根据目前的劳动关系管理实践，母公司派遣人员到子公司或关联企业工作，其劳动关系的处理有以下几种模式：一是外派员工与母公司建立劳动关系，母公司下发派遣人员任职文件，员工在子公司或关联企业内部流动，不产生劳动合同的变更；二是采取变更外派人员劳动合同关系主体的模式，母公司将所派遣人员的劳动合同关系主体，变更为子公司或关联企业，即子公司或关联企业与外派人员直接签订劳动合同，母公司与该员工解除劳动关系。三是有劳务派遣资质单位的前提下，母公司采取劳务派遣模式，与子公司或关联企业签订劳务派遣合同，子公司或关联企业支付给母公司劳务费。
二、外派员工劳动工资结算方式
1.两边发工资
外派人员工资薪金由母公司和子公司或关联企业分别发放，子公司或关联企业按本企业标准发放工资并扣缴个人所得税，母公司补发差额，代扣代缴社保费用，并进行个人所得税汇算清缴。
2.以劳务费方式结算
即由母公司以外派劳务用工形式派遣外派人员至子公司或关联企业，由子公司或关联企业支付母公司劳务费。
3.以服务费方式结算
即以签订服务合同形式，约定母公司派出人员提供服务，子公司或关联企业以服务费形式支付母公司费用。
三、结算方式涉及的税务问题
1.两边发工资，母公司代缴社保费及进行个人所得税清缴
（1）个人所得税。根据《个人所得税法》及《个人所得税自行纳税申报办法》规定，个人在两地或两处以上取得工资薪金所得，应将同一个月所得合并，按照合并后的工资薪金所得适用税率和速算扣除数，计算当月应纳个人所得税，选择并固定向其中一处单位所在地主管税务机关申报。两地企业同时履行了个人所得税代扣代缴义务的，外派人员可选择其中一地进行个人所得税的汇缴清算。但是，两地企业只能由一地企业减扣除数。在实践中，税务申报采用电子形式申报时，由于电脑程序是固定的，需采用非常规方式进行汇算清缴，与税务机关协商确定汇算清缴的方案。
（2）企业所得税。由于社保费通过母公司代付，且税务机关对“任职”的理解，是与公司签订劳动合同并担任职务，对外派人员直接支付的工资，在税前扣除与税务机关的政策可能存在争议。各省市地方税务机关对此问题各有各的政策规定，宁夏、青岛等地方税务机关在解答中明确指出：“鉴于母公司与子公司之间存在的特殊关系，员工在母公司与子公司之间经常调配，按照‘实质重于形式’的原则，子公司如能够提供母公司出具的董事会或经理办公会等做出的调配决定及员工名册等充分适当的证据，子公司发放给与其没有订立劳动合同的员工的合理的工资薪金可以税前扣除”。浙江就不一样，浙江省税务局依据国家税务总局2012年第15号文件精神，在解释中明确指出“:在不重复扣除的前提下，省内跨县、市企业的管理人员到所属关联企业工作，由关联企业发放的工资及各种补贴收入，可作为职工工资、职工福利等费用在税前扣除，但母公司应提供外派员工名单清册”。但此解释就没明确子公司为跨省企业如何处理的答案。因此，考虑到各地税收政策的差异，外派人员在子公司或关联企业发放的工资等费用能否税前列支，如何扣除应按所在地主管税务机关规定执行。另外，由于两家企业均为独立纳税人，两边发工资，在两家企业一家有盈利、另一家亏损的情况下，存在两家企业调节的嫌疑，存在一定的税务稽查风险。
2.以劳务费方式结算
（1）个人所得税。异地企业以支付劳务费形式支付母公司外派人员费用，外派人员工资薪金由母公司发放并代扣代缴个人所得税。
（2）营业税及附加税费。根据《企业所得税法》规定，对人力资源服务单位（劳务公司、保安公司等）接受用工单位的委托，为其安排劳动力，凡用工单位将其支付给予劳动力的工资和为劳动力上交的社会保险以及住房公积金统一交给劳务公司代为发放或办理的，以劳务公司从用工单位收取的全部价款，减去代收转付给劳动力的工资和为劳动者办理社会保险及住房公积金后的余额，为计税营业额。母公司若有劳务输出派遣资质，派遣人员到子公司或关联企业工作，可按差额5%税率缴纳营业税。另外，母公司在缴纳营业税的同时，还应缴纳流转税的7%缴纳城建税、3%缴纳教育费附加、2%缴纳地方教育费附加。
