关键词：审计质量；中小型会计师事务所；解决措施
中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.056
1 影响审计质量的因素
1.1 规模
首先，规模较大的会计师事务所拥有学历层次丰富以及经验丰富的注册会计师，年龄结构合理，在审计工作中更容易发现财务的重要错报，能够提供较高质量的审计服务。其次，规模大的会计事务所意味着注册资本金多，非人力资本较多。如果出现审计失败的情况，是会计师事务所对受害者能够提供赔偿的保证，同时，正因为规模大的会计师事务所非人力资本多，合伙人和管理层为了保证资本不因为审计失败而白白流失，就会在审计质量上严加把控，提高会计师事务所的整体业务质量。最后，规模大的会计师事务所拥有大量的客户群，一个客户的费用占总收入的比例较小，降低了注册会计师因为某一客户的审计费用而发生审计舞弊的风险。
1.2 审计收费
有关学者专家表明，审计收费不一定和审计质量成正比，但可以通过审计收费的过高或过低来判断会计师事务所的审计质量风险。若审计收费过高，会有被审计单位高价收买审计意见的风险，财务的重大错报会被隐藏，审计质量将得不到保证；若审计收费过低，有可能是因为会计师事务所通过压价的竞争方式获得审计业务，审计收费降低意味着该会计师事务所降低了整体审计的成本，被简化的审计流程容易错过重大的财务错报。所以审计收费过高或过低都会影响该会计师事务所的审计质量。
1.3 审计任期
审计任期的长短会对审计质量产生一定的影响。相关研究得出结论：审计任期与审计质量呈倒U型的关系。审计任期少于六年时，审计任期的增加对审计质量具有积极的影响，当审计任期超过六年时，审计任期的增加对于审计质量具有消极的影响。审计任期过长会影响审计的独立性，从而影响审计质量。
1.4 组织形式
有限责任制会计师事务所由数名注册会计师发起并认购事务所股份，同时以其所认购股份对事务所承担有限责任。这种组织形式的会计师事务所能够在短时间内吸引一大批注册会计师的加入，有利于会计师事务所开展大型业务。但由于注册会计师只承担有限责任，这将会弱化了注册会计师的个人责任，注册会计师的执业行为得不到很好的约束，提高了审计风险。
普通合伙制会计师事务所由两名或两名以上注册会计师作为合伙人而组成的合伙组织。合伙人以各自的财产对事务所的债务承担无限连带责任。普通合伙制会计师事务所涉及到每位合伙人的共同利益，有效地规范了注册会计师的执业行为，一定程度上规避了审计失败的风险。其中一位合伙人发生任何执业违规行为都会影响整个会计师事务所的行业信誉，这种连带责任使得注册会计师执业谨慎，违规操作的可能性会减少。
2 我国现有会计师事务所审计质量概况
随着改革开发的深入和发展，自1980年我国注册会计师制度恢复以来，我国的注册会计师行业得以迅猛地发展。中小型会计师事务所数量增长过快是我国目前的审计市场最大的特征，由此导致的审计市场秩序不正常的问题日益突出，审计失败的案件屡屡不断。
2.1 业务范围狭窄
我国小型会计师事务所目前占总收入最大比例的业务为传统审计。大部分注册会计师不涉及记账、公司理财咨询、税务筹划等较高层次的业务。业务范围的狭窄或多或少制约着小型会计师事务所的长远发展，小型事务所之间普遍通过压价的手段进行市场竞争得到更多业务，扰乱市场的正常秩序。
2.2 计划审计环节不当
在进行一个全新的审计业务之前进行合理的审计计划工作非常必要。审计计划工作对审计起指导性作用，确定了审计工作的目标，对审计质量有着重要的意义。如果没有详细的审计计划犹如在茫茫大海中找不到方向，审计过程中出现的突发问题可能会找不到适当的解决方案，审计质量和审计独立性将得不到控制。在我国中小型会计师事务所里仍然有许多经验丰富的注册会计师会忽视审计计划工作，为了提高审计速度在审计工作正式开始之前并没有做好审计计划工作，对审计时间的安排和范围没有做明确的规划。忽视审计计划工作导致出具审计报告的时间不稳定，经常会出现审计报告延期出具的情况，从而耽误了被审计单位使用审计报告的宝贵时间。没有审计计划工作这一环节容易导致审计失败。
2.3 审计质量控制制度不严
控制好会计师事务所的审计质量的重要前提是建立完善审计质量控制制度。会计师事务所内部的控制制度制约着审计人员的行为，对审计人员的行为起到规范作用。从对样本的观察中得出中小型会计师事务所的质量控制体系普遍不完善，关键在于会计师事务所的内部并没有对这一项重点进行完善，审计人员的执业行为得不到制度上的规范，易导致审计失败。
2.4 审计收费制度不完善
对于我国会计师事务所的审计收费，我国《注册会计师法》没有明确规定，事实上审计收费是标准由各省级财政部门同物价管理部门制定，各地虽然原则相同，但却少一个统一的收费标准。审计收费制度的细微漏洞都有可能影响着会计师事务所的审计质量，如果收费制度得不到完善没有统一的标准，大型会计师事务所和中小型会计师事务所的收入差距和审计质量水平差距将会越拉越大。
3 会计师事务所审计质量存在问题的改善
3.1 内部控制
（一）建立风险识别、评估和应对的机制 审计项目风险的大小不仅对事务所的利益造成直接影响，更是对审计项目的审计质量控制起决定性的作用，因此审计风险的识别和评估是每个事务所承接业务的关健。不论是执业理念还是资源管理的支持系统中，在具体的审计业务执行过程中，风险的识别和评估始终贯穿交叉其中，通过不断了解、判断、改进的循环过程。注册会计师在承接业务初期应该对被审计对象背景环境充分了解，识别被审计对象重大错报风险并评估错报风险的程度。这个了解过程并不是只在业务初期进行，在业务执行过程中也应该不断地持续地跟进，根据新收集到的信息对被审计对象及其环境有新的认识和了解，不断更新，客观地了解客户的内外部环境和准确地识别评估其可能存在的所有重大错报风险，从而采取有效的审计程序和措施，控制审计风险在可接受的范围之内。因此，事务所的审计质量控制体系的业务执行制度的每个环节包括客户关系和具体业务的接受与保持、审计计划、业务指导监督与复核、咨询意见分歧、业务工作底稿等也应该充分体现风险的识别、评估和应对的特点。
