[关键词]企业员工 考核 绩效
绩效考核的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等很多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
一、绩效考核存在的问题
1.绩效考核的正确理念没有被员工认知
在很多企业，绩效管理思想只被少数的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现很多的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部门的事情，与企业内部的其他部门无关。有的员工认为绩效考核是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2．绩效考评角度单一
在人力资源的考评实践中，往往是上级对下级进行考评，这样不可以避免地发生由于主观个人的偏见及个人的喜好以及某些主管有意压制下属而造成考评结果有误差，一旦这种情况发生，会不利于员工在此企业的发展，甚至也会出现上下级的关系紧张。
3．无法克服的误差
在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：
（1）隐藏性的人格假设。如果考评者进行绩效考评之前就对被考评者的人格进行了分类（如是个敬业者，或者这个人是个喜欢偷懒的家伙）那么在绩效考评中，他就会带着墨镜看人，导致评分的误差。
（2）近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。
（3）光环效应。当考评者对员工的总体印象是以该员工的某些具体的特点如：相貌、聪明和某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面、以偏盖全。
4.绩效考核结果与奖惩不对等
目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
二、对效绩考核工作的建议
1．让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误认识
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。可以通过和部门主管和员工的沟通，让其了解绩效考核的必要性以及能对他们产生什么样的益处，对于部门主管，明白的告诉他，持续的绩效考核，会提高本部门的工作效率和保持本部门的竞争力，进而小到对其个人，大到对公司都有益处；对于员工，要像他们灌输一种奖罚分明、公平的理念，付出就会有回报。提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。
2．加强宣传、培训，适时沟通、奖励
绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了拉大员工间的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，包括一些正式和非正式的沟通，如书面报告,会议、正事会谈，当然要做到适时随地的沟通，建议还是采用非正式的沟通。 客观公正的评价一个员工，应该从上级、同事、下属、多角度的进行考核，针对不同的岗位，以参照某一考评方的分数为主，其他考评方分数为辅，可以设置相应的权重，从而客观、精确的进行考评。
3．让绩效考核评价体系成为价值创造与价值分配的中介
绩效考核作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。
【关键词】 绩效考核 原则 激励机制
一、绩效的设定原则与应注意的问题
1、设定原则
（1）考核的真实客观性。在制定设计之初，就要本着设计制定的真实性与客观性。应针对客观考评资料进行评价与考核，以避免主观臆断和个人情感因素的影响。如果设计不顾本单位实际，生搬硬套别人的模式，既失去了真实性，也失去了客观性。即使模式再新潮、再优越，也是别人的，不符合自己的实际情况，也就难以有效。
（2）要有差异性。不同的岗位、不同类型的人员，要有不同的人力资源管理设计与考核，考核等级之间应有鲜明的差别界限。这里的差异需要领导和人力资源管理者细心分析研究本单位的实际情况，找出人员之间的异同，针对性地设计制定绩效管理内容。
（3）公开透明性。设计和制定绩效考核方案要有透明性，让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜。只有公开透明才能使被考评者对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易理解、接受。
（4）要有沟通性。任何管理制度和管理方法都会有它不足的一面或欠缺的一面。这是因为：管理制度和管理方法要与本单位的实际情况高度吻合，否则就会出现制度漏洞。这是其一，另一个原因是形势在不断变化，有它与时俱进的一面。不断地沟通一方面能弥补漏洞，不断完善管理制度和方法，另一方面能通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