（3）企业所得税。国家税务总局2012年第15号公告规定企业因接受外部劳务派遣用工所实际发生的费用，应区分为工资薪金支出和职工福利支出，并按《企业所得税法规定在企业所得税前扣除。其中属于工资薪金支出的，准予计入企业工资薪金总额的基数，可作为计算其它各项相关费用扣除的依据。
3.以服务费方式结算
根据国税发[2008]86号文件规定，母子公司按“独立交易”原则，确定服务价格，母公司收取服务费作为收入并开具发票，缴纳相关税金，派遣人员的工资作为母公司的工资薪金支出在税前扣除；子公司或关联企业支付服务时取得发票，作为正常的服务费列支并在税前扣除。
（1）个人所得税。子公司或关联企业以支付服务费形式支付母公司外派人员费用，外派人员工资薪金由母公司发放并代扣代缴个人所得税。
（2）流转税及附加税费。母公司收到的服务费，属于母公司的营业收入，应按对应的税目缴纳流转税还是增值税，应视母公司提供的服务而定。目前，研发和技术服务、信息技术服务、文化创意服务、物流辅助服务、有形动产租赁服务已纳入“营改税”范围，应缴纳增值税，除有形动产租赁服务适用17%税率外，其他服务均适用6%；除上述服务外，按5%税率缴纳营业税。母公司在缴纳营业税的同时，还应缴纳流转税的7%缴纳城建税、3%缴纳教育费附加、2%缴纳地方教育费附加。
（3）企业所得税。母公司因提供服务取得的服务费，应计入公司的营业收入，并计入当年利润缴纳企业所得税。子公司或关联企业可根据与母公司签订的服务合同和母公司提供的发票，按“服务性质、收入与成本配比”原则，计入相关的成本费用，并按税法规定税前扣除。需特别指出的是，若母公司实际支付的外派人员费用大于收入的劳务费用和服务费用，根据《中华人民共和国企业所得税法》规定，企业与其关联方之间存在的业务往来，不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税收入或者所得额的，税务机关有权按照合理方法调整；《中华人民共和国税收征收管理法》也规定，纳税人申报的计税依据偏低，又无正当理由的，税务机关有权核定其应缴纳额。因此，具体执行应以相关税务主管机关的实际执行为准，操作方案应征得当地税务机关的同意，避免引起不必要的麻烦。
四、结论
关键词：全面预算管理；工程造价；功能定位；实践
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01
目前针对工程造价控制中时常出现的“三超”问题，业界都从不同途径进行了应对措施的构建。归纳起来，主要涉及工程技术和制度设计两个方面。然而，在施工过程中因项目作业形态和较长的施工周期决定了，信息不对称和信息不完美现象贯穿其中。这就意味着，即使在优化了工程技术和制度设计后，也无法完全克服工程造价控制中所面临的挑战。因此作为一种弥补措施，探讨全面预算管理在其中的功能定位和实践路径，便构成了本文立论的出发点。
本文首先对全面预算管理进行解读，在此基础上完成对其功能定位的讨论。随后，将在功能定位驱动下来构建实施路径。为了使本文的主题讨论更为具体，这里以建筑施工类工程造价控制为考察对象。
基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、对全面预算管理的解读
首先需要指出，实施全面预算管理的主体是造价人员，而全面预算管理的客体则是项目资金。作为弥补现有控制手段的措施，这里将从客体角度来解读全面预算管理。具体的解读，可从以下三个方面来展开：
（一）项目资金预算方面。项目资金预算作为全面预算管理的起点，以全面预算编制的形式而存在。此时，也可以被称作造价概算阶段。根据建筑施工项目的规模和建造标准进行造价概算，从而来确定该项目施工的资金总量。实践表明，这一环节容易出现超额预算的情况。因此，也成为了造价控制的起点。
