玛质量标准就是一个颇为庞大系统的、规范化的工作方法，该方法规定了GE员工应如何工作，以使其产品与服务的满意率达到统计学中正态分布的“六个西格玛(即Z值所对应的面积)”。在正态表上，一个西格玛是68．27％，两个西格玛是95．45％，三个是99．73％，四个是99．9937％……六个西格玛与100％已差别很小，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。至于其具体方法与操作，外界则难以详细了解。
有“20世纪最伟大的经理人”之称的韦尔奇认为企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。
朱镕基总理曾于2000年5月组织中国20多家中央直属超级国企领导人赴GE设在美国克罗顿维尔的培训基地，接受杰克·韦尔奇及其管理团队为期两周的培训，以学习通用电气公司卓越的管理之道。
国内企业对文化因素重视不够的主要原因是混淆了企业文化中企业哲学与企业理念体系的区别，将企业文化等同为几句口号和一些职工文娱活动，以致许多人认为搞企业文化就是“玩虚的”，不实在，不能赚钱，没用；此外，还有一个现象是有相当多企业对于提出几句口号、整理几句价值观等文化活动还是颇为热衷，认为这就是重视企业文化，却忽略了扎实、艰巨的企业理念体系的构建。
事实上，企业理念、价值观等企业哲学实质已成为企业文化中的显性部分，主要发挥企业文化中的对外营销作用，社会大众较为容易接触并了解；而企业理念体系则是企业文化整体冰山海平面下的隐性部分，发挥着对内的管理、指引、协调等功能，是构成企业管理独特性的重要部分，其中有些管理方法和系统甚至是企业知识产权与KNOW-HOW的重要部分，外人一般难以详细了解与掌握。
综上所述，企业的核心能力就是企业的理念体系，企业中的文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素，处于跨国发展时期的企业，在注重企业规模与效益扩大的同时，必须付出艰辛的努力以加强企业文化的建设，特别是加强与企业实际运作密切相关的企业理念体系的构建。否则，如果没有适合自身的“理念体系”、“管理文化”，或仅有几句口号，或者“理念体系”不符合企业与社会经济发展规律，企业就难以获得长久稳定的发展，较易发生各种意外事件而崩溃，或在越来越激烈的市场竞争中逐渐消亡。
3加强跨文化的研究与管理以适应企业跨国发展的需要
企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。
根据荷兰社会心理学家霍夫史特德(Hofstede)的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。
个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。
权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自。
所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”
阳刚与阴柔是指：“社会中‘男性’价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。
长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。
研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“儒家文化圈”的范围，它们的文化层面和管理形态受儒家文化的影响很深，倾向于集体主义，保持了较大的权力距离；从不确定性规避方面看，台湾属中等，香港较低，大陆在由低向高的方面发展；从男性与女性价值观方面看，港台更倾向于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观。
美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、组织效率和生产率。它们是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策与参与，权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。
