财务管理应用1

作为一种新的财务模式，财务共享资源共享服务可以降低成本、优化资源、提高盈利能力、实时共享信息。向共享财务模式的转变为满足现代跨国公司和拥有大量次级机构的公司的财务需求提供了机会。因此，财务共享服务已成为大公司针对自身劣势而普遍接受的财务对策选择。选择财务共享模式后，企业可以提高决策的有效性，提高会计信息的质量，提高重组过程中的信息传递质量，缩短会计链条，改善风险管理，优化组织结构，提高会计信息质量。

一、财务共享服务的构建要素

财务共享服务与公司财务部有明显区别，财务共享服务是将分散的财务人员，定期分配业务，通过规范公司内部的重复业务，集中和提高财务部门的效率。从一般财务服务的基本概念、特点和实例来看，财务共享服务的建立包括以下三个要素：一是建立科学的组织结构。合理、全面的人员配置不仅有利于提高企业管理水平，还可以大大减少改革阻力，避免人为干预。同时，根据业务需求，分层配置财务人员，节约公司招聘成本，使资深财务数据分析人员更加注重为公司业务决策提供有效支持。其次，建立基础信息系统，这是实现金融交易服务模式的硬件。只有在一个完整的信息平台上，才能进行集中的数据处理。加强数据交换。最后，公司核心业务流程的全面重组是财务共享的重要流程。

二、财务共享服务模式与传统财务管理模式的比较

（一）传统财务管理模式

1.分散式财务管理模式分散化财务管理模式是指集团各分支机构对财务管理问题做出独立决策，并有权创建和使用自己的账户和财务人员（通常是财务经理、财务主管等）。分散式财务会计方法与企业环境密切相关，能够快速、准确地解决和解决问题。在这样的管理模式下，各机构更加独立，对金融活动更加熟悉，能够在短时间内有效应对市场环境的变化。权利的转移将有助于调动成员的领导能力和创造力。同时，向分支机构转让更广泛的权利可以激发不同分支机构的自主性和创造性，也有助于提高公司的整体价值。虽然分散模式有明显的优势，但也有同样的劣势。第一，将为公司制定统一计划制造障碍。在财务管理和分权的模式下，分支机构的权力相对较高，在公司的整体规划和资源配置中应该分配不足。公司无法控制分支机构的运营和潜在风险点，无法实施有针对性的计划，无法立即解决问题，这限制了整个集团的水平。第二，整体效率低，容易浪费，按照分散化的财务管理模式，公司各分公司的集中财务制度和流程与公司的实际发展相适应，各分公司在理解上存在差异，根据自己的意见进行业务管理。根据需要和想法进行管理会导致沟通失败，增加生产成本。第三，与子公司的沟通不够，不支持公司和未来战略。因为每个机构都负责支付、清算和其他日常交易账户。在这种情况下，负责部门主要业务的各级财务人员必须符合公司总部的要求，并提交必要的报告。花费了财务人员大量的精力和时间，对公司决策的支持非常弱，参与度很低。第四，它破坏了对子公司的有效审计和财务人员的独立性。分散的财务组织与信息隔离，无法有效调动资源，这对公司获取完整财务信息产生了负面影响。对于各子公司，本公司管理层有权决定、影响或决定财务人员的招聘和薪酬。在这种财务管理方式下，分公司的会计人员职权受限，这可能对分公司有利，但可能损害整个公司的利益。

2.集中式财务管理模式财务集中管理模式是指公司财务信息的具体化、电子化和运营，首先，应以分散在各网站上的财务人员为重点，加强整体管控。近年来，中央财务管理模式发展越来越快，例如，我国采用了“用友”和“金蝶”等国内方案。财务集中管理是从分权财务管理到共享财务管理的缓冲，也是国内企业的发展方向。采用集中的财务管理模式非常重要。首先，综合业务标准的确定和应用是公司财务集中管理的基础，有利于公司长期发展战略的实施。其次，公司易于实现政府资源的合理配置和整合。依托主体组织结构、产品结构和市场贡献，分公司能够有效实现合作，有利于公司整体利益最大化。当然，财务集中管理模式也存在不可避免的缺陷：缺乏集中管理体系和有效的内部资源配置体系，分支机构对具体问题反应迅速，不能有效应对，竞争力下降。此外，多级授权流程和其他决策往往使办公室之间难以传输信息。信息质量差，成本没有增加。权力非常集中，分支机构的积极性被削弱，非常复杂的系统的生产也增加了内部消耗，降低了公司的灵活性，影响了公司的战略发展。