（二）项目资金监管方面。对项目资金的使用情况进行监管，主要在于防止资金在流动中出现漏损的状况，这在会计层面将抬高项目施工成本。因此，针对各分项目的施工进度进行资金监管，便构成了造价控制的重点。然而，也是在这一环节存在着严重的信息不对称和信息不完美现象，从而就为资金监管工作的开展带来了难题。
（三）项目资金效益方面。一般而言，施工单位往往会垫资在完成前期的项目施工活动，这就使造价控制还必须关注资金的使用效益问题。根据传统认识，资金的“产出/投入”比值越大，就说明其中的资金效益越高。将这一点转换为全面预算管理，则实则在于建立跟踪审计机制。
二、解读基础上的功能定位
在以上解读基础上，全面预算管理的功能可定位于以下三个方面：
（一）确保造价概算的精确性。作为起点的造价概算往往存在着超额预算的情况，这里面不仅具有客观因素，也存有着众所周知的主观因素。为此，全面预算管理主体通过跟踪项目设计过程，从而在加强的了参与度的情况下能有效避免超额预算现象的发生。
（二）确保资金使用的安全性。建筑工程项目（特别是政府工程项目）具有施工周期长，参与建设人数多的现状。同时，在外包制度下又使得整体项目被分解为若干个子项目。由此，全面预算管理在对资金的使用监管职能，则能在整体视域下来提升造价控制的绩。
（三）确保资金使用的合规性。引入跟踪审计活动，将有助于确保项目资金使用的合格性。根据规则，工程项目存在着两类结算形式，即中途结算和竣工结算。特别对于中途结算来说，通过引入审计环节，将强化对资金使用的合规性。
三、定位驱动下的实践
根据上文所述并在定位驱动下，全面预算管理的实践路径可从以下四个方面来构建。
（一）完善工程造价概算的组织形式。本文对于因人为因素所导致的超额造价概算现象存而不论，这里主要针对客观因素所形成的造价概算问题进行讨论。为了应对后者，就需要完善工程造价概算的组织形式，让造价人员参与到项目的选址和设计中来。并在选址和设计论证上，充分听取造价人员的建议，从而建立资金约束机制。
（二）健全资金使用监管的制度机制。应对信息不对称现象构成了本文强化资金监管的主旨，其中健全资金使用监管的制度机制在于，通过激发起项目团队的资金节约意识来克服施工中的资金浪费现象。为此，可以将子项目资金额定在财务制度下交由项目负责人支配，在签订质量、周期协议后，规定所节约的资金按比例作为奖金发放。
（三）完备追加预算资金的论证机制。全面预算管理还需要建立起权变管理思想，这是应对信息不完美现象的主要思路。因此，在全面预算编制过程中应建立追加预算的基金，根据以往经验弹性制定预算编制。在论证机制上，应构建由工程技术人员和预算编制人员在内的论证小组。并在滚动计划法下，来执行全面预算管理。
（四）实现资金审计活动的有序开展。在有条件的企业需要建立跟踪审计制度，一般也需要完成定期审计的工作。目前应诸多人为因素干扰者审计工作的正常进行，因此需要借助声誉约束机制来克服这一负面影响。
四、问题的拓展
（一）围绕工程子项目进行预结算管理。由于子项目往往由独立的法人实体承包，在盈利动机的驱动下可能采取维持造价降低质量，或者维持质量提高造价的行为来与总承包方进行博弈。对于后者则需要发包方针对子项目，建立起中期结算机制来给予造价控制。
（二）针对项目资金使用展开票据稽核。还应针对项目资金使用展开票据稽核工作。其主要在于确认，票据背后经济事件的真实性与合理性要件。对此，则依靠对超预算部分进行严格审核。对于财政拨款项目，往往在这里出现问题。
（三）结合工程项目特点引入多方监管。需要考虑引入第三方审计组织来确保项目发包方的权益不受侵害。审计的主要内容在于在资金的统筹原则导向下，对项目小组的资金预算申报资料进行审核；并针对事中资金使用和竣工结算各要件进行审查。
五、小结
本文认为，功能定位主要包括：确保造价概算的精确性、确保资金使用的安全性、确保资金使用的合规性等三个方面。实践路径则从：完善工程造价概算的组织形式、健全资金使用监管的制度机制、完备追加预算资金的论证机制、实现资金审计活动的有序开展来展开。
参考文献：
[1]李霞.全面预算管理下的工程造价控制模式探讨[J].中国外资，2012（17）.
