上海石油化工股扮有限公司自1993年进入国际资本市场以来，注重4守上海、香港、美国等地的上市规则，自觉接受三随交易所的监管，加强企业内部管理，实现了业绩稳步增长，公司1992年实现税后利润为4.43亿开.1993年为8.7亿元，1994年为15.02亿元，1995勺上半年为12.07亿元，全年将有较大幅度的增长，睡年增幅超过50纬.近3年来，公司在原油加工总量变化不大的情况下，努力增加每吨原油的边际利润，1992年加工每吨原油的利润为159.55元，1993年为223.65元，1994年为378.23元，1995年可达到530元，其中1995年还消化了原油涨价因素.公司在经济效益增长的同时，股东收益也不断提高，1993年每股收益为。.14元，1，94年为0.24元.19，5年可达到0.30元.2年来公司在国内外融资约42亿元人民币，除还本付息外，3年共投入新项目和技术改造资金33亿元。除此之外，公司资本结构大大改善，资产负债率由1992年的75肠变为1995年的38.7沁(预计数)，企业自留发展基金大大增加，为今后公司发展打下良好荃础。另外.国有资产也不断保值增值.公司国有资产由1993年的4。亿增加到1995年的70亿，每股净资产也由1993年的1.25元增加到1995年的1.80元(预计数).1995年公司在中国上市公司综合实力百强评选中名列榜首，并成为“上海市最佳工业企业形象单位”2。家排头兵之一在海内外树立了良好的企业形象。 近几年，上海石化始终抓住企业管理这根“弦.不放松.通过实行内部精细化管理，提高了企业管理水平和整体素质.其主要工作表现在以下几个方面: 一、推行棋拟市场目标利润资任制，趁立企业内部激励和约束机制 为建立企业内部自我激励和自我约束相结合的管理新机制，自1994年开始，公司推行了棋拟市场目标利润贵任制。通过在各直属单位采用以模拟市场价格为依据的管理棋式，建立了模拟市场目标利润*任主体，实行棋拟利润与工资总倾挂钩.1995年，公司同下属14个主要生产单位签订了模拟市场目标利润贵任制协议书，各直属单位结合本单位生产和管理特点.采用多种方法，分解落实各项考核指标。如涤纶二厂以成本管理为中心.制订了“双增双节”考核办法，对影响工厂效益的主要产品产量、质t、原辅材料、公用工程、主要产品单位成本和检修费用等都制订了增产节支、高质低耗的“双增双节，奖励办法.至1995年9月份.累计发放“双增双节”考核奖300万元，考核后直接产生的新增效益为800。万元，投入产出比为1:26，效果显著.公司还大力组织以减少和消除装工非计划停车，确保安稳长满优生产为主要内容的劳动竞赛，至去年10月份，23龚竞赛装t非计划停车录计205次，停车时间为5309小时，分别比上年同期下降了141次和4381小时，减少产值很失约15127万元，增加利润约6100万元。 二、挖掘潜力，降低成本，开展群众性“算细帐. 活动加强成本管理.控制各类费用支出是公司实行精细化管理的主题和目标，这方面工作，公司除在定期召开的经济活动分析会上进行重点分析，并提出对策措施外，1995年还专题召开了成本管理工作文流会，各单位通过相互交流取经，提商了成本管理惫识。公司为进一步控制“两费”(制造费用、管理费用)支出，制订了考核办法，对各直属单位下达了降低10纬的考核基数，与年度奖金挂钩.公司在成本管理上的一些工作举措，在各直属单位同样得到了积极响应，他们都分别采取了各种措施来加强内部管理，挖潜增效.如睛纶厂以发动全员开展“我为腑纶生产贡献知多少.、.我为睛纶消耗知多少”的“算细帐”活动为抓手，全面增强职工成本管理意识，并从五个方面采取了减亏增盈措施:(l)建立经济核算机构.完善“厂内银行”核算体系;(2)划小核算单位，建立车间成本中心，(3)制订合理经济指标，实行贵任成本核算;(4)加强技措项目管理.保证“当年投资，当年见效”.(5)开展全方位成本管理，充分发挥资源作用.睛纶厂通过开展全方位、全过程、全员性成本管理工作，使生产成本与各项费用均处于良好的受控状态.涤纶厂在向管理要效益，寻找管理与效益的最佳结合点方面迈出了新步子.1995年，该厂是公司要求扭亏为盈的单位，为实现这个目标，涤纶厂在电产、管理上不断自我加压，加强车间管理和成本控制.寻求增收节支新路子。