（二）财务共享服务管理模式

传统的集中财务服务可以转变为财务共享服务模式。同时，在保持集中管理模式的控制权的同时，也可以具备分散管理机制提供灵活性。过去，分公司通过与相关财务人员的合作、审计文件、银行账户对账等步骤，独立处理清算业务。在工作中容易受到疏忽和错误的影响，财务员工需要具有很高的职业资格。同时，在财务共享服务模式中，每个分支机构的所有金融活动都根据其特点和内容进行分组，并分配给相应的小组。各小组承担具体责任，共同承担集团的财务业务。一方面，它减少了对财务专业员工的需求，另一方面，降低了人事管理成本，提高了业务效率。

（三）不同财务管理模式的优劣比较

基于以上的分析和比较。分散的财务管理模式和集中财务管理机制都有相应的优点和不可避免的问题。随着我国企业经营规模的扩大，收入增长停滞，支出增长、整体控制和运营效率下降，对企业发展产生不利影响。多元化可以导致业务风险的缩小化，但管理水平也将更加复杂。实现集中管理和分散管理之间的平衡是财务与会计信息发展过程中的一项持续任务。过度集中会限制创造力和积极性，削弱市场的适应性，缺乏有效的内部控制会导致权力滥用。然而，过度分权使得整个公司难以控制。财务的集中和分散需要大量简单但重复的机械交易，这需要大量的人力和物力来保证财务报告的可靠性。例如，在成本分析和业务审批方面，以前的程序除了满足公司内部控制制度和相关要求外，还涉及会计系统管理和现金管理功能，财务人员的能力要求有助于进一步研究交易原因以及相关发票的准确性和可靠性。耗费财务人员大量的精力，增加了公司的成本。同时，机械的财务清算消耗了财务人员的大量精力，无法为企业成本管理、投资分析、运营管理等领域的业务发展提供支持。三、财务共享中心建立与会计信息质量的关系财务资源共享服务在重组过程中影响会计信息质量，包括信息系统重组、人员重组、流程重组和组织结构重组。财政重组是整个重组过程中不可或缺的一部分，本文从重组信息系统、提高信息传递质量的角度，就财务资源共享服务对会计信息质量的积极影响提出了一些建议。本文从内部控制和风险管理的角度探讨了财务信息交换在提高会计信息质量中的作用。统一银行账户，降低融资水平，将减少风险控制点，促进企业会计信息编制过程的统一同化管理，提高会计信息质量。从重组的角度来看，财务资源共享服务使财务人员能够熟悉采购、销售以及其他业务和数据。可以降低上下管理环节的沟通成本：有助于财务数据的交易和共享，减少不必要的支付障碍，提高业务数据分析水平，有助于促进业务发展。在财务计算过程中，冗余环节将减少，旧财务信息的质量将提高。财务流程重组完成后，金融交易部可以履行与预算编制、执行、资产管理和业务单位控制相关的监督管理职能。会计信息的合规性和准确性在一定程度上保证了原始财务信息的真实性、完整性和合理性。流程再造有利于提高企业管理能力，提高会计信息质量。从组织结构调整的角度来看，优化组织结构可以使会计信息更加规范和透明。严格的监管条件限制了管理层为自身利益操纵会计信息的能力，对管理行为构成障碍，对向管理层提供更积极、更高质量的会计信息起到积极作用。

四、财务共享中心建立对会计信息质量的影响

（一）财务共享中心建立会影响会计信息质量的路径财务共享的实施是一个系统的过程，需要在实践中进行多边合作和互动。“重建”的五个最重要概念包括建立“财务共享中心”。财务共享中心能否成功的主要取决于是否了解这种商业模式。主要面临问题的不是重组中心的员工，而是留在中心之外的员工。在调整之前，这些员工承担了一些常规会计角色，从证书检查到报告。由于财务共享的影响，其基本业务必须纳入财务和管理信息系统，而留在中心之外的财务管理员必须承担管理会计责任。因此，通过对信息的隐性准备，员工可以在培训过程不知不觉中意识到财务共享服务的概念非常重要。要成功地建立一个财务共享中心，首先必须确保财务、运营和其他相关人员有一个共同的财务共享中心理念。信息系统重组是一种财务重组过程中工具，企业按照当前流程获取的信息的收集、登记、传输和汇总构成对信息系统的需求，信息系统记录并提供业务、财务等领域所需的数据。财务人员以财务语言收集、处理和处理数据，为财务信息用户的决策提供依据。这也是重组该系统及其工作人员的原因和过程。在最初尝试财务共享时，没有先进的系统和设备，但在逐步完善服务的过程中建立了相应的系统。系统重组是过程的结果，是财务重组的重要组成部分，它不仅是系统本身，信息系统的重新设计可以通过其高速、高透明的特点，提高数据来源和传输过程中的准确性，从而保证信息传输过程的高质量，确保信息由用户生成并最终获得，提高会计信息质量。财务系统的重组极大地提高了最终结算业务的效率，由于信息系统的固有优势，也减少了人为错误对信息质量的影响。财务职能是识别、收集和存储数据的过程，财务是会计信息周期的重要组成部分。提供高质量的公司会计信息是一项重要的财务责任。财务周期包括财务周期、管理报告周期和财务周期。会计信息周期包括许多流程，如采购付款流程，销售收入获取流程、成本补偿流程、总账报告流程、人力资源补偿流程、固定资产形成流程、生产流程等。