（二）建立客户关系和具体业务的接受与保持机制 审计质量控制应该从源头抓起，即客户关系和具体业务的接受与保持开始控制。具体业务的接受是会计师事务所一项审计业务的开始，客户关系的保持是审计服务的连续性。承接什么样的业务，服务什么样的客户直接影响着会计师事务所的审计质量。倘若服务的客户自身的诚信或职业道德出现问题，虚报会计信息，承接这样的客户将存在着很严重的审计风险。因此，会计师事务所在承接新业务或者继续保持原有业务的时候，应重点考察被审计客户的内部控制制度及运行状况，被审计客户管理层的诚信、职业道德、独立性，对出具正确真实的财务报告的重视程度，企业的持续经营能力等信息；还应该考虑会计师事务所自身承接业务的专业胜任能力、时间、人力资源信息和技术资源等，识别风险、评估风险，谨慎决策是否承接该业务。承接业务和保持业务应形成制度化，会计师事务所应设立专兼职的风险管理部门和管理人员，设计业务承接表，建立客户台帐或档案，利用好业务承接保持表和项目管理表，区别对待首次承接项目和非首次承接项目的管理，利用电脑软件和网络技术反映项目动态变化，以便实时掌控客户情况。
会计师事务所还应该设计项目管理表对承接的业务实行实时控制，内容应包括项目号、防伪标识、完成进度、人员在岗情况及工时考核等具体内容，贯穿项目的整个流程。会计师事务所能通过项目管理表知晓项目的进度情况，所耗人工，对人员在岗情况也有了解为人员在项目间的调配提供信息，让事务所的管理层能从总体上把握事务所的整体项目运行情况和风险控制情况。
（三）建立审计计划机制 审计计划是保证一项审计业务顺利有序完成的根本保证。审计工作前制定科学合理详尽的审计计划能帮助审计人员思路清晰地有重点针对性地审查账目，取得必要的审计证据并据此得出正确的审计结论，完成审计目标。编制审计计划应该有该项目的项目负责人完成，包括总体审计策略和具体审计计划，编制完成后应申报上级业务负责人审核批准才能予以执行。总体审计策略用以确定审计范围、时间和方向以及审计资源，并指导具体审计计划的制定。具体审计计划比总体审计策略更加详尽，包括获取充分适当的审计证据以将审计风险降至可接受的低水平，项目组成员拟实施的审计程序的性质、范围和时间等。具体审计计划包含风险评估程序、进一步审计程序和其他审计程序。审计计划需要了解被审计单位的基本情况以及初步评价其内部控制，了解被审计单位内部审计工作的可利用性和拟依赖程度。初步判断审计风险并确定重要性水平，用来确定审计过程中所需要的审计证据的数量和拟实施的审计程序。在以风险为导向的现代审计中，风险评估程序是不可少的。同时，审计人员应对被审计单位的内部控制实施符合性测试，只有当内部控制可信赖度高时，可以适当减少实质性测试，当内部控制不可信赖时，则应该加大实质性测试程序。对于进一步审计程序，各事务所应根据具体的业务性质和内容对其进行设计和裁剪。中国注册会计师协会或者京华注册会计师协会提供参考的审计工作底稿是根据制造行业的审计工作设计的，有些地方对于其他行业会用不到或者不适用，因此在审计计划阶段应对审计程序的裁剪设计有所考虑，不要直接套用仅供参考的审计工作底稿模板。审计程序要能体现和达到审计师的审计目的。同时，审计计划还应该对审计人员分工和审计日程安排等有详尽的安排。实际执行过程中，可能会和预期计划的情况不一样，审计人员必须对审计计划作出合理的修改或者补充。审计计划不是一成不变的，而应当是个连续、动态的过程，根据审计工程中出现的问题持续不断的更新和修改计划，计划的修改和完善应该是贯穿于整个审计工作过程中。
（四）建立业务指导、监督与复核机制 项目风险与质量控制是个连续动态的过程，应该在审计项目的执行过程中对其进行指导和监督，项目风险及质量管理控制应贯穿于项目执行过程中，项目负责人应按其职责要求对各级次项目组成员的业务工作给予充分的指导、监督和复核，以合理保证会计师事务所能够按照法律法规、职业道德规范和业务准则的规定执行业务，根据具体情况出具恰当的报告。
项目负责人应当根据项目组成员的学识、经验、能力进行合理分工，通过适当的团队工作和培训，使项目组成员清楚了解所分派工作的目标，指导其完成所分派的工作。项目负责人应充分利用好审计计划，明确项目组成员各自的责任。如，各成员在该项业务中承担的具体审计任务，拟实现的具体审计目标，拟实施的具体审计程序及拟获取的审计证据等。从而对审计成员做出针对性的指导和监督。
项目负责人应当监督业务的执行，主要监督工作包括：追踪业务进程，了解业务的进展情况；考虑项目组各成员的素质和专业胜任能力，以及是否有足够的时间执行工作，是否理解工作指令，是否按照计划的方案执行工作；解决在执行业务过程中发现的重大问题，考虑其重要程度并适当修改原计划的方案；识别在执行业务过程中需要咨询的事项，或者需要由经验较丰富的项目组成员考虑的事项。
在完成业务指导和监督的同时，复核是整个审计过程中的关键，会计师事务所应制定项目组内部复核制度，可考虑执行三级或五级复核。一级复核工作应在外勤工作结束前完成；二级复核工作应尽可能地在外勤工作结束前完成；三至五级复核工作应在出具审计报告前完成。会计师事务所可根据具体情况减少或增加复核级次，对于规模较小的审计项目，签字注册会计师和现场负责人可以为同一人。各级复核人员应履行各自的复核职责，复核责任不能互相减轻、替代或免除。会计师事务所对设立有分支机构的，除执行一级至三级复核外，应对高风险项目、重大项目、和分支机构及项目负责人认为有必要进行复核的项目，会计师事务所应根据各事务所制定的质量控制制度和历史财务信息审计项目质量控制办法的有关规定进行四至五级的复核。
（五）建立咨询、意见分歧机制 项目组人员在业务执行中遇到疑难问题或者争议事项，如重大的技术、职业道德及其他事项等，应当考虑以适当方式和渠道进行咨询，避免随意处理或回避。项目组内部应形成良好的咨询、研讨氛围，业务人员遇到疑难问题时，应及时向项目组其他成员或项目负责人咨询。如果疑难问题或争议事项在项目组内部无法得到解决，项目负责人可将问题以及所有相关的事实以书面形式提交技术与质控部（主管人员）。技术与质控部（主管人员）应及时回答项目组提交的问题，并以书面形式反馈咨询意见。对于技术与质控部无法解决的疑难事项，可由技术与质控部向会计师事务所内部或外部其他具备适当知识、资历和经验的专业人士咨询。被咨询人员不能替代项目负责人的职责，各级负责人应切实履行其职责。项目组应当完整、详细地记录寻求咨询的事项及咨询的结果（包括作出的决策、决策依据以及决策的执行情况），咨询记录应当经被咨询者认可见图1。
