时间：2024-02-19 15:44:35
序论：在您撰写绩效考核制定流程时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
【关键词】绩效考核 方法 问题 应用策略
一、绩效考核的几种方法
（一）目标管理绩效考核法
目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程，如图1所示。
图1 目标管理考核法的操作流程
（二）关键业绩指标绩效考核法
关键业绩指标考核法分如下步骤走：明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程，如图2所示。
图2 关键业绩指标考核法的操作流程
（三）平衡记分卡绩效考核法
平衡记分卡概述：平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特?卡普兰和复兴国际方案总裁戴维?诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤：建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。
图3 平衡记分卡考核法的操作流程
（四）全方位绩效考核法
全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度：上级考评。第二个角度：同级考评。第三个角度：下级考评。第四个角度：自我考评。第五个角度：客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。
图4 全方位绩效考核法的操作流程
二、企业绩效考核程序和各项工作
企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。
图5 企业绩效考核工作流程
（一）准备阶段考核工作
确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。
确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。
确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数，并作为绩效工资发放标准；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。
（二）实施阶段与反馈阶段绩效考核工作
首先，绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上，员工首先进行自我绩效评价，被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表，由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评，其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。
（三）考核结果运用阶段考核工作
月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。
年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。
对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。
三、企业应用绩效考核应该注意的几点
（一）正确处理绩效考核与人力资源管理的关系
在人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
（二）明确标准，使考核工作有据可依
制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。
关键词：企业；绩效考核；有效性
企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。
一、影响企业绩效考核有效性的因素
在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。
（一）绩效考核的方法
对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]
（二）绩效考核的沟通
绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]
二、部分企业绩效考核有效性低的原因
文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：
（一）考核方案的不合理
在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。
（二）考核目的性不强
虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]
三、提高有效性的办法
（一）制定适合企业发展的绩效考核办法
对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]
（二）强化企业考核目的性
针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。
（三）完善企业考核流程规范
既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。
四、结束语
绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。
参考文献
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[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62