日本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一方又缩小的两种倾向；日本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向；在男性化与女性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。
欧洲的情况比较复杂，大体上可分为英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等几种类型。
因此，中国企业在实施跨国发展的过程中，应详细了解拟进入国家的市场与文化情况，根据所在国家不同的文化层面特点，有针对性地调整自身的管理措施与策略，具体建议见本文下一节。
此外，企业在国际化的过程中，往往会遇到母公司与分公司利益冲突、外国分公司负责人国籍选择等问题，根据帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。
(1)跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
(2)跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。
(3)进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心”(geocentric)阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。
4关于文化准备的几点具体建议
(1)下大力气进行企业理念体系的构建与完善
由于中国实行市场经济的时间较短，中国绝大多数企业在企业理念体系的完善与创新方面都仅处于万里长征的开始，大部分企业在企业文化方面所做的工作，主要只是关于目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而在工作评价标准、操作要求标准、工作方法、组织构建原则等这些与企业实际运作直接相关的“硬”的因素方面，细化具体的东西较少，形之于文字且直接指导操作的，就更少。
在管理的诸多环节，中国许多企业仍处于粗放经营阶段，而跨国公司是一种高度组织性的超巨型企业，客观上需要有高度严密的管理，世界上跨国公司早发展国家已经积累了上百年的经验，具有成熟而不断创新的管理理念体系和规范化的管理技术。因此，要真正实现中国企业跨国经营的目标，我们还有大量工作要做，还需付出艰辛的探索和努力。
(2)确定合适的国际化发展思路，确立“以地球为中心”的国际化经营理念，尽量缩短企业文化的成熟过程，在开始阶段尽量减少文化冲突。
具体措施包括：选择进入地区与国家时考虑文化因素，以香港为桥梁，或先与国外企业组建合资企业介入跨国企业经营等。
(3)有意识培养跨越文化的经理人，增强员工的文化敏感力和文化适应性，在人力资源管理工作中充分考虑到文化因素。如对方国家权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导；反之，则选派权威型领导。如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，并制订好各项规章制度；如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。
(4)积极引导企业内部的文化变革，适度降低权力距离指数，提高个人主义指数。
企业文化只是社会文化的一部分，必然具有社会文化的特征。因此，国内企业的内部文化往往具有“权力距离大、个人主义指数低、长期导向明显”等特征，在跨国经营的过程中，中国企业不仅需要充分了解对方的文化，还必须适当调整自己，使自身的企业文化特征具有足够的包容性与可塑性，让不同文化背景的合作者和工作人员感到适应与亲切。
[论文摘要]石油企业跨国经营步伐正在加快，但我国石油企业跨国经营政策存在着审批繁琐、政治保险服务缺失、信息不畅等问题。国家必须进一步制定投资导向政策，完善跨国经营法律体系和联合投资机制，建立财税支持政策和海外投资金融保险体制，强化信息服务和外交支持。
随着中国经济发展和能源需求不断增加，走出国门实行跨国经营，参与国际竞争，加快国际化经营步伐，大力实施跨国经营，全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团，是我国实施多元化战略，保障国家石油供应安全稳定的需要。石油公司实施跨国经营战略，除了要有正确的战略选择外，还必须要有相应的配套政策支持。
一、外国政府的配套政策与跨国经营战略的实施
