关键词：施工企业 管理 创新 效益
施工企业管理，就是为保证施工企业任务的完成，对施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励。按照经济学家的观点，管理就是利润、管理是资源，管理是起飞的翅膀，管理是企业时刻面临的繁杂的具体活动。
1 强化过程管理，施工企业要以工程项目管理为重点
1.1 制定项目管理规划，实施项目经理责任制。通过公开招标组建项目经理部，针对工程项目开展内部招标，主动接受企业业务部门指导、监督、检查和考核，实行经理负责、集体承包、全员管理、风险抵押的体制。项目经理部应参照施工管理要求制定项目管理实施细则，加强施工过程的管控，以便为后续的绩效考核提供有价值的参考依据。
1.2 强调过程管理，兑现合同工期。过程管理是提高工程质量和项目管理成效的主要途径，过程好了，才能有好的结果。施工企业要大力实施过程管理，按照施工管理操作规程，结合现场条件，将工程项目细化为不同的模块，实施精益化管理，同时按照办公、施工、生活等功能要求将工地划分成不同的功能区。施工现场一律用围栏围护，并且要在醒目位置张贴或悬挂警示牌，在入场道路两侧设置安全操作警示牌，所有进场员工一律穿戴安全防护用具，以防控安全风险。
施工前组织各部门技术人员开展图纸会审工作，及时发现并修正图纸本身的缺陷点。严格俺操作规程作业，认真贯彻落实施工质量控制要求。施工技术交底严格细致认真，资料签字齐全。基建部派专人对每个环节留有图片资料，用实际的图片来记录和反映每个环节是否控制到位，反应工程的实际情况，加强过程控制的有效性，保证了施工各阶段的施工质量。
1.3 实施项目质量控制、安全控制目标。一是坚持“质量第一，预防为主”的方针和PDCA循环工作方法，采取“解剖麻雀”、重点督查“不见一斑”的安全监管方式，深入一线开展安全大检查。二是坚持创新的工作思路，注重从实践中探索安全管理的新思路和新办法，以点带面，解决施工安全生产中存在的突出问题。三是注重长效机制建设，基于安全生产目标摸索安全管理规律，促进监管责任和主体责任落到实处，实现“探路子、立规矩、出成果”的目的，形成施工现场监管规范和标准，确保项目安全施工，不出安全事故这是施工企业的头等大事。
1.4 主抓成本控制，实现最佳效益。建筑企业原有的成本管理体系，更多从“成本核算”的角度出发，要求在“成本核算科目树”的层次上进行成本控制，但在实际业务操作过程中，会给一线业务人员带来巨大的成本拆分工作量，而且还很难拆分准确，导致成本难以进行有效管控。
企业应该基于项目成本的管控，根据历史开发项目经验和借鉴标杆企业，理清成本科目与合约规划之间的关系，明确哪些合同可以通过合同架构进行规划，哪些费用可以基于科目进行分解。通过按科目和按合同的双维度管理模式，合约规划作为项目成本预算和合同管理之间的核心桥梁，从而指导采购招标和合同签订，实现项目成本的有效管控。
1.5 实现文明施工和标准化工地，抓项目现场管理，树立企业良好形象。针对个别施工人员自由散漫的作风，难以适应标准化作业的要求，企业提出，就是生产任务再紧张，工作再压头，必须坚持培训，主抓现场管理，以逐步提升施工队伍标准化作业水平。施工队定期开展培训、召开安全例会，培训施工人员，总结安全工作，布置安全施工防范工作重点，对公司及相关部门提出的问题立即填写问题隐患整改单，按实际情况列出整改计划，落实责任人、整改时间、整改后复查人，并申报监管部门对整改结果复检，存留整改前和整改后照片，形成闭环管理。现在，基建现场施工人员都严格按照安全操作规程实施标准化作业，实现了从“要我安全到我要安全”的根本转变，进而树立企业和工程项目的良好形象，从整体上提高文明施工水平。
2 施工企业管理具体的创新措施
2.1 施工企业管理机制的创新。施工企业管理机制的创新是其管理创新的重要基础。为确保施工管理时时有目标，步步有管控，各项目高效有序推进，建筑企业应该通过建立推进机制、融入计划管控、指标公开晾晒、营造工作氛围等手段，建立周通报、月协调、考评、晾晒、销号等五项推进机制；制定管理创新提升工程二十四节气表，将各项目标任务分解纳入企业月度综合计划；采取达标树、指标墙、绩效看板、曝光栏等多种形式，对指标进行公开晾晒；建立专题网站和展室，通过图板、视频、资料、实物等多种形式，及时总结工程管理动态、突出展示推进成果，营造人人关注、支持和参与提升的生动局面。
2.2 施工企业管理意识的创新。在现在的经济体制下，施工企业管理成本过高，管理粗放，严重影响企业竞争力。施工企业应注重管理意识的创新，将管理看成投入企业的一项资源，坚持以夯实基础为落脚点，抓基层、抓基础、抓基本功，以管理创新提升为契机，全面梳理管理制度，落实长效机制，理顺业务流程，全省范围内率先完成综合治理方案整改；以持续改进为根本点，认真组织开展“回头看”工作，重新分析审视提升效果，深度研究问题不足，对照上级调研意见，借鉴兄弟单位先进经验，研究制定持续改进措施计划，有序实施；以典型提炼为关键点，全面完成工程管理经验的提炼和应用；同时开展内部评审，使所有参建人员产生紧迫感，提高其质量意识。
