[关键词]开端计划；经费；管理
[中图分类号]G619 [文献标识码]A [文章编号]1004-4604（2014）01/02-0084-05
开端计划是美国历史上第一个由联邦政府主导，旨在为低收入家庭儿童、残疾儿童以及处境不利儿童提供高质量的学前教育和健康服务计划，迄今已积累了近半个世纪的运作经验。
一、项目管理机构和人员
开端计划的项目管理机构主要有开端计划办公室、开端计划区域管理机构、开端计划参与机构和开端计划授权机构。
（一）开端计划办公室
开端计划由健康教育福利部设立的开端计划办公室全权管理。它负责制定开端计划运作的一系列政策和制度，管理项目运作事务，审查批准全国的开端计划参与机构，并负责全国开端计划项目资金的拨款工作。办公室设主任1名，负责全国范围内所有开端计划项目管理事宜，对健康教育福利部部长负责。常设机构有：开端计划法律委员会、专家组委员会、政策咨询办公室、开端计划项目服务部、财政办公室、招标办公室、采购办公室、培训办公室等。各委员会和室部均设主任1名，对开端计划办公室主任负责。各委员会人员都有固定任期，但专家组委员一般为临时抽调。
（二）开端计划区域管理机构
开端计划办公室在全国范围内的14个中心城市设立了区域管理机构，其主要职能为：对开端计划办公室负责，监督辖区内开端计划参与机构的工作，并在适当时期为辖区内开端计划参与机构提供技术和人员协助。同时，机构中的专家组成核心小组，并吸纳社区代表、家长代表一起监督辖区内开端计划参与机构的项目运作。
（三）开端计划参与机构
开端计划参与机构大多为公立或非盈利性机构，具备独立法人资格，是开端计划运作的主要力量。开端计划参与机构须具备实施开端计划的条件，在提出项目申请并经开端计划办公室批准后，可接受联邦政府的拨款并开展各项服务，在执行开端计划项目工作过程中承担法律责任。
（四）开端计划授权机构
开端计划授权机构为公立或非盈利性的独立法人机构（包含社区教育组织和营利机构中经过批准可运作开端计划的一些部门）。开端计划参与机构通常将大部分项目授权给机构运作。开端计划授权机构是承担开端计划各项服务的具体执行单位，诸如早期开端计划项目授权机构、开端计划项目授权机构、家庭与社区合作项目授权机构、移民与季节性开端计划项目授权机构，等等。
总的来说，开端计划办公室负责相关政策的制定和资金的划拨；开端计划区域管理机构负责项目的监督和技术指导；开端计划参与机构负责具体项目的落实；开端计划授权机构则接受委托，开展相关服务活动。这种管理制度不是中央集权制，而是中央领导与地方自治相结合，它独立于教育行政体制之外，并打破了州的局限，有利于统一地方政策，消除地方差异，实现教育公平。
二、开端计划资金来源
开端计划的经费来源于联邦政府和地方政府的教育财政拨款，以及地方政府其他形式的资助，包括劳务、场地以及税收返还等。开端计划办公室出台的《开端计划运作标准》（Head Start Program Performance Standards）明确规定了联邦政府拨款和地方政府拨款的比例。在开端计划项目中，联邦政府承担的经费不超过项目总经费的80%，地方政府承担的经费应不少于项目总经费的20%。2008年开端计划总投入为73.5亿美元，其中联邦政府划拨了55.125亿美元，比例为75%，地方政府承担了18.375亿美元，比例为25%；2009年总投入为76.5亿美元，联邦政府划拨了53.55亿美元，比例为70%，地方政府承担了22.95亿美元，比例为30%；2010年总投入为79.5亿美元，联邦政府划拨了59.625亿，比例为75%，地方政府承担了19.875亿美元。比例为25%；2011年总投入为82.5亿美元，联邦政府划拨了64.35亿美元，比例为79%，地方政府承担了18.15亿美元，比例为21%；2012年总投入为85.5亿美元，联邦政府划拨了68.4亿美元，比例为80%，地方政府承担了17.1亿美元，比例为20%。
三、开端计划资金审批
开端计划资金审批环节包括适用对象资格界定、审批材料的提交和具体环节的审批三个方面。
（一）适用对象资格界定
开端计划办公室根据《开端计划法》和《开端计划项目运作标准》，规定以下地区可申请开端计划资助项目资助。
1.连续3年当地人均年收入低于国家贫困线（具体数据参照历年联邦财政部统计年鉴）；
2.有明显证据表明当地学生学业水平低于联邦教育部规定的相关指标（具体数据参照历年联邦教育部统计年鉴）；
3.有明显证据表明当地学生各项发育指标低于联邦健康教育福利部规定的各项指标（具体数据参照历年联邦健康教育福利部统计年鉴）；
4.属于国家政策倾斜的少数民族聚居区，包括印第安部落聚居区、阿拉斯加爱斯基摩人聚居区、夏威夷土著人聚居区、墨西哥移民聚居区和非洲移民聚居区。
（二）审批材料的提交
任何一家机构在申请开端计划项目时，须在项目批准前30日内向开端计划办公室下属的法律委员会提交如下材料：机构资质证明、机构资产状况表、员工资质证明以及犯罪记录、机构主持开展的过往活动证明、当地生源调查报告、当地历年教育经费统计年鉴以及批准后项目规划书。
（三）具体环节的审批
开端计划办公室将在接到申请机构全部材料的90个工作日内（以邮戮为准），对申请项目进行审核。审批程序主要包括：申请材料背景调查、申请机构主要负责人接受答辩、核心专家组实地考察评估、当地社区听证会、开端计划办公室最终决定是否批准。每一环节间隔3-7个工作日，只有通过了前一环节，才有资格进入下一环节的审查。环环相扣的审批环节、多方力量的共同参与，既保证了审批程序的高效运转，又最大程度地提高了立项的科学性和透明性。
四、开端计划项目资金拨付
开端计划项目资金拨付涉及拨款主体、划拨方式两方面。