（二）财务共享中心建立影响会计信息质量效果会计信息质量评估主要采用财务舞弊、盈余管理和会计盈余质量方法，其中盈余管理与会计信息质量的关系已经形成了相对成熟的体系，并得到了广泛的认可。盈余管理法也被选为会计信息质量的指标。收入管理中最常用的是修正和扩展的Jones模型。盈余管理降低了公司提供会计信息的可靠性，降低了上市公司股票市场的资源配置效率，对股票市场的正常运行产生了不利影响。因此，盈余的质量控制非常重要。作为会计信息质量的替代品，收益管理的程度反映了对会计信息质量的确认和评价。由于内容的特殊性，Jones模型反映了盈余的质量，并在今天得到了广泛应用。收入管理也被用作项目交易会计中会计信息质量的替代变量。因此，Jones模型可以根据应考虑的盈利能力来判断会计信息的质量。在反映盈利特征的黑色字符质量的应收账款系统中，现金和应收账款可被视为盈余项目。最初的计量模型是直接包含在现金流量与交易盈余比率中的盈余质量评估指标，然后通过添加无形资产和其他长期资产等其他因素对最初的计量模型进行了改进。从信息系统重组的角度来看，信息系统内部的改造和优化，使数据在发生后能够及时准确地传输，并将原始数据的准确性保持在较高水平。数据处理后收集的信息也可以有效地传输并计划进一步处理，这也是提高联合财务共享会计信息质量的最重要途径之一。这些信息系统的重组会大大提高会计数据的质量。五、结语财务资源共享服务确保了从优化和更新信息系统到获取基础数据和会计信息的准确性和及时性，重组过程将缩短会计链，提高会计信息质量。人事重组通过提高员工素质和组织结构重组来优化内部管理结构，从而加强管理控制，提高管理决策效率。财务共享服务的实施过程体现了影响会计信息质量的形式和经济效应。财务共享中心的建立，有助于提高会计信息的质量。在财务共享中心的起步阶段和建设阶段，与同类行业相比，会计信息质量有提高的趋势。

作者:闫茜 单位:上海立信会计金融学院

财务管理应用2

资金作为企业（单位）运转的核心资本，同时，资金管理也是企业财务管理的核心内容。为了在市场竞争中占据主动地位，体现集团企业的规模优势，集团企业会通过重组、并购等方式增加资产和资金，从而促进企业在其他投资领域的全面发展。但与此同时，企业的不断扩张会导致集团企业的组织结构庞大，涉及行业庞杂，资金配置难度增大。因此，只有采用资金集中管理办法，根据集团企业自身的资金情况，建立全面的资金管理制度，才能保障资金的合理调配，避免资金风险。基于此，加强对集团企业提高资金管理效率策略的研究具有现实意义。

一、集团企业资金集中管理相关概述

（一）资金集中管理的概念与特征资金集中管理，指的是集团企业通过在总部集中管理资金的方式，设置独立资金管理部门，对集团资金进行统一调度、管理与监控，实现对资金的有效整合，有利于企业存量资金盘活、资金利用率提升，还能降低财务风险。集团企业开展资金集中管理具有以下特征：第一，管理主体特殊性。集团企业由母公司、分公司、子公司等组成，是一个大型集合体，而资本是将这些经营主体连接起来的纽带。通常情况下，目前集团企业母公司与子公司采用独立经营模式，自负盈亏，而子公司需要按照母公司的经营战略实施，母公司编制合并报表，作为一个完整会计主体出现。第二，资金管理具有复杂性。集团企业涉及多个行业，牵扯到各种各样的业务，资金作为连接母子公司的纽带，资金管理复杂性高，不仅需要做好各项资金的调配，同时需要对每笔资金使用行为进行监督；第三，层次明显。考虑到集团企业资金从空间、时间上呈现出不均衡状态，在实施资金集中管理过程中，需要针对不同子公司实际情况，采用分层针对性管理办法，保证资金管控效果。