不同的国家，由于其所处的内外部环境条件不同，特别是石油的产量及社会经济的发展对石油的依赖程度不同，因此，所制定的有关配套政策也不同。我国是石油进口大国，与美国等国家的情况比较相似，这些国家的政府对石油石化企业的支持对我国也是有借鉴作用的。20世纪70年代接踵而至的两次石油危机使美国如坠深渊，为了应对能源安全的挑战，美国经过30多年的调整，建立起了一套应对石油危机、保障石油安全的机制。
1权威管理，统一领导。美国为了加强石油企业在国际上的竞争力，布什就任总统后，特指定一个由副总统切尼领导的能源政策小组，专门研究能适应国家发展需要的能源战略与政策问题。小组成员包括了国务卿鲍威尔、能源部长、财政部长、内务部长、农业部长、商务部长、运输部长、总统助理等政府要员(刘助仁，2007)。对能源的领导和管理提高了规格。美国能源部在《2025年前能源战略计划》中，将能源安全目标锁定在国防能源、科学和环境等四大问题上，强调美国将提高“国家安全、经济安全和能源安全”的综合保障能力(刘助仁，2007)。为美国石油企业界参与国际竞争提供了领导保障。
2财税优惠，金融支持。美国的政府机构各部门分工合作，通过补贴、技术援助和融资手段支持国内能源企业参与国际竞争。能源部、贸易开发署和美国进出口银行是支持能源企业参与全球竞争的三大主要机构。能源部矿物能源办公室下的矿物能源国际计划(FEIP)和石油天然气进出口办公室承担支持美国油气产业界开发新的商业机会和技术的职责。美国贸易开发署(TDA)通过资助可行性研究、专业培训补贴、商业研讨会和其他技术援助，帮助国内油气公司在发展中国家和中等收入国家参与能源项目的竞争。多年来，TDA已提供3300多万美元支持美国企业在全球参与油气开发和扩建项目。美国政府直接采取减税的方法支持石油企业参与国际竞争。美国“新能源法”提出，在未来10年内，美国政府将向全美能源企业提供146亿美元的减税额度，以鼓励石油、天然气、煤气和电力企业等采取节能措施。为提高能效和开发可再生能源，法案还决定将给相关企业总额不超过50亿美元的补助(刘助仁，2007)。
3海外保险，激励投资。为减少海外投资风险和有效保护资本输出国海外投资的安全和利益，许多国家纷纷建立了海外投资保障制度，以促进和保护本国的海外投资。1948年4月，美国根据《对外援助法》制定了《经济合作法》，并设立“经济合作署”管理援外事务，开始实行海外投资保险制度。1969年，美国再次修订《对外援助法》，同时设立“海外私人投资公司”，直属国务院领导，成为美国海外投资保险与保证的专门机构。这种保险制度以资本输入国与美国订有双边投资保证协定为条件，故称为双边的海外投资保险制度。这样极大地激发了美国石油企业的海外投资热情。
4信息服务，外交护航。美国为了开辟新的海外油气资源基地，通过提供能源信息服务，为企业经营决策和政府能源政策提供重要依据。联邦政府提供的能源信息服务包括收集和分析油气市场的数据；研究影响油气供应的事件和政策；评价资源状况。能源部所属的能源信息局(EIA)负责对能源供应、需求和价格趋势等数据进行收集和分析。EIA的信息服务包括历史和当期数据，短期和长期预测，统计数据的范围覆盖石油、天然气、煤、电力和可再生能源等领域。为扩大统计信息的传播面，EIA通过书面报告、印刷品、光盘和互联网等各种渠道信息。而且，美国将保障能源安全作为外交政策的核心目标之一，其外交和军事行动往往围绕此核心展开。从1991年的海湾战争到阿富汗、伊拉克战争，美国都不惜一切代价保持在中东的军事和政治存在，从不断强化与格鲁吉亚的关系，到积极插手中亚事务寻求在中亚驻军，美国近年来的这些行动尽管都打着冠冕堂皇的借口，但始终难以摆脱争夺能源的影子(李岩，2007)。美国还成立了专门的“里海能源工作小组”，除政治和军事手段外，还采取了一系列新的经济政策措施，向该地区国家提供大量与石油有关的经济援助，为本国公司提供开发机会，并以技术优势争得其油气资源开发的优先权。
5有效监管，法律保障。美国在长期的能源监管实践中，建立起了完整的监管法律体系。1977年美国制定了《能源部组织法》，并据此成立了能源监管委员会。早在20世纪30年代美国就制定的《天然气法》、《菲利普斯决议》、《天然气政策法》、《联邦能源委员会436号令》、《放松井口管制法》等，把对石油企业的监管纳入了法制化的轨道。美国对石油行业的监管设立的是专门的监管机构，为联邦能源监管委员会，属能源部，监管委员会主要监管管道输油公司的运营和费率，审批跨州天然气管道输送项目，天然气管输价格、管道服务和开放，液化天然气接收站的建设和运行等。
二、我国政府有关配套政策的现状及存在问题