会计师事务所应当制定政策和程序，以处理和解决项目组内部、项目组与被咨询者之间以及项目负责人与项目质量控制复核人员之间的意见分歧。形成的结论应当得以记录和执行。项目负责人应当编制意见分歧解决表，记录意见分歧的解决方式、解决过程以及结论。在意见分歧得到解决之前，项目负责人不能出具业务报告。
（六）建立业务工作底稿归档机制 事务所应建立业务工作底稿的归档工作，业务档案应按单项业务整理、保存。如果针对客户的同一财务信息执行不同的委托业务，出具了两个或多个不同的报告，应当将其视为不同的业务，分别将业务工作底稿归整为业务档案。业务档案中应保存有效的审计工作底稿。已被取代的审计工作底稿的草稿或财务报表的草稿、对不全面或初步思考的记录、存在印刷错误或其他错误而作废的文本以及重复的文件记录等不应保存在业务档案中。
保存在业务档案中的资料文件必须为经过适当签字批准后的文件，具体包括：业务承接（保持）评价表、业务约定书、总体审计策略、具体审计计划、业务咨询情况表、意见分歧解决表、审计报告、审计小结、项目复核核对表、项目质量控制复核核对表、项目发文控制表等。业务档案中还应包括分析表、核对表、询证函回函、管理层声明书、有关重大事项的往来信件（包括电子邮件），对被审计单位文件记录的摘要或复印件、项目组内部或项目组与被审计单位举行的会议记录、项目组成员独立性声明书、与其他人士（如其他注册会计师、律师、专家等）的沟通文件、试算平衡表、调整分录汇总表、未更正错报汇总表等工作底稿。
业务档案可分为永久性档案和当期档案。永久性档案应与当期档案分开装订，以便更新。为保持资料的完整性以便满足日后查阅历史资料的需要，永久性档案中被替换下的资料也需保留。被替换下的资料应汇总在一起，与其他有效的资料分开，作为单独部分归整在永久性档案中。档案管理人员应按照会计师事务所业务档案管理制度的规定管理业务档案，保证业务档案的安全、完整。
在完成业务档案的归整工作后，未经项目合伙人的批准，任何人不得擅自改动业务工作底稿。在审计报告日后，如果发现例外情况要求注册会计师实施新的或追加的审计程序，或导致注册会计师得出新的结论，对确需修改现有业务工作底稿或增加新的业务工作底稿的，应当填写业务工作底稿修改审批表，经项目合伙人批准后方可进行。
业务档案的借阅。总所和分所业务人员因工作需要，在办理了相关手续后可借阅业务档案。如果客户要求获取业务工作底稿的部分内容或摘录部分工作底稿，项目负责人应当根据具体业务的特点，分析客户要求的合理性，在保证披露这些信息不会损害会计师事务所执行业务的有效性，或不会损害会计师事务所执行鉴证业务的独立性的情况下，谨慎决定是否满足客户要求，并应取得项目合伙人的批准。
二、我国中小型会计师事务所审计质量控制的维护制度
会计师事务所通过持续考虑和评价质量控制政策和程序，并对质量控制政策和程序的遵守情况进行监控，以合理保证这些政策和程序是相关、适当的，并正在有效运行。技术与风险管理委员会（或合伙人）应根据会计师事务所对质量控制制度的监控情况及法律法规、职业道德规范和业务准则的最新变化，及时修订质量控制政策和程序。
技术与质控部（或主管人员）负责会计师事务所业务质量的日常监管工作。质量监管人员应当监管业务过程中发现的质量控制缺陷，并且采取措施：（1）如发现业务质量问题，应及时与项目负责人进行沟通，指出问题及不足，并提出修改建议；（2）如发现质量控制制度执行不力，应查明原因，明确责任，确定处理方法，及时向技术与风险管理委员会（或合伙人）汇报；（3）如发现在理解或执行方面存在的问题，应及时告知培训部（主管人员），由培训部（主管人员）进行质量控制制度和专业标准的培训；（4）如发现是质量控制制度设计上存在的缺陷或薄弱环节，应建议技术与风险管理委员会（或合伙人）修订质量控制政策和程序；（5）如发现严重违反事务所业务质量控制制度的人员，应提交人力资源部（或合伙人会议），按照会计师事务所劳动人事管理制度的相关规定对其进行处理。
技术与风险管理委员会（或合伙人）每年应抽调具备适当专业胜任能力和经验的人员，组成业务质量控制检查组，对会计师事务所质量控制制度设计是否适当性和运行的有效进行评价，并对业务执行情况进行检查。检查结果应向合伙人会议报告。对每个项目负责人每三年应至少选取一项业务进行检查。参与业务执行或项目质量控制复核的人员不得承担该项业务的检查工作。
人力资源部（或主管人员）负责处理会计师事务所收到的针对下列事项的投诉和指控：（1）已实施的工作未能遵守法律法规、职业道德规范和注册会计师执业准则的规定；（2）未能遵守会计师事务所质量控制制度的规定。会计师事务所应设置投诉信箱，接收会计师事务所员工或外部关于业务质量方面的投诉和指控。会计师事务所应对投诉人的身份保密，未经投诉人许可，不得披露其姓名。为了便于开展调查和反馈调查结果，会计师事务所鼓励实名投诉和指控。会计师事务所收到投诉和指控后，应当及时调查投诉和指控事项。如果调查结果表明存在质量控制政策和控制程序设计或运行方面的缺陷，应修订质量控制政策和程序；或者存在违反会计师事务所质量控制制度的情况，应提交人力资源部 （或合伙人会议）按照会计师事务所劳动人事管理制度的相关规定对其进行处理。会计师事务所应当记录投拆和指控的调查过程、调查结果及处理情况，并将调查结果反馈给投诉人。
［本文系国家自然科学基金“公司社会责任、道德治理及其评价系统研究”（项目编号：70672060）和教育部人文社会科学研究规划项目“公司伦理结构与道德治理机制研究”（项目编号：06JA6300
14）阶段性研究成果］
参考文献：
关键词：建设施工；现场管理；作业计划；任务单管理
Abstract: to make a scientific and rational construction work plan, and in the implementation process of the management and do task single issue, to ensure the construction site of the orderly.