（5）要具有发展性。绩效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此绩效考核内容方式都应是动态的、发展的。考核的目的在于促进人员和团队的成长与发展，而不是惩罚。
2、应注意的问题
（1）领导层对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。绩效管理是一个单位人力资源管理最为关键之处，涉及到整个团队的竞争能力。绩效目标的确定是围绕一个单位的工作方针确定的，是与各项发展相协调的，所以说领导层要对绩效管理系统的建设全力支持。
（2）注重理论与实践相结合。无论企业还是事业单位，人员都有个理论与实践的水平问题，理论部分是专业基础在哪个水平上，专业知识是否能跟上形势的发展。即使是普通的工作人员或企业员工也有个应知的理论基础。但应知的再多，考核成绩再好，与实践相合不够，还不能达到绩效管理的最佳程度。理论是应知，实践是应会，应知应会结合在一起才能达到高效。
（3）在绩效管理系统制定之初就应有公开公正、有透明度的原则，如果不坚持这个原则，设计制定的系统再细致，也不会得到人们的认可。绩效管理系统是长效的，公开公正、有透明度正是保证这种长效的原则。保证公开公正，提高透明度，要有绩效评价和诊断公平的申诉程度，就是俗话说的“有理有处讲”。
二、绩效的激励机制
1、责任激励
一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度直接相关。因此，在设计制定激励机制时都要考虑到激励点。在现实中，不但能力相同的人常常会做出不同的成绩，而且能力差得人往往还可能比能力强的人做得更好。这就是由于管理者对下属能发正确实施责任激励。赋予下属责任时，一定要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点，鼓舞士气，激发责任人的上进心。在检查下属员工责任时，要有步骤和目的，还要善于把检查督促的过程变成“二次激励”的过程，在追究下属员工责任时，也不能忽视激发员工的积极性。应在分析造成履行责任不力的原因基础上，根据责任的大小，区别情况采用不同的追究形式，并尽可能融隐性激励于追究，力求使追究的下属少受一点挫折，多得一份鼓励。
2、分类激励方法
（1）对高热情、低能力人员的激励。这类员工工作热情高，工作态度端正，但工作能力较低，多见于一些刚走出校门的高校毕业生和刚走入社会的青年。其一，培训激励，使他们尽快进入角色。首要的是要有一个短期的导入性教育培训，使他们能在短期内熟悉组织的各项规章制度和要求。然后深入到一线，熟悉运作流程。等到熟悉一段时间后，最好为每个人指定一位指定“导师”或“师傅”。一旦员工进入岗位后，还要进行岗前培训。这部分人往往比较有进取心，素质也比较高，培训的重心应放在专业或技能上，以尽快进入角色。其二，精神激励，增强员工主人翁精神。单位的主要领导要对这类员工给予足够的关心和支持，比如经常召开一些座谈会，直接倾听他们有无实际困难，进入新单位有无不适应或有什么打算和要求。这种沟通一方面能解决员工的很多实际问题，另一方面能起到很好的激励作用，增强员工的主人翁责任感。其三，物质激励。物质激励是精神激励的对应面，就像是战车的双轮，少一个都无法运行。只有精神激励会使激励空洞无物，而光有物质激励更会使员工偏离单位的价值取向，会产生“一切向钱看”的后果。
（2）对高能力、低热情人员的激励。工作能力较高，但工作热情比较低的人往往是那些对于自己的岗位或长期的发展没有明确目标的人。对于此类人员的激励应首先了解他们为什么工作热情不高，是对薪酬待遇不满，还是对领导有意见，或是人际关系有问题，只有找到原因，才能对症下药。其一，激励和鞭策相结合。高能力、低热情的人有较高的专业能力或岗位技能，不需要太多的培训，只需要采用适当的激励和鞭策措施就可以激发起他们的工作热情。一方面要对他们的能力给予充分的肯定和信任，不断地鼓励，让他们认识到自己的发展前景，必要的时候可以给予一定的奖励。另一方面又要对他们提出具体的期望目标和要求，给予他们一定的工作压力和挑战，不断鞭策其努力，以不断实现自己的职业目标和组织的目标。其二，竞聘上岗和岗位轮换相结合，长期在一个岗位上工作或多或少都会使人产生一种倦怠的心理，对于这些对现有岗位失去兴趣的高能力人来说，最直接、最有效的方法就是调换岗位。因此，要积极探索和采用岗位轮换、竞聘上岗的方法，使有能力的人可以竞聘到具有更高岗位要求和更高待遇的岗位上，将重新激发起他们的工作热情和潜能。其三，加强沟通与及时疏导相结合。对于一些有能力、有贡献的人单位领导要区别对待、特别要防止一些“怀才不遇”者的牢骚和不满感染到整个单位，那样，对其他员工的影响就太大了，甚至会影响到单位的声誉。因此，采取及时的、全方位的沟通就显得尤为重要。
3、绩效工资的激励