1政府对外投资事前审批繁琐，事后监管不能到位。在石油企业对外投资上，国家发展和改革委员会、国家商务部等部门均对境外投资负责，但审批内容重叠，职能交叉，不仅加大了项目的成本，而且审批程序繁琐，直接影响海外投资效率。中方投资额在100万美元以上的境外投资项目需要经过我国驻外使(领)馆、地方计划部门、国家发展和改革委员会、商务部、国家外管局等多个部门的审批。投资100万美元以下的项目也要经过3个部门的审批。不仅审批部门多，而且各部门内部还实行层层报批制度，这进一步降低了审批效率。各部门都利用立法权为自己设定权限，谋取部门利益。然而，对事后监管却基本上处于放任自流或无能为力的状态。我国现行海外投资的宏观调控措施仅是一个项目审批制度，投资后期的监管、跟踪、统计和分析等功能非常弱，完整的宏观调控和管理链条尚未形成，缺乏应有的监管和服务措施(陈峰燕，2007)。
2境外政治保险服务缺失，企业投资风险增大。我国石油企业境外投资主要集中在前苏联加盟共和国和中东的一些地区，而这些地区局势并不稳定，外国企业面临着众多风险。而我国并未建立适应石油企业实施跨国经营战略所需要的政治风险担保制度、信用担保制度、外汇管理体制。按国际通行做法，海外直接投资的保险应属于国家授权或委托进出口银行或开发性银行开展的政策性金融业务。除一般的技术、市场和建筑等方面的商业风险外，应限于境外企业自身无法控制的风险，如战争、动乱、财产没收、国有化、外汇管制等造成的政治风险等。我国目前在一些政治风险较高的国家有不少石油投资项目，而我国目前还没有关于海外投资保险的相关政策。在用汇、信贷和融资等方面，我国政府也不能给企业提供有力的、稳定、可靠的支持和帮助，新出台的鼓励石油企业“走出去”的金融财税优惠政策，审批制度过于繁琐，与企业获取技术、拓宽销售渠道、扩大海外优质资产、开发国内稀缺资源从事境外投资的要求及不适应。
3对外政策信息来源不畅，企业决策基础薄弱。我国石油企业对国外有关法律、政策、投资环境等信息的了解十分有限。有关的专门研究、咨询机构较为分散，难以为企业提供有效的服务。石油企业实施“走出去”战略难以避免地存在着政治、经济、政策、汇率等各种风险。在投资的区域、市场和合作对象的选择上，企业的取向也可能有悖于国家、国家安全，或技术失误、经营亏损等潜在风险。在这些方面，政府占有更多的信息，应本着对国家负责、为企业服务的精神，尽可能及时地向投资企业提供更多的服务。我国政府缺乏对海外企业的辅导和信息咨询等公共服务职能，缺乏明确的产业导向和国别市场导向，没有系统化的海外投资促进目标，不能满足企业对相关基础性信息等公共服务的需求。企业缺乏必要的信息，对外投资处于盲目、冒险的状况(陈峰燕，2007)。企业对海外投资信息的渠道仅限于驻在国宏观经济信息、市场需求信息和一些基本的法律框架的现状。三、完善我国相关配套政策的建议
完善我国相关的配套政策，要有利于保障我国的石油安全，有利于提高我国石油企业的国际市场竞争力，有利于我国石油企业跨国经营战略的实现。
1确定海外能源战略，制定投资导向性政策。石油企业跨国经营实质上是国家的经营战略行为，国家应制定具体的能源跨国经营战略，出台政策性规定，使石油石化企业在对外投资中有明确的战略方向。要加强政府的宏观指导和协调，制定“走出去”总体市场发展战略，做好投资项目规划，编制“走出去”发展的重点区域、重点产业、重点产品具体的指导目录，制定指导性投资政策，帮助企业作好境外投资项目的可行性研究等(陈峰燕，2007)。石油公司实施国际化经营的战略，应当依托国家力量和政府能源外交，充分利用国内外“两个市场、两种资源”，以实现国家石油安全为己任，以追求利润最大化为核心，以油气勘探开发和经营为龙头，以低风险竞争或竞争下的合作为纽带，在全球范围内优化资源配置，发挥自己的比较优势，尽早建成具有国际竞争力和中国特色的现代跨国石油公司(舒先林，2005)。
2确立依法管理战略，完善对外投资法律。为了适应石油企业跨国经营的需要，建立中外石油联盟，必须完善国内各种法律法规，建立有效促进国际合作的政策体系(徐文荣，2005)，使对外投资法律体系系统化、规范化，使对外投资行为走上法制化的轨道，为石油石化企业的对外投资提供有效可靠的支持。制定相关法律方面应适当参考发达国家的成熟经验，结合中国实际情况，既要考虑过去的经验教训和现实状况，也要为将来的投资发展留有余地，做到保护国家和企业的利益，保证国有资产的安全和增值。此外，应加快《海外直接投资法》和《海外投资保险法》等相关法规的制定速度，统一和规范对不同性质企业进行境外投资的标准、审批程序和管理办法，以及投资支持、鼓励措施、争端解决等问题，并以法律的形式确定下来(李洪江，2003)。在此基础上，还应建立以《海外投资审核法》、《海外投资外汇管理法》、《海外投资企业所得税法》、《海外投资银行法》以及《海外投资保险法》等单行法，建立国内法与国际法相协调，程序法与实体法相衔接，法律法规及行政规章相互补充的完备详尽的法律体系。