开端计划的拨款主体有两个：开端计划办公室和开端计划参与机构。开端计划办公室下属的财政办公室负责向开端计划参与机构拨款，开端计划参与机构负责向开端计划授权机构拨款。参与机构在向机构进行拨款前，同样应遵守项目拨款程序，即必须经过公开招标、项目审批等环节，开端计划参与机构在决定批准向机构拨款时，应在7个工作日内向开端计划办公室备案。
开端计划的拨款方式主要有全额拨款、专项经费分期拨付两种形式。运作开端计划的机构，所有人员经费支出和公用经费支出都由联邦、地方政府共同承担。各级开端计划管理机构无权截留项目资金，项目资金需全额划拨给项目运作机构。采用这种经费管理形式，有利于开端计划主管机构对项目运作机构的支出进行直接、全面的管理和监督，也使项目运作机构的经费得到了充分的保证，经费支出很透明、经费使用很高效。开端计划主管机构视项目运作时间的长短决定采取分期拨付的形式还是一次性拨付的形式。分期拨付适用于项目工期超过6个月的开端计划项目。开端计划主管机构分别在项目开展初期（启动前3个工作日内）、运作中期（项目进程接近一半）和临近结项末期（结项前7-15个工作日内）向开端计划参与机构分别拨付50%、30%、20%的资金。一次性拨付主要适合夏令营之类短期形式的开端计划项目，拨款须在项目启动前3个工作日内到位。
五、开端计划项目资金的支配
对于开端计划项目资金可支配项目及其分配比例和结算方式，《开端计划运作标准》有明确而详细的规定。
（一）可支配项目
开端计划项目资金可支配的服务项目为早期开端计划项目（Eardy Head Start Program）、开端计划项目（Head Start）、家庭与社区合作项目（Family and Community Partnerships）、移民与季节性开端计划项目（Migrant and Seasonal Head Start）。
（二）资金分配比例
《开端计划法》（Head Start Act）对各项目资金分配比例作了如下具体规定。
1.正常情况下，每年对开端计划项目的拨款规模都不少于上一年的拨款规模。联邦政府拨款金额所占比例不超过80%，地方政府拨款所占比例不少于20%（可以资金、场地、设备或以服务方式投入）。
2.开端计划办公室主任每年可从联邦政府总拨款中提取2.5%-3%用于全国农村地区开端计划项目员工培训、教师培训、家长培训和技术支持。其中用于早期开端计划项目的培训和技术支持不少于20%。
3.开端计划办公室主任每年可从联邦政府总拨款中提取2.50%-3%的年度经费用于其他项目的培训和技术支持。
4.开端计划的全部经费中，不少于50%的经费应直接由开端计划参与机构使用；不少于25%的经费应用于州一级层面的培训和技术支持：10%的经费作为会务、日常管理费用；以备项目超支使用的经费不得超过15%。
5.每年用于学术研究、考察以及项目评估的经费不得超过2000万美元。
6.每年用于印第安人开端计划项目和移民及季节性开端计划项目的经费均不得少于1000万美元。
（三）结算方式
开端计划项目的结算方式主要有支票结算、委托付款结算、托收承付结算三种类型。《开端计划运作标准》规定，只有开端计划项目负责人拥有签发支票的权力。具体程序为：项目负责人签发支票后，相关人员将支票交给收款单位，收款单位填制进账单，连同支票一起交由开户银行办理转账。单次支票结算无起点限制，最大金额为1000美元。
委托收款结算是与开端计划参与机构有业务往来的单位或个人向银行提供收款依据，委托银行向开端计划参与机构收取经费的一种结算方式。委托收款结算不受地点限制。同城、异地都可办理。开端计划参与机构主要采用邮寄和传真两种方式，收款单位可根据需要灵活选择。委托收款付款期为3天，凭证索回期为2天。
托收承付是指和开端计划参与机构有业务往来的单位或个人根据相关合同发货后委托银行向异地的开端计划参与机构收取款项，开端计划参与机构向银行承付款项的结算方式。托收承付只适用于结算商品交易及因商品交易而产生的劳务等费用，且托收承付只用于异地结算。一般情况下，托收承付不能拒付，如拒付，应给出合理理由，委托收款则可以拒付。按开端计划规定，托收承付有起点金额限制，起点金额为2500美元，最高金额则为10000美元。
六、开端计划资金的监管和效益评估
开端计划项目监管有两个主体——内部监管机构和外部监管主体。内部监管主体为联邦政府、各级评估中心、专家组和顾问委员会、开端计划参与机构。外部监督主体主要是家长、主流媒体。监管过程贯穿项目前期、项目中期和项目后期三大阶段。项目前期监管工作主要是公开招标并公示中标单位，项目中期监管工作主要包括集中采购、集中支付、独立审计、抽样评估、定期检查、财务公开、公众监督等，项目后期监管工作则有项目负责人述职、审查各类评估报告、独立结算等内容。
七、开端计划项目经费管理制度的特点
纵观开端计划项目经费管理制度，我们可看出它有如下几个特点。
（一）项目审批权与项目拨款权分立
开端计划项目的审批权属于开端计划办公室下设的法律委员会和专家组委员会，项目拨款权属于则属于下设的财政办公室。在进行项目审批时，两大委员会都特别重视民间力量的监督，所有的申请材料和机构资质证明都将公布在官方网站上，同时举行听证会，邀请当地社区代表以及其他各方代表参加。社区听证会和专家组意见直接决定项目的立废。开端计划办公室主任并没有项目审批权。只具有签字批准权。环环相扣的审批程序使项目审批过程完全被置于公众的监督之下，有效提高了项目审批的科学性和透明性。同时，把项目拨款权授予下设的财政办公室，职权分明，有利于提高机构的运作效率和专业化水平。
（二）项目运作权与经费管理权分立