（1）向关键岗位的激励。其一，对关键岗位实施激励倾斜时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，不能因为部门职能的不同，或由于岗位所在部门的区别，出现大幅度的待遇差别。这一点在事业单位奖励性绩效工资实施中要引起注意。所谓向关键岗位倾斜，也是有一定限度的，这个限度就是统筹兼顾，做到合理地倾斜，适当地倾斜。不能简单地认为哪个部门重要，哪个部门不重要。目前有的事业单位在向关键岗位倾斜时存在问题。如有的人认为，在研究院所，管理部门重要，科研部门不重要。管理部门职工的绩效工资普遍高于一线部门，这是一种“重管理，轻业务”的不正确导向。如果按照这种思路设计奖励性绩效工资方案，对关键岗位实施倾斜，会引起部分职工的不满，导致职工不愿意到一线部门工作，影响一个单位的发展。还有的人认为正相反。认为科研部门重要，管理部门不重要，职工的收入出现明显差距，由于待遇的差别，使得有能力的人不愿意在管理部门工作，即使在管理部门工作也没有工作积极性，致使管理混乱，因此，在设计奖励性绩效工资实施方案时，要注意一线、二线各部门的激励平衡，做好统筹兼顾。其二，向关键岗位倾斜突出的是岗位，不是部门。因为，一个部门并不是每个岗位的工作责任程度都相同，工作复杂程度都一样，有责任大的，也有责任小的，有工作复杂程度高的，也有工作复杂程度低的。也就是说，在确定向关键岗位倾斜时，不能一概而论，凡是某一部门的岗位奖励性绩效工资都比另一部门同等条件人员的奖励性绩效工资高，如果一个事业单位出台这样的分配激励倾斜政策，必然引起部分人员的反对。其三，建立绩效量化考核体系。这是向关键岗位倾斜的前提条件，也是基础工作。如果绩效考核体系不完善，绩效指标不明确，或绩效考核不到位，激励倾斜就出现问题。现在，有的事业单位管理部门绩效工资普遍低于一线部门，其中原因之一与此有关。一线部门的绩效指标都是量化指标，工作业绩容易被大家承认，能够说清楚，容易实现多劳多得，优绩优酬，体系岗位价值。而管理部门的绩效指标都是定性指标，说不清楚，岗位价值难以体现。如果绩效考核体系完善，无论是一线部门，还是二线部门都采用绩效量化考核，在奖励性绩效工资实施方中，就能够合理地解决向关键岗位激励倾斜问题。
一、绩效文化的内涵及作用
（一）绩效文化的内涵
绩效文化是指企业基于长远发展方向和企业愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效要素的整合，以及绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练和员工的职业化等。
（二）绩效文化的作用
绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力=企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。在这个定义中，战略所强调的是企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划，绩效就是达成企业战略的过程和结果。在这样一个战略实现的过程中，企业五大资源中的物质资源、基础设施、知识资源和资本资源都是显性资源，是无生命易控的，而只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其隐性资源转化为显性资本，并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为财富，而正是绩效文化影响着企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业战略方向一致，通过激励使每个人都发挥潜能。GE公司有名的“活力曲线”1使GE公司始终充满活力，她的创始人杰克.韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们企业中建立起了一种绩效文化。”可见，在竞争激烈的市场中，绩效文化的重要性，它最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进和提升。
二、推行绩效文化的难点
某国有企业经过多年的实践探索，企业的绩效考核已从最初的简单工作标准考核，发展到现阶段构建起起了相对完善的绩效考核体系，但在绩效文化的推行上还存在着一定的难度，主要表现在以下几个方面：
1、思想观念较为传统，缺乏危机感，对于绩效考核的目的认识需要一个过程。在企业中，一些陈旧的观念和传统的做法还没有完全破除，员工相对于竞争性很强的企业来说压力相对较小，缺乏危机感，工作和生活较为稳定。对于绩效考核的目的还简单停留在单纯意义的“扣钱”上，对于绩效考核的真正目的还需要有一个认识接受过程。
2、一种文化氛围的根深蒂固，一时难以改变。企业在专卖体制的影响较为根深蒂固，过分注重“稳定、平衡”，以至企业在管理的过程中往往存在“老好人”的现象，在而这种“稳定”和“平衡”的气氛与绩效考核实施所倡导的以高绩效文化激励是相矛盾的。
3、绩效考核被认为是某一个部门的工作，各级管理者没有在绩效考核中承担起相应的责任。在2010年7月6日由企业针对中层以上管理人员就《部门绩效管理办法》运行状况调查问卷中，“您认同‘部门绩效管理完全是综合管理部门的事情’这一说法吗？”的问题汇总中只有33%的被调查者选择了“非常不认同”。
绩效考核既然是作为一种管理的发放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的归口管理部门在绩效考核中只能是组织、支持、服务和指导的作用。
三、绩效文化培育的方法和建议
企业目前处于产品转型期的调整适应，同时面临着“十二五”战略规划的起步和易地技改项目所带来的发展契机，需要有一套适用的企业绩效文化建设模型和方案，把“责任和激情”的企业文化主题深入开展，打造一支高绩效团队。