关键词：油田企业;资金结算中心;思想政治工作
企业资金结算中心是公司的基石，只有其中的工作人员提升思想素质，才能在企业氛围方面有一个良好的开端。从这个角度看，企业经营管理的一个重要之点就是要提升油田企业资金结算中心工作人员的思想政治素质。
一、油田企业结算中心人员在资金管理中的重要作用
资金结算中心担负着企业内部转账结算中心，在企业中的各单位间，成为各类进出枢纽的资金中连接的两个单元。囊括了银行融资管理和企业资金管理业务的内部资金结算中心，其工作人员的素质水平将直接影响到油田企业业务和管理活动的质量。油田企业结算中心工作者水平的提高，能够收到施展控制职能，深化内部监督的效果。我们的油田有一定的复杂性，表现为管理链条长，组织结构多层次和管理水平参差不齐。假如没有资金结算中心的工作人员给各部门，各二级单位资金进出的合法性，合理性实施审计和集中结算，就不能对使用资金的情况进行全面监督。如果企业对资金流动的控制不清晰，那么对资金使用结果的评估也就没有意义，对资金的体外循环现象、非法账户和小金库就没有办法监督和约束。因此，资金结算中心工作人员的政治思想水平的提高，能够有效地监督资金的使用和我们油田公司各单位和二级单位的经营运作情况，特别是能确保资金的安全、高效规范运作，通过集中核算资金、集中数据、集中信息来做到管理的集中，使企业所有的收入和支出都能够在企业资金结算中心的有效监督下工作，从而保证整个企业生产经营正常进行。
提高油田企业结算中心人员的政治思想水平，可以提高企业整体资金的使用效果。企业资金结算中心的职责中最基本的功能就是加强资金管理，结算中心工作人员按照自己的特殊身份和自身优势，将企业内部各部门和二级单位的资金集中起来进行统一使用，各单位资金由结算中心统一开展内部和外部业务，对外付款、内部转移支付、结算服务等关联交易。
提高油田企业结算中心工作人员的思想政治水平，可以提高决策能力。由于所提供的会计信息的完整性不够，这隐瞒了一些单位的实际经营状况，企业决策人员很难得到确切的财务信息，不知道下面单位的真实情况。结算中心的工作人员通过计算机网络进行实时结算，形成了资金结算中心和下属单位的信息共享，使两个单位的资金信息一目了然。
二、提高企业结算中心从业人员思想政治水平的途径
（一）企业结算中心从业人员要提高自己理论知识能力。要想做其他人的思想工作，自己必须先有一个完美的正确的思想水平，这是做好企业结算中心工作的基础和前提。尤其是在这个阶段，各种各样的创意和想法不断地单独出现和变化，依靠一股干劲是不够的，我们必须不断学习最新的理论知识，在提高自身的同时，让其他人的思想也得到了净化和提高。因此，企业必须首先加强对结算中心工作人员的理论知识水平提升的培养，从书本中吸收营养，从周围的人中学习知识，达到孔子说的“三人行必有我师”这一境界，做到这一点，自己的工作就会做好。只有这样，我们就可以帮助更多的人，就可以在有助于单位的发展方面发挥光和热。
（二）企业结算中心从业人员要登高望远看问题。在企业结算中心工作的人，不管其学历、背景、素养和人生经历怎样不同，其都具有各自的特点，他们的价值观、人生观、对工作的态度、对服务的理解能力、对资金的控制方法都是存在差异的。
（三）企业结算中心从业人员要做到服务和眼睛向下并举企业结算中心的工作人员必须具备良好的心理素质，甘愿奉献别人，甘当小学生，深入生产一线了解员工的需求，了解他们最需要的是什么，以便努力满足他们的要求，这样才能得到了广大员工的关爱和支持。
（四）经常深入开展思想政治理论教育实践活动。在企业资金结算中心工作的员工，占据着企业管理体系中的重要地位。因此，加强企业资金结算中心人员的管理，不只是规范企业资金结算中心的管理工作，提升公司管理信息和质量的重要保障，也是有助于企业形象的提升和支撑企业可持续发展的重要方面，公司结算中心的工作人员都是具体的管理承办者，要避免社会出现的各种不良现象，就必须有坚定的政治方向，要能够用政治理论观察、面对、处理各种在工作中出现的现象，敢于和各类违法违规行为作斗争;要有强烈的服务意识，以人为本;要有敬业精神和务实的工作方法，说真话，说实话。要规范自己的行为，主动提出高标准要求自己，遵守自己的底线。还有必须有创意的想法，无论是思想上还是行动上，我们必须学会打破传统的思维的束缚，进行创新，这样才能保持活力和动力。
论文关键词：立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作
随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任项目管理论文，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。
一、“T型双要素管理”的理论内涵
在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理，其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。
图1：T型双要素管理模式图
作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值—通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。
二、实施“T型双要素管理”的必要性
目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。
近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。
三、“T型双要素管理”的内容
实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。
在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报项目管理论文，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。
在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。
在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。
为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。
推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。
四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果
实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。
一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。
二是纵横向工作协调力度明显加大。09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。
三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。
五、存在的问题和下步改进意见