项目被批准后，项目运作权属于开端计划参与机构或授权机构，而项目经费的管理权则仍属于财政办公室。财政办公室通过专项账户集中监管项目资金的使用。开端计划参与机构或授权机构如需提取资金，须上报财政办公室，经批准之后才可支取支票。采用此种监管方式，有利于明晰项目经费的支出方向。进而从整体上监管经费的使用，防止腐败的发生。
（三）独立采购与独立审计
项目所需添置的设备、场地、器材、书本、食物、药品等大宗物品，项目运作机构无权过问，招标办公室和采购办公室将在遵循联邦相关法律的前提下，进行独立采购，然后分发至各项目运作机构。财政办公室负责联合联邦审计局、州审计厅、州财政厅对项目运作机构进行独立的财务审计、经济效益审计，并有定期与不定期两种形式。所有审计报告都会在一定时间向公众公开。这大大降低了采购过程可能出现的腐败现象，并对项目运作状况实现了实时监控。
（四）多重监督与及时评估
从申请到结项，项目的整体运作受到多重监督，监督主体包括开端计划各职能机构、联邦与地方审计机构、媒体以及社会公众。多重主体的监督可最大限度地发现项目运作中存在的问题，并予以及时纠正。另外，在项目运作的过程中，项目运作机构会面临不定期的相关评估，正是这种不定期的相关评估的存在，促使项目运作机构时刻注意项目运行的质量，努力保持项目的正常运行进度。
（五）严格而细致的奖惩制度
《开端计划法》及《开端计划项目运作标准》针对机构和个人建立了完备的奖惩体系。惩罚力度大，犯罪或违规成本高，使机构和员工不敢轻易越雷池半步。同时，细致的奖励体系对机构和员工的工作是有效的激励。
八、对我国学前教育财政投入的启示
中美两国虽然社会制度不同，但开端计划的经费管理制度对我国学前教育财政投入有着一定的借鉴意义。
（一）加强立法，建立健全我国学前教育专项投入机制
学前教育关乎民族的未来。如何改善薄弱地区幼儿园的软硬件条件，提高经济欠发达地区幼儿园的保教质量，确保学前教育财政的公平投入和有效使用，是我们当前急需解决的问题。较之美国，我国目前尚缺乏相对完备的专项经费使用和监管制度，例如，对欠发达地区的学前教育专项经费拨款存在较大的随意性，缺乏拨款的稳定性和长期性政策设计。因此，我们建议，要建立健全学前教育专项投入机制，使专项经费要向经济欠发达地区和幼教薄弱地区倾斜，从立法角度保证经费投入的长期性和稳定性，明确专项经费的投入规模、投入方式和申请条件等。
（二）严把项目审批关，保障项目实施质量
规范项目审批行为，以建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制。增强行政审批的透明度。为此，我们建议，制定严格的项目审批程序，对申请地区或单位的各项资质进行严格审查，准确把握各项经费的使用方案，定期定点公布申请者的各项资质和资金使用明细，接受社会监督。
（三）规范项目资金的使用和监管，防止腐败现象发生
健全项目财务制度，规范资金使用方式，明晰资金使用范围。不定时审核项目资金报表，以全程监管项目资金的使用。例如，规范项目的大宗采购制度和招标制度，使大宗资金的流向透明化、清晰化；建立健全项目集中支付制度，严格审查各类报销凭据，避免谎报套取项目资金现象的发生，尤其要防止以出租车票、火车票、餐饮票据等冲抵项目资金；构建独立的项目审计制度，联合审计部门对项目进行定期和不定期抽查，实现项目运作和项目监管的分离；着力构建家长、志愿者、媒体以及专门监管机构之间的联动机制，积极发挥社会力量的监督作用，让项目资金在阳光下运行。
一、促销活动的目的是否达到？
一档促销活动的开展一定有该档促销活动想要达到的目的。因此，促销活动结束后我们首先要分析的是该档促销活动是否达到了预期的促销目的。促销的基本目的是否实现是衡量促销活动是否成功的关键要素之一！总的来说，促销活动无非有以下几个目的：推广品牌、提升销量、打击竞品、提升终端客情。举例而言，针对基本目的是为了打击竞品的一档促销活动，如果没能实现这一目的，即使促销活动期间销量有了一定的提升，那么该档促销活动也是不成功的！
二、促销活动的基本要求是否达标？
一档促销活动的开展，根据促销目的的不同也有着相应的达标要求，这些要求是否达标？为什么没有达标？哪些环节出了问题？在促销活动结束后针对这些问题我们也要做出系统性的分析与总结。具体而言，有如下几个方面的分析维度：
1、促销品项销量是否达标？
一档促销活动的开展有时只针对一个品项进行，也有同时针对好几个品项进行，针对一个品项的分析相对容易，针对多个品项的分析则相对要复杂一些。举例而言，Y企业针对旗下的糖果产品、休闲产品、巧克力产品同时在终端开展满100元送价值20元礼品的促销活动，该档促销活动的目的是为了提升产品销量，企业也分别制定了总的销量目标和不同促销品项的销量目标。针对这档促销活动的总结分析我们就不能单单只看总的销量是否实现，而要进一步分析参与促销的糖果产品、休闲产品、巧克力产品各自的销量目标是否都实现了，即使总的销量目标实现了，如果其中有两个品项的销量目标差距较大，那么该档促销活动的效果也是大打折扣的。
2、陈列要求是否达标？
一档促销活动的成功开展，往往都需要终端给予一定陈列形式的支持，如散装休闲食品的促销往往需要终端门店提供散货柜、地堆等特殊陈列的支持。企业在促销活动开始前一般也都会制定详细的终端陈列规划与要求，但实际执行的过程中，陈列要求是否达标？为什么没达标？这些问题在促销活动总结分析中我们都要给予足够的关注，毕竟1平米地堆的陈列效果和4平米地堆的陈列效果相差甚远！
3、执行门店数量要求是否达标？
终端促销活动的开展往往要在若干终端门店同时进行，企业在促销活动开始之前也会确定终端门店的数量要求。同样的道理，促销活动结束后的总结，我们也要分析实际执行的门店数量是否达到了预期的目标并找出差距的原因。