Keywords: building construction; Field management; Work plan; Task order management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一般来说，施工作业计划包括月度作业计划和旬作业计划两种，以月度作业计划为主。这种计划由于其计划期限短，所以计划目标比较明确具体，一般来说实现计划的条件比较可靠，实施性较强，而预测成分少，具有作业性质，因此称之为作业计划。在做作业计划的同时，还需要在施工的过程中做好任务单的制作、和管理工作。
一、施工作业计划
（一）施工作业计划的编制方法
1．定额控制法
这种方法是利用工期定额、材料消耗定额、机械台班定额和劳动力定额等测算各项计划指标的完成情况，编制各种计划表。
2．经验估算法
这种方法是根据上年计划完成的情况及施工经验估算当期各项指标计划。
3．重要指标控制法
即编制计划时，先确定施工中的几项重点指标计划，然后相应地编制其他计划指标。编制施工作业计划尚有其他多种方法，各施工企业应根据自身的实施情况选用。
（二）施工作业计划的贯彻与调整
1．施工作业计划的贯彻执行
为了确保现场施工作业计划安排的实施和计划指标的完成，必须抓住计划的贯彻执行这一关键环节。作业计划的贯彻执行的方式大体有两种：下达施工任务书法和承包合同法。施工任务书是实施月度作业计划，指导队、组作业的计划技术文件。施工任务书可由计划员或工长签发，签发内容以月度作业计划和施工定额为依据。施工任务书执行中要认真记录用工、用料、完成任务情况。任务完成后回收，由施工队作为验收、结算、计发工资奖金、进行施工统计的依据。承包合同法是运用经济的方法调动广大施工人员全面完成计划，实行层层承包合同制。签订承包合同也是下达计划，落实任务，全面进行交底和明确奖罚的过程。
2．施工作业计划的调整方法
现场施工作业计划虽然属于短期计划，但由于施工队、组在计划执行的过程中，不可避免地受到各种影响因素的制约，使计划与实际完成情况有一定的出入，工期的超前和拖后是条件和变化了的情况，经常进行计划调整，使之及时准确地指导现场施工生产。
(三)月度施工作业计划的编制程序
月度施工作业计划由企业基层施工单位编制，采用“两上两下”的编制程序。即先由工程处(施工队)提出月计划指标建议上报公司(工程处)，公司(工程处)经平衡后下达计划控制指标，工程处(施工队)据此编制正式计划上报，公司(工程处)经综合平衡后，审批下达。在实行了内部承包责任制的企业，也可采用“自下而上”的编制程序，由内部承包单位编制计划，上报公司审批。
（四）旬施工作业计划
旬施工作业计划是月计划的具体化，是使月计划任务进一步落实到班组，各工种按旬安排施工进度的计划，其内容一般仅包括工程数量、施工进度要求和劳动数量。
二、施工任务单的管理
（一）施工任务单的下达
施工任务单的下达，应根据月作业计划，施工组织设计和定额，由施工队长会同有关业务人员进行。施工任务单的下达，包括各工序需多次反复的签发和验收，整个过程必须掌握下列要求：
1．施工任务单必须以月作业计划为依据，按分部分项进行签发。任务单一经签发，不宜中途变更，签发时间一般要在施工前2—3天，以便班组进行施工准备。
2．任务单的计划人工和材料数量必须根据现行的劳动定额和材料消耗定额计算。
3．向小组下达任务时要做好交底工作，务必做到“五交”、“五定”，即交任务、定操作规程，交施工方法、交质量安全、交定额和定人、定时、定质、定量、定责任。目的是做到任务明确，责任到人。
4．任务单在执行过程中，各业务部门必须为小组创造正常施工条件，帮助工人达到和超额完成定额。
5．班组完成任务后应进行自检，工长与定额员在班组自检的基础上及时验收工程质量、数量和实做工日表，计算定额完成数字。
6．施工队有关部门将经过验收的任务单回收登记，汇总核实完成任务的工时，同时记载质量、安全、材料节约等情况，作为结算和核发奖金的依据。施工任务单及时正确地反映了班组工时利用和定额完成情况以及质量，安全等原始资料，是企业分析劳动生产率、质量、安全等重要依据，也是计划统汁部门进行工程统计的原始凭证。
(二)施工任务单的内容
施工任务单是向班组贯彻作业计划的有效形式，也是建筑企业实行定额管理、贯彻按劳分配、实行班组经济核算的主要依据，通过施工任务单，可以把企业生产、技术、质量、安全、降低成本等各项技术经济指标分解为小组指标落实到班组和个人，是施工计划执行的主要管理措施。施工任务单的形式很多，主要包括下列内容：
1、任务单
任务单，是班组进行施工的主要依据，内容有工程项目、工程数量、劳动定额，计划工数，开完工日期、质量及完全要求等。
2、小组记件单
是班组的考勤记录，也是班组分配计件工资或奖金的依据。
3、限额领料卡
是班组完成任务所必需的材料限额，是班组领退材料和节约材料的凭证。小组记工单，施工任务单。
（三）施工任务单的管理
执行施工计划时，建筑企业指导班组进行生产的行之有效的办法是施工任务单，它也是降低成本、安全生产、提高质量、标准化管理的重要手段，因此任务单本身的管理十分重要。
(1)计时单必须严格控制估工应由工长、技术员、项目经理共同研究确定，由分项专业工长签发，除无定额可套的项目外，其他不可开估工。定额范围内未清项目不得开计时工或点工。
(2)建议分部用工量不突破以下标准
1、按定额分部项目乘系数，考核总用工数。
2、建议采用如下分部分段总控耗工系数：基础+0．00以下，98％；钢筋混凝土和混凝土，95％；砖砌体、脚手架，98％；楼地面、防水，105％；内外粉、油漆、木装修及其他工程，100％。
3、非生产用工控制系数按预算工日数的6．5％。4、月度结余可下月使用。
(3)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款规范
1、签发：任务单必须由专业工长签发，注明分项名称、工程量、单价、复价、人工定额、工日、质量要求、安全措施、标化文明要求等，力求准确全面。
2、结算：任务单当月结算(未完项目结转下月)，先由专业工长(谁签发准结算)结算，转材料员核实材料耗用；质量员、安全员评定质量安全状况，月底全面完成。
3、签证和建立台账：预算员或核算员审核分项工程量、定额、人工数量并建立台账，正确无误后转给项目经理审核签证，次月2号完成。
4、审核：所有任务单由劳资部门审核，次月4号完成。
5、付款：前方班组执行内部单价。外包工的单价、付款办法等执行合同条款，但必须经分公司经理签字后方可付款。
(4)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款。