（二）资金集中管理的意义第一，集团企业加强对资金的集中管理，能够有效规避财务风险，为企业战略目标实现提供帮助。集中管理是一种有效的资金管理渠道，借助全面预算模式可以对集团企业资金进行合理调配，确保资金可以用于效益高、风险低的项目。借助月度预算进行相关款项的拨付，专款专用，确保资金能够按照预算安排。第二，能够降低企业融资难度。集中管理模式下，集团企业能够对现有资金进行有效整合，可以对资金进行随时清查。采用资金集中管理，发挥内部清算管理体系降低融资的难度，减少企业对外部资金的依赖性，为集团企业健康发展提供保障。第三，有利于提升企业市场竞争力。企业资金集中管理模式开展中，能够在生产、销售、绩效、预算等各个环节中体现精细化管理理念，确保企业运营中资金充足，避免闲置资金浪费，还能提升企业竞争力。

二、集团企业提高资金集中管理效率的策略

（一）积极推进资金集中管理模式第一，将资金集中管理理念引入到集团企业财务管理体系中，依据“收支两条线”模式，下属子公司各项沉淀资金都能够归集到集团总部。集团总部设置财务中心，建立统一账户用于资金流监管与资源配置活动，并在财务中心增设会计岗位，用于处理与资金活动相关的报销结算、业务审批、资金筹融等工作。或者，集团公司也可以引进“资金池”模式，将子公司的分散账户进行销户处理，并为子公司统一开设“资金池”账户，用于资金划拨和归集活动，以“资金池”为核心控制企业沉淀资金规模、提高集团企业整体资金管理效率。实际上，总部资金池的建立为集团企业创建了统一归集渠道，为集团企业资金账户扁平化管理奠定基础；第二，针对以往集团企业中资金分散、账户臃肿问题，可以借助财务公司平台，加强与金融机构的合作，利用先进的信息管理系统，在集团与子公司之间建立总账户与分账户联动的管理机制。同时，资金正常运转下，集团总部的决策层也可以透过账户资金流动与周转信息了解企业整体经营状况，把握资金的动向，能够为资金调配提供依据，避免企业资金被过度占用。集团企业还要与银行等金融机构建立长期战略合作关系，能够统一企业的资金账户，可以将企业财务管理系统和银行财资系统、财务支付系统等对接，可以实时掌握资金余额、支出等动态信息，有利于事前防范财务风险。

（二）基于预算实现资金收支控制第一，集团企业可以站在战略层面，对预算编制环节加强重视，能够将战略意图、战略目标等融入资金预算工作中。能够对集团内外部经营环境进行充分调查，了解内部经营管理状况，在满足基本业务需求的同时制订资金预算方案，从计划源头控制收支活动，为企业正常运转提供物质保障。第二，以年度预算目标为核心，结合季度、月度经营计划对目标进行分解，根据集团企业实际业务内容，可以将业务部门按照其功能划分为三个责任中心，即利润中心、成本中心、费用中心，确定不同责任中心的权责关系，有利于预算指标落地；同时，由预算委员会联系不同责任中心分解预算指标，逐层落实到主要职能部门与关键岗位层面，并逐渐渗透到具体的业务、岗位层面中，发挥资金预算管理协同联动作用，能够对资金预算工作进行有效约束。第三，根据业财融合要求，集团企业必须将“提质增效”作为预算管理实施的根本目标，要求业务部门以资金预算方案为依据，在执行过程中加强与财务部门的联系，主动向财务部门反馈资金收支业务信息与预算执行信息，保证资金预算方案能够符合业务实际情况。第四，加强绩效考核与激励政策的内在联系。预算绩效考核是对各责任中心、职能部门预算期间执行率的评价，相关评估结果应与年终绩效、奖惩制度挂钩，通过有效的奖惩措施强化全员预算参与意识，并出具预算绩效考核报告作为下一年度预算编制的可参考依据。