各个施工现场按照公司统一部署，及时组织实施了标准化施工作业，将标准化分解落实到每一步施工程序，保证了这项工作稳步推进。各个施工现场在开工初期就树立了标准化管理的理念，将标准化管理工作实施到安全管理及质量管控的全过程，同时加强对企业各层管理者的考核、选拔和培养工作，最大限度的降低管理者的时间机会成本。
2.3 施工企业管理内容的创新。施工企业的管理创新包含着丰富的内容，既涉及人力、知识（信息）资源的管理，还涉及物力、财力资源的管理；既涉及企业的战略制订、目标、规划、组织构架、管理体制，又涉及到企业的管理制度、管理方法、管理手段。建筑工地招用的工人中，70%是农民工，普遍文化层次较低，他们的知识水平、安全意识等，还无法很快适应建筑行业的工作条件和环境，不了解工程的建设规程，普遍未经过基本培训和安全教育，缺乏基本的安全知识和安全防范意识，在项目实施过程中安全应变能力较弱，为自己和他人增加了安全隐患。施工企业应该积极运用先进的科技成果，减少人为的操作失误。由于当前水利工程施工中，许多施工机械较为传统，施工方法比较落后，难免发生很多人为的错误。通过采用高科技含量的新工艺、新方法、新材料，改进传统落后的施工工艺，减少手工操作，增加机械作业，这样在提高劳动生产率的同时，最大限度地减少了不安全因素，同时有效的避免了人的不安全行为，最大限度降低质量成本，使施工企业逐步实现从全面质量管理向质量营销阶段的转变。
3 提高企业效益，强化财务管理
施工企业普遍技术装备陈旧，限于资本金有限，设备更新改造缓慢。建筑市场竞争激烈，企业为了取得竞争优势，需要不断更新设备，增加技术储备。设备的筹措实质上是设备资金的筹措。资金短缺一直是制约我国企业更新改造设备的重要因素，主要表现为专项资金不足。
另外，随着宏观经济形势的变化和行业成员战略升级的推进，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业有时承接工程，需要投入大量的资金，导致流动资金紧张。具体而言，一般的施工总承包模式下，业主随着项目进度支付工程款，项目投资的财务费用由业主自身承担。但在工程建设中，业主在项目移交后根据合同约定分段付款。
鉴于此，施工企业自身需要具备较为充沛的经营活动现金流，还需存在多方融资渠道，做好项目预算管理，对于各项资金的回笼、周转，可以有一个明晰的计划。预算管理的好处是实现专款专用。合理利用合同条款，获取在建工程权益最大化。
4 结束语
要用创新的精神和新思维方式，强化施工企业的管理工作，结合企业自身特点，加大改革力度，合理定位，建立符合国情的市场运作机制和管理机制。吸收国外成熟的管理经验，适应市场经济发展的需要，使企业管理工作科学化、规范化和法制化，与国际惯例接轨，使施工企业的管理工作不断升华，为施工企业创造更大的经济效益。
参考文献：
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4.工程总承包的价值及核心能力 张宜松
5.工程总承包离施工企业有多远 陈浩
6."准EPC"下的深化设计 王伍仁
7.怎样强化EPC项目组织管控 陈文山
8.EPC项目风险如何管控 姜旭
9.国际EPC项目难点咋突破 文春明
10.寻求EPC之出路 刘伟
11.建企费金缘何泛滥成灾 张宏安
12.建筑业税费乱象 马鸣
13.如何看待建筑业税赋 肖桂平
14.饱受纳税开票之苦 徐红梅
15.让战略有效落地——全国施工企业战略管理与实施控制现状调查 中施企协课题组
16.从精细化到精益化 罗先初
17.精益管理的践行与创新 孙英波
18.向精益化管理要效益 付英杰
19.五招加强精益化管理 徐海红
20.盘点企业亏损"出血点" 刘小平
21.何以避免亏损之痛 李彬彬
22.制定战略需要"唯利是图"——从盈利视角看施工企业发展战略 冯为
23.项目管理市场化运作的构想 徐广伟
24.大型企业信息化咋规划 刘治国
25.搞技术工作切忌"忽悠" 夏润禾
26.项目建设摆阔要不得 李永旺
27.安全工作也要常"刷新" 梁磊
28.项目需"精耕细作" 靳明辉
29.丞相丙吉出巡的启示 罗拱北
30.不妨为跳槽者系上"黄手绢" 丁玉满
31.惊魂一刻 赵仪云，李长迈
32.绝招 晓伟
33.失约 刘亚美
34.错叫爸爸 龙艳
35."逃跑"新郎 刘畅
36.术语外传 佚名
37.好一个"安徽第一"——北京城建某部安徽金融中心建设侧记 江梅，王文成