五个管理程序采取后道程序检查前道程序，哪道程序出差错就由哪道程序的责任人负责，累计追查责任的方式。执行施工任务单时出现失误，如施工质量和数量均不能满足要求，务必在上述管理的五个程序中反映出来，及时找出原因，纠正失误，累计追究施工人员和负责人员的责任，制订相应的惩罚措施。
（四）施工任务单的执行与检查
(1)施工计划
执行中的统计工作是按预算和形象进度，来核算工程量和各项指标，为项目经理和施工队长了解生产，掌握情况提供资料，并让他们随时掌握施工中出现的主要问题，以利采取措施改进工作。统计工作的关键是及时、准确、全面。为此，必须重视原始记录的积累和整理。
(2)施工任务单的执行与检查
下达的施工任务单，必须认真贯彻执行，严格按计划项目组织施工，要确保形象进度的完成，不许随意变更项目，打乱计划的正常进行。执行施工作业计划，重点应抓好以下“三包”，即班组包实物量、栋号包分项工程、施工队包形象进度。
三、结语
综上所述，要编制科学合理的现场作业计划，必须要对编制方法以及原则有足够的认识，同时在施工的过程中，要进行不同的调整，并具体落实到施工任务单的发放中，坚持统一、程管理的原则。
参考文献：
[1]王贵宝，曾宪维．施工作业计划与物资计划的关系[J]．《建厂科技交流》， 2010 第3期
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[3] 许成祥，张建设．基于施工进度计划的动态安全评价模型研究 [J]．《武汉理工大学学报》， 2011 第2期
关键词：离职后；福利；确认和计量
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2015年1月21日
随着企业向职工提供福利的形式不断丰富，离职后福利计划的日益发展，旧职工薪酬准则在执行中缺乏具体针对性与可操作性。旧职工薪酬准则及其应用指南在执行中暴露出一些问题，例如长期辞退福利计划导致的应付职工薪酬的估计和折现等，需要对就职工薪酬准则的相关规定予以补充说明，以提供职工薪酬准则的针对性和可操作性。2011年，国际会计准则理事会对《国际会计准则第19号――雇员福利》完成了一系列的重大修改。为体现国际趋同，迎合企业向职工提供福利的形式不断丰富，解决旧职工薪酬准则与企业发展情况不相适应的问题，财政部修订了职工薪酬准则，要求企业在2014年7月1日起开始实行，并作为会计政策变更进行追溯调整。本文将探索修订后的职工薪酬准则中关于离职后福利在确认和计量中存在的问题，以寻求解决办法。
一、离职后福利定义及分类
离职后福利是企业为获得职工提供的服务而在职工退休或与企业解除劳动关系后，提供各种形式的报酬和福利。比如基本养老养老金、失业保险、补充养老保险、企业年金，以及退休后企业按期支付给职工的各种津补贴等。离职后福利计划是企业与职工就离职后福利达成的协议，或者企业为向职工提供离职后福利制定的规章或办法等。离职后福利计划分类为设定提存计划和设定受益计划。
（一）设定提存计划。设定提存计划是向独立的基金缴存固定费用后，企业不再承担进一步支付义务的离职后福利计划，对于设定提存计划，企业应当在职工为其提供服务的会计期间，将根据设定提存计划计算的应缴存金额确认为负债，并计入当期损益或者相关资产成本；这类计划通常包括基本养老、失业保险、企业年金，按法律上规定交费，到员工退休或失业后，企业无进一步支付补偿的义务。
（二）设定受益计划。设定受益计划是除设定提存计划以外的离职后福利计划。如商业性或契约式补充养老支付或医疗保险或其他相关计划，比如：银行、大型国企、央企规定凡在企业中工作至退休的员工可每月在法定受保范围外还享受公司给予1，000元；或规定退休后获得一套老年公寓，享有终身使用权；或公司定期向商业保险公司支付，规定员工在退休后每月领取800元；或公司自设资金池，定期缴费以支付未来给予退休员工的费用。
（三）设定提存计划与设定受益计划的区别。设定提存计划和设定受益计划的区分，取决于离职后福利计划的主要条款和条件所包含的经济实质。在设定提存计划下，企业的义务以企业应向独立主体缴存的提存金金额为限，职工未来所能取得的离职后福利金额取决于向独立主体支付的提存金金额，以及提存金所产生的投资回报，从而精算风险和投资风险实质上要由职工来承担。在设定受益计划下，企业的义务是为现在及以前的职工提供约定的福利，并且精算风险和投资风险实质上由企业来承担。
二、离职后福利计划的确认和计量
（一）设定提存计划的确认和计量。针对设定提存计划的确认和计量，准则修订前后并未发生变化。企业通常设计的设定收益计划包括养老保险、失业保险、为职工缴纳的商业保险等。企业应当根据在资产负债表日为换取职工在会计期间提供的服务而应向单独主体缴存的提存金，确认为职工薪酬负债，并计入当期损益或相关资产成本。缴纳的金额通常来源于社保缴纳基数与缴纳比例相乘，对于缴纳的基数和比例通常比较容易获取。商业保险取决于与保险公司签订合同中约定的每月应承担的金额。
（二）原有设定受益计划确认和计量存在的问题。针对企业设计的设定受益计划的确认和计量，旧职工薪酬准则的相关规定无针对性和可操作性。在旧职工薪酬准则修订之前，企业为职工设计的设定的受益计划，通常在职工退休后实际支付约定的福利时才确认为职工薪酬负债并计入支付当期损益。原有的设定受益计划确认计量方式导致职工为企业提供服务和相关成本费用计入的会计期间错位，不符合配比原则。职工根据企业的设定收益计划而享有的报酬，只有职工在该企业工作到退休后方可享受，实质应属于职工为企业提供服务所应获取报酬，但这部分报酬需要延迟到职工退休后才享有。但由于报酬支付时间与职工提供劳务的时间不匹配，导致职工为企业提供服务和相关成本费用计入的会计期间不一致。产生的后果不符合收入成本配比原则，已确定的现实义务没有进行计量，导致企业少计负债虚增净资产。
（三）修订后的设定受益计划确认与计量。企业应当根据预期累计福利单位法确定的公式将设定受益计划产生的福利义务归属于职工提供服务的期间，并计入当期损益或相关资产成本。企业对设定受益计划的会计处理通常包括四个步骤：
根据预期累计福利单位法，采用无偏且一致的精算假设对有关人口统计变量和财务变量等做出估计，计量设定受益计划所产生的义务，并确定相关义务的归属期间。企业应按照本准则第十五条规定的折现率将设定受益计划所产生的义务予以折现，以确定设定受益计划义务的现值和当期服务成本。
设定受益计划存在资产的，企业应当将设定受益计划义务现值减去设定受益计划资产公允价值，所形成的赤字或盈余确认为一项设定受益计划的净负债或净资产。设定受益计划存在盈余的，企业以设定受益计划的盈余和资产上限两项的孰低者计量设定受益计划净资产。
根据职工薪酬准则第十六条的有关规定，确定应当计入当期损益的金额。
根据本准则第十六条和第十七条的有关规定，确定应当计入其他综合收益的金额。
三、设定受益计划在实际执行过程中存在的问题及建议