（三）统筹资金制订支出计划第一，集团企业可以发挥资金管理信息化系统的集成作用，在财务共享服务中心模式下将下属子公司动态信息收集与整理，包括应付款信息、货款到期信息、应收账款信息等，预测企业资金存量与流动速率等，制订科学的预算方案，有效监督与控制资金活动。第二，加快财务会计向管理会计转型速度，充分发挥管理会计职能，集团总公司可以向下属分公司指派管理会计专员，让其为下属分公司投资决策提供意见，参与到投资决策活动中。特别是针对一些大规模的投资项目，管理会计职能作用发挥，能够全面分析资金流量、投资前景、金融政策等因素，预测项目投资可能出现的风险，估算投资效益，为投资决策提供更加准确、全面的信息依据，同时也可以加强集团企业对下属分公司资金支出过程的管控，全面落实支出计划。

（四）设置金融资源管理中心第一，为了满足集团企业日常运营需求，财务部门可以通过同行拆借、资金池调拨等方式，为集团企业制订切实可行的资金计划，提升资金流速。利用资金集中结算中心模式，利用总分账户联动模式，不仅可以采集集团总部与分公司的相关信息，还能对供应链中与之相关客户信息进行采集，提高对集团企业往来交易活动的管控。第二，资金筹融是集团企业弥补资金缺口的主要方式，对于集团企业来说，企业通常需要多样化的融资渠道满足资金需求。但同时，为了降低融资风险，企业需要针对差异化的融资渠道制订不同的融资风险预测模型、编制融资审批流程，在经过决策层商议以后，预测企业偿债能力，并加强对企业履约过程的监管。第三，对于集团企业的金融投资工作，应该做好统筹规划与管理，以集团企业战略投资目标为基础，逐渐规范投资的流程，综合考虑投资项目风险，为实现金融投资“保值增值”奠定基础；第四，加强金融风险防控。针对金融业务开展中可能出现的信用风险、操作风险、利率风险、汇率风险等，制订相应的风险防范措施，将其纳入到集团财务中心风险数据库中，利用风险规避模型，提出有效的风险管控建议。

（五）建立健全资金内部控制管理机制第一，集团企业应该成立资金监管委员会。根据市场经济的相关要求，各大集团企业对于监管委员会模式较为青睐，如很多电力集团建立电力监管委员会；银行集团建立了银行监管委员会等，通过监管委员会准确解读相关法律法规、政策等，为行业运行提供帮助。集团企业可以在内部设立资金监管委员会，由财务主管领导牵头，建立统一的资金管理制度，形成相互监督的模式。值得注意的是，资金监督委员会人员必须严格按照程序操作，通过制度约束避免出现权力滥用问题。这种内部资金监督方式应该渗透到每一个下属子公司当中，发挥资金监管委员会的作用。第二，积极推动财务委派制度。集团企业应该坚持资金合理分配原则，能够对下属子公司进行统一的财务监管，能够针对子公司实际情况，帮助其构建完善的财务运行制度，而集团企业委派人员可以按照要求赋予相应权利，但同时也需要满足相应考核要求。第三，积极开展内部审计。落实事前、事中、事后全程审计，尤其是强调资金事前审计，做好资金风险的防范工作。第四，保证企业内部审计部门独立性、权威性。在开展内部审计工作中，应该将资金集中管理相关的实施流程、管理制度等作为审计内容，提高审计工作动态性、针对性。

（六）加强对资金流的动态监督集团企业在开展资金集中管理过程中，必须增强对集团内部资金的监管力度，确保各项资金管理制度能够落实到位，能够指导相关工作人员工作，引导企业员工积极参与到资金流管理工作当中，实现对企业资金收支活动的全程监督，提升资金利用效率，避免闲置资金过量而造成浪费。具体实施过程中，集团企业应该根据财务工作需求，建立信息化管理系统，积极组建符合集团企业工作需求的财务共享服务中心，促进集团企业各职能部门、子公司信息资源共享，促进资金流、信息流与物流之间的融合，便于集团企业更好地监督收支活动，且为企业经营决策提供依据。同时，集团企业还应该加强与第三方机构之间合作，对信息化系统进行定期维护、更新，保证企业信息管理系统能够始终保持良好的运行状态，能为企业资金管理工作提供服务。在信息化管理系统帮助下，实现了对集团企业各项资金的全程监督，保证资金集中管理质量。