1、树立正确的绩效观念。绩效文化作为一种管理思想，可以通过文化的形成来形成追求优异绩效的核心价值观，通过绩效文化来约束员工的行为，通过绩效导向的组织氛围，让组织了解自己在哪些方面还有待提高，同时，通过绩效考核使工作中一些低效率的行为暴露出来，同时还可以强化正确行为。
2、完善绩效考核管理体系，保障绩效考核的有效和可靠。衡量一个绩效考核体系的标准就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找问题的机制和持续改进的机制。首先，要建立健全考核指标体系，明确各机构职能和责任人，制定行动计划，使每一个组织、每一个岗位都明白自己的责任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以争先创优为主线，对各流程进行梳理，达到一环扣一环，环环相扣，相互服务、相互监督，促使各部门业绩全面提升的目的；三是要完善自我评估机制。自我评估是被评估者按照预先设定的绩效目标对自己工作及目标指标完成情况进行评估，是绩效考核体系的有机组成部分，旨在通过自我评估对自己的工作进行诊断、总结、检查和评估，激励自己不断改进工作方法，提升能力素养，提高工作效率；四是完善持续改进机制，通过PDCA、对标等管理思想的导入，对发现的问题和差距进行改进，同时把这种持续改进的思想作为一种机制进行固化以达到长效发展。
3、坚持“五个结合”，营造员工与企业共同发展的氛围。一是企业经营目标和员工目标相结合。通过绩效文化的带动使员工目标与组织目标的一致，营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制；二是“硬考核”与“软文化”相结合。在确定绩效目标时要经过科学的测算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激励作用，又要与企业的发展目标保持一致，发挥出“硬考核”在企业价值观形成过程中的导向作用，使绩效理念、绩效精神融入绩效管理的全过程；三是管理者与被考核者相结合。要建立完善的沟通平台机制，对实现绩效目标的过程中出现的困难和问题及时加以解决，并对如何成功地达到目标并取得优异绩效给予必要的指导和支持；四是过程管理与结果导向相结合。好结果靠好过程。在绩效考核的过程中要严格执行考核体系所设定的目标、避免和消除各种人为因素的影响。强化细节管理。同时，坚持结果导向，用数据说话，按业绩考核；五是物质激励与精神激励相结合。要充分结合评比表彰的荣誉激励和晋级加薪的物质激励，调动积极性和创造性，实现价值的最大化。
4、重视绩效考核中的互动反馈，确保绩效文化的生命力。绩效考核既是一种管理手段，考核的目的就不应终止于考核结果，它是新的绩效考核的开始。有效的互动反馈不仅使考核双方切实掌握目标实习中的进展情况，更重要的通过交流与沟通，对出现的问题进行持续沟通的过程，也是绩效考核是否有生命力的关键。企业应把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，从设定绩效目标的沟通、绩效辅导的沟通到绩效评价的沟通，以保证绩效考核的合理性和实用性。
5、加强宣传培训，增强员工对绩效文化的认同。高绩效文化的建立不是通过几次发动，通过一年或两、三年的实践就能够形成的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，企业必须建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强宣传培训，通过各种场合和机会宣传绩效文化，营造良好的绩效文化氛围。
随着公司绩效考核体系的不断完善和企业文化建设的不断发展，企业文化理念体系正逐渐深入到每位员工的思想中，通过这种理念的渗透，使得高绩效文化融入日常的生产经营活动中去，通过对于绩效文化的认识和理解的加强，建立企业自己的绩效文化体系，推动企业的不断持续发展。
注释：
①“活力曲线”亦称 末位淘汰法则、10%淘汰率法则），指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
参考文献：
[1]李玉萍.绩效.剑[M].清华大学出版社.
绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效包涵了个人绩效的有效部分，个人绩效的实现是组织绩效实现的基础，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，如果组织绩效按一定的逻辑关系，被层层分解到每一个岗位、每一个员工的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效才能实现。
绩效管理包括了绩效计划的制定、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节。我们在企业管理中经常运用的绩效考核只是绩效管理的一个环节，但在操作过程中往往注重最终结果、关注过去，而绩效管理则是一个循环的体系，既关注过程又关注结果，也注重未来发展。在中国经济新常态、供给侧改革背景下，如何实现员工岗位绩效从任务式绩效考核到经营式绩效管理转变，是一个值得思考的课题。在本文中主要注重员工岗位绩效研究。下面以上海黄浦江大桥建设有限公司员工岗位绩效考核为例（以下简称“大桥公司”），就此问题做一思考。