38.施工企业法律风险防范专题系列之九怎样化解工程审价风险 魏飞，王秀明
39.总价包干工程未完工时怎结算 崔明立
40.律师问答 顾东林
41.海外掀起工程外包潮 陈传
42.国际工程承包路在哪里 李涛，陈国俊
3.当前企业的信息化困境 杨宝明
4.信息化的战略与战术 奚龚欣
5.突破信息化的难点 何一平
6.以项目信息化为突破口 王曙平，王永林
7.信息化是个系统工程 刁恒强，郭俊伟
8.信息化规划如何落地 李洲
9.把握信息化的几个关系 高国东
10.把控信息化的决策点 王爱华，韩小明
11.信息化的必由之路 王文天
12."挂靠"是一种高效模式 卢锡雷
13.挂靠中的利弊得失 王小珂
14.挂靠缘何长盛不衰 王瑶
15.世构技术成为市场新趋势 汪士和，缪华昌
16.企业发展战略的SWOT分析 杨冬，干怀忠
17.用SWOT为铁路企业支招 范永芳
18.SWOT助力企业"走出去" 莫力科，余潮阳，杨宝玉
19.与产业布局协调统一——大型建筑施工企业的组织&产权结构建设解析 章进，高玉琳
20.商务合约的制胜秘笈 鲁贵卿
21.怎样以"人才为王"为抓手 徐金平
22.十招破解EVA提高之难 刘程军
23.盈亏之间——二次经营下的效益拓展之策 唐恩宽，周世英
24.国际工程合同管理的变通思维 夏论仁
25.从"三零"到"三安"——中交一航局一公司探索安全管理的文化"助动剂" 王振，蓝荣茂
26.由"吃橘子先去皮"想到的 段鹏鹏
27."有为"与"有位" 张爱民
28.由"病入膏肓"所看到的 龙艳
29."九十九分"管理 张广峰
30.激励不必在薪酬 张正红
31.从林克莱特访谈说起 卜欣
32.陪酒 夏文明
33."博士" 李美娜
34.一分钱 马独匡
35.结果重于过程 叶博
36.老周的手 张强
37."讨人嫌"与"最喜欢" 牛爱民
38.走向"蓝海"——中国二十冶市场结构调整轨迹 李国强
39.掌控固定总价合同的计价风险 周月萍
40.工程造价鉴定的法律难题 杨成
41.保修期内质量问题的举证之惑 崔明立
42.律师问答 顾东林
43.顶尖承包商的成长轨迹 陈传
44.劳务属地化管理有门道 田野，祝亚平
3.企业文化生根的问题何在 王谦修
4.把握企业文化的精髓 王彤宙
5."信·和"推动企业跨越 鲁贵卿
6.文化建设着力项目管理 陈明
7.怎样推进企业文化建设 厉建平，李峰
8.项目文化促建精品工程 张海平
9.企业文化如何提升品牌 刘和平
10.五大理念对接企业文化 董俊顺
11.垫资、拖欠问题积重难返 郭优腾
12.垫资施工,何时还其真面目 张国华
13.理性看待垫资承包 王伟
14.锻造坚实的企业系统 程并强
15.建筑市场若干乱象之思 汪士和
16.差异化错了吗 滕超
17.面对"三子"的差异化管理 彭耀中
18.员工管理不可"一视同仁" 李晓文，杨军辉，马克伟
19.安全差异化管理如何做 任龙田，吕学法
20.管理科学著名定律连载(47)沸腾效应
21.管理科学著名定律连载(48)同仁法则
22.精益建造成就企业未来 王楠
23.后危机时代的挑战和机遇 黄冬青
24.靠什么规避BT风险 罗先初
25.企业财务集中管理之法 秦岭
26.转动企业效益的车轮——上海七建分包审价机制提升经济运行质量 罗西干
27.规模与效益 马广承
28.莫让职称也当"官" 李再兴
29.别被低碳风吹昏头 袁阳
30.最牛的员工激励 张海娇
31.以"人和"促"企和" 丁玉满
32."直"面项目团队 张万全
33.工地对话 夏文明
34.工地魔术 王德
35.一棵桩的故事 杜灼山
36.工地婚礼 李茂
37.筑路工人 赵会安
38.绝无仅有的奇迹——中铁一局沪杭客专创造新的"之最" 段慧军
39.企业如何应对房产新政 周月萍
40.新营业税条例对建筑业影响几许 徐长龙
41.约定的违约金过高怎么办 崔明立
1.缺乏财务管理理念
一些施工企业观念落后，过分强调工程质量，将企业的经营核心都放在施工方面，忽视了财务管理的重要性。没有意识在社会主义市场经济体制下，要想提高自身竞争力，在激烈的市场竞争中获取更多的经济效益，就必须重视财务管理。主要表现在施工企业对财务管理的内容、模式及方法的认识存在误区及偏差，造成企业的财务管理形同虚设，企业资金浪费的现象比比皆是。
2.财务管理体系不健全
一些施工企业内部并不具备健全的财务管理体系，有的施工企业虽然设立了专门进行财务管理工作的部门，然而其并不被纳入企业的核心部门，职能范围较小，不能与企业其他经营与管理部门进行协同配合，没有充分的权力，不能直接参与企业的各种决策，导致企业的决策在可行性与合理性上存在不足；其次，一些施工企业的财务管理规章制度不完善，导致企业内部财务管理工作的正常开展受到影响，后劲不足。