任何一项准则的制定，在实际执行过程中总会存在各种问题，使得其推行较为不易，设定受益计划的推行也不例外。在实务中，严格按照准则要求确认和计量设定受益计划存在以下问题：
（一）鉴于考核机制管理层推进该项会计变更的意愿不强。根据修订后的职工薪酬准则第三十条对于本准则施行日存在的离职后福利计划、辞退福利、其他长期职工福利，除本准则三十一条规定外，应当按照《企业会计准则第28号――会计政策、会计估计变更和差错更正》的规定采用追溯调整法处理。根据第28号准则：会计政策变更能够提供更可靠、更相关的会计信息的，应当采用追溯调整法处理，将会计政策变更累积影响数调整列报前期最早期初留存收益。设定受益计划的会计政策变更的调整涉及到享有设定受益计划的所有职工（含已经退休的职工）；追溯调整法的处理方式，将导致企业在调整当期的净资产会有相当金额的缩水。对净资产指标有要求特别是绩效考核指标中包含了净资产指标的企业，该项政策的推行存在一定的阻力。
（二）企业财务人员的水平有待提高。新修订准则的出台，需财务人员对准则进行反复学习和把握，才能熟练运用到实际工作中。但部分企业财务人员特别是非公众公司财务人员对新准则学习的主管意愿不强，财务人员通常缺少参与接受外部培训的机会，导致财务人员对新修订职工薪酬准则的理解不深，掌握程度不够，不能很好运用于实际工作。
（三）出于对成本的考虑，企业不愿求助于精算服务。由于企业需要确认的设定受益计划产生的义务，需要在职工退休后支付，实际支付期与确认期存在的差异，需要采取相对一致的精算假设对有关人口统计变量和财务变量等作出估计，再计量设定受益计划所产生的义务，并确定相关义务的归属期间。设定受益计划的最终义务受到许多变量的影响，如职工离职率、死亡率、职工缴付的提存金等。这样的精算工作往往属于精算师的业务范畴。由于该项服务不能为企业带来实质的经济利益流入，企业不愿意多付精算成本。
会计政策变更产生的对净资产的减少是一个累积数，不能直接归于执行政策变更当期的管理者。建议上级主管或考核部门，针对该项会计政策变更带来的影响做好衔接过渡工作，减少因业绩考核原因产生推进此项政策变更的阻力。建议企业督促或者激励财务人员学习修订后的职工薪酬准则，提升他们的学习意愿，同时为财务人员提供参加培训的机会，以提高财务人员的会计核算水平。如果企业设计的设定受益计划比较复杂，精算难度较大，为了更公允反映企业的财务状况、经营成果，建议企业对该项政策变更的测算工作外包给具有精算服务资格的机构。
主要参考文献：
作者：刘春霞 单位：河南濮阳中原油田钻井一公司
企业自主经营，各企业之间竞争激烈，公司制企业员工聘用方式为合同制、临时工和聘任制等形式，非终生制的用工形式伴随失业、无业时有发生，造成企业员工的不稳定，流动量大，企业凝聚力减弱，难以响应公司开展计划生育的号召。另一方面，目前，各劳动力人口在各地区、各公司之间以前所未有的速度极速流动，育龄人群流动频繁，来无定所。造成企业员工信息更新不及时，流入人口和流出人口漏管现象难以避免，这给公司计划生育工作带来了沉重的压力和困难。管理成本高。公司制企业是自负盈亏并以盈利为目的的法人，市场经济体制下，激烈的市场竞争给企业带来了较大的压力。为了节省开支，很多企业并未设立计划生育管理部门。同时，在现有大量劳动力人口流动以及户籍制度改革落户的情况下，人户分离现象普遍上升，企业很多员工的户籍脱离了公司所在地，便脱离了企业与户籍所在地计划生育的管理视线。企业若对人户分离员工进行计划生育管理会大大增加其成本，从而难以落实。法律不健全。婚和育管理相分离，婚姻属于民政部管，生育属于计划部门管，二者的口径不一致。未婚生育的人结婚是否为初婚，二者界定不同，计划外生育存在法律盲区。目前，离婚、再婚数量逐年上升，再婚家庭的生育有可能存在家庭计划外怀孕现象，“孕情难检查，管理难到位”状况时常发生。再者，姘居等非法同居行为暂无法律约束，若出现计划外生育，只能由计划部门进行处理，公司无法律效力进行约束，处理难度加大，给计划生育工作造成许多新问题。
公司制企业应在这种大的环境下积极响应国家的这种计划生育策略。首先，企业应坚持党政一把手亲自抓计划生育工作，成立计划生育专门的人员与部门，创建人口计生工作机构和队伍，不断创新人口计生工作机制。其次，落实领导的责任目标。企业领导需将计划生育工作量化，层层细化分解计划生育工作，将工作内容落实到各部门。并将计划生育结果纳入绩效考核的考核项目中去，严把评先、分红、提拔和调动等重要环节，确保工作任务的全面落实。加强宣传教育渗透。公司制企业的计生工作者应本着“以人为本，创优服务”的理念开展宣传工作，以多样化的创新形式为企业职工服务，尤其是育龄妇女的服务。坚持以“制度管企、文化管人”的企业文化，通过文化凝练、广泛宣传和理念渗透等手段，通过企业的内部刊物、宣传栏、文艺小团体、每日广播等方式深入人心，以易于为企业员工所接受的、通俗易懂、喜闻见乐的教育服务，引导大家树立科学、文明、进步的婚姻观和健康理念。将宣传人口与资源、环境、经济、社会协调可持续发展延伸；从宣传节制生育向宣传男女平等，优生优育等婚育观念延伸；从宣传员工应履行的义务向应享受的权力入手。这种宣传方式的转变促使企业员工积极主动地去接受宣传的内容。
吸纳社会力量参与，公司制企业应广泛联系社会资源参与企业的计划生育工作和服务工作，主要的社会参与力量有医疗机构以及劳动社会保障部门。公司可根据政府的统筹安排，在企业支付一定资金后，借助社区高质量的计生技术服务，将本身的计划生育服务纳入建设合格、设备精良的计生服务机构，并与相关医疗机构和劳动社会保障部门形成联动机制，完善“社区掌舵，企业划船”的服务体系，定点在公司制企业所在地的社区进行员工生殖健康的检查和育龄妇女的情况追踪。
多品种小批量生产是某些企业的一种主导生产方式，鉴于其自身独有的特点，对企业内部运营的各个环节都提出了很高的要求。本文从计划管理的角度对多品种小批量生产项目进行论述。
关键词：
多品种;小批量;计划管理
一、引言
多品种小批量生产是现代某些企业的一种主导生产方式，其主要特点是产品品种多，批量小，生产过程复杂，难以形成流水线生产，自动化程度较低，被加工对象在车间内频繁地由一个工作中心转换到另一个工作中心，形成复杂的工艺路线，在生产过程中经常遇到生产能力不平衡的问题，经常遇到客户合同发生改变的情况，或者增加临时紧急合同，这样会打乱原有的生产计划，而影响交货期。鉴于多品种小批量生产自身独有的特点，企业必须采取相应的手段，对生产流程的各个环节进行整合，才能发挥企业最大的效能，因此计划管理手段在多品种小批量生产模式下是必不可少的。
二、多品种小批量生产的特点
1.多品种并行，很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中；2.资源共享，生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求；3.合同纳期和生产周期的不确定性，由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度；4.物料需求多变，导致采购延迟严重，小批量和单一货源导致供应风险极大。
