关键词：企业；计划；能力
1 概述
物料需求计划是（MRP）在企业资源计划（ERP）中是一个核心内容，ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，它回答了4个制造业中带有普遍性的问题：一是要生产什么？二是要用到什么？三是已经有了什么？四是还缺什么？
上述4个问题构成了“制造业的通用方程式”，A×B-C=D，由物料需求计划的运算结果得到物料需求数量，生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产的内容；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品生产的技术方法过程；库存管理则明确了已经有的产品物料，至于还必须制造什么或采购什么及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。
由主生产计划生成的物料需求计划是否可以执行要有一种方法和标准来检验，这就是能力需求计划，它根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据各个工作中心各个时段的可用能力对各个工作中心的能力与负荷进行平衡，以实现物料需求计划和主生产计划。
2 下面根据一道例题分析物料需求计划和能力需求计划进行匹配的过程
某产品A的产品结构树，根据主生产计划，某计划期1-8周毛需求量分别是25、25、20、20、20、20、30、30件期初库存125，提前期1周，B、E、C提前期分别是2、1、2周，
2.1 根据主生产计划计算物料需求计划：
由于产品A在初期有库存，因此在第6、7、8周才有生产计划订单，以下计算由此产生的能力需求：
2.2 以C、E为例计算在WC-10、WC-15和WC-10的负荷 （单位：工时），C、E的工艺路线文件为下表：
表1
零件号 工序号 工作中心 单件加工时间 生产准备时间 平均批量（件） 单件准备时间 单件总时间
E 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 0.1185
20 15 0.26 0.96 100 0.0096 0.2696
C 10 15 0.14 1.60 80 0.0200 0.1600
20 0.07 1.10 80 0.0138 0.0838
2.2.1 . E在WC-10 和WC-15的负荷
工序10的WC-10：5*0.11+0.85=1.4，30*0.11+0.85=4.1530*0.11+0.85=4.15
工序20的WC-15：5*0.26+0.96=2.26，30*0.26+0.96=8.7630*0.26+0.96=8.76
表2
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 2.26 8.76 8.76
WC-10 1.4 4.15 4.15
2.2.2 计算C在WC-15和WC-20的负荷
工序10的WC-15：10*0.14+1.60=3.0，60*0.14+1.60=10.060*0.14+1.60=10.0
工序20的WC-20：10*0.07+1.10=1.8，60*0.07+1.10=5.360*0.07+1.10=5.3
表3
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-20 0 1.8 5.3 5.3
WC-15 3.0 10.0 10.0 0
2.2.3 计算工作中心的能力
工作中心数据如下表
表4
代码 名称 每天班次 每周天数 每班工时 每班人数 设备数 效率 利用率
WC-10 铣床 1 5 8 1 1 95% 95%
WC-15 车床 1 5 8 1 1 80% 90%
（1）每天可用能力：
WC-10：1*8*95%*95%=7.22，WC-15：1*8*80%*90%=5.76，WC-20：1*8*95%*95%=7.22
（2）每周可用能力：
WC-10：7.22*5=36.1，WC-15：5.76*5=28.2，WC-20：7.22*5=36.1
2.2.4 加工E和C 在WC-15累加的负荷（表5和图2）
由物料需求计划产生的第6、7、8周的生产计划订单，考虑到生产提前期，在第2、3、4、5、6周出现生产负荷，针对E和C两种产品都需在WC-15加工，因而有累加负荷。
表5
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8
WC-15 8.76+3.0=11.76 8.76+10.0=18.76 10.0 0
从负荷直方图中看出，WC-15在第4周出现负荷高峰，但没有超过额定能力，而且有28.2-18.76=9.44的过剩，。
3 结论
调整该加工中心的能力与负荷的措施有：降低能力，如减少工作天数；增加负荷。
参考文献：
[1]郑称德，陈曦著.企业资源计划[M].北京：清华大学出版社，2010（04）.