3.企业融资渠道较窄
很多施工企业的初始资金较少，在后期的市场竞争中没有充足的资金满足企业的运转与经营，给企业的发展造成了一定制约。究其原因，是企业的信用等级较低，导致其在市场的融资受到限制，银行对其信用评价较低，也会影响企业银行贷款的数额。一些施工企业中标的工程在投入使用后出现问题，会大大降低其企业信用等级，导致其在市场中的融资受到很大的阻碍，从而对其正常运转带来巨大的威胁。
4.项目资金管理水平低
对于施工企业来说，项目建设占据资金数额的比重较大。然而一些施工企业对项目资金的管理提不起应有的重视，盲目揽工程，导致企业负载累累，危及企业的正常运转；在施工规划阶段，企业不能对施工中涉及到的成本支出进行合理的规划，诸如材料费、机械设备费、人工费等，从而使不合理的安排造成不必要的成本支出；在施工阶段，企业对施工现场的管理力度较小，导致浪费现象层出不穷，造成资金的浪费。
5.固定资产管理混乱
固定资产作为企业的重要组成部分，其使用寿命较长，在使用过程中可以保持原有的实物形态，并具有潜在服务价值。施工企业的固定资产包括建筑物、机械设备、试验仪器等，而一些施工企业忽视固定资产的管理，导致企业固定资产管理混乱，主要表现在固定资产管理账实不符、管理人员素质较低、内部审计机制不健全等，这些问题都会影响固定资产的管理，造成固定资产的浪费和损坏，影响其作用的发挥。
二、施工企业财务管理中解决问题的对策
1.提高财务管理的核心地位
施工企业要认识到财务管理对企业发展的重要性，并将企业的经营核心逐渐过渡到财务管理上来。企业领导要改变传统观念，提高财务管理意识，并向企业的所有员工进行宣传与引导，使企业上下提高对财务管理的重视，从而减少企业资金浪费的现象，为企业带来更多的经济效益，提高企业的核心竞争力。
2.健全财务管理体系
施工企业要设立专门进行财务管理工作的部门，并将其纳入企业的核心部门，赋予其更多的权力，使其他各经营与管理部门对财务管理工作进行协同配合，扩大其职能范围，使其可以直接参与企业的决策，从而提高企业各种决策的可行性与合理性；除此之外，企业要建立健全财务管理规章制度，使财务管理工作有制度可以遵循，并约束财务管理行为，同时为财务管理工作的正常开展提供保障。
3.提高企业信用等级
施工企业要重视企业的信用等级，提高施工质量，保证工程在投入使用后正常、安全的运转，从而获得社会的认可，并建立内部信用机制，提高管理者及员工的守信意识，提高对企业信用的重视程度，从而提高企业的社会信用等级，使企业获得社会及银行系统的认可，从而拓宽融资渠道，得到更多资金的支持，保证企业的正常运转，使企业在激烈的市场竞争中及时抓住机遇。
4.规范项目资金管理
施工企业在投标阶段，要根据企业自身实力及资金状况对项目进行筛选，选择适合企业的项目进行投标，并做好项目资金预算；在施工规划阶段，施工企业要对施工中需要支出的材料费、机械设备费、人工费等做好规划，采取科学可行的方法对其进行合理的规划，在施工阶段，企业要加大施工现场的管理力度，坚决杜绝一切浪费的现象。
5.完善固定资产的管理
施工企业要提高对固定资产管理的重视程度，制定科学的规章制度，严格账簿记录制度，并任用管理水平较高、管理经验丰富、责任心强的人员进行企业固定资产的管理，同时加强固定资产管理内部控制和经济效益审计控制，建立严密完善的控制体系。
三、结论
不论是房地产项目、建筑工程项目或者是其他的项目，施工企业的工程技术管理贯穿在其中，因此施工企业的工程技术管理十分重要。本文的研究思路就是首先对施工企业的工程技术管理对于施工技术管理的重要性做了纤细的阐述，然后分析了施工企业工程技术管理中的四个重要的内容，包括合理的施工程序、阶段培训员工、发现施工中的问题进而解决问题、挖掘施工企业的资源的潜力等等，最后提出完善施工企业技术工程项目管理的措施，是从施工队伍、现代管理方法、技术培训与咨询、立足整个工程服务的准则四个方面来分析的，对于施工企业工程技术管理具有十分重要的作用。
关键词：
施工企业工程技术管理；技术咨询；成本控制
科技的进步对施工企业的技术要求更高，因此需要加强施工企业的工程技术管理水平，因为这关系到施工企业的成本、质量以及效率和秩序。施工企业的工程技术管理作为施工企业计划管理的一个重要的环节，需要施工企业能够清晰的认识到它的地位以及作用了，然后加以研究和分析，这对于提高施工企业工程技术管理具有十分重要的实践意义。
1施工企业工程技术管理的必要性
施工企业的工程技术管理是否能够做到科学、合理、有效，不仅关系到施工成果的成效，而且还与施工企业的工程技术的成本控制、质量和安全等息息相关。施工企业能够做好工程技术管理工作，决定了施工企业能否在一定的期限内保质保量的将工程结束，以获取业务的满意评价。施工企业的工程技术管理对于施工企业的进度安全、质量控制起到十分重要的作用，而且施工企业做好工程技术管理，就可以保证工程项目朝着既定的方向有序的推进，能够为企业优化施工成本，提高质量。