大桥公司是一家隶属申通地铁集团的专业从事轨道交通、桥梁、隧道、市政工程、房建等大型项目建设的咨询企业。现有员工人数134人，年龄结构：35岁以下37人，占正式员工人数36.3%，36岁至45岁占正式工人数的27.5%；46岁至60岁占正式工人数的36.3%；员工平均年龄40.9岁。职称初级23人占正式员工22.5%；中级33人占正式员工32.4%，高级（副高）19人占正式职工18.6%。
目前由于国企改革的步伐进一步加快，申通集团将大桥公司定义为市场竞争型企业，面对发展机遇和挑战，企业需要进行转型升级，由以前完成申通地铁集团下达的任务转变为市场经济条件下的自主经营、自负盈亏。企业在转变思维观念的同时，员工的思维方式需要改变，绩效管理的模式也需要改变。
目前，大桥公司在员工岗位绩效考核主要包括对任务绩效、管理绩效、周边绩效三个方面进行考核。考核目标主要体现部门半年度计划、年度工作计划及对应职责完成的结果，根据部门特点与公司发展目标，制定不同的任务绩效以及适当性的基数标准。考核方式由汇报式和自我评价（部门）相结合。考核周期为日常考核、半年度和年度考核。年度任务是根据集团发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务共同协商而定。员工的考核主要是与奖励、晋升等方面挂钩。多年以来大桥公司在绩效管理方面根据企业特点，取得了一些成功的经验，但是也存在一些不适应，尤其是与当前企业转型升级相契合，同时也是国有体制内企业共同的问题。主要表现以下几个方面：
一是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响，企业部分员工认为绩效就是完成本职工作任务，绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已，很少注重团队和企业的发展目标。在制定绩效考核指标和体系过程中，绩效考核工作宣贯方面存在不到位，让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标结合，缺少部门和员工的参与以及征求他们的建议，让他们无法了解指标和制度内容制定的形成背景，因此或多或少形成一些抵触情绪。
二是绩效管理基准模糊，绩效考核体系不完善。绩效考核基准模糊主要表现在基准欠缺、难以准确量化等方面。考核指标基本都是以定性考核指标为主，缺少量化指标。考核目标不明确，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。如果以欠缺的基准或不相关的基准对被考核者进行考核，容易导致不全面、非客观公正的判断，模糊的考评基准难以让被考评者对考评结果信服，容易造成考评过程形同虚设并造成资源的浪费。
三是绩效管理缺少沟通。绩效管理既应关注过程又要关注结果。从绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用的整个动态闭环过程中，每一步都需要与被考核人进行充分地沟通，这样才能让目标真正得以实现。由于现实中大部分部门领导大都由业务或者技术岗位晋升，缺少相关管理专业知识，因而很少进行绩效沟通和反馈，容易造成绩效目标实现不理想。
四是绩效结果应用缺乏激励性。在绩效考核结果应用上基本只能跟奖金挂钩，而员工工资受总额控制，激励性收入占比不足40%，因此在绩效薪酬分配机制上很难拉开差距，不能真正体现多劳多得，按劳分配的原则。让员工感觉干好干坏一个样，甚至让干得好的员工感觉性价比不高。这样的绩效薪酬分配机制比较单一，没有与员工职业发展、人才培养相结合，造成员工活力不足。
如何使企业的员工将企业的事业当成自己的事业来做，尽管利益关系是驱动个体行为的非唯一性，但确实有着极其重要的影响，企业领导人只有高瞻远瞩，下定决心做分配制度的改革并通过绩效管理为牵引才能真正实现“企业利益”与“个人利益”的同步化。根据以上在绩效管理中出现的主要问题，笔者提出以下建议：
第一，要优化绩效考核体系，树立正确的绩效意识。企业是通过绩效的手段来发现和挖掘人才，进行培养开发并最终实现企业的发展目标。员工通过与企业价值观进行匹配，通过绩效作为纽带实现企业需要的结果，企业则通过激励的手段激励员工更加努力的去实现目标。因此，企业在进行绩效考核时在公司决策层支持下需要成立绩效考核小组，进行绩效考核的广泛宣传和培训，发挥舆论导向，使员工树立正确的绩效考核意识观念。在制定绩效指标和标准过程中，应注重优化绩效考核的体系建设，将个人绩效与团队绩效相结合，日常绩效与周期绩效相结合，过程绩效与目标绩效相结合，将容易被忽视的个人绩效、日常绩效、过程绩效通过“海氏分析法”进行综合评价，设定职业资格、职业技能、岗位责任、管理能力等相关指标，形成多维度的绩效管理体系。
第二，要建立以成本为中心向为利润为中心转变的激励措施。作为以市场为导向的竞争型企业，就必须向市场要效益。首先要强化成本控制的力度，其次是优化分配、激励的结构，逐步扩大激励性收入的比重，在部门中推行以利润为主导的绩效管理模式。