[2]罗鸿著.企业资源计划：ERP教程[M].北京：电子工业出版社，2006.
【关键词】ERP；主生产计划；物料需求计划
一、ERP、主生产计划、物料需求计划的概述
ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息的技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策及员工提供决策运行手段管理平台。
ERP系统是由计划模块驱动的，ERP的计划模块管理分为五大模块（有书上叫层次），每个计划模块都有自己单独的内容与作用，同时相互彼此之间有着密切的联系，特别上一模块为下一模块提供数字依据，而且要求相互各计划模块的数字准确度非常高，否则上一个计划模块数字有误就有会影响下一个以及下下一个模块的数字不准，会造成连锁反应，最终会导致整个系统数据不准。五大模块分别是：企业经营计划模块、销售与运作计划模块、主生产计划模块、物料需求计划模块、车间作业和采购计划模块。此文由于篇幅的关系，只谈主生计划模块与物料需求计划模块。
主生产计划仍由企业决策层制定，依据销售计划制定在计划期内（一般以一年作单位再分成十二个月当然也有大中型企业制订一至三年的主计划）各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是依据主生产计划的订单量、交货期再根据BOM清单减去仓库库存和预进货量制定物料需求量提供给采购计划的依据。
二、主生产主计划作用及订制
1.主生产计划的作用。主生产计划（MPS）是对每一个具体的产品在每―个具体的时间段的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这模块，它是按照客户提供订单数或销售部门根据市场预测的订单量，再依据BOM清单进行计算，算出所需要配套的实生产计划量与采购计划量，再进行安排生产与采购。这种做法有很多缺点，往往造成不是生产物料不够，就是生产物料库存过多，要不是就是采购生产的物料回仓的时间跟不上生产，要不提前过早地回仓造成仓库库存过多，增加成本。而加上主生产计划这模块之后，通过按主生产计划上数量及要求每道工序完成的时间，科学采购物料，均衡地按排生产，这样既不会过多或过少地采购物料，造成物料浪费达到降低成本的作用，同时又能配合生产进度及时把物料采购回仓，不影响生产，使得生产有条不紊。从而得到一份合理的、科学的计划。主生产计划在整个计划模块中，处在核心地位，有着非常重要作用。[1]
主生产计划是生产部门的工具，指导着生产过程的运行，告诉生产“做什么”、“生产多少”、“什么时候交货”，同时又有起着过渡性以为及为下一模块计划提供依据。
2.主生产计划的制订。进行主生产计划的编制首先要确定主生产计划上的物料，主生产计划上的物料就是把销售订单与生产运作规划中的产品系列细致化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的主生产计划，比如订单模式企业与库存模式的企业的主生产计划完全不一样的。订单模式企业主生产计划相对来说要简单些，只根据客户下单数量及交期制订主主产生计划就行，而库存模式企业的生产主计划相对就复杂多，制订主生产计划时是没有客户的具体的订单数量，而是根据销售部门预测的数量，同时要考虑仓库数量，以及近期半年乃至一年的市场销售情况进制订主生产计划，主生计划做得是否合理对市场销售有着很大影响。做得不合理的主生产主划，往往是畅销的产品，仓库却断货，或生产不出来，造成客户投诉多多，而不好卖的产品仓库却堆积如山。[2]
紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的程序，在制定过程中不但要根据上一销售计划模块数据、客户交货期缓急，同时还要考虑产品工艺难易、加工流程的长短、生产实际产能、车间实际操作人员、机器设备等多方面综合因素与计算才能制订出来的一种比较科学、合理的主生产计划。
三、物料需求计划