2施工企业工程技术管理的主要内容
施工企业工程管理的主要内容主要包括以下几个方面：（1）合理的施工程序。施工企业要根据施工项目，确定施工的各个程序以及各个程序耗费的最长工期和最长工期，采取管理运筹学的网络图来确定最佳的程序图，同时还要确定一个备选方案。（2）阶段培训员工。施工企业工程的进展需要根据具体的技术，然后结合具体的施工安排，确定每一阶段的员工。每一个阶段的员工都有其自身的角色需要扮演，因此在对这些员工进行阶段性培训的时候需要抓住主要矛盾，从员工的自身知识体系入手，有针对性的进行培训。（3）解决问题。在进行施工企业的工程技术管理的过程中，要能够及时的发现过程中存在的问题以及安全隐患，然后做出防范和处理措施， 将风险尽可能的去规避，这样才是解决问题的最佳方式。（4）挖掘潜力。目前的施工企业的很多工程技术都已经成熟，但是在施工企业的员工、原材料等合理的安排下还是可以挖掘潜力的，比如在确保施工企业的质量不受影响的情况下，以最少的成本去追求最大的经济效益。
3完善施工企业工程技术管理项目
（1）完善施工队伍的建设。不论技术多么先进，都是以人为中心。在施工队伍中，人才是最重要的。对于施工企业工程技术管理的人才主要包括两个方面：首先，要提高施工企业工程技术人员的专业技能、职业道德。因此，这就需要施工企业的工程技术的管理人员需要具备全面的工程技术管理方面的理论知识和管理经验，同时还要求这些管理人员对于施工企业的工程技术也能有一定的施工经验，然后多和工程技术一线工作者沟通交流，最终完善施工企业的施工人员的队伍建设。其次，施工企业的工程技术项目负责人对于工程技术项目的成功具有十分重要的战略意义，因此在挑选施工企业的工程负责人的时候，要求企业能够本着公平公正的态度，不要依靠关系，而应该将工程技术的操作水平、熟练程度、对于工程项目的分工与协调等进行严格的指标进行挑选。（2）坚持整个工程服务的准则。施工企业工程项目技术管理中不论是项目的规划、项目的进度、项目的验收以及项目的投运等都不能孤立来看。因此施工企业的项目的最终目的就是为了成果，应该以成果为导向，然后以整个工期过程服务为准则。施工企业在进行工程项目施工的时候，要首先进行工期的编制，然后一旦项目开始运行，要及时将工程的效果与对应阶段所要达到的预期效果进行比对，如果发现工程技术管理中的弊端，要协调管理人员根据施工人员反映的情况进行调整。（3）咨询各种技术活动。政治经济学中认为，科学技术是第一生产力，因此在施工企业在进行工程技术项目管理的时候，要能够掌握技术的灵敏度，要组织工程技术人员进行培训，还要咨询相关工程项目技术专家的意见，积极引进施工企业工程技术设备。同时，还可以加大施工企业的工程技术项目与高校的对接，加大对施工企业工程项目技术研发的力度。（4）推行各种管理方法。目前的发展是一个崭新的时代，具有新的特点，因此施工企业在对技术工程进行管理的时候，需要多加考虑其他的管理手段，比如网络工程的关键工期。对于项目工期数据的采集，要在经验的基础上加上详细的数据分析，争取达到各种资源的最优化处理。
4结语
施工企业技术工程项目对于施工企业的成本控制、质量保证、工序的有序进行等都具有十分重要的作用。施工企业的工程技术管理需要以整个工期服务为主要战略目标，以阶段工期为节点，以施工企业工程技术施工人员和管理人员为主要核心，根据以往的工期时间为工期，利用管理运筹学中的网络技术法，最终计算出工期的安排、人数的规划，从而达到提高施工工程技术管理水平的目的，这对施工企业提高自身竞争力是一个很好的机遇与挑战。因此，施工企业必须要把握好机遇，根据企业的实力和战略目标，合理分配资源。
参考文献：
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企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系。人先有了观念，对事物有了初步或成熟的看法与认识以后，才产生在观念支撑下的行为，而行为又反过来影响人的观念。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，就会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达到愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。那么，如何以企业文化引领企业战略?一是通过构筑企业的共同理想目标，告诉员工“企业将成为什么”。