3确立优势进入战略，完善联合投资机制。鉴于我国境外石油勘探开发尚处于探索阶段，应该组建一家专业石油勘探开发公司统一对外，其他有投资意向的国有企业，可以通过国家石油公司，采取项目参股的方式参与境外石油勘探开发活动；要明确石油公司海外投资向国家发改委报告的制度，避免产生国内企业的互相竞争。要彻底改变国内石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，甚至进行“自杀式”的恶性竞争。石油企业必须建立统一协调的机制，可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、形成合力、一致对外。在对外投资的过程中相互合作与促进，增强企业国际竞争力，为国家找到更多的油气来源。中国的石油企业应该加强和国外石油企业的联盟，寻求竞争中的合作。政府政策应当适应经济全球‘化和跨国公司超级化的条件，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”，即竞争伙伴实行协作竞争，通过一定程度的合作，提高国际市场竞争能力，获得最大化的利益(徐文荣，2005)。
4确立财税支持观念，完善特定财税政策。国家应尽快健全金融支持体制，为企业“走出去”并购提供优惠贷款和担保等更多的服务。并应尽快发展、完善我国资本市场和投资银行，鼓励银行参与到企业“走出去”并购活动中。相关银行或其他金融机构可以并购企业相互参股或签订合作协议，实现银企合作，实现产业资本与金融资本紧密结合(姜义平，2007)。同时可设立海外投资基金，对境外投资项目进行参股，对石油企业境外投资项目给予资金上的支持。在信贷政策上，对于在境外投资的重点建设项目，国家金融机构可以根据盈利性、流动性、安全性的原则提供贷款，在必要的情况下给予贷款贴息和实行贷款利率下浮；为境外企业获得境外银团贷款、租赁提供担保，以及其他金融服务；选择经过挑选的境外投资企业，在国内和国际资本市场上发行股票和债券，为境外投资项目筹资。对我国石油企业到境外投资所涉及的国际税收应实施专业化管理。应行使收入来源地税收管辖权和公民税收管辖权。政府应与更多的国家进行谈判，避免被国际间双重征税，为我国境外投资企业取得东道国的国民待遇。境外投资企业应上缴我国财政的收入应缴入国库。对资源开发型境外投资项目的产品给予进口关税优惠政策，对已经批准的境外投资项目可以享有出口退税优惠。
5确立保险支持政策，建立境外投保机制。国家应尽快建立石油企业境外投资保险机制。保险机构设立一般是政府或专门成立的国有保险公司或是两者的结合体，是资本输出国政府对本国投资者在国外可能遭受的政治风险提供的一种保险制度，包括货币风险、外汇风险、征用风险、战争风险及其他非商业性风险。境外投资保险制度涉及到保险机构、代位求偿、保险范围、承保条件、保险期限、保险费率损失补偿等问题。境外投资保险制度能避免个别企业同东道国打交道的不利局面，容易使争端得到解决，向有利于本国利益的方面发展。
1.1营销理念受传统思维束缚受我国传统经营理论和思维方式的制约，有些企业的领导者只注重当前利益，一心只想搞同行竞争，在海外打价格战等，极不利于国际市场的开拓。在全球经济一体化的发展背景下，中国企业的经营空间变大了，但是传统思维方式并没有消除，营销理念比较落后，这些无疑会影响企业的未来发展。在海外市场的营销策略上，中国企业要不断创新营销理论和经营模式，重视海外营销体系的建设和培育。
1.2政府缺乏足够的宏观管理和指导在政府管理方面，我国海外投资还没有建立权威性的管理机构，对跨国经营的管理比较混乱，政出多门，多头管理。国内企业要投资海外市场，国家的外汇部门、经贸部门、计委和财政部门都要管理，但却没有一个机构来负责统一的协调和指导。在跨国经营方面，政府缺乏对企业的战略性指导，办事效率低下，缺乏总体的统筹规划，严重妨碍了我国企业的跨国经营。由于没有成熟的导向政策，国家的宏观信息系统不完备，企业只能根据各种非系统化信息进行决策，使我国海外投资企业的投资方向、发展规模和行业重点等随意性太强。