1.物料需求计划的应用。物料需求计划（Material Requirement Planning 简称MRP）其基本思想就是通过运用科学的管理方法和现代化的工具──电脑，规范企业各项管理，根据市场需求的变化，对企业的各种制造资源和整个生产、经营过程，实行有效组织、协调、控制，在确保企业正常进行生产的基础上，最大限度地降低库存量，缩短生产周期，减少资金占用，降低生产成本，提高企业的投入产出率等，从而提高企业的经济效益和市场竞争能力。
对于MRPII而言，MRPⅡ是制造资源计划系统，即manufacturing Resource Planning，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块。重点在于以下三点改进，⒈是增加了MPS主生产计划实现计划控制过程一体化，⒉是充分考虑了能力和资源约束，⒊是高度实现了信息流，数据流和资金流的整合。
MRP运算有很多最基本的重要输入，在没有MPS的时候可以直接输入订单和预测。在有MPS的时候输入为MPS的输出结果。另外重要的输入是就BOM和库存信息。MRP需要安装BOM层次结构逐层展开分解，同时在每一层都需要考虑相应的提前期和半成品库存。MRP的输出回答现在需要采购什么和现在需要制造什么两个问题，因此输出为采购计划和生产计划，采购计划是形成采购订单的基础，而生产计划是形成加工单的基础。
对于多层BOM的时候，运行MRP第一步就是首先要得到原材料级的各个时间点的需求信息。在这里对多层BOM的分解可以通过递归的方式一直分解到最底层，具体递归方式为
1.将当前父项根据BOM分解为子项的需求
2.该子项如果已经是原材料直接减去库存后形成需求返回
3.该子项是半成品时候
⑴如果半成品库存满足需求，直接减去半成品库存返回
⑵如果不满足，得出减去后需求进行递归分解
在分解得出了原材料层级的各时间点需求计划后，需要根据时区或时段的改进进行汇总。汇总后考虑原材料的库存情况，采购提前期，采购订单在途情况，考虑安全库存的情况，得出实际的需求情况。实际的需求情况还需要考虑最小订购量和最小包装以转换为直接的给供应商的采购订单。[3]
2.物料需求计划运作原理
结论
MPS是工厂生产管理者安排生产的控制枢纽，起到了从宏观的需求计划到微观的执行计划过度的承上启下作用，它是将各种需求计划，根据生产能力和物料供应状况，转化为可以被工厂执行的计划排程。主生产计划与物料需求计划是ERP计划管理体系两大重要计划管理模块，两者相互有着必不可分的作用，前者是推动后者在ERP系统中运行的基础，后者又是前者的具体实现的保证。要做好ERP计划管理体系，必须首先做好主生产计划与物料需求计划。
参考文献
[1]王曼.ERP系统主生产计划编制[J].企业导报，2011.06.
关键词：物料需求计划、物料清单、库存信息、倒序排产
0 引言
厂内物流是根据生产计划、物料需求计划以及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作，而且生产物流的基本工作就是按照物资需求的指令，准时保量无差错地将生产所需物资配送到现场和每一个工作中心，生产物流的计划和管理都是围绕着MRP来进行工作的，由此可见MRP在生产物流计划中的重要程度，所以很有必要对它进行透彻的分析与研究。MRP于20世纪60年代起源于美国，它根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每种物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区分各种物料下达计划时间的先后顺序，即MRP的基本任务是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求），根据物料需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的具体时间。其中最终产品需求量由主生产计划决定，相关物料的需求量可以通过物料清单和库存信息确定，而需求时间则可以用倒序排产法计算得出。