一是设立项目开发团队的项目开发奖。项目开发奖是为了鼓励员工提供项目信息和经营、承接项目。项目开发奖计算公式为：项目开发奖=项目总收入*5%-10%。对于仅提供项目信息、而由其他人开发成功的项目，给予项目信息提供者1%-3%项目总收入的奖励，公司总开发费用支出不超过15%。项目开发奖按资金到位进度同比例发放。
二是设立项目实施团队的团队效益奖。团队效益奖计算公式如下：
1.利润在目标值及目标值以下：团队效益奖=利润×30%
2.利润超过目标值：团队效益奖=目标值×30%+（实际利润-目标值）×45%
团队负责人奖励可占团队效益奖的50%，团队其他成员奖励占比50%。
三是设立项目支持团队的项目支持奖。项目支持奖适用于公司所有非项目实施人员，主要解决建管部与职能部门之间薪酬差距过大，职能部门没有激励问题。
项目支持奖的计算公式： 员工项目支持奖=个人项目支持奖基数（A）×绩效系数（X）
X：年度绩效系数即为年度绩效考核得分对应的绩效系数。
A：个人项目支持奖基数=项目支持奖总额（∑）×（参与项目支持员工基本工资/员工基本工资总额）（B）
B：项目支持奖基数根据公司所有参与项目支持奖分配的员工工资占员工基本工资（含固定工资及绩效奖金）总额的比例：
∑：项目支持奖总额：
利润在目标值：项目支持奖=利润×20%
利润超过目标值：项目支持奖=利润×20%+（实际利润-目标值）×30%
以上三种激励措施的设立，前提是要将利润的蛋糕做大，才能将超过企业预期利润部分进行再分配。这样员工就能从被动的“要我做”，变成主动式的“我要做”，“让人人成为经营者”的绩效管理理念渗透到实现公司发展目标的各个环节。
第三，要制定科学的绩效考核指标体系。建立绩效考核指标库，按照工作目标和内容的差别建立差异化考核指标，建管部侧重于利润、业主满意度、团队建设、技术水平提升。职能部门侧重于解决问题的能力、沟通、创新和技术支撑等方面。绩效考核目标计划制定遵循五大（SMART）原则：一是明确性，目标设定与企业发展目标必须一致，对项目的衡量标准、达成措施、资源要求，通俗易懂，一目了然。二是衡量性，对目标的完成是明确的、量化的指标，而不是模棱两可的，遵循能量化的量化，不能量化的细化、质化。三是可实现性，加强多层面的沟通机制，坚持员工参与，上下沟通，既要使工作饱满，也要将拟定目标在部门及个人间达成一致，具有可达性。四是相关性，各部门的指标要与公司总体目标具有密切的相关性，公司主导目标指向决定了各部门和员工的工作方向和指标构成。五是时限性，根据工作任务的权重、经重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握变化情况，以及根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。
关键词：事业单位 绩效考核 思考 探讨
随着社会的不断进步，经济的不断发展，绩效考核作为人力资源管理中的核心环节，是有效提高职工整体素质和工作积极性，强化事业单位管理的有利的助手。绩效考核体系是指通过绩效考核内容和标准相结合，有效地将考核对象、周期、方法和结果等有效连接成一个整体，最大程度的利用和转化绩效考核的价值和作用。
一、本单位（以下简称中心）绩效考核体系现状概述
（一）绩效考核的指导思想和基本原则
绩效考核的指导思想是：以优化人才资源配置、提高管理能力与技术服务水平为核心，充分发挥绩效考核和绩效分配的激励作用，调动本单位各类人员的积极性和创造性，促进经济建设和环境保护事业的发展。基本原则是：坚持效率优先、兼顾公平、促进和谐发展的原则，客观公正、公开公平，简便易行，坚持定性与定量相结合，以量化考核为主。
（二）绩效考核的组织机构和实施范围
组织机构为中心成立考核工作小组，具体负责组织实施。组长为中心主要负责人，副组长为中心领导副职，成员为中心领导班子成员、中心党支委员、各部门正职、办公室负责人事管理人员。实施范围为中心全体在岗人员，包括行政管理人员、专业技术人员和工勤人员。
（三）绩效考核的内容和周期
绩效考核以职位职责和所承担的工作任务为依据，及时记录工作人员的“德、能、勤、绩、廉”等方面的日常表现，重点评价完成日常工作任务、阶段性工作目标等情况，结合职位职责和工作目标，细化为考核指标。绩效考核指标分为共性指标和个性指标两大类。共性指标包括政治品质、职业道德、工作作风、廉洁自律、出勤情况等方面，是对工作人员的普遍、共性要求；个性指标包括完成工作数量、质量、效率以及成效和业务能力等方面。绩效考核周期分为全体职工的月度考核和年度考核，中层领导干部的半年考核，中高级技术人员的年度考核。
（四）绩效考核方法与步骤
采取自查自评、民主评议和考核小组评定相结合的方法进行考核。第一步根据绩效考核的内容，被考核人填写自查述职报告和绩效考核评分表。述职报告内容包括：个人思想品质和政治状况、履职岗位职责情况，存在的突出问题和改进措施。第二步进行民主测评，填写述职评议测评表，并根据不同的评鉴分工和评分权重来计算被考核人的得分。第三步考核小组评定考核结果等次。考核小组根据自查自评、民主评议结果等综合评定，给出被考核人考核等次，分优秀、合格、基本合格、不合格四档。
（五）绩效考核结果公示及运用
中心将评议、考核结果存档并公示，公示期5日，在公示期内对提出异议申请进行复核。绩效考核的等次，将作为其绩效奖励工资确定、岗位聘用、年度评先表彰和职位晋升的主要依据。
二、中心绩效考核体系的优势和不足
（一）绩效考核体系的优势