（七）构建资金集中管理信息系统信息化背景下，集团企业资金集中管理离不开信息化技术支持，可以建立资金集中管理信息系统，利用系统妥善安排各项资金划拨、归集、调配等，同时资金管理系统还具有实时监控、预警等功能，从而提高对集团企业各项资金的监管力度。第一，应该建立资金计划信息系统。从集团总部到各个下属分公司，都必须完善资金计划环节，通过系统自检功能，能够将相关信息集中起来，提高资金计划信息利用率。第二，构建资金监控信息系统，对资金流动情况进行全面统计，实现对集团企业及下属子公司各个银行账户的有效监管，保证资金的安全性。第三，构建资金预警信息系统，利用该系统实时监控企业各项资金，同时对资金流向、资金流波动等进行有效反馈，以便及时采取有效措施，降低风险，减少风险损失。

（八）重视复合型人才培养互联网背景下，企业财务管理工作要求更高，对财务管理人员素质提出新的要求。为了适应互联网背景下财务管理工作需求，必须培养财务管理人员责任感、使命感，强化相关人员业务培训。财务管理人员必须树立创新意识，提高学习意识，端正工作态度，能够紧跟时展主动学习信息化技术，能够从庞大复杂的信息数据库中提取有价值的信息，为企业各项决策提供参考，发挥财务管理工作的价值。同时，集团企业应该向优秀企业学习，能够为企业财务人员提供交流学习的平台，通过交流学习发现自身不足。另外，建立内部考核机制，设置科学的考核目标、考核内容，保证各项考核指标的科学性，将员工绩效、职位晋升等与考核结果挂钩，通过奖惩机制激发员工的积极主动性，让其全面参与资金集中管理工作，促进集团企业稳定发展。

三、结语

通过上述分析可以知道，资金作为集团企业稳定发展的基础，也是联系集团总公司与下属分公司之间的桥梁和纽带。在市场经济环境下，集团企业面临更加激烈的竞争，必须加强资金管控，控制资金风险，保证资金利用率。在具体实施过程中，要求集团企业对资金集中管理更加重视，构建完善的资金集中管理体系，不断优化内部资金结构，通过完善的制度规范业务流程，建设财务共享服务中心，实现职能部门之间的信息共享，为企业各项决策提供依据，为集团企业的可持续发展提供助力。

作者:宋秀敏 单位:庆铃汽车（集团）有限公司

财务管理应用3

基层事业单位作为我国重要的基层服务机构组成部分，其以完成相应工作职能、服务社会群众为工作核心，对我国经济的发展发挥着基石的作用。在经济快速发展的新时期，面对当前基层矛盾复杂性、多发性、群体化等特点，需要有关部门将基层工作落到实处，提升实际工作的服务质量和水平。因此，基层事业单位在面对社会的高质量服务需求下，需要改革传统的人力资源管理模式，通过管理观念的更新，将人力资源管理中出现的问题逐步解决，最终实现基层工作水平的提升。

一、人力资源管理在基层事业单位工作的价值体现

在如今中国基层事业单位财务管理的发展中，人力资源管理工作始终都是影响各个事业单位财务管理工作持续进展的“拦路虎”。同样，人力资源管理工作也成为基层事业单位财务管理的主要工作内容。在当前事业单位管理工作中，一个完整的企业人力资源管理制度，需要从制度的建立和工作的完成方面有效统筹各方。另外，健全的公司人力资源管理制度，也可以对基层事业单位财务管理的员工和公司管理层干部进行有效制约，保证员工相应业务工作的进行。人力资源管理部门的存在，是政府为保障基层事业单位财务管理工作顺利进行的基本要求。同时，人力资源管理部门也能够为基层事业单位培养更多的人才，保证基层事业单位工作的可持续进展。因此，在基层事业单位的发展中，人力资源管理职能已成为其核心。企业应当充分发挥人力资源在基层事业单位财务管理中的关键作用，从而确保基层事业财务工作在经济技术、社会、人文和健康等各方面工作中完成其应有的重要职能，为社会稳定发展提供保障。

二、人力资源管理现状分析现阶段，在我国基层事业单位的管理工作当中，主要的管理现状问题涉及以下几点。

1.新型管理人才的缺乏。在科学技术快速发展的背景下，基层事业单位的服务不仅局限于基本的生活需求，在保障社会群众居民更高层次的服务方面，需要基层事业单位工作人员能够在知识储备上更加丰富。在当前基层事业单位中人力资源管理方面，缺乏现代化理念的高素质高能力人才。基层单位存在人员的年龄偏大、优秀干部“后继无人”等问题，都让整个基层单位的服务工作难以创新发展。实际的管理效果不能紧跟时代的发展，造成部分基层事业单位工作不能满足社会群众的需求，从而消弱了基层事业单位的实际价值。