1 倒序排产法
倒序排产是计算开工日期及完工日期的一种方法，是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，逆向安排前面各道工序，分别找出它们的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。若不能按时开工生产某产品，则很可能会不能按时交货，从而影响物流服务水平，所以必须严格按照此方法计算出来的物料需求时间安排生产进程及物资供应。实际上在工序间存在间隔时间，工序间隔时间就是工件从一个工作中心转移到下一个工作中心的运输时间与排队时间之和，具体情况如表所示：
倒序排产具体步骤如下：（1）、信息汇总。从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交换期，即找到计算起点；再从加工工艺文件中获得有关加工信息，包括对某零部件或半成品的加工时间和加工之前的准备时间；最后从工作中心文件得到有关排队时间信息，为计算提前期做准备。（2）、计算对工作中心能力的需求，即计算每道工序作业时间，它等于加工时间加上准备时间。（3）、计算每道工序的交货日期和开工期。提前期=作业时间+排队时间+运输时间，根据各工序的提前期倒推回去，逐个确定各工序的交货期和开工期，也就确定了相关物料的具体需求时间。
2 库存信息是MRP得以实现的基本资料
（1）、现有库存量：在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
（2）、计划收到量：根据正在执行的采购订单或生产订单，在未来某时段物料将入库的数量。
（3）、已分配量：尚存在仓库中但因其他用途而已经被分配掉的物料量。
（4）、提前期：执行某项任务从开始到完成所消耗的时间，它具体指上一道工序结束，即本工序开始起，经过运输、排队直到完成本工序作业所花费时间的总和。
（料净需求量的确定用这四个方面的信息就足够了，其他信息不再赘述。）
3 主生产计划是MRP最重要的输入
主生产计划是以最终需求时间和数量表示的最终产品的整体生产计划，它把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，详细规定生产什么、何时产出。与它相对应的是独立需求，比如客户订单要求厂家生产100辆自行车且要求在12月12日交货，则主生产计划规定工厂生产100辆自行车，且最迟在12月12日完工。
4 物料清单是MRP产品拆零的基础
首先谈谈产品结构图，它是一张按层次等级排列的、制造最终产品所需物料量的一览表，以自行车结构图为例：
处于层次1的物料毛需求量=处于层次0的物料数量×处于层次1的物料数量
处于层次2的物料毛需求量=处于层次1的物料毛需求量×处于层次2的物料数量
……依次类推，即可得到各层次各相关物料的毛需求量。
5 结合具体实例来分析研究MRP的实施步骤（案例和数据已在前面阐述，现已知下表信息）
首先是确定各层次相关物料的毛需求量，此时就涉及到物料需求计划的三大输入，即主生产计划、库存信息和物料清单。有主生产计划知在一定时间内要生产100辆自行车，因此有：
（1）、车架毛需求量=100×1=100（件）； （2）、车把毛需求量=100×1=100（套）；
（3）、车轮毛需求量=100×2=200（个）； （4）、车胎毛需求量=200×1=200（套）；
（5）、轮圈毛需求量=200×1=200（件）； （6）、辐条毛需求量=200×42=8400（根）.
其次根据上表数据计算各层次相关物料的净需求量
{公式：净需求量=毛需求量—计划收到量—（现有库存量—已分配量）}
(1)、车架净需求量=100—（10—5）=95（件）；
(2)、车把净需求量=100—（20—10）=90（套）；
(3)、车轮净需求量=200—（30—10）=180（个）；
（4）、车胎净需求量=200—50—1×（30—10）=130（套）；
（5）、轮圈净需求量=200—5—1×（30—10）=175（件）；