“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：
一是现有核算环境制约总体结算水平。目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。
二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。
论文关键词：立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作
随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任项目管理论文，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。
一、“T型双要素管理”的理论内涵
在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。
图1：T型双要素管理模式图
作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。
二、实施“T型双要素管理”的必要性
目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。
近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。
三、“T型双要素管理”的内容
实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。
在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报项目管理论文，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。
在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。
在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。
为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。
推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。
四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果
实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。
一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。
二是纵横向工作协调力度明显加大。09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。
三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。
五、存在的问题和下步改进意见
“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：
一是现有核算环境制约总体结算水平。目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。
二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。
三是指标评价体系有待进一步完善。目前，受一些因素约束，正常的结算转资相对滞后，对基建投资管理工作尚没有建立相应的指标标准评价体系。进度符合率、结算率、转资率、项目回报率等指标尚不能通过设定标准来动态考核，日常考核主要靠同期对比、月度环比，评价不够规范。今后，随着暂估核算的到位，需要健全相应的指标考核体系，实现分类评价。
“T型双要素管理”目前在理论和实践方面都处于起步阶段，仍需探索配套机制，强化评价职能，不断夯实基建投资基础工作。
摘 要:随着现代企业管理的加强和资本市场的发展，越来越多的企业采取股份支付的方式激励员工为企业服务，正确掌握股份支付的会计与税务处理对企业财会人员显得越发重要，尤其是在新准则、新税法实施后，分析研究股份支付职工薪酬的会计与税务处理更具重要意义。
关键词:职工薪酬；股份支付；会计处理；税务处会计专业毕业论文理
一、 股份支付职工薪酬的基本概念
根据《企业会计准则第 9 号──职工薪酬》及其应用指南的规定，对职工的股份支付，属于职工薪酬，以股份为基础的薪酬，适用《企业会计准则第 11 号──股份支付》。准则规定，股份支付是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易，分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。
以权益结算的股份支付，是指企业为获取服务以股份或其他权益工具作为对价进行结算的交易，股票期权、限制性股票、企业以回购股份形式奖励本企业职工，属于权益结算的股份支付；以现金结算的股份支付，是指企业为获取服务承担以股份或其他权益工具为基础计算确定的交付现金或其他资产义务的交易，股票增值权属于现金结算的股份支付。除了立即可行权的股份支付外，无论权益结算的股份支付还是现金结算的股份支付，企业在授予日均不做会计处理。授予日，是指股份支付协议获得批准的日期。其中“获得批准”，是指企业与职工或其他方就股份支付的协议条款和条件已达成一致，毕业论文该协议获得股东大会或类似机构的批准。等待期，是指可行权条件得到满足的期间。可行权日，是指可行权条件得到满足、职工和其他方具有从企业取得权益工具或现金的权利的日期。行权日，是指职工和其他方行使权利、获取现金或权益工具的日期。
二、股份支付职工薪酬的会计处理
（一）以权益结算的股份支付处理
在会计处理上，以权益结算的股份支付换取职工提供服务的，应当以授予职工权益工具的公允价值计量。授予后立即可行权换取职工服务的以权益结算的股份支付，应当在授予日按照权益工具的公允价值计入相关成本或费用和资本公积。完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付，在等待期内的每个资产负债表日，以对可行权权益工具数量的最佳估计为基础，按照权益工具授予日的公允价值，将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积。在资产负债表日，后续信息表明可行权权益工具的数量与以前估计不同的，需进行调整，并在可行权日调整至实际可行权的权益工具数量。在行权日，企业根据实际行权的权益工具数量，计算确定应转入实收资本或股本的金额，将其转入实收资本或股本。如果全部或部分权益工具未被行权而失效或作废，应在行权有效期截止日将其从资本公积（其他资本公积）转入资本公积（股本溢价），不冲减
成本费用。
（二）以现金结算的股份支付处理
在会计处理上，以现金结算的股份支付，应当按照企业承担的以股份或其他权益工具为基础计算确定的负债的公允价值计量。授予后立即可行权的以现金结算的股份支付，在授予日以企业承担负债的公允价值计入相关成本或费用，相应增加负债。