1.3企业经营机制不够灵活在我国现有的海外企业中，跨国经营活动不是在国际市场上的自然延伸，而在直接照搬国内的经营模式。海外企业虽然面对的是国际市场环境，但是一些管理体制、经营方式还是按国内的方式来进行，在经营机制上未能实现与国际贸易的惯例接轨。很多企业普遍缺乏长远规划，对于市场机会的把握缺乏应有的敏感和果断决策机制，不适应国际市场的运行规律，致使企业缺乏应有的竞争力，难以适应国际市场的需要。
1.4融资能力有限，资金匮乏企业要开展跨国经营需要大量的资金，一些大的跨国公司都有雄厚的资金支持，在境外有密切关系的金融合作伙伴。而我国的企业在经营时需要的海外资金仅靠自身来筹措，是远远不能满足企业发展的。企业只有通过融资才能扩大经营规模，在强有力的资金支持下才能开展各种营销活动。我国的海外企业受资本流出、资产规模、海外融资权限等因素的限制，筹集资金很难办到，资金不足成为障碍，导致许多海外企业难以发展壮大。
2.我国企业跨国经营的发展对策
总体来说，我国企业发展跨国经营，还处于起步阶段，存在许多矛盾和问题。因此，应在政府宏观政策的引导下，结合我国社会经济发展的规划，合理布局，有重点、有步骤、有目标地推动境外投资事业。
2.1转变经营理念随着信息经济和知识经济的发展，企业跨国经营面临的环境是日益复杂多变，竞争更加激烈，传统的经营理念已经不能满足现代企业的发展需求。企业只有转变经营理念，不断进行技术创新，提供优质的产品服务才能立足于国际市场。
2.2加强政府的政策，完善制度保障政府应该对我国企业的跨国经营活动进行政策性的指导，提供各种咨询服务，为企业在海外投资创造环境。在制度建设方面，要借鉴发达国家的管理经验，制定符合我国国情的相对独立的对外投资政策或与贸易相关的对外投资政策；在法律建设方面，要增强对外投资政策的独立性，完善对外投资的法律制度；另外政府要减少对海外企业不恰当的行政干预，尽快成立海外市场信息服务中心，为企业海外投资提供咨询服务。
2.3建立融资渠道，解决资金短缺的瓶颈政府要开拓融资渠道，通过银行、投资公司、政府专项基金等方式解决企业的资金问题。鼓励国有大型商业银行加大对企业的信贷力度，同时对适合企业需要的中小型金融机构，给予必要的支持和保护。加快建设和发展出口保税区的自由贸易区，使更多的企业享受到外贸出口的税收优惠政策。建立健全面向企业的出口信贷担保制度，通过专业公司投资、政府预算拨款、收益单位扶持等多方渠道募集到的资金，为企业提供信用保证，分散和化解金融风险。
2.4转换企业经营机制，加强跨国经营管理对于企业来说，要想立足海外市场，必须转变经营机制，加强对跨国经营的管理。企业要实行公司制改造，建立企业法人治理机制，促进所有权和经营权分离，在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和激励机制；同时要进行组织创新和管理创新，建立具有全球经营观念和竞争战略的新型组织形态，实行母公司、子公司一体化管理，增强企业跨国经营的动力和活力。
3.结语
根据跨国公司理论，本土化经营战略可以细分为六部分。这六个部分都会影响到跨国公司的经营效果。第一，员工的本土化，人力资源管理是企业管理的基础内容，这是本土化经营的根本点。第二，生产的本土化，主要指当地生产场地或者生产线的建造。第三，品牌的本土化，必须拥有企业自有的目的国的品牌经营融合方式，这是快速融入当地市场的最直接办法。第四，营销的本土化，这是从产品销售渠道的角度考虑，也是跨国公司可以成功的最重要因素，同时是最容易被忽略的；第五，研发的本土化，这是发展到成熟阶段后的企业战略选择之一。第六，资本的本土化，不仅可以解决经营活动最重要的资金问题，也是实现全方面跨国经营的长远计划。我们可以从以下四个方面理解跨国企业为什么必须实施本土化经营。
1.市场需求原因。为满足不同消费群体的诉求，提高市场占有率是企业生产活动的终极目标。跨国企业会在全球寻找新兴市场，出于高效率的要求和经营利益驱动，多数企业的受众群体有着独特需求，必须有本土化改造。
2.成本因素。寻求成本最小化，降低综合性生产成本。成本最低化是所有企业永远的追求。理性的经济实体在目的国开展生产经营业务时，最先考虑的就是成本。最初跨国公司的原始产生驱动就是降低成本。但是发展到现代，成本最低化并不是牺牲质量的代名词，一体化发展已经成为现代跨国企业的首选。
3.赢得当地政府的支持。使得经营更为顺利，取得当地政府的支持必须为当地经济做出贡献，这就要具有正面的企业形象和良好的企业知名度。就业、地方生产总值、外资利用率等都是政府绩效的考核目标。
4.更好的融入目的国的民族文化。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有更好的融入目的国的民族文化。尽管当今世界一体化趋势明显，但是民族文化的唯一性和抵触性也是不可估量的。