（6）、辐条净需求量=8400—（660—100）—42×（30—10）=7000（根）。
然后由各工序提前期知，要完成该产品的生产任务，必须至少提前11天采购原料，即在12月1日实施采购计划。应用倒序排产法以12月12日为计算起点，逆向依次确定各物料最迟完工或到达工作中心的日期，结果如下表：
表中信息表明：车胎、轮圈、辐条最迟必须在12月8日从仓库配送到工作中心，车架、车把最迟在12月10日配送到工作中心，车轮最迟在12月10日组装完工；自行车最迟在12月12日组装完工。
最后根据各物料的净需求量和需求时间安排采购任务及生产活动，具体情况如下：最迟在12月1日采购车胎130套，在12月3日采购轮圈175件，在12月4日采购辐条7000根，在12月6日采购车把90套，在12月7日采购车架95件，在12月8日将仓库中的180套车胎、180件轮圈和7560根辐条一起配送到工作中心，再组装成180个车轮，并在12月10日完工，随后立即将仓库中的100件车架、100套车把和20个车轮连同刚组装好的180个车轮一起配送到下一个工作中心组装成100辆自行车，且在12月12日完工。具体生产流程如下图所示：
1、计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2、净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
3、批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。
①深化年度计划，提高物资需求计划管理工作。深入开展高质高效的年度物资需求计划编制工作，努力完善全面、准确，科学、合理的物资需求计划管理的内部控制。②实行动态分析，搭建物资需求计划管理模式。坚持“统一、集中、全面、刚性”的原则，对各类物资需求计划和招标采购情况进行对比分析，提高物资需求计划的前瞻性、准确性和及时性。
2完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制，并通过目前现状分析建立和完善信息化环境下物资需求计划管理的内部控制
2.1完善实施信息化环境下物资需求计划管理内部控制
①建立监督机制，对物资需求计划管理执行权限内部管理控制。在物资需求计划业务过程中，各环节之间做到相互监督制衡，相关部门共同把关，实行会签审批，加强内部牵制。②整合各类资源，对物资需求计划管理实现流程内部管理控制。为提高物资采购对需求计划的内部控制管理，从物资需求计划的申报和创建，再到物资需求计划汇总等递交各级审批把关。③加强计划管理，对年度物资需求批次采购计划内部管理控制。根据年度资本性投资计划、表计安装与更换计划、备品备件计划等要求，整合形成预测物资需求计划。
2.2现状分析物资需求计划管理的内部控制，提升管理
随着物资需求计划管理控制理论与企业实际业务流程的有效融合，在信息化环境下的物资需求计划管理逐渐显现出了一些问题，如图2。
2.3信息化环境下物资需求计划管理的内部控制优化策略
针对以上指出的问题，提出关于物资需求计划管理的有效内部控制优化策略，如图3所示。①加强需求计划审核力度，从管理方面和技术方面加以改进完善。②严格执行计划批次安排，杜绝计划外采购和不合规项目物资上报。③关注初步设计审查，加大设计复审力度，避免申报非标物资。④合理确定物资需求计划交货期，提高计划执行刚性及准确率。⑤做好需求计划的分级审核工作，提高计划编报质量。⑥加强沟通协调，确保物资需求计划如期上报。⑦加强业务培训，提升物资计划管理水平。
3完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制前瞻性提升
①建立网络，固化管理。明确各级专业人员岗位，固化统一管理模式，形成物资管理全覆盖的局面。②基础管理，超前制定。物资需求计划管理办法的修订，在上报时间要求中，按照国网公司、省公司招标批次计划上报时间。③强化计划，节点管理。加强工作计划性管理，注重设置工作节点，建立节点工作要求，确保物资管理工作重点突出，张弛有度。