2.基层管理模式较为陈旧。良好的管理理念作为基层管理工作的核心，在整个人力资源管理中占据着重要地位。我国相应的管理模式较为陈旧，其过于保守导致实际的管理人员的职业发展限制较多，造成管理人员工作缺乏积极性，最终影响基层事业单位的持续发展。

3.激励机制相对僵化。由于经济因素的影响和制约，一些基层事业单位工作人员的薪资待遇较低，工资待遇与实际付出不相匹配。尤其是在乡镇地区，规定的生活补贴难以按照正常的程序及时发放。久而久之，地方的工作人员不愿留在当地，干部流失现象严重。因此，激励机制作为基层事业单位人力资源管理的重点内容，其合理的运用能够有效激发员工的工作效率，实现工作水平的提升。但是，在当前的管理中，基层事业单位的激励机制过于僵化，缺乏完善的激励政策与福利，导致实际的员工利益未能够与激励机制实现对接，这些问题都会影响实际单位管理方面的实效性。

4.体制不健全问题。在基层事业单位内实际的人力资源管理制度比较欠缺，使得相应的考核制度的功能与作用并不明确，也因此削弱了基层事业单位内人力资源管理工作的实际效果。同时，基层工作千头万绪导致实际的管理工作分析相对烦琐，员工的培训和管理不足，最终影响人力资源的管理。

5.绩效考核的评价标准不够科学化、规范化。对于基层事业单位工作人员而言，绩效考核是评价其客观工作成效的必经之路，因此，其考核的标准是否科学客观、公正合理决定着考核效果是否显著。当前一些单位主要根据员工的工作绩效和最终所得奖金来进行相关评价，容易忽略资本、管理和技术等评价要素的存在和使用，使得评价标准缺乏一定的科学性、标准性，不能很好地反映工作人员的能力和付出，而这种不公正的评价结果势必会挫伤员工的工作积极性，影响实际的工作效率。

三、新时期基层事业单位人力资源管理优化策略

1.革新人力资源管理理念。在新时期基层事业单位人力资源管理的优化方面，需要领导队伍和管理人员具备革新管理的理念。传统人力资源管理理念当中的守旧观念，不仅难与现代化的生活方式相适应，也削弱了实际人力资源管理的实效性。这就需要单位工作人员从思想认知方面进行更新，通过对新型的人力资源管理理念进行学习与分析，及时解决如今人力资源管理方面出现的问题。基于此，应由上及下地更新人力资源管理理念，明确其重要地位，通过职能的赋予和协调，对基层事业单位的员工进行能力与工作状态的有效平衡，从而制定符合基层事业单位发展的员工政策，为基层事业单位服务质量的提升奠定基础。同时，人力资源管理理念的深入发展，不仅能够提高管理工作的效率，将不必要的工作步骤进行删减，还能够优化企业聘用机制，提升全体工作人员的认同感和归属感。另外，事业单位人力资源管理理念的革新，还需要各个部门的协调配合，在良好工作环境和工作氛围的影响下，提升工作人员的荣誉感和凝聚力，以此促使事业单位的快速发展与进步。

2.重视全体员工的培训与发展。在新时期基层事业单位人力资源管理现状的改善策略上，需要进一步加强对有关工作人员的培训和组织。即制定科学合理的培训与发展制度，对基层事业单位员工进行深入培训，对其发展进行全面规范，有助于将现代化培训理念融入人力资源管理上，让全体员工能够满足基层事业单位的发展需求。同时，重视全体员工的培训与发展，需要开拓基层事业单位的员工市场，建立科学的员工招聘制度，通过加强岗位培训与资金投入，增强基层事业单位对相关专业人员的招聘力度。在完善的员工培训发展体系之下，推动人力资源管理问题的解决，以此保障基层事业单位的工作水平，为社会稳定发展保驾护航。同样，重视全体员工的培训与发展，需要重视人力资源开发和管理，不仅让管理工作明确，而且管理人员还需要具备相应的专业技能，以确保管理工作的顺利进展。因此，为了提高全体员工的综合能力，要定期进行专业工作技能培训或讲座，提高全体工作人员的工作素质，加强其在实际工作当中的执行力。这样不仅能让工作人员树立责任意识，培养良好的工作习惯，还能够保证日常工作的顺利进行。