4、投入产出比是否合理？
终端促销活动的计划与实施是需要企业投入一定资源的，而在实际的执行过程中，企业往往容易忽视对投入产出比的分析与把握！很多时候，一档促销活动看似实现了销量目标但费用投入却严重偏高，甚至会出现投入的费用大于实际销量的情况。当然，我们在分析投入产出比的时候也要结合该档促销活动的主要目的进行，如果促销活动的主要目的是为了推广品牌或提升终端客情关系，就不能仅仅只考量销量的因素而要看最终实际促销利益的获取情况！
5、促销员的素质是否达标？
绝大多数情况下，企业终端促销活动的实施往往都配有现场促销人员，促销人员的形象、促销话术、促销技巧都在很大程度上影响着实际销量的达成，促销员的作用就像足球比赛中的“临门一脚”！因此，每档促销活动的总结分析，针对促销员的环节我们也要给予足够的关注，对于话术、技巧不达标的促销人员要给予针对性的培训，从而提升她们在下一档促销活动中的表现水平。
6、各项细节要求是否达标？
《土木工程材料》课程是土木类专业的一门专业基础课，其实践性强、应用广，是进一步学习有关专业课程的基础。然而，依赖于纸质教材的传统课堂仍然是大班和传授式的讲课，学生学习积极性和效果不佳[1-2]。
翻转课堂作为一种全新的教学模式，近几年在国内外得到了广泛关注，该模式需要移动APP终端和网络教学平台的支持。截至2016年12月，我国网民规模达到7.31亿，手机网民规模达6.95亿，手机上网比例已达到95.1%。手机APP终端使翻转课堂越来越可行。鉴于此，笔者提出以手机APP终端移动教学平台和云网络教材为载体，开展《土木工程材料》翻转课堂教学改革[3]。
一、翻转课堂特征
1.翻转课堂定义
翻转课堂将传统课上教学过程与课下学习活动进行交换，教师通过网络等多种形式提供教学视频资源，学生在课外通过各种形式来自主学习，在课堂上，学生展示交流，教师则答疑，师生共同探究和互动交流等[4]。翻转课堂是将传统的课堂教学方式彻底颠覆，传统课堂是先教后练，而翻转课堂是先学后练，把传递知识安排在课前，把知识的强化和内化安排到课内[4-6]。
2.翻转课堂教学结构图
翻转课堂特征是先学后练，在课堂外，学生自主搜集相关资料，也可通过手机APP终端平台（教师把设计的教学资源上传此平台），自主学习和自定进度，整理收获、提出困惑，把存在的问题罗列出来，带着问题进入课堂。课堂内学生以小组形式，通过项目制内容展示交流，协作探究，完成作业，教师主导课堂讨论，把相关知识点渗透到项目里面，回答学生提出的各种问题，归类总结，布置下节课内容，改变了课堂教学结构（见图1）[7]，从培养目标、教学质量、国家课程标准等角度来看，翻转课堂实现了从低效率、高成本的低级思维学习转向了高效率、低成本的高智慧学习，其核心是培养创新型人才[8]。
二、移动APP网络教学平台设计开发
1.移动网络平台的选择
大学生用智能手机、平板电脑等便携式移动设备上网已经成为主流，其特点是方便、快捷、实时，信息浏览量大，不受地域限制。《土木工程材料》课程实践性较强，比如水泥基本性质测定、水泥的生产工艺和易性调整，以及混凝土配合比设计等都需要较多课时的实验操作来培养能力的提升。但混凝土性能测定、损伤检测、破坏修复等都需要高精密的测量仪器来实现。由于安全等问题，学校很难将学生派驻到工程现场进行专业认知，因此搜集石灰、石膏、水泥、混凝土、砂浆、砌筑材料、钢筋和沥青等建筑材料的生产工艺、性能测定、损伤修复、实际工程应用的真实现场视频非常重要，将其放置于移动APP终端，学生可随时随地进行浏览和学习。《土木工程材料》实践性和应用性强，为培养操作性强的现场工程师，需要实施基于网络资源的课外学习，采用手机APP终端平台更能有效地提高教学质量，提升学生创新能力。
2.移动APP终端开发
本文使用APICloud Stuido开发手机APP应用，开发者在云端和APICloud Studio中创建应用。在云端创建应用时，在APICloud里注册并创建应用，在云端资源库里创建SVN项目，并作为工作空间中的项目检出APP应用。在APICloud Studio创建应用时，创建APICloud项目，开发者在APICLoud Studio创建的应用和云端资源库建立连接，项目代码改动后，可以使用APICLoud Studio的代码提交功能提交代码到云端资源库。
三、《土木工程材料》FCM设计与实施路径
重庆文理学院《土木工程材料》?n程在第3学期开课，总共48学时（理论32+实验16），采用多媒体讲授、案例分析、现场认知等教学方式，以项目制组织教学，具体见表1。该课程概念、规范和标准多，而知识点逻辑性不强，建筑材料种类较多，但章节之间衔接不够周密，其知识点广、杂、乱且难以记忆。最大的问题是新生没有对土木工程材料进行现场的专业认知学习，没有感性的建筑材料基础，导致学生学习的积极性不强，学习效果不佳，施教难度增大。针对土木工程材料理论性强、实践要求高、学校相关实验设备少等现象，提出《土木工程材料》FCM设计及相对应的考核方式（见表2），推行切实行之有效的教学改革，提高教学质量，培养“懂设计、精施工、会管理、敢创新、重责任”的高素质土木建筑现场工程师[9-10]。
1.基于移动教学平台的FCM教学模型
笔者在Robert Talbert 翻转课堂结构模型的基础上[11-12]，结合自身多年来一线教学经验，在手机APP终端平台上设计和构建了适合本校学生的《土木工程材料》翻转课堂教学模型（如图2所示）。该模型由资源平台建设-课前准备与学习-课堂知识强化-课后温故知新等构成，手机APP终端平台为该课程的翻转课堂活动顺利开展提供了有力支撑。