4完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制思路的提升
步骤一：企业物资需求部门和物资部门分别根据生产和经营计划对未来时期内的物资需求进行预测。步骤二：物资供应根据需求单位上报计划通过物资部门预测的物资需求进行对比分析，通过双方沟通解决存在的差异。步骤三：对需求单位与物资部门双方沟通后修订的需求计划，分析物资需求计划完成供应的可靠性。
5完善信息化环境下物资需求计划管理内部控制方案的提升
关键词：需求计划管理；物资采购；计划；管理
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01
需求计划管理是降低库存规模、优化库存结构、规范库存管理的有效途径，对企业日常生产及项目建设物资供应起着至关重要的作用。本文从需求计划管理特点、目前存在的问题以及实施建议进行了介绍。
一、需求计划管理的特点
需求计划是物资供应工作的龙头，也是抓好物资供应工作的“牛鼻子”。采购是一个企业生产的开端，是一切经营活动的起点。采购过程中计划的执行与管理又是至关重要的一个环节，不仅有利于采购活动的成功实现，而且有利于维护企业自身的利益。
近年来，中国石化通过不断加强管理，在提升物资供应保障能力的同时，有效控制库存规模、优化库存结构、压缩库存积压、加快库存周转。储备管理水平提升的核心是抓好需求计划管理，需求计划质量如何，直接影响物资的实际储备效果，是储备管理的风险源。储备管理的“病”产生在计划需求阶段，如果需求计划没有毛病，储备管理的“病”不会存在，强化储备管理重在加大需求计划管理力度，防范储备风险，提高储备效率，落实责任主体。同时，通过储备来评价计划管理的效果，实现从需求提出到满足全过程相互支撑、环环相扣的精细管理，从而形成管理闭环，持续促进储备管理水平的提升。
二、需求计划管理存在的问题
需求的质量直接影响采购质量，进而影响工程项目质量。在需求管理上，要遵循物资采购规律，坚守科学理性、依法合规，力求戒除指定需求、功能过剩需求、不利于充分竞争的需求，科学、及时、准确提报需求计划。
近几年，中国石化在需求计划管理方面下了大力气，但仍然存在很多问题。将需求计划管理达标率从需求计划准确率和及时率两个方面进行考核。需求计划准确率包括计划提报准确率、执行准确率，是否及时领用入库物资；需求计划及时率即是否按时间需求提报及满足合理采购周期。
围绕这几点，目前需求计划管理中存在以下问题：
一是需求计划不准确。需求单位提报计划、管理部门审核计划时不够严谨，随意提报的现象时有发生，最终导致大量积压库存；需求单位对装置运行状况和物资消耗规律把握不准，片面强调装置、设备运行安全，多报少领，只报不领现象依然存在。
二是需求计划不及时。需求单位缺少对物资合理制造周期、采购周期的研究以及信息整理，因此产生大量临时计划、紧急计划。为满足需求，物资供应部门只能实施紧急采购，不仅增加了采购成本，还可能会造成安全隐患。
三是需求计划不标准。由于装置设备的设计选型标准化程度低、改扩建变换标准等多种原因，造成备品备件通用性差，大大增加了储备规模和资金占用。
三、需求计划管理的实施建议
在资金成本压力日益加大的今天，储备管理已成为当前物资供应管理的一项重要课题。需求计划管理作为储备管理核心，更需下大力气改进不足，进一步提升管理水平。
一是建立科学的物资供应考核体系。修订完善《需求计划管理考核办法》，从需求单位提报计划之前对物资的提报到物资领用等诸个环节都设置考核点，按月实施考核，实现对需求计划的硬约束。建立事前防控、事中预警、事后追究的积压物资防范追究机制，从需求计划“源头”入手，严格控制新增积压物资。对各采购业务部门进行层层分解，从新积压物资的产生、需求计划准确率和及时率、需求标准化等方面着手，对各计划提报与审核部门分解指标，明确责任人，严格奖惩兑现，进一步提高物资需求计划管理水平。