它不同于战略目标那样能够明确告诉成员，什么时间能达到什么样的具体目标;但必须是一种宏观的承诺，能够想象到达标后的收益，让员工激情澎湃，觉得虽然高远但可以达到，愿意全力为之奋斗。二是塑造核心价值观，告诉员工:什么事至关重要、什么事很重要、我们信奉什么、我们该怎样行动?一个企业的价值观，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，是进行决策，确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。企业价值观分为核心价值观、目标价值观、本价值观、附属价值观四个层次，因此，企业文化对建设企业战略支持渗透，关健是要把着力点放在塑造最高层次的企业核心价值观上，确立人的价值高于资产价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。总之，企业要想树立自己的文化，就必须有坚实的物质基础作保证，企业文化和企业战略绝对不能分割开来，只有两者紧密地结合，才能构成实现双赢的先决条件。
二、企业文化对施工管理的作用
美国著名管理学家彼得•德鲁克认为:管理不只是一门学科，还应是一种文化，文化对施工管理和发展具有十分重要的作用。首先，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一员工的思想，增强企业的凝聚力，加强员工的自我控制;其次，它能激励员工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业的原动力;第三，它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应能力;第四，它有利于改善人际关系，使组织产生极大的协同力:第五，它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。有效的管理，是提高施工生产效率的重要环节，重视对作业层的现场管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化的好坏对企业管理的高效性同样至关重要的影响，如果企业员工对企业管理的标准化操作规程形成统一的认识与内心认同，企业有优秀的企业文化氛围，从企业新员工参加工作起，就进行岗前培训与企业文化培训，让员工统一对企业发展前景、发展目标、发展战略、价值观的认识，明确员工的责权利的关系，为企业规范管理奠定良好的基础。用先进企业文化提升企业管理是企业可持续发展的选择，企业管理的关键还是促进企业的发展，只有发展才是硬道理。常言道:企业大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难，只有发展才能战胜困难。先进文化对企业先进管理的形成及发展具有强大的推动作用。因此，随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业管理的发展，而且还通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。
三、企业文化对施工质量的作用
一个优秀的企业，必定有优秀的企业文化渗透在质量管理之中。在具体工作中发挥企业文化对施工质量的作用，应从以下五个方面做好。是建立质量管理保证体系，因为施工项目的质量控制，是从工序质量到分项工程质量—分部工程质量—单位工程质量的系统控制过程。二是加强施工过程中的质量管理，要明确项目的组织机构和责任，加强对项目工程施工质量检查、分析和验收，实施文明施工。三是开展QC小组活动，运用科学管理方法，提高工作质量，以保证工序质量，实现工程项目总目标。四是树立精品意识突出“优”和“新”，“优”就是在工程的各级验收和各类评审中均应达到优良，“新”就是有意识采用新技术、使用新材料、体现新工艺、投人新设备，并将规划、措施和责任层层分解到班组和个人。五是营造浓烈的创优气氛。创一个精品，可以做到一箭多雕，管理、技术、质量、安全、思想政治工作，都以此为载体，利用报纸、电视、广播、简报、表彰会等各种形式的宣传手段和工具，鼓舞士气，教育员工，让员工知道精晶是什么，应该怎么做，与自己有什么关系，使企业和员工都能明白“质量是企业的生命”的道理。
四、企业文化对施工成本管理的作用