[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28
[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14
1.1企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2绩效考核管理的实效性
2.1加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4结语
关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系
近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。
一、绩效管理与绩效考核的内涵
绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。
很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。
二、绩效管理的作用
总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：
1.促进提升个人及组织绩效水平
管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。
2.推动优化组织管理以及业务上的流程
组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。
3.保证实现既定的组织战略性长远目标
绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。
三、绩效考核体系的构建
构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。
1.设计绩效考核指标
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。
绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。
2.制定绩效考核的规则
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。
3.合理实施绩效考核
在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。
4.针对绩效考核体系做出完善
绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。
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1、建立健全考核制度，全员参与。
绩效考核是企业的大事，绩效管理体系能否获得成功，制度是保障，从绩效考核的准备开始，制定一套完备的考核、沟通、反馈和考核结果申述机制。绩效考核的管理应该是一个闭合的管理过程，在这个过程中的每一个环节，都应该有得到管理层、考核人员、员工认可的完备管理制度，随着绩效考核的逐年开展，根据实际情况逐步完善和提高。当考核员工对考核结果不满，认为考核者在评价标准的掌握上不公正或者员工认为考核者对考核标准运用不当有失公平时，都可以通过一定的申述程序，从制度上处理绩效考核出现的各种问题，确保绩效考核全过程的公平公正
2、明确职责权限，遵循严格的考核制度。
打破考核既是为了给员工增加工作负担的陈观，考核是为了更好的达成企业的目标与提高员工素质以及促进企业规划与员工自我实现的良好机制。事实上考核增加了对上层管理者的责任与素质要求。管理者应依据员工的业绩和表现做出客观公正的评价，即“用事实说话”。对于选煤厂而言，对员工的考核首先要明确职责权限，总经理是绩效管理的支持者和推动者，总经理的角色贯彻于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心，他的首要职责是确立体现企业价值观的绩效管理体系，监督、协调各个环节的工作。人力资源部门要负责构建公司绩效管理体系，组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标，组织实施绩效管理循环过程中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等工作，。各考核单位负责人和员工就绩效考核而言，是一种彼此获益的双赢关系，任何一方的成绩都有对方的努力在里面，鉴于这个前提，单位负责人要与员工就工作任务、绩效目标进行沟通，在双方充分理解和认同企业远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标，然后按照各自岗位的考核标准进行考核，做好绩效记录，精准细化。
二、绩效考核中的关键环节
1、培训
每个岗位都会面对绩效考核，所以必须保证员工与管理者皆认真参与。根据选煤流程中的各个岗位职责和企业目标，设定不同的指标业绩。企业人力资源部应该在考核开始前半年内对考评人员进行专业培训，确保考核的质量及公正，培训内容主要是使管理者和员工明白三个方面的内容：一是清楚认识绩效考核系统，帮助管理者和员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；二是培养责任感，培养管理者和员工的责任感是绩效考核有效实施的必要条件；三是掌握绩效考核的技巧和方法，一个完整的绩效考核系统会涉许多评估方法和评估技巧，作为管理者和员工要会掌握和使用，才能使绩效考核达到理想的效果。
2、持续沟通