二是加强对需求计划监管。物资供应部门不是简单的“照单抓药”，要敢于对不合理需求计划提出整改建议。通过对需求计划实施全过程管理，详细记录需求计划提报、接收、执行直至核销的各个环节信息。
三是制定合理的物资采购周期。一方面中国石化已下发了各种物资的采购周期并定期修订；另一方面，各分公司要牵头组织研究重要设备、关键材料及常用物资的合理制造周期，指导需求单位适时提报计划。有关部门对于需求时间不合理、没有正常采购周期的计划，要从严考核，从源头上避免延期交货的发生。
四是规范需求计划形成过程。积极开展物资消耗规律研究，从采购周期、历史消耗、单机配量、设备运行状况等多方面采集数据，建立主要物料消耗数据模型，科学预测设备备件的需求规律和储备数量，以指导和规范物资需求计划提报，把握物资保供主动权。进一步明确管理范围，防止物资归属不清造成重复订购；明确技术要求，防止标准不清产生错误订购；明确需求依据，防止随意提报形成积压物资；平衡库存资源，防止超量订购。
五是推进需求标准化。采购工作起源于需求的产生，结束于需求的满足。全面推进设计选型标准化和技术规范标准化工作，减少非标设备和非标材料的选型。中国石化从两个层面抓好需求标准化，一方面，由中国石化组建成立标准化处，要协调总部职能部门，建立健全协同推进标准化采购的工作机制，从而进一步推动标准化工作。通过物资采购标准化体系的建设、优化和完善考核与评价机制，研究制定量化考核指标，加大对设计和选型标准化的考核。特别是新建项目，要加大对项目设计实施标准化的考核，为下一步物资标准化采购工作更好地开展打好基础。另一方面，要对现有物资需求进行全面梳理，浓缩供应渠道，减少个性化需求，组织专业力量研究制定主要物资品种的标准化需求，统一质量标准、工艺参数和工况使用条件等技术标准，为标准化采购提供支持。
储备管理水平在一定程度上代表了中国石化的精细化管理水平。储备管理反映出来的是工程设计水平、工程管理水平，是生产运营管理水平、装置设备运行管理水平。作为核心的需求计划管理，下一步我们要持续改进和创新工作思路，强化管理，在保障日常生产所需物资供应的同时，全面提升管理水平，为公司生产经营建设做出新的贡献。
参考文献：
关键词：年度需求计划;物资管理;信息系统;采购策略
1概述
铁路物资需求计划管理是铁路企业物资供应管理的重要组成部分，是确保铁路企业正常运营的物资基础，是铁路物资部门进行集中采购招标、供应、配送等业务活动的主要依据。物资需求计划主要内涵是铁路企业生产运营需要的物资供给，其基础信息是：计划周期、提报车间、提报单位、物资编码、物资名称、规格型号、图号、计量单位和数量等，以计划信息的形式，在车间———站段———采供单位———供应商——站段之间传递，并以此为依据管控物资采购供应及发放，它是物资质量安全控制和成本控制的源头。在铁路总公司推广实施的铁路物资管理信息系统V2.0中，需求计划分为年度需求计划与月度需求计划。月度需求计划是执行计划，而年度需求计划是非执行计划，是为了年末或年中进行年度询价、签订年度框架协议而提报的需求计划，这两种需求计划有着本质的区别。
2年度需求计划管理现状
2.1物资归口管理力度不够，不能发挥集约优势
铁路局集采功能比较弱，一些基层站段物资采购一直采用以往传统分散采购的模式，没有进行物资归口管理。基层站段不上报年度需求计划，当临时计划或月度计划金额达到一定金额时才上报到路局物资处，然后由物资采购所负责组织招标。路局内部各单位进行分散采购，不上报年度需求计划，不能发挥路局归口集约采购优势，容易出现重复采购、供应环节复杂、物资质量难以控制、库存储备过多等现象。
2.2对年度计划的重要性认识不足
一些铁路单位的物资管理人员对年度计划的认识不足，还局限于以往有重点物资进行年度招标询价的概念上，每年只有少数的配件进行招标、询价，大部分物资仍然进行分散采购。目前一些铁路局十分重视年度需求计划，每年都按照年度计划组织招标、询价活动，形成物资价格框架协议，日常采购执行框架协议合同，按照合同中的物资、供应商、采购价格采购。
2.3年度需求计划管理混乱