施工企业如果成本控制得不好，不仅导致企业微薄利润的流失，更重要的是将失去信誉和整个市场。因此，企业文化对施工企业在成本管理的导人，主要是以降低成本为核心，在实际施工中应从以下五个方面{采取措施。一是选择科学合理的施工方案。要根据工程项目的性质、规模、工艺特点、复杂程度和现场条件、设备情况、人员素质等等，制定经济合理、切实可行，又能够保证工程质量和工程合同工期要求的施工方案，做到合理地安排施工流程，采用先进施工方法和劳动组织，有计划地组织好技术和物资供应，保持均衡施工。二是提高劳动生产率。一方面，要认真学习国内外施工管理先进经验，开展技术革新和技术改造，采用先进技术，提高员工的技能和综合素质;另一方面，加强劳动纪律和完善施工组织，实行员工劳动与经济效益紧密结合，充分调动员工的积极性，发挥员工的智能和潜力。三是节约材料消耗。首先要加强施工材料采购计划性，尽量选择质优价廉的材料，做到就地取材，在加强材料管理的同时，在广大员工中倡导节约，创造每个员工从自身做起的“我要节约”的良好氛围。四是提高机械设备利用率。要合理组织施工机械的配套使用，充分发挥机械设备的使用效能，要求员工管好施工机械设备，提高其完好率与利用率，尽量减少操作、修理费用。五是减少非生产性开支。遵循“精简、节约、效能”的原则，通过这种文化的导向作用，要求员工按照企业的行为规范准则从事工作，引导员工为企业的节约的目标上来，自觉自愿地为企业生产经营挖潜增效、精打细算，推动企业的生产发展。
企业战略和企业文化之间的关系,就好像是人的行为与观念的关系。人先有了观念,对事物有了初步或成熟的看法与认识以后,才产生在观念支撑下的行为,而行为又反过来影响人的观念。一方面,企业战略是企业文化的重要组成单元,是企业文化的一种反映,有什么样的企业文化,就会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达到愿景,企业战略反映着企业宗旨和核心价值观,有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面,企业文化应该服务于企业的战略,企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时,又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来导航和支撑,用文化打造企业品牌,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化提升企业竞争力。那么,如何以企业文化引领企业战略?一是通过构筑企业的共同理想目标,告诉员工“企业将成为什么”。它不同于战略目标那样能够明确告诉成员,什么时间能达到什么样的具体目标;但必须是一种宏观的承诺,能够想象到达标后的收益,让员工激情澎湃,觉得虽然高远但可以达到,愿意全力为之奋斗。二是塑造核心价值观,告诉员工:什么事至关重要、什么事很重要、我们信奉什么、我们该怎样行动?一个企业的价值观,是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观,是进行决策,确定政策、策略和方法,以及选择行为方式的指导方针。企业价值观分为核心价值观、目标价值观、本价值观、附属价值观四个层次,因此,企业文化对建设企业战略支持渗透,关健是要把着力点放在塑造最高层次的企业核心价值观上,确立人的价值高于资产价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。总之,企业要想树立自己的文化,就必须有坚实的物质基础作保证,企业文化和企业战略绝对不能分割开来,只有两者紧密地结合,才能构成实现双赢的先决条件。
二、企业文化对施工管理的作用
美国着名管理学家彼得?德鲁克认为:管理不只是一门学科,还应是一种文化,文化对施工管理和发展具有十分重要的作用。首先,它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段,可以统一员工的思想,增强企业的凝聚力,加强员工的自我控制;其次,它能激励员工奋发进取,提高士气,重视职业道德,形成创业的原动力;第三,它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础,有助于提高企业对环境的适应能力;第四,它有利于改善人际关系,使组织产生极大的协同力:第五,它有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业的影响。有效的管理,是提高施工生产效率的重要环节,重视对作业层的现场管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化的好坏对企业管理的高效性同样至关重要的影响,如果企业员工对企业管理的标准化操作规程形成统一的认识与内心认同,企业有优秀的企业文化氛围,从企业新员工参加工作起,就进行岗前培训与企业文化培训,让员工统一对企业发展前景、发展目标、发展战略、价值观的认识,明确员工的责权利的关系,为企业规范管理奠定良好的基础。用先进企业文化提升企业管理是企业可持续发展的选择,企业管理的关键还是促进企业的发展,只有发展才是硬道理。常言道:企业大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难,只有发展才能战胜困难。先进文化对企业先进管理的形成及发展具有强大的推动作用。因此,随着社会主义市场经济的发展,企业文化作为一种新的管理科学理论,不仅促进了现代企业管理的发展,而且还通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。