绩效沟通是绩效考核过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展，提升效果的环节，对管理者和考核者来说，通过沟通可以帮助下属提升能力，全面了解员工工作情况；对员工来说，通过沟通可以不断得到自己工作绩效的反馈信息，了解自己的不足之处，以便不断改进和调整。绩效沟通通常分为四个阶段：第一阶段为目标制定沟通，管理者和员工通过沟通要明确企业的目标是什么，部门的目标是什么，个人的目标是什么，怎么样做才能实现目标，让员工明明白白干工作；第二阶段为绩效实施沟通，沟通的主要内容应该是关键节点沟通，针对工作情况和工作进度适时进行，对员工提供必要的辅导和帮助；第三阶段为绩效反馈沟通，管理者将考核结果告知员工，清楚地说明沟通的目的和作用，同时共同制定工作改进计划和下期工作目标；第四阶段为绩效改进沟通，主要是针对改进计划进行跟进监督，对改进情况进行评估和沟通，以达到改进提高的目的。
3、有效的绩效考核方法
在众多的绩效考核方法中，工作分析法和目标管理法的结合比较适合选煤厂。首先由企业高层制定总目标，根据总目标结合部门职责，在各级管理阶层制定策略性目标、部门目标；在部门目标的框架下，由各级管理层和相关人员根据人员岗位职责，制定人员目标。目标分解中首要的是要突出关键性，向重点倾斜，并且要尽可能量化。比如可以将选煤厂的原煤入洗量、精煤产率、成本控制、安全等作为总目标并结合岗位职责按权重进行层层分解至每个职工，同时按照选煤流程为辅助来进行进行绩效考核。流程化是企业的必经之路，即依据员工在流程中所发挥的作用、承担的责任以及各环节的任务关系来设计。例如中层主管，他需要在高层制定的企业发展目标的基础上构建具体的实施方案，和员工一起制定出个人的工作目标，然后进行具体实施，他所发挥的是承上启下作用，考核即是针对此来进行的。
三、建立健全绩效考核审计，让考核真正发挥实效
绩效审计即是对企业绩效管理体系的运行有效与否的考核，即由企业高级管理人员选任人员组成绩效审计委员会，对绩效考核的过程和结果进行监督与审计，是绩效管理体系的一个延续。通过绩效审计，能在一定程度上增加考核者和员工的信任，督促考核者和员工更加充分地履行职责，完成工作，更好地遵行绩效管理制度，使企业的绩效考核管理体系不断得到改进和提升。
关键词：民营企业；绩效考核；问题；对策
绩效考核工作涉及民营企业人力资源等工作的重要内容，能够促进民营企业做好人力资源以及资金等方面使用效率的提升，对民营企业的发展具有关键作用，但当前民营企业绩效考核中存在较多问题，因此民营企业管理者应当对当前绩效考核的运用方式以及限制因素进行重点分析，根据发展情况对存在问题进行解决，促进企业长远发展。
一、民营企业绩效考核概述
绩效考核工作主要是对员工的工作情况以及工作能力等方面进行专门的评估，并对企业当前的资源利用情况以及资金收支情况等进行统计，目的是为了解当前企业发展情况，同时对各项工作内容的落实效果做好审核，了解当前企业发展状况。绩效考核工作需要以专门的绩效考核指标为基础，对指标完成情况进行统计，从而对当前工作进度以及工作效果等进行分析。绩效考核在民营企业的发展中具有重要地位，能够对企业管理情况等进行量化统计以及评估，从而帮助企业有效改革运营内容，提高整体的运营水平。而且民营企业一般资金规模较小，因此更需要加强绩效考核，推动精细化管理，实现资源的合理配置以及各部门之间的良性互动。
二、民营企业绩效考核工作的意义
（一）优化资源配置
资源的优化配置对民营企业的发展具有重要作用，由于民营企业在资金以及人才等方面比较缺乏，因此需要做好资源的有效配置，而民营企业的岗位数量以及涉及职能相对较多，因此如何做好人员的配置以及岗位职能的设定，加强资源的合理配置，是民营企业发展中的重要一环，而通过绩效考核工作，对岗位职责以及工作标准进行规范，可以帮助员工明确工作目标，帮助财务工作人员对当前的收支情况以及资金的使用情况进行及时记录，能够保证资源的合理配置，避免出现资源使用过度的现象，实现资源的有效配置。
（二）提升执行效率
民营企业的发展，最本质的核心是对产量的提升以及成本的控制，并不断提升经营利润，在实现这些目标的时候，民营企业需要加强运营管理力度，提升内部工作效率，提高资源投入以及产出比，而通过绩效考核工作，民营企业可以将工作人员的最终薪资与自身的劳动成果相挂钩，从而实现员工薪资以及自身劳动成果的合理分配，激发员工的工作积极性，保进企业整体发展战略目标的实现，对于提高财务管理水平也具有一定的促进作用。
三、民营企业绩效考核现状
（一）绩效考核重视性不足
绩效考核工作重视程度较差，是民营企业在开展工作时经常存在的问题，由于传统观念的影响，民营企业对于绩效考核的重视性相对较低，对企业整体的绩效考核的战略用途并不明晰，缺乏对企业的长远规划，在开展绩效考核的工作中，忽略了日常绩效考核的重要性，往往更加关注年度绩效考核等方面，而且对于行政以及财务等方面的绩效考核工作也缺乏重视，对于这一方面没有完善的绩效考核流程。
（二）绩效考核制度不完善
绩效考核制度不完善，对绩效考核工作的开展带来了不利影响，在当前绩效考核的流程处理当中，民营企业缺乏细节方面的规划，对绩效考核中的细节方面把握不足，往往只是从宏观角度对绩效考核方向进行制定，这使得绩效考核制度中的细节无法得到明确，在实际的工作展开中，对于绩效考核的指标量化等方面缺乏明确的内容，导致绩效考核工作存在模糊性的问题，而且还容易出现责任相互推诿的问题。而且在绩效考核制度当中，缺乏财务部门与其他部门之间的协调机制，无法整合企业内资源开展绩效考核，影响了绩效考核的全面性，甚至绩效考核工作在一定程度上还有可能影响到民营企业业务部门的正常工作，引发员工负面情绪。
（三）动态调整机制问题
当前市场经济波动情况更加频繁，而民营企业在市场竞争中只有适应市场的发展变化形势，调整发展方向，才能够实现稳步发展，在调整发展结构的同时，民营企业也应当对绩效考核的指标以及流程等进行动态化调整，但是民营企业对绩效考核工作方面缺乏动态性的调整，绩效考核制度以及指标虽然在前期有可能适应企业的发展情况，对企业的经营起到有力的推动作用，但是在后期绩效考核模式逐步僵化，在一定程度上影响了民营企业的发展，而只有对绩效考核指标的制定方面应当进行动态化调整，才能够适应民营企业的发展变化，但是由于缺乏信息化等方面的处理机制，绩效考核工作人员对当前企业具体经营情况没有全面了解，导致绩效考核指标的量化等不符合企业实际发展情况。
（四）监督管理措施以及结果运用方面存在的问题