三、多品种小批量生产过程的问题分析
1.多品种少批量的生产，混合排产难度大，原定计划实施困难；2.如无法如期交货，太多“救火式”加班；3.产品种类众多，需要采用人工跟催，为完成任务投入多数的人力，且需要频繁的跟催4.物料种类繁多，无法按时齐套、发放，领料和退料工作量大，稍有不甚会造成缺料或浪费严重5.生产相关部门常出现信息传递障碍，造成采购、加工、调试等环节频繁处理琐事，发挥不了整体效能。
四、多品种小批量生产项目中的计划管理的重要性
计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。它是用计划来组织，指导和调节企业一系列经营管理活动的总称。企业为了能够实现多品种小批量生产项目的顺利进行，必须进行计划管理，对现有资源进行统筹安排，合理安排各生产环节，做到人、机、料、法、环有效衔接，提高生产效率。并且需要将计划观念贯彻到每一个环节中才能实现任务的完成。若企业不采取计划管理手段而是顺其自然发展，那么该企业将无法在合同纳期内，有效完成任务，最终导致产品无法交付。因此在多品种小批量生产项目中实施计划管理是必不可少的。并且在经营管理的各环节都需考虑计划的可实现性。合同签订阶段，合同签订人员应能掌握本企业在合同期限内是否正在生产同类型的产品或者本次签订的交付物是否有预先生产，本企业是否有能力按时交付产品，能否向顾客争取更长的供货周期，以确保按时交付产品。任务下达阶段，任务下达人员必须掌握本企业目前的加工生产能力状况，清楚了解为完成本次任务所需消耗的企业资源及所用生产周期，清楚了解本次任务的下达是否会对其它生产任务造成冲击。能否借用其它资源来完成本次任务。根据合同周期合理安排任务节点，保证生产各阶段计划执行的可行性，做到各阶段任务合理、可行。物料采购阶段，物料采购人员在接到生产任务时，需要在第一时间对所需采购的器材清单进行核对，落实采购任务，对于采购周期长，供货无法保障的器材，查看其它采购计划，是否能够从其它采购任务中借用。根据供货周期的长短，合理安排，逐步签订合同。若在计划执行过程中出现某种或某几种器材无法按任务要求保证时，物料采购人员应及时向任务下达部门进行反馈，由任务下达部门决定是否可以挪用其它生产批次的相应器材。若无法挪用，则应征询合同甲方意见，能否延长交货周期。若仍无法满足现实需要，物料采购部门应将相关信息第一时间反馈至企业决策者。由企业决策者决定如何完成本次任务。生产加工阶段，生产加工人员在接到生产任务时，需要在第一时间内对所需加工、装配的内容进行核对，研究在物料齐套时间段本部门生产线上生产任务情况，是否能够按时完成本次任务。对需要自行加工生产的零部件，在合适的时间段尽快进行生产。若无法按任务要求完成本次任务，需将本部门的困难及相应建议反馈至任务下达部门，由任务下达部门决定生产顺序，任务下达部门根据生产部门反馈的问题及相关建议，综合考虑各方面因素决定生产顺序，或上报企业决策者决定。设备调试阶段，对于存粹的加工制造企业来说本阶段不存在，但对于电子产品生产企业来说本阶段也是重要的一个环节。设备调试部门首先需要考虑本次任务需要占用的人力资源，在设备完成生产加工时所需的调试人员是否都有相应的空闲时间，计划的调试时间内是否能够完成本次任务；其次还需考虑占用的仪器、仪表资源，设备进行调试阶段所需的仪器、仪表是否够用，仪器、仪表是否存在无法使用的情况；再次还需考虑占用的场地资源（大型设备所需），在设备进行调试时所需场地是否空闲，是否存在场地冲突问题。总之，对于设备调试部门来说，需要综合考虑各种资源的配置情况，若出现任务冲突、人员紧缺、场地冲突等问题时，需将情况首先反馈至任务下达部门，任务下达部门根据本企业任务情况进行任务调配，若无法任务需求，上报企业决策者决定。此外，所有生产计划不是死的，制定的计划具有滚动性，需要根据计划执行情况和条件的变化，调整和修订未来时期的计划，并逐渐向前移动，把近期计划和最终计划结合起来。这样能充分发挥长期计划对短期计划的指导作用，使生产与生产准备有机地、平行地结合起来，同时它还能促使企业作好市场预测,根据市场动态、生产发展等变化,不断对计划进行调整和修改。滚动计划体现了系统工程的思想和方法，已为越来越多的企业所采用。
五、如何进行有效的的计划管理
凡事“预则立，不预则废”，其中“预”就是对计划的最简明的定义。项目计划是对项目所进行的事先安排，是为项目设计最佳的运行轨迹。项目管理实践表明，“计划先行”是决定项目成败的关键因素之一。凡事有计划，则项目成功就有保证；凡事无计划，则项目成功毫无把握。项目的整体计划是由多个子计划组成的，其中主要包括管理计划、组织计划、范围计划、进度计划、资源计划、质量计划、风险计划、采购计划、沟通计划等。管理计划，从管理的角度对项目所进行的安排，包括项目整体管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划等。管理计划需要明确管理者对某问题的管理思路。组织计划，从组织的角度对项目所进行的安排，需要明确项目组织形式、项目团队组织结构、责任分配等；范围计划，就项目范围所进行的计划，需明确项目范围、项目主要内容，需进行项目分解，形成分解结构；进度计划，就项目进度所进行的安排，需要明确工作之间的逻辑关系、每项工作的时间安排及整个项目的时间安排；资源计划，就项目资源的需求所进行的安排，需明确每项工作所需的资源种类、数量及在何时需要和整个项目所需要的费用的资源种类、数量及在何时需要；质量计划，就项目质量问题所进行的计划，需明确质量标准、质量目标及实现质量目标的方式和途径；风险计划，就项目风险问题所进行的计划，需要进行风险识别、风险分析、风险归类，并明确风险应对措施等问题；采购计划，就项目采购问题所进行的计划，需要明确采购内容、采购方式、合同管理等问题；沟通计划，就项目沟通、信息管理问题所进行的计划，需要明确沟通对象、沟通方式，信息的采集、分析、传递与反馈等问题。上述各类计划同时存在，不能互相替代。各类计划的编制者、编制时间及计划文件的表达也有区别。即这些计划并非同一部门（机构）、在同一时间制定，也并非每种计划都是一份独立的文件，可以是在同一份文件中包括不同的计划内容。但是这些计划之间必须相互协调、环环相扣。只有将子计划落实到位，才能保证项目的整体进展。
六、结语
总之，采用计划管理手段是解决多品种小批量生产项目的关键。计划制定的越周密，计划管理手段越先进，计划层次越清晰，将越有助于企业完成生产任务。
作者：李建国 单位：中国电子科技集团公司第二十研究所
参考文献：
[1]白思俊，现代项目管理，机械工业出版社,2010.