二、跨国公司企业文化构建原则及途径分析
堪称企业灵魂的企业文化，对员工的影响深刻而潜移默化。一旦形成，员工所共有的价值观的传播继承能量是十分惊人的。即使因为各种原因离开了原来的企业，原来企业文化的烙印都会伴随很久甚至一直存在于员工的职业生涯中。换一份工作，最先要适应的便是企业文化。跨国公司的企业文化多强调以人为本和创新为先。构建科学的企业管理体制基本入手点就是搭建人力资源管理系统。跨国公司本土化经营中最根本的员工的本土化与企业文化息息相关。作为企业文化的支撑载体和实施者，员工的价值观，职业生涯规划，个人发展追求都是企业文化构建的重要内容。综合考虑跨国公司的生产经营特点、母公司的管理体系、目的国的文化历史背景，以实现员工个人价值观和公司价值观互相结合为目的，我们在构建跨国公司企业文化可以把握以下几个原则。
1.达到企业员工文化的融合，即企业浅层文化。为了企业的发展，营造健康积极向上的工作和生活环境，首先意识并认可来自不同国家和地区的员工在个人价值观、生活习惯、风俗、行为方式等方面存在着客观的差异，加强彼此之间的了解，学习不同民族的文化背景和地区发展历史都有助于互相的认可。
2.重点是企业管理体系方面的本土化融合，即企业中层文化，这是最重要的方面。企业管理必须强调以人为本。体制健全，规章合理，方法科学，注重方法的创新性，充分利用各种现代科学技术，尤其互联网技术。
3.高级阶段是公司经营战略的本土化融合，即企业深层文化，这是最终的目的。
4.形成全新的本土企业文化。我们可以直观地看出企业文化包含三个层次的内容。全新的跨国公司企业文化要求这三个层次的内容都实现本土化。物质文化层是最基本的要求。即使不同区域或者国家的生活水平和消费层次有所差别，一个成功的跨国企业应当建立相应的转化机制，实现相对平衡。精神文化层是跨国企业本土化融合的终极任务和目标。具体来说，建造跨国公司企业文化体系不妨从以下几个方面着手。
（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。同传统企业、事业单位、国企不同，跨国公司没有严格的内部等级制度，而是以经理总负责，团队协同合作为主，彼此之间的沟通更为顺畅和全面。从企业管理方面考虑是以内部的沟通为主。跨国企业必须有专门负责内部信息传达的部门。在自上而下的信息传达中，从专业角度出发，结合每个部门和岗位的特点，选择适当有效的传递方式和反馈形式。信息传递过程中的疏漏和误解是需要克服的重要问题，确保信息传达的完整性和准确性是关键。第三方培训和咨询机构的引入也是完善企业沟通流程的重要手段。
（2）营造信任氛围。以创造力和实际工作能力为重，并非看中工作年限。跨国企业的经理层普遍年轻化，良好的工作激励机制和完全授权授信是实现项目成功的关键。增加员工的认同感，提升企业员工的凝聚力。管理层和团队成员的理念必须同一化，工作目标的一致，价值观的和谐，是企业进步的有利基础。
（3）鼓励员工在工作场所的个性化。这种个性化不是肆无忌惮，而是通过营造舒适的工作环境，用来提高员工工作积极性和工作效率。跨国企业员工的创造力和进取精神是企业文化的特色之一。
（4）完善的培训机制和职业生涯规划指导。在跨国企业里，员工的培训机会是多样化的，不仅体现在次数多，更重要的是会根据员工个人工作岗位、表现和未来提升的可能，有针对性地开展各种培训学习。
（5）团队精神。协同奋战，强调个性，重视彼此之间的互补，已达到整体的最大化机能发挥，这是最有效的企业工作方式。
三、结论和建议
通过以上分析，本土化战略下的跨国公司企业文化构建最重要的环节就是员工的本土化。所以企业文化的构建也最应该重视员工。在企业文化保持过程中，必须注意以下几点。
1.时刻保持企业的核心价值观。主导方向必须科学，符合本土化经营的各项原则和要求。企业的核心价值观是企业文化的根本。产品定位，管理体制，员工观念，与企业的核心价值观都要保持本质的统一。在沟通方面，横向沟通和纵向信息传递相结合，面临经营问题和其他社会事件时，跨国企业往往都可以快速有效地做出反应。通过企业内部媒介的传达，例如，路演，内部论坛，企业内刊等，建立起上下统一，横向协调的企业内部沟通机制。
2.全面实施创新战略。企业创新涵盖了企业的方方面面，主要包括技术创新，管理创新和观念创新。企业文化的构建和完善不仅体现在管理制度的创新，更重要的是要全面发动企业各个部门的参与。一方面是管理人员要有体制创新，另外一方面，提高员工工作中创新的积极性。一个良好的企业文化里，全体员工会乐观积极对待工作，由此又会提升企业文化层次。