三、企业文化对施工质量的作用
一个优秀的企业,必定有优秀的企业文化渗透在质量管理之中。在具体工作中发挥企业文化对施工质量的作用,应从以下五个方面做好。是建立质量管理保证体系,因为施工项目的质量控制,是从工序质量到分项工程质量—分部工程质量—单位工程质量的系统控制过程。二是加强施工过程中的质量管理,要明确项目的组织机构和责任,加强对项目工程施工质量检查、分析和验收,实施文明施工。三是开展QC小组活动,运用科学管理方法,提高工作质量,以保证工序质量,实现工程项目总目标。四是树立精品意识突出“优”和“新”,“优”就是在工程的各级验收和各类评审中均应达到优良,“新”就是有意识采用新技术、使用新材料、体现新工艺、投人新设备,并将规划、措施和责任层层分解到班组和个人。五是营造浓烈的创优气氛。创一个精品,可以做到一箭多雕,管理、技术、质量、安全、思想政治工作,都以此为载体,利用报纸、电视、广播、简报、表彰会等各种形式的宣传手段和工具,鼓舞士气,教育员工,让员工知道精晶是什么,应该怎么做,与自己有什么关系,使企业和员工都能明白“质量是企业的生命”的道理。
四、企业文化对施工成本管理的作用
施工企业如果成本控制得不好,不仅导致企业微薄利润的流失,更重要的是将失去信誉和整个市场。因此,企业文化对施工企业在成本管理的导人,主要是以降低成本为核心,在实际施工中应从以下五个方面{采取措施。一是选择科学合理的施工方案。要根据工程项目的性质、规模、工艺特点、复杂程度和现场条件、设备情况、人员素质等等,制定经济合理、切实可行,又能够保证工程质量和工程合同工期要求的施工方案,做到合理地安排施工流程,采用先进施工方法和劳动组织,有计划地组织好技术和物资供应,保持均衡施工。二是提高劳动生产率。一方面,要认真学习国内外施工管理先进经验,开展技术革新和技术改造,采用先进技术,提高员工的技能和综合素质;另一方面,加强劳动纪律和完善施工组织,实行员工劳动与经济效益紧密结合,充分调动员工的积极性,发挥员工的智能和潜力。三是节约材料消耗。首先要加强施工材料采购计划性,尽量选择质优价廉的材料,做到就地取材,在加强材料管理的同时,在广大员工中倡导节约,创造每个员工从自身做起的“我要节约”的良好氛围。四是提高机械设备利用率。要合理组织施工机械的配套使用,充分发挥机械设备的使用效能,要求员工管好施工机械设备,提高其完好率与利用率,尽量减少操作、修理费用。五是减少非生产性开支。遵循“精简、节约、效能”的原则,通过这种文化的导向作用,要求员工按照企业的行为规范准则从事工作,引导员工为企业的节约的目标上来,自觉自愿地为企业生产经营挖潜增效、精打细算,推动企业的生产发展。
一、工程成本管理中存在的问题
1、对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。WWW.133229.CoM而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、提高工程成本管理水平的对策
1、全过程施行工程成本管理
（1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。
（2）在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
（3）在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。
（4）在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。
2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
（1）分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。
分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
（2）适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。