中心的绩效考核现状有了很大程度的提升，且绩效考核指标、方式、方法等也呈现出多样化趋势，对绩效考核体系的完善起了积极的作用。首先建立了科学的考核体系，分类进行绩效考核。针对管理、专业技术、工勤不同类别的职工，根据工作职责、工作岗位、工作重点等分类分层制定相适应的绩效考核方案。如中层领导实施《中层领导干部工作考核办法》，专业技术人员实施《专业技术岗位考核办法》；工作人员实施《其他工作人员考核办法》。考核周期采取月度考核和年度考核相结合的方式。其次建立具体的考核体系，对绩效考核指标进行量化。从“德、能、勤、绩、廉”作为一级指标，对职工的综合素质进行考核，还设定了二级、三级指标，加入了工作数量、质量、效率、创新突破等，并制定具体的分值和权重。同时，引入加分和减分选项，激励员工提升自身素质，争先创优。最后采用自查自评、民主评议和考核小组评鉴相结合的方式，并根据不同的职位确定评鉴人和评分权重，如部门正职由中心领导和分管领导评鉴，部门副职由分管领导和部门正职评鉴，工作人员由部门正职和部门副职评鉴，评分权重分别占60%和40%。同时，自查自评的评分占总体评分权重的20%。这样避免了考核结果的失真。
（二）绩效考核体系的不足
尽管中心的绩效考核体系有了进步和提升，但是仍然还存在一些不足之处。首先缺乏有效的沟通机制。在制定绩效考核方案前，没有和被考核人员有效的沟通，制定适应的绩效计划和目标，没有与被考核人员在绩效期望上达成共识。其次缺乏明显的激励机制。绩效考核的根本目的就是激发职工的工作热情和积极性，通过绩效考核的结果，评估职工工作完成的情况，激励先进，奖惩分明。然而在考核结果运用中，存在晋升机制模糊，淘汰机制缺失，参与奖励性绩效分配的薪酬过少，忽视对职工个人的培养发展，导致达不到有效的激励效果。最后缺乏申诉和监督机制。当职工在绩效考核中遇到不公平待遇并申诉未果时，会导致职工对绩效考核体系的信任丧失。监督机制有利于绩效考核的公平性、公正性、严肃性、权威性、真实性。
三、完善中心绩效考核体系
（一）建立沟通机制
让职工能够参与到绩效考核的整个过程中，并通过不断的沟通来完善绩效考核体系。绩效考核前需要提高职工对绩效考核的认知，消除误区，了解绩效考核的作用与价值，从而提高职工的重视度和积极性。在对单位的战略目标和岗位职责划分进行明确之后，设置职工绩效考核指标的过程中，要充分与职工对岗位的特色和性质，工作情况进行双向沟通、了解，保证设置绩效考核指标的科学合理性。绩效考核过程中，要及时和职工沟通交流，针对具体情况及时反馈和纠正，帮助和引导职工解决问题，达到让职工完成工作任务的目的。考核后针对考核的结果应加强与职工的沟通和反馈，及时进行总结，促进职工了解自己的不足，提高工作的热情和主动性，充分发挥绩效考核的鞭笞作用，使考核能准确的反映职工工作的真实情况，从而有利于单位的整体发展，共同推动单位的进步。
（二）完善激励机制
积极有效利用考核结果，完善激励机制。首先加强绩效考核与绩效奖金的发放、福利待遇的提高、职务晋升等方面的关联性，真正做到奖罚分明，调动职工的主观能动性和激发潜能，避免考核流于形式。其次建立健全优胜劣汰的竞争机制，树立内部人员的危机与竞争意识，打破“大锅饭”，“终身制”，营造“比学赶帮超”的工作氛围，提高激励效果。最后采取精神奖励和物质奖励相结合的方式，加大奖励性绩效工资的分配额度，同时注重精神奖励，如成就感，个人发展，职业规划、培训开发等，为职工开拓进取提供优越的发展空间。
（三）构建监督和申诉机制
为了认真落实绩效考核，确保考核的公平公正，推动绩效考核工作的顺利开展，必须建立监督机制。首先成立绩效考核工作监督小组，专门负责监督绩效考核工作，可以由纪检监察和人事部门共同承担该项工作。其次认真做好考核前、考核中及考核后的监督工作，制定明确的规章制度，保障监督工作在整个绩效考核过程中的顺利运行。最后明确公示制度和举报制度，对考核工作中违法违纪现象严查，并建立问责机制，对违法人员进行追责。同时要建立完善的申诉渠道。对考核结果有异议，可以向组织申请复核。申请人有申诉和解释的权利，并以书面的形式申请复核，考核小组要认真开展调查研究，并在限期内提出复核意见，以书面形式答复申请人。只有这样才能彰显绩效考核的公平公正透明，严肃认真，使得绩效考核工作取得良好的效果。
四、结束语
绩效考核是提高职工绩效的双刃剑，当然，绩效考核体系只是人力资源管理系统中的一个组成部分，并不是百治百效的灵丹妙药，绩效考核体系自身也是一个不断完善的过程，要与其他管理措施互相补充才能最大限度发挥作用，促进职工同单位共同完成绩效目标，实现长远发展。
参考文献：
[1]管来华.关于我国事业单位人力资源管理问题的思考[N].国家林业局管理干部学院学报，2011（4）
[2]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016（14）
[3]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师，2013（2）
关键词：事业单位 绩效考核 改进思考
在我国，事业单位是一个庞大的体系，全国共有各类事业单位130多万个，从业人员规模近3000万。随着事业单位岗位设置管理制度、聘任制度的推进，事业单位绩效考核已成为事业单位管理的核心问题，也是工作中的难题。如何对事业单位进行有效地考核，调动事业单位工作人员的工作积极性，是一个非常值得探讨的问题。