2.FCM设计实施路径
（1）资源平台建设
翻转课堂中，教师课前设计非常重要，是整个教学的主线。首先要设计好本节课的教学内容，根据学生的实际水平，提出课前学习知识要点，在手机APP终端平台上上传教学资源供学生准备学习，并根据整个课程的内容合理安排进度，实施翻转教学模式，笔者主要从以下几个方面进行了资源平台建设：
①云教材课程体系设计。把传统课程教学大纲、教学周历和教案进行梳理、归类，以工程项目为导向，编写项目制的《土木工程材料》云网络教材体系。
②移动APP终端开发。以手机为工具，开发APP终端系统，把工程材料图片、视频、云教材等放置于APP终端平台上，学生可随机实时的进行线上学习。
③现场施工视频搜集。学生在第三学期开设《土木工程材料》课程，对工程材料还不熟悉，对材料的物理性质和力学性质还从未接触过。通过视频感性认知工程材料非常有效，教师把工程材料按照模块进行分类，针对性的寻找施工流程、混凝土配比、现场浇筑等视频。
④项目视频讲解。对搜集到的视频编辑和修剪，根据课程体系的设计标准和要求，配置教师本人的录音，针对性的给学生讲解。
⑤课堂授课内容录制。课前准备要有知识的引入、重难点提示等，所以课前教师需要录制课程导入视频，并结合项目视频讲解，针对性的进行FCM教学。
⑥学前任务单。课前任务单是整个FCM的主线，要罗列出重点、难点、授课具体内容、具体知识点、图片和视频等。以课前学习、课中讨论和课后练习为主线进行知识点的串连。
（2）课前准?溆胙?习
在翻转课堂教学模式中，教师根据教学大纲、教学内容、教学重点和难点合理安排教学进度，创建丰富多样的资源平台，实施小组分工、项目导向、自主学习、现场认知和测验评估等教学环节。
①课程要点学习。教师应根据学生目前掌握知识情况和学时安排，制定本节课程的学习要点，学生通过APP终端平台进行点击和整理，了解知识要点。
②项目整体梳理。以项目为导向，把各知识点渗透到项目里面，通过项目串连各知识点，并系统梳理主线。
③项目视音频的学习。在手机APP终端平台上，根据个人时间合理安排学习进度，观看项目视频，学习知识要点，最后完成习题。
④网络在线交流讨论。根据课程项目制要求，各小组组长根据内容进行分工，各组员学习、研究资料并探索问题。在手机APP终端平台的在线交流模块中，各组成员提出问题、提出见解，教师则在线回答问题，帮助学生进行知识的强化和内化。
（3）课堂知识强化
①项目展示交流。在课堂上开展项目制教学，教师把学生分为几个组，每组学生分配不同的项目，课堂上学生从项目论证、项目设计、项目实施、项目完成结果和项目应用等方面分阶段进行展示。每节课每个组学生汇报项目的进展，其他组学生针对其取得的进展、存在的问题等提出建设性意见，并打分考核。
②重难点讲解。课堂项目展示汇总，教师应起积极主导作用，针对每组项目的可行性、存活期、研究价值和应用前景以及存在问题等提出有针对性的、建设性的意见，把相关知识渗透到项目中，把握教学重点和难点。
③课堂提问及讨论。对学生在课前、课中没有理解透彻的知识，师生一起在课堂上共同讨论，学生应大胆提出自己未消化的知识，并主动参与课堂讨论，教师根据学生疑问进行梳理和答疑，并对其进行有效的测评。
④回答问题。教师答复所有学生问题，进行课后作业的讲解，并有选择的对学生进行一对一的辅导和解答，布置下一节课程任务。
⑤总结评价。最后，教师对每个组学生的项目进行梳理，优化思路、综合评价。
⑥独立、协作学习。主要培养学生独立的学习能力和协作的团队精神，锻炼学生团队组织、协调能力，项目设计和任务执行能力。
（4）课后温故知新
①知识要点归纳。学生在课堂结束后，把交叉组提的问题和教师总结的内容进行归纳总结，对存在的问题进行强化补充和有效完善。
②作业练习。课后进行作业练习，尤其《土木工程材料》课程中砂的级配、砂的分计筛余、累计筛余、砂细度模量的计算，混凝土配合比中初步配合比、基准配合比、实验室配合比和施工配合比计算，建筑砂浆配合比计算，钢筋拉伸计算等。加强作业练习，温故知新。
四、总结与反馈
【关键词】 手机终端销售项目管理
目前个人手机终端设备已经迈入了网络时代，在3G时代，各种移动电子设备也开通了上网的功能。销售管理系统本身就是作为企业信息管理系统的一个重要分支。因此对于移动公司而言，建立智能手机销售项目管理系统已经成为企业生存和发展必不可少的措施之一。由于现有的移动通信市场已经处于一种高度饱和的状态，手机终端市场的竞争很大程度上就是取决于客户保有量以及新增用户之间的拉锯战。由于在手机终端销售的质量管理方面涉及到企业多方面的而工作岗位，市场人员在具体执行销售目标的过程中经常不能做到顾全大局，所以本文尝试使用项目管理的方法。来实现企业手机终端销售质量的控制，为拓展手机终端类的销售渠道尽可能的提供一种标准化以及可执行的项目管理的方式。
1 手机终端销售目前存在的问题
该公司在手机终端类销售渠道质量的控制上主要有以下几个问题：
（1）社会销售渠道的投入与产出的效率偏低。该公司的销售渠道的数量在经历了初期的快速增长以后，手机终端的营销商家基本上稳定在4000家，站到全市行业的70%以上，但是在每年新增市场的份额中却不到50%，充分说明了该公司销售质量的管理已经处于市场落后的状态；（2）对手营销能力的快速扩张，一方面，电信从2010年开始了3G渠道网点的飞速建设和升级，另外一方面联通与IPHONE手机等移动终端展开深入的合作，通过明星移动终端来提高自己的市场核心竞争力；（3）手机终端的销售渠道与用户的使用要求并不匹配。该公司的仍是以传统的销售终端为主，在全球网上使用套餐、销售质量控制和相关的服务功能严重缺失。（4）手机终端销售渠道掌握较弱，违规现象十分的严重。