由于各铁路局的物资管理存在差异，对年度需求计划的认识同样存在较大差异。有的路局没有年度需求计划，全部是月度计划，通过月度需求计划进行当月的集采，无法形成年度价格框架协议。有的路局年度计划通过手工线下提报，然后再进行线上或线下采购处理后，形成年度价格框架协议，手工录入到物资管理信息系统后执行合同采购。
3年度需求计划业务流程
年度需求计划业务流程如图1所示：站段材料科计划员或车间人员提报年度需求计划，年度需求计划的格式与月度需求计划相同，只是计划周期选择年度计划周期。上报计划提交到采供单位。采供单位的计划员按照职工管理物资范围，分权限接收站段提报的年度需求计划。然后对年度需求计划进行全局汇总，汇总后进行年度需求计划采购。年度需求计划采购按照铁路局的规定进行线上或线下处理，主要是招标、询价过程，不同铁路局采用的方式不一致，有的进行网上竞价，有的进行线下招标、谈判，方式各不相同。年度需求计划无论是网上竞价还是线下招标、谈判，最后的结果都是以合同形式进入铁路局物资管理信息系统，这种合同在物资系统中称作价格协议。月度需求计划是执行计划，通过执行合同采购，与年度需求计划形成的合同进行匹配，在合同有效期内执行合同中内容，按照物资、地区匹配合同中的供应商与采购价格。
4年度需求计划管理的主要功能
4.1年度计划汇总
在采供单位的“需求计划”模块下新增年度计划汇总功能，功能是采供单位计划员在年度计划接收后，在本页面进行年度需求计划汇总处理，汇总后的年度需求计划进入年度计划采购策略处理。具体操作按下述流程。状态。“未汇总”（默认）。查询已接收的年度需求计划信息，显示列包括：上报计划号、物资编号、物资名称、规格型号/图号/材质、计量单位、申请数量、建议单价、金额（元）、到货地点、上报人/联系方式、上报日期、计划周期、供应地区、申请单位、用料地区、计划项目、备注，效果等。“已汇总”。查询汇总后年度需求计划信息，显示列包括：年度汇总计划号、明细号、申请单位、物资编号、物资名称、规格型号/图号/材质、计量单位、申请数量。计划周期。从计划表关联计划周期字典数据中，取计划类型为“年度计划”的数据。计划员选择后可按计划周期查询数据。上报计划号、物资名称。在查询汇总前数据时使用，支持模糊查询。物资编号。按物资编号查询数据，支持左匹配模糊查询。年度汇总计划号。在查询汇总后数据时使用，支持模糊查询。页面操作按钮如下：>按明细汇总。可将年度需求计划按明细汇总成同一“年度汇总计划号”，但明细条数按原数据保留下来，各项信息不合并。汇总成功后，生成新的汇总计划号。>按条件汇总。点击按钮后，页面弹出汇总操作窗口，计划员可在汇总操作窗口按照何种条件对需求计划数据进行分组汇总，点击“确定”按钮保存汇总后的需求计划信息。汇总条件包括：物资编号（必选）、申请单位、供应地区。>导出。能够按照给定的格式导出已汇总的数据，形成EXCEL文件；数据未汇总时，导出按钮为不可用状态。>回退。可将未汇总的数据回退至“未接收”状态；选择数据包含已汇总的数据时，回退按钮为不可用状态。
4.2年度计划采购策略
在采供单位的“采购管理”模块下新增年度计划采购策略功能，采供单位计划员进行年度计划汇总后，对年度需求计划进行采购处理，功能与月度计划的“执行采购策略”类似，指定年度需求计划的采购处理方式。具体操作：>页面默认查询“未处理”的数据。可以将未处理的年度需求计划导出成EXCEL文件，为线下采购提供采购依据。>如果采购处理方式属于线上处理，处理时必须先获取采购限价，年度需求计划执行网上竞价或询价时必须有采购限价。>处理时，若选择“线上”采购处理方式，处理后年度需求计划标记为“已线上处理”，后续流程与月度需求计划执行过程相同；若选择“线下”采购处理方式则标记为“已线下处理”。>撤销汇总可将所选数据撤销汇总处理，年度需求计划返回上一步年度需求计划汇总环节。注意：相同年度汇总计划号的计划如果有已处理的数据，则不允许撤销。
4.3线上采购结果处理
在此页面年度需求计划与月度需求计划不同的是：年度需求计划背景显示为绿色，对于年度合同“单次”选项置灰不允许选择，也就是说年度需求计划不能形成单次（一次性）合同，并且生成的合同类型为“价格协议”。
5结论及展望