一、当前事业单位绩效考核中存在的问题
1.对绩效考核的定位认识不够。考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。目前部分事业单位对考核的重视程度不够，到年终往往是临时拼凑人员仓促考核，并没有将日常的工作业绩纳入考核指标，而是由人事部门发放年度考核表，各部门人员匆匆填写，应付了事，导致考核流于形式。
2.工作难以量化，考核难度大。事业单位人员主要从事技术工作和脑力劳动，工作内容在很大程度上是创造性的，很多没有明确的流程和步骤，很多工作成绩难以量化，考核过于标准化不利于工作人员创造力和热情的发挥，对这种复杂的劳动工作成果，如何进行公正、合理的量化考核，是事业单位绩效考核的难点问题。
3.考核指标过于笼统，缺乏合理的绩效考核方法。现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显，难以充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小，使整个绩效考核工作失去了它应有的意义。
二、存在问题的原因分析
1.事业单位“铁饭碗”的观念仍然存在。事业单位从事公益服务，经费由财政拨款等性质决定了事业单位不存在类似企业因经营不善倒闭、工人失业等现象。事业单位中，“铁饭碗”思想仍然存在，“论资排辈”、“能上不能下”等现象较为普遍，岗位管理、岗位聘用等与自负盈亏的企业模式还有很大差距。在一定范围内形成了事业单位“干好干坏一个样，干与不干一个样”的工作作风，一定程度上影响了考核的真实性和实用性。
2.考核缺乏有效的激励机制作支撑。美国心理学家威廉?詹姆斯的研究表明，一般情况下，人们只需发挥20%-30%的能力，就足以应付工作，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。当前，事业单位绩效考核缺乏有效的激励措施，例如，事业单位的正常晋升工资制度，只要是考核合格以上，都可晋升工资档次，有的出勤不出力，照样可以晋升工资。
三、改进绩效考核管理工作的思路和方法
1.转变观念，提高对绩效考核工作的认识。绩效考核是奖勤惩懒、优胜劣汰的重要依据。事业单位应树立绩效考核的新理念，打破“铁饭碗”的陈旧观念。改进现行工资体制，实行绩效考核奖励制度，真正实现岗位管理，优胜劣汰，岗变薪变，改变事业单位工作人员“能上不能下，岗变薪不变”的局面；构建绩效考核科学化，规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性，营造优秀人才脱颖而出的环境。
2.明晰岗位职责，为考核奠定良好基础。第一，单位职责层层分解，岗位职责切实可行。岗位职责的制定应当按照岗位的类型的不同、数量的多少和层级的高低，将单位总体职责任务层层分解，使得每个岗位上聘用的人员所履行的职责任务与岗位等级、类型相匹配，工作量合理。第二，岗位职责细化量化，工作任务目标明确。对于教师、卫生、工程技术等较为容易细化量化岗位职责的岗位，要注重岗位指标的科学化，并随着管理和技术的进步，不断改进。而对于党建、人事管理等较难细化量化岗位职责的岗位，要分析岗位特征，通过对工作任务的分解，得出细化指标。必要时，可以通过对近几年工作的分析，以及今后几年的工作规划，得出细化量化的岗位职责。
关键词：管理人员 绩效考核
1 完善管理制度
提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。
我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。
2 强调沟通
绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。
3 专业机构
在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。
4 五级标准
绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。
5 有效应用
进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。
绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。
参考文献：
[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报（社会科学版），2005（08）.
[2]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005（03）.
[3]汪燕林.浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑，2010（02）.
[4]康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理[J].中国劳动，2002（02）.
[5]张青辉，张向东.企业绩效考核中应当注意的几个问题[J].内蒙古石油化工，2004（02）.
[6]田芳.关于绩效考核的几点思考[J].湖南大众传媒职业技术学院学报，2006（06）.