绩效考核工作的开展需要有效的监督管理措施，保证绩效考核工作可以顺利落实，但是在当前民营企业缺乏有效的监督管理措施，导致绩效考核工作缺乏全流程跟踪处理机制。而且民营企业由于人力资源较为紧缺，因此对绩效考核的监督管理方面力度较差，且没有专门的激励制度，这就使得绩效考核工作无法与员工的日常工作相互结合，使得员工在绩效考核工作开展中缺乏积极性。
四、民营企业绩效考核优化对策
（一）加强对绩效考核工作的认识
在当前展开绩效考核工作，首先需要对绩效考核工作内容以及与企业发展之间的联系进行了解，在充分了解绩效考核工作重要性的基础上，才可以推动绩效考核工作的开展，推动绩效考核工作的落实，避免由于对绩效考核工作认识不足而产生的工作不到位的问题，从而提高绩效考核工作的效率。因此在民营企业当中，应当加强培训工作，提高工作人员对绩效考核工作重要性的认知，帮助企业内部员工了解绩效考核工作的开展方向以及开展措施，此外在管理层以及基层员工之间应当建立专门的双向沟通机制，这是由于绩效考核工作的主体是民营企业员工，因此只有注重企业员工的真实想法，才能够保证工作的顺利开展，通过建立专门的双向沟通机制，民营企业管理层可以对当前绩效考核工作当中存在不足进行及时了解，从而做好调整工作。在绩效考核工作中，除了对业务方面进行绩效考核之外，还需要对行政人员以及财务工作人员方面加强绩效考核，改变以往只注重业务部门绩效考核工作的现状，实现绩效考核工作内容的全覆盖，从而对企业各部门以及工作人员都可以展开有效的绩效考核工作。
（二）完善绩效考核制度
完善的绩效考核制度，可以推动绩效考核工作的展开，保证整体工作流程都可以做到有理有据。在对绩效考核制度进行完善时，应当从企业整体出发，对企业内部的各个部门的工作情况进行考量，实现制度细节的差异化处理，而且在绩效考核制度的制定中，应当对各部门制定的协调机制方面进行优化，从而保证绩效考核工作能够得到各部门的支持，提高工作效率。此外在绩效考核制度当中应当对绩效考核的指标做好量化处理，根据实际情况进行详细区分，根据不同部门的工作情况，开展针对性的绩效考核指标的制定，保证绩效考核指标的科学性。在绩效考核的制度制定中，民营企业应当由财务部门作为主导，对当前业务情况以及财务情况进行了解，深入业务部门基层，对当前的一线工作情况进行了解，从实际出发，对工作流程方面进行明确。为了增加绩效考核制度的科学性，民营企业也可以专门与第三方机构展开合作，对当前行业以及企业发展情况进行调查，根据行业特点以及企业现状进行制度的完善。
（三）做好动态调整工作
民营企业在绩效考核工作当中，应当引入动态调整机制，对当前的绩效考核制度以及指标制定等方面进行动态调整，避免出现指标僵化等问题，保证绩效考核指标的先进性，使得绩效考核工作可以有力推动企业日常运营工作的展开，避免由于绩效考核工作与当前经营情况冲突而影响企业发展。在绩效考核工作当中，民营企业工作人员应当加强岗位分析以及评价，对不同岗位的劳动强度以及技术贡献率等进行分析，根据岗位调整情况以及工作内容的变化，做好指标方面的调整，除此之外，对于市场方面的变化也应当进行了解，从而有针对性地做好制度流程方面的变更。另外民营企业也应当注重引入信息化平台，通过建立专门的信息处理平台，对当前的绩效考核工作进行调整，实现绩效考核工作的实效性。在信息处理平台当中，民营企业还应当根据企业经营特点引入专门的工作模块，对绩效考核工作中的各个模块都做好优化工作，以适应企业发展现状。
（四）注重监督管理以及结果运用
监督管理工作对于推动绩效考核工作的顺利展开具有积极作用，因此在实际绩效考核工作展开中，应当加强监督管理，对于指标完成情况以及日常工作中的不足都要做好及时监督，为了实现这项工作目标，民营企业可以建立专门的监督小组，对绩效考核制度的实施情况，以及指标完成情况进行监督，并且及时反馈给民营企业的管理层，保证民营企业经营者能够对当前绩效考核情况进行了解，从而有针对性地做好调整工作。对于绩效考核结果，民营企业应当加强重视，引入专门的激励制度，结合绩效考核工作情况，对相关人员进行专门的奖励，从而提高绩效考核工作的权威性，根据绩效考核情况对员工的职位变迁以及薪资调整等进行处理，保证绩效考核工作的结果能够对企业的实际发展起到推动作用，避免绩效考核流于形式的问题。
五、结语
当前民营企业在发展过程当中应当注重绩效考核工作，只有这样才能够推动企业进一步发展，提升企业发展活力，实现民营企业竞争力的稳步提升，做好资源的有效配置，优化民营企业整体资源投入以及产出比。
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[关键词]企业；员工；绩效考核；管理制度
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01
1 企业员工的绩效考核管理规划内容
1.1 企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2 企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2 绩效考核管理的实效性
2.1 加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2 促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3 逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1 制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2 逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4 结 语
通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。
主要参考文献
[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.