2 如何使用项目管理的方式来加强产品销售质量的控制
笔者针对目前该公司手机终端销售数量的下降，新增市场不断下滑的问题，该公司的项目管理小组从市场人员管理、市场竞争形势、销售渠道管理以及相关销售人员的薪酬体系等四个方面进行了相关的分析。
2.1 手机终端销售的项目管理的定义与启动
本项目小组成立的目标分为总体质量目标和次级销售质量目标。总体质量目标为确保手机终端销售总量在新增市场的占有率达到65%以上，并连续稳定至少三个月以上。所谓的次级销售目标主要体现在三个方面，包括渠道酬金优化，其中酬金获取来源种类不低于20%；其次是对公司的业务产品进行升级换代；最后通过销售渠道管理来提升网点人员的满意程度从而防止网点销量被竞争对手抢走。该项目的周期共计6个月，主要包括销售渠道资金的优化、产品的业务升级、网点布局优化、渠道管理等方面的工作。对于项目的四个阶段采取里程碑的方式来逐一进行。由于手机销售渠道提升的项目所涉及公司的项目较多，工作量较大，时间跨度较长，所以笔者根据该项目的具体特点，建议采用矩阵组织结构形式。这种矩阵形式的销售人员的管理模式充分体现了公司的领导层对销售质量提升的重视。
2.2 制定项目计划
项目计划主要包括两个方面，即项目进度计划和项目质量控制计划。在具体的项目进度计划中，对其中的该公司的业务与产品进行升级、手机销售渠道的资金优化、销售网点的布局调整以及手机移动销售终端的提高四个方面的工作进行具体的细化。只有细致的划分每个阶段的具体工作内容和工作目标，才能够确定手机终端销售质量提升的项目总工期。对于该项目的执行质量计划而言，是通过对该项目具体实施的过程的控制来实现的，在项目具体的执行过程中的每个阶段，要针对这个阶段所要实现的具体目标编制实际的质量计划。
2.3 执行该项目所列出的计划
在执行该项目的开始阶段就要建立一支高效的项目团队。在控制项目进度方面主要做两个方面的工作，首先对该项目进行进度检测，包括关键点检查，所谓的关键点就是在项目计划当中的每个里程碑的时间点；其次撰写每周进度报告，在本项目的执行周期内，每周都要制作项目状态的进度报告，从而报告给项目经理，目的是为了更方便的安排下周的具体工作。
2.4 本项目执行的结果进行质量验收标准
对本项目执行结果的质量验收，笔者认为主要从四个方面进行考核。（1）对手机移动终端在新增市场的占有率方面是否有达到项目的预期目标。（2）从手机销售终端的社会渠道进行产出效能的相关评估，不仅对社会销售渠道整体销量进行评估，还要对具体每个销售网点的实际销售能力进行考核，从而判断手机销售的产出效能是否有所提升。（3）对手机销售渠道的掌控能力，各个销售网点要达到销售目的，就必须加快销售的流转速度，很多销售网点为了提高销量都采取了降价的措施，从而进一步带动了其它渠道商的降价，很大程度上可以刺激消费者的消费需求。（4）从销售网点布局的改善进行考察，主要包括销售渠道网点空白区的补点，实行一村一点和一厂一点的销售模式。其次对销售渠道的扎堆区进行集中清理，销售网点的扎堆会直接导致消费者的忠诚度降低。
3 结语
随着手机终端类3G时代的来临，销售市场的竞争逐渐激烈。本文通过大量的参考文献的调研，主要分析了某公司在手机终端销售市场目前所存在的问题。针对这些问题，笔者从项目管理的角度，阐述了如何使用项目管理措施来实现对手机终端销售质量的控制，具体项目的实施过程主要包括四个阶段，手机终端销售的项目管理的定义与启动、制定项目计划、执行项目计划、最终对项目的实际效果进行考核。
参考文献：
[1]赵俐渊.项目管理理论在销售渠道管理中得实践与应用.硕士学位论文[D].成都：电子科技大学.2012，46.
[2]张旭.项目管理在信息安全企业的应用.硕士学位论文[D].西安：中国政法大学.2011，34.
一、个人介绍：
a、毕业四年，互联网工作经验，大于五年。
b、客服、技术支持、市场、服务器采购和运维、产品、项目总负责人等等，都干过...
c、就产品经理的岗位而言，基本素质和能力没问题，但是没经过专业的训练和磨练（比如写文档，虽然能写，但是不一定有大公司的那种规范）...
二、面试经验：
最开始跟百度安全的项目A接触比较多，沟通也比较多，持续时间也比较长，这是一款技术型的产品，一切都在有序进行；在这个过程中，百度安全的某PM，感觉我不错，将我进行了内推，然后百度安全的项目B的PM负责人约了我进行面试。
面试的结果，用项目B的负责人的话是：这个人经验比较单一，不太适合他们那里。
个人的总结：
1、对方极有可能在未见我之前，看我的简历，以及体验我之前的产品，就对我有了一个评价或者定论。
2、对方招的产品经理，偏向于基础的工作，如：PRD文档及其规范，原型完善，以及跟UI、UE等相关部门人员的沟通经验和能力。（通过对方询问我的问题，我能判断出对方对于目标人选的关注点），.
举例说明：对方问我："我看了你们的产品，我的感觉是你们没有专业的美工团队来做这些？"
个人分析：大公司，讲究的是UE\UE\美工\产品等岗位分工比较明确，我原来所在的公司可以认为是小公司，没有这么明确的岗位划分，所以一人多岗比较明显，有好多交互和美工，其实都是我自己做的...
我的回答：
1、我们的确没有专职的美工来负责产品界面美化；
2、我们的美工本身只有一个人，他负责者公司多款产品的美工工作（足以见得美工对于其他产品来说重要性有多低）；
3、日常经常在需要的时候，对方的排期我等不及（谁让很多时候是副总的项目要求比较急那，而自身的产品不能因为美工就推迟上线吧？），所以不少美工工作，都是我在原有皮肤的PS文件基础上，自己做的修改....