3.完善基层事业单位的激励机制。灵活的工作激励机制，不仅能够提升工作人员的工作效率，还能够完善基层事业单位的管理体制。同样，在基层事业单位新时期的发展需求中，建立灵活完善的激励机制，能帮助基层事业单位内部形成良好的竞争环节，通过灵活的激励机制定期对员工进行绩效考核，能够让员工借助绩效考核发现自身不足，从而加强相应专业的学习，为基层事业单位的发展提供重要的支撑。同样，完善相应的激励机制，需要以人为本，通过发挥人才的战略性与决定性作用，促进基层事业单位的稳定有序发展。在实际生活中，应该将激励机制融入员工的日常工作中，将人力资源管理开发作为工作的重心，完善员工的福利，从而实现人力资源培训、管理、考核的协调，以此确保基层事业单位激励机制的全面性与科学性。由于基层事业单位的部门之间存在一些职能相似的交叉，这就需要在实际工作中将不同部门之间的工作和目标区分明确，最终高效完成工作任务。对于人力资源开发和管理工作的物资收集，应明确工作任务、标准和要求，通过明确人力资源开发和管理的目标，结合现有成果，基层事业单位的人力资源开发和管理人员应当对员工进行综合性评价。将干部职工的具体职责进行明确，根据不同员工的性格特点和擅长的工作方面，合理进行工作的分配，让各个部门都能够协调发展。同时，还应该积极借鉴其他企业发展的先进经验，并对其改进创新，最终提高工作人员的工作积极性。

4.基于人力资源管理绩效考核的优化。在新时期基层事业单位人力资源管理现状的完善策略上，需要提升绩效考核的实用价值。建立高效的基层事业单位考核机制，能够有效地解决现有的管理问题。在考核机制的优化上，需要学习一定的理论与方法来改进以往的考核机制，促使考核机制更加完善；需要采用与时代相符的绩效评价方法来进行综合评价，同时需要全面化与精细化建设，基于考核机制的奖惩制度与晋升制度必须合理化与明细化。在丰富基层事业单位激励机制的基础上，针对工作人员的需求，应实施人性化激励，围绕全体工作人员的需求，以动态的激励来满足工作人员的动态需求，以此取得最佳的激励效果。建立高效的考核机制，正确认识激励机制与考核机制在基层事业单位人力资源管理中的重要性，以考核机制来提升事业单位的人力管理水平，能让事业单位创造出更大的效益，以此实现基层事业单位的蓬勃发展。

5.强化人才资源配置相关工作。对于基层事业单位的人力资源管理工作而言，如何有效合理地配置人才资源、发挥其应有的长处是首要的。因此，有关负责人应该充分重视对人才资源的分配利用，强化人员组织与安排，最大化激发人才资源的工作价值。这要求负责人首先对全体基层工作者有一个大致的了解，其中包括对每个人不同的性格倾向、专业所长、工作意愿等进行科学考察，继而在此基础上确定合适人选并协调有关部门人员的工作事宜。在传统的人力资源管理工作中，管理者通常采用因人设岗的方式、以人为本的管理形式去开展各项工作。在社会经济飞速发展的时代背景下，人力资源管理方法已逐渐转变为以岗定人的工作模式。通过发掘人才资源的工作优势和个性特点更好地锻炼和培育适应合适岗位工作的人才，从而激发事业单位基层工作人员的活力和信心,使单位获得源源不断的发展动力。

6.优化职工岗位轮换工作制度。由于当前基层事业单位存在着岗位流动性较低的问题，因此，有关负责人要充分认识到轮岗工作的重要性，不断优化轮岗工作制度。具体可从如下几方面入手：一是要积极组织基层员工学习轮岗政策的有关内容，帮助其更好地了解并遵循有关工作条例；二是轮岗制度制定人员需要兼顾不同员工的工作特点和兴趣倾向，制定长期化的轮岗工作计划，从而更加高效地发挥人才资源的价值，保障轮换工作顺利进行；三是人力资源的有关管理部门需要根据员工的实时工作情况开展动态化的轮换管理工作，及时总结工作经验并录入相关的专门档案以促进岗位轮换工作制度不断优化和升级。总体来看，良好的岗位轮换工作制度不仅可以培育出综合素质较强的复合型人才，而且可以有效降低事业单位的工作成本，帮助基层员工找寻自身发展定位、激发自身工作潜能，最终实现自我价值的提升。四、结语综上所述，在基层事业单位的管理现状中，存在管理观念陈旧、现代化管理人员缺乏以及激励体系不科学等问题。在实际的人力资源管理现状改革方面，需要重视管理观念的更新，通过引进高素质高能力人才，为基层事业单位注入新鲜血液，完善全体员工的培训与发展体系，以此保障基层事业单位的发展，为我国经济的健康发展提供保障。

作者:高清霞 单位:胶州市胶东街道办事处财政所