完成等待期内的服务或达到规定业绩条件以后才可行权的以现金结算的股份支付，在等待期内的每个资产负债表日，以对可行权情况的最佳估计为基础，按照企业承担负债的公允价值金额，将当期取得的服务计入成本或费用和相应的负债。在资产负债表日，后续信息表明企业当期承担债务的公允价值与以前估计不同的，需进行调整，并在可行权日调整至实际可行权水平。企业要在相关负债结算前的每个资产负债表日以及结算日，对负债的公允价值重新计量，其变动计入当期损益（公允价值变动损益）。在行权日，企业根据实际行权的金额支付职工薪酬。但准则未明确规定到期未满足行权条件的或放弃行权的会计处理，笔者认为，原先确认的负债应转入资本公积（其他资本公积），不冲减成本费用。
三、股份支付职工薪酬的税务处理
（一）股份支付职工薪酬的税务处理
《企业所得税法》及其实施条例尚未明确规定股份支付职工薪酬的内容。但从企业所得税原理看，论文可得出如下结论。一是企业以权益结算的股份支付，属于增加资本公积，不得在计算应纳税所得额时确认费用扣除。无论是授予后立即可行权，还是完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付，以及以权益结算的股份支付换取其他方服务的，都应进行纳税调整。企业以回购股份方式奖励本企业职工的，也属于权益结算的股份支付，在计算应纳税所得额时，相关的成本费用也不能扣除。二是企业以现金结算的股份支付，属于增加应付职工薪酬，即实施条例规定的工资、薪金支出，在计算应纳税所得额时允许税前扣除。
（二）股份支付职工薪酬的企业所得税处理
《企业所得税法》及其实施条例尚未明确规定股份支付税前扣除的具体内容。对于以权益结算的股份支付，从企业所得税原理上讨论，企业以权益结算的股份支付，属于增加资本公积，不得在计算应纳税所得额时确认费用扣除；企业以现金结算的股份支付，属于增加应付职工薪酬，即实施条例规定的工资、薪金支出，在计算应纳税所得额时允许在税前扣除。企业发生的合理的工资、薪金支出，准予税前扣除。
四、股份支付职工薪酬的会计与税务处理差异
《企业会计准则 11 号──股份支付》及应用指南规定，以现金结算的股份支付按照行权日权益工具的公允价值计量，而以权益结算的股份支付授予日权益工具的公允价值的计量。但由于股份支付的结算方式不同，会导致企业记录的成本费用不同，在权益工具的公允价值变动较大的情况下，两种股份支付方式的不同使得企业的经营成果存在较大差异，且权益结算方式下，不能如实反映企业换取服务的对价。
所以
--> 笔者建议，按照新会计准则提倡的按公允价值计量的思路，以权益结算的股份支付，按照资产负债表日或行权日权益工具的公允价值计量，与以现金结算的股份支付会计处理形成一致，在可行权日的每个资产负债表日以及结算日，对权益工具的公允价值重新计量，其变动计入当期损益和所有者权益。随着资本市场的发展，股份支付成为企业使用越来越广泛的一种激励机制，对股份支付在税务处理上进行规范已经迫在眉捷。当然，税法的修订补充涉及的范畴重大而广泛，笔者在此只是提出一点粗浅的看法，对股份支付的税务处理如何进行规范，尚须理论界和有关部门进行进一步探讨和论证。
参考文献：
[1]财政部会计司编写组.企业会计准则讲解 2010[m].北京:人民出会计毕业论文范文版社，2010.
论文关键词：立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作
随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任项目管理论文，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。
一、“T型双要素管理”的理论内涵
在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理,其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。
图1：T型双要素管理模式图
作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值―通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。
二、实施“T型双要素管理”的必要性
目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。
近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。
三、“T型双要素管理”的内容
实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。
在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报项目管理论文，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。
在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。
在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。
为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。
推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。
四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果
实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。
一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。
二是纵横向工作协调力度明显加大。09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。
三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。
五、存在的问题和下步改进意见
“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：
一是现有核算环境制约总体结算水平。目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。
二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。
三是指标评价体系有待进一步完善。目前，受一些因素约束，正常的结算转资相对滞后，对基建投资管理工作尚没有建立相应的指标标准评价体系。进度符合率、结算率、转资率、项目回报率等指标尚不能通过设定标准来动态考核，日常考核主要靠同期对比、月度环比，评价不够规范。今后，随着暂估核算的到位，需要健全相应的指标考核体系，实现分类评价。
“T型双要素管理”目前在理论和实践方面都处于起步阶段，仍需探索配套机制，强化评价职能，不断夯实基建投资基础工作。