面试影响：
当时面试很被动，我连这个人做什么产品的都不知道，连那个产品缺人都不知道，毕竟一切都源自"神秘"...事后，各种渠道知道了谁面试的我，当然我也的确不太喜欢这款产品。
结果...结果悲剧了，由于我面试了项目B，该PM负责人给我有一个评价录入了百度的内部系统中，然后项目A本身进展非常顺利，各方面也不错，都到了百度安全事业部的二把手（一把手姓郑，大家都知道吧？）面试我的地步，结果给我否了。
想想，项目A是我喜欢的一款产品（具体产品不方便透漏哈，嘿嘿，其实我也不知道是什么，就是有一种感觉，我喜欢...），就是因为百度的项目B的负责人的评价，我无缘项目A的进一步面试了。
三、个人反思与总结
个人反思 ：
1、是我本人真像 百度安全的项目B的负责人评价的那样，经验比较单一，不适合他们那里吗？
2、是否还有其它层面的原因？
个人总结：
项目B，自己的确不合适，因为这个负责人在意的是交互之类的前端的东西。我认为的前端型的东西，比如交互，界面的视觉效果等等。
而我自己的经验，比较适合A，一款技术型产品。只可惜，尚若入职的话，跟项目B面试我的人是一个部门的，鉴于百度制度，B否决了我，评价不好，A也就直接没戏了。
四、知识总结
知识总结一（技术型产品）：
这种产品，站在用户层面来说，体验和交互都比较少，用户操作也比较简单，但是要想确保智能化、易用性等，背后需要做大量的技术工作，也许前端的一个小小的交互或者功能，就需要研发在背后做好几个月的工作。
这类产品重点：
这类产品， 产品质量的关键点是背后的一些工作，前端的东西再好看，尚若背后的东西做不好，用户根本就不用这类产品，尚若背后的东西做好了，前端再难看，交互再差，用户都会非常喜欢。(文秘站 )
产品举例：
在我看来，迅雷下载，就是一款技术型的产品。
用户对迅雷的期望：下载任何资源，都能够跑满自己的带宽速度去下载。
用户体验关键点：用迅雷，下载各种资源时的下载速度；
其它要求：不但下载速度要快，同时，还要做到以下几点：
a、资源必须下载准确，这个是最基本的。我想下载M，结果后台有问题，让我下载了一个N，我非骂娘不可；
b、下载速度必须稳定。一分钟是满带宽跑，十分钟 0KB/S，让谁能受的了？
c、下载要稳定。别因为服务器宕机，网络波动等原因，造成下载终止了...
d、...
关于360：
大家都感觉360好用，周鸿祎天天也在说用户需求、用户体验等等，大家在听周鸿祎讲的那些东西的同时，是否分析过360产品背后的一些东西，以及实现机制和算法等等？
知识总结二（前端型产品）：
比较在乎用户看到的东西，比如界面的美观度，相关界面之间的交互关系，按钮相关细节设计如何等等。大家是否还记得猎豹浏览器刚出来的时候，相关人对猎豹与其它浏览器做的差异化的定位“炫...界面...” ？
这类产品重点：
让用户的直接操作，感觉比较爽...动画效果，界面配色，那小按钮...那页面....那提示细节...
产品举例：
猎豹浏览器算吗？
我不太熟悉浏览器的技术细节，所以不太清楚他背后是否需要大量的技术来实现，我认为他需要的少...这个产品的一些东西，我就不多说了吧？
五、我的抉择与矛盾：
如何
抉择？目前市面上的互联网产品，超过80%都比较重视前端的东西，这也就是很多大公司的负责人，直呼"产品经理不需要懂技术，只要懂用户，懂需求即可"，看到这样言论的人，其实不知道，他说的话，针对他们的产品而言的，也就是：前端型产品，的确不太需要产品经理都技术的了解。
而对于技术型产品而言，拿我个人举例，除了不会写代码，别的都能很ok的胜任，操作系统的很多东西要懂，服务器端（linux+windows）的东西也要懂，网络层面的东西更要懂....
当然，这里的懂，有一定的度，在此不议这个度的深度。
我下一步找工作，该找技术型的产品，还是前端型的产品那？
矛盾分析：
前端型产品：自己虽然懂交互，界面设计，沟通，文档等相关东西，但是自己毕竟没有大公司的工作经验，日常的好多东西，都是自己自学，以及跟同行交流的结果，未来的领导能接受吗？
技术型产品：每一款产品都有其特定的技术背景， 自己原来的产品，更多的是偏向于网络层的东西，如果未来的领导但从知识面上去考察自己，拿他们的产品的技术去考察自己，自己可供选择的机会将会非常少...
为加速TD-SCDMA终端产品化进程，今年3月13日中国移动正式启动“TD-SCDMA终端专项激励资金联合研发项目”招标。近期招标结果揭晓，最终共有9个手机厂商和3家芯片厂商中标。在该项目中，中国移动将提供总规模6亿元人民币的资金支持，与手机终端厂商和芯片制造商联合研发设计满足市场需求的TD-SCDMA终端产品。政府主管部门对本次联合研发项目的资金使用效率和实施流程都提出了严格要求。
2009年TD-SCDMA终端联合研发一期推出的项目包括旗舰宽带互联网手机和低价3G手机。旗舰宽带互联网手机对产品外观设计、互联网体验、业务体验等方面均提出了很高要求，软硬件集成研发难度大。低价手机则对于芯片方案、整机集成度和成本控制要求很高。
为此，中国移动通过公开招标的方式选择项目合作伙伴，手机厂商和芯片方案厂商联合投标。招标结果显示：旗舰宽带互联网手机项目有6个方案中标，分别是摩托－天、三星－天、宇龙－联芯、多普达－天、LG－联芯、中兴－联芯，中国移动在本项目中总计投入约3.1亿元；低价3G手机项目中有5个方案中标，分别是：联芯－中兴、联芯－LG、展讯－海信、展讯－新邮通、天－华为，中国移动在本项目中总计投入约2.9亿元。
中国移动此次总投入6亿元，激发了合作厂商合作投入热情，一期即赢得三星、摩托、LG等国际品牌以及众多国内品牌的支持。它们的投入将不低于中国移动的投入规模，总计将为TD-SCDMA终端产业链带来超过12亿元的研发资金。诺基亚公司也与中国移动就TD-SCDMA合作进行了非常有益的探讨。诺基亚表示将全力投入对TD-SCDMA终端产品的研发，中国移动表示支持诺基亚这一战略投入，并将拓展与诺基亚的合作深度。
该模式受到了国务院深化电信体制改革领导小组、工业和信息化部的高度重视和大力支持，并对项目成功寄予了很高的期望，认为此举将为TD-SCDMA产业发展增添新的活力。