[2]蔡义海，建筑工程项目施工管理实践与创新，2011.
关键词：计划管理 建筑企业 工作
建筑工程企业的管理工作是企业发展和项目利润的重要保障，企业通过有效的管理工作来完成施工目标和计划任务，但在实际管理中企业管理人员还认识不到管理的重要性，同时缺乏科学性和计划性，这就造成施工效率低，人工成本增加。笔者从自身工作经验出发，对建筑企业的计划管理进行系统的分析和详尽的论述。
一、建筑企业施工计划的编制
1、建筑企业的年施工计划
建筑企业在工程项目施工前必须似定施工计划，施工计划以年单位进行制定，同时也是建筑工程项目全年经济活动的指导文件，施工时要严格按着年施工计划进行施工，检查与考核工作也在依着施工计划内任务的完成与否来进行。现今的年施工计划都是分部分项进行具体施工内容分配的，其主要抱括：合同施工计划、劳动力施工计划、施工机械施工计划、材料供应计划、技术措施组织计划、资金调配计划、附助生产计划等。一般年施工计划都是以中标合同工期为指导，通过施工单位编制的指导性计划来组织施工的，承建单位可以通地监理单位进行工期的协调，以保证工程按时交工。
2、建筑企业的月施工计划
月施工计划是以整年施工计划为基础制定出来的，月施工计划是年施工计划的分项，其计划内容会让施工部门对本月每天的施工量都有掌握，同时施工量的规划有利于保障工程项目整体的质量，可以说施工量落实到每一名施工人员，能够有效的控制施工进度和质量。月施工计划内容一定要提前有所准备，尤其是在机械施工和材料供应时，计划要有预见性，以此来保障施工机械和施工材料的及时到场。
3、建筑企业的临时施工计划
临时施工计划主要是指在工程特定阶段或特殊时期而采用的一种施工计划，主要是为了应对项目中不可预见性的施工，有时也是为了应对环境变化或竣工时间提前等因素。临时施工计划的时间一般是以十天或一周为一个计划周期，在这段时间内进行指导性施工，以满足建筑项目整体施工的需要。临时施工对作业的内容和客观情况掌握较为准确，制定计划切实可行。临时施工计划要考虑到施工成本，这是监理单位和承建单位都需要签订，主要是为了明确施工量，以此来完成竣工后的结算工作。
二、建筑企业施工计划管理的具体内容
建筑企业施工计划管理的主要内容是以施工任务书为基础，并将施工的具体内容贯彻到施工人员中去，施工人员在工程初期需签发责任书，同时还包括领料单、机械使用单，施工部位，施工时间等。班组施工时要对施工人员的施工量进行统计，并做好任务完成后的验收工作，对所添的任务书或施工量报表，要进行归档，以备日后工程结算时采用，只要每份任务书的施工工作都能按质按量按期完成，就能保证整个计划任务圆满完成。所以，做好任务书签发、落实、检查、督促工作，是计划管理工作中最重要的一个环节。
三、建筑企业施工计划的落实与检查
建筑企业的施工计划是科学的同时也是完备的，但由于施工人员素质相对较低，容易对工程的质量和进度造成影响，所以就需要管理人员加强施工计划的落实与检查。
1、落实施工计划的要求与方法
施工计划的贯彻与落实首先就需要管理人员对工程数量、施工进度、施工质量、预算定额、节约成本、利润指标、安全措施等方面进行全方位的计划，同时要求施工的各个周期都要符合计划内容。其次，施工项目的周期性要有所体现，在实际施工阶段，施工量要保持均衡，避免施工中存在“赶工期”的现象，这会影响到施工项目整体的施工质量，通过对施工计划的层层交底来完善工程进度的安排。施工阶段还要调动职工的积极性，实行奖惩制度以保证员工的福利和责任心。为了使工程的进度与施工目标及时完成，施工人员可以调整工作人员数量和技术措施来加快施工，同时开展劳动竞赛，合理的进行工程核算。还要加强计划进度、工程质量和生产安全的检查工作，检查的目的，在于随时发现问题和解决问题，以保证计划顺利完成。
2、任务调整工作
调整工作的任务是监督计划的落实，及时发现并解决落实过程中发生的问题，保证计划顺利实现。计划编制过程中，虽然反复考虑了需要与可能间的关系，并达到了平衡。但计划落实过程中经常会出现新的不平衡，此时就要通过调工作进行调整，使计划重新获得平衡，顺利进行下去。调整工作的重要性是不言而喻的。调整机构是施工第一线的指挥中心，落实施工总指挥的指示调整命令，所有与施工有关的组织和个人都要严格落实调整命令，这样才能保证施工工作按计划进行。调整工作是保证完成短期作业计划所进行的调节平衡工作，调整部门无权改变作业计划内容。但在遇到特殊情况无法落实原计划时，要由工地技术总负责人召集有关单位参加的调整会议，调整和修改计划，由调整部门监督落实。
参考文献：
[1]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社，2004,6.