经营销咨询管理公司的朋友推荐，临时负责由其公司咨询服务后某药业某产品的第三终端上市项目。咨询公司给企业制定了以“第三终端学术分割”营销策略为核心的产品营销规划，由我根据整体的营销规划负责制定产品上市计划和行动方案，然后指导实施，时间为八个月。
授权上任入住企业，首要任务是制定产品上市计划，在和企业和咨询公司的多次沟通后，制定完成产品上市计划，明确了年度销售目标、执行策略，执行步骤，并通过公司董事会的合议，财务根据项目预算设立了专项资金。上市计划以“1123”为行动目标；以第三终端中的乡镇医院为销售终端；以“集中资源，重点突破”为指导策略，开发一个省级市场。
1个月的时间，完成团队组建和物料的设计制作工作
人员招聘：销售经理1名、医药代表15名、客服代表1名、销售内勤1名的招聘工作。招聘方式以人才市场现场招聘、网上招聘、报纸广告招聘三种方式结合，医药代表任职要求必须在本市场有实际操作经验的业务人员。
人员培训：招聘时间为春节后找工作的高峰期，为期14天的招聘信息，报名人数高达40多人，经过首轮面试，留下27人，统一参加公司岗前为期5天的业务培训，培训期间不断考察每个人的业务能力，培训后留下18人，顺利完成组织的搭建工作。
物料设计制作：物料（喷绘广告、海报、DM单、桌牌、医生手册）设计和印刷工作进行外包，对设计印刷公司提出我们的设计思路和印刷质量要求，确定具体的校稿和交货时间。 1个月的时间，完成目标医院的开发工作
任务：一个月内完成开发180乡镇医院；
任务分解：选定省内15个地级市为开发的市场，每个地级市设1名业务代表，每个地级市开发2个县，每县定额开发6家经济效益较好的乡镇医院，执行计划分解如下：
4天：市场调研，重点了解医院院长的姓名、联系电话（一般医院公示栏都能查到）以及医院的经济效益情况。
1天：进行调研总结，梳理出15家目标开发医院，多出3家医院作为备选，调研总结以电子版格式上报公司项目部销售经理。
17天：目标医院开发，开发流程为：电话与院长邀约（2家/每日医院）—制定拜访路线排版化—工具准备（产品资料、学术培训资料、销售推广的活动资料）—医院合作洽谈—约定签订协议时间。医药代表基本上8天就完成了15家目标医院的合作洽谈，然后5天选定12家合作医院进行协议签订和证件资料的交换，最后4天协调企业的商业公司给医院发货。
2个月的时间，推动学术培训和客情维护
持续的开展学术培训是项目发展的支撑点，企业联合学会组织共同开展CME教育活动，利用2个月的时间，邀请省级权威专家针对医院目标科室的医生进行首轮学术培训，提升医生诊疗用药水平，提高目标科室核心医生对医药代表和产品的认知度，培训后办发部级的继续教育学分证。后续以季度为培训单元，进行学术培训工作的续展。
3个月的时间，实现每月80件的目标销量
180家乡镇医院终端，平均每家医院每月销售90盒，就可以实现月销量80件（每件200盒）总体销售目标，对于部分年销售额近千万的乡镇医院，医生学术培训后的第二月就实现了月销售100盒以上的销量。初定产品进入终端第三个月时，实现月销量80件的总体销售目标完全得以实现。
通过三个月的市场维护，市场呈现逐渐上升的发展态势，根据市场目前的市场基础、市场需求、市场竞争环境及企业资源情况，项目部制定出“资源优化、终端扩大化、队伍职业化”的整体战略部署。依据医院规模和销量划分为A、B、C三类，重点医院加大投入和维护力度；销售稳定的地级市于12份在增开一个县级市场，提高市场的终端覆盖率；加强团队的职业化培训，提升销售业务能力和团队文化的建设。
第三终端并非是一片平静的“蓝海”，也成为众多进入第三终端企业的“死海”，地域广、管理难、利润低、费用高是第三终端发展的瓶颈。回顾总结8个月的市场运作，我们成功突破了第三终端发展的瓶颈，实现了既定的营销目标，为企业营销突围开辟了一条出路。总结成功之因，我们关键做到了三点：
1、终端布局“选择大于努力”
第三终端以其400亿～500亿元的市场容量，已经成为一块诱人的馅饼。相对过度竞争的医院市场和城市药店零售而言，第三终端是一片新的“蓝海”。第三终端中的乡镇医院市场，随着国家对农村医保投入不断加大和医疗建设的不断完善，乡镇医院的患者源不断增加，效益也随之得到快速提升。根据县、乡、村，三级医疗机构体系的建立，乡镇医院由原来个体，变为下辖20家以上村诊所的综合医院，整体规模效益不小于二甲医院。第三终端中的乡镇医院成为名副其实的“蓝海中的蓝海市场”
对于一个部级新药，中药保护品种，产品自身有良好的市场竞争优势，我们没有选择第一终端和OTC市场，而选择了第三终端乡镇医院为主要销售终端。顺应了市场的发展趋势，以低成本快速的完成了第三终端销售网络格局的建设，为企业后续产品进入第三终端建立了通路。
2、计划为先导，谋定而后动 在“第三终端学术分割”营销策略的指导下，制订了整体的销售计划，包括：销量目标、费用预算、销售区域、销售策略、行动步骤、达成时间、人员安排、过程控制、结果评估、奖罚制度、合作部门协调事宜等事项，为整个第三终端市场的开发明确了工作的重点、方向、要求。
3、执行有力，目标有保障 执行力对一个市场成功的启动和发展起到至关重要的作用，它是构成企业竞争力的重要组成部分，也是决定营销目标能否实现的一个重要因素。因此，预期的目标是否能够按时保质的完成，关键在于项目团队的执行力。
“第三终端学术分割”营销策略，在策略上获得了先机，关键是执行制胜，因此，团队管理以目标管理和过程管理为核心，以检查力提升执行力。项目部推行“一明、二做、三总结、四奖罚”绩效管理制度。
一明：确每个人的责、权、利；明确团队目标和个人目标；明确每个部门和个人的关键业绩指标；明确绩效考核奖罚制度；明确完成目标的策略方法，不明不白者勿下市场；
二做：做到“一明”的业务员，在派驻市场，有计划的开展市场调研、医院开发、终端维护工作；
三总结：检查重于信任，工作层级检查，并建立各级定期会议汇报、总结、分析制度；
四奖罚：奖罚分明是提高团队执行力的关键要素，团队公开考评，奖励先进树榜样，鞭策后进树典型。