如涤纶万吨长丝装置生产能力由过去的900吨/月提高到了1083吨/月;产品合格品率达到了98.97肠，比公司考核计划提高了3.97%;涤纶短丝、长丝、弹力丝、工业长丝4个产品的单耗均比上年同期下降，录计节约涤纶聚醋416.1吨(以上数据至1995年10月份)。另外，该厂先后在倾析机、高速泵、罗茨风机和油剂等方面实现了国产化，节约成本、费用近切。万元.工业长丝油剂改用价格更为低廉且保证质t的竹本油剂，减少油剂费用支出近1/3.就是这样一个环节、一个渠道，在不增加投入的条件下，涤纶厂走出了依靠管理，走内涵式扩大再生产的道路。 三、合理资派配t，压缩检修周期，发挥装里最佳生产潜力 作为一个大型联合生产企业，合理利用和配t资探对其生产优化和产生新的经济增长点起着十分重要的作用.去年，公司以提高公司整体效益为目标，在合理资深配工，发挥装盆最佳生产潜力方面做了大t工作。(1)在产品市场瞬息万变的情况下，密切关注国内外石化产品市场变化，及时抓住机遇，争取产品卖好价.公司下属炼化部通过对国际市场的分析研究，看准对二甲笨价格上扬势头，充分利用大芳烃下游装t的生产，果断决策从国外购进混二甲苯原料3300。吨，加工成对二甲苯产品出口.1~10月份取计出口达17000吨，创利15000万元。同时，公司以市场为导向，积极组织进口原料加工.去年1~10月份进口丙烯20000吨，多生产聚丙烯18000吨，创利7000多万元.组织外来丙烯脯905。吨.保证了睛纶全年66000吨产t的完成，并使腑纶生产负荷比设计值提高22%。(2)在检修过程中严格把握关键路线，优化、调整检修网络，压缩检修周期.发挥装t最佳生产潜力.如芳烃厂在装t开车中大胆构思新的开车方案一改以往从上游装t开车的顺序，实施下游先开车的倒开车顺序，取得了成功，提前10天产出合格产品，多生产对二甲苯5186吨，增效710万元。r劝精心安排新装!开车计划，实现渣油联合装置和MTBE装置早试车、早投产、早出效益的目标.渣油联合装置和MTBE装i是公司今年新增效益的支撑点，为使该2套装置早日投料开车，炼化部进行了近5个月的生产准备，实现了整个联合装!一次投料试车成功，创造了新建装置第一年投料试生产连续运行83夭的国内同类型装里开车新水平，生产负荷从原定70%提高到了100%左右，至10月份已创造效益3072万元.近2年，热电总厂贯彻国家有关压油政策和本公司为电厂确定的“多烧煤，少烧油，在确保安全前提下努力多创利”生产经营方针，教育全厂干部和群众树立“一盘棋”思想，算整个热电总厂和公司的经济效益帐，战胜各种困难，努力多发“煤电”.少发“油电”.至去年9月份，煤电厂3护叹机运行已达175天.撼煤发电9.75亿千瓦时，燃煤供热555.5万十亿焦尔，分别比上年同期增长30.1%和23.1%，多创利润175。万元.四、以靳一轮达标为契机，开展节能降耗活动根据中石化总公司新一轮装1全面达标规划.公司有19套装里列入达标计划.自1994年开始，公司制订了全面达标规划，对19套达标装!进行全面跟踪考核，目前，已有6套装盆通过了达标验收.1995年2套达标装里(丙烯腑、涤纶长丝)l一9月份6项考核指标均达到考核标准.为配合装置全面达标，公司还根据总公司荃层单位建设六条标准，制订了荃层单位建设达标细则，并提出了1996年前荃层单位建设全面达标的口号，目前经重新调整的荃层单位建设2年达标计划已下达各直属单位贯彻实施。#p#分页标题#e# 围绕装置达标工作，公司在节能降耗方面做了大量工作，去年1~10月份，万元产值综合能耗为1.8109吨标准油，与上年同期相比.节能总量为169998吨标准油.37个主要工业产品综合能耗下降的有22个，综合能耗稳定率接近60%，37个主要工业产品综合能耗节超相抵，共节约标油28魂。9吨.单列考核的热电总厂，供电煤耗、供热热耗均比上年同期下降.累计节标煤13938吨，折标油9756吨.五、学习国际先进管理经验，积极采用1509000标准系列，规范管理工作程序作为一家国际性上市公司，采用国际标准组织生产，加强贯彻GB/T1900o一1509000质量管理和管理保证系列标准意义十分重大。近几年，公司在“贯标”方面做了大量工作，提出了“加快与国际同行业质量管理接轨”的口号，1993年12月，公司下属化工二厂经上海市质童体系审核中心审核，率先获得TGBT19002一1509002质t体系认证证书，成为全国石油化工行业第一家通过质t体系认证单位.1995年6月，涤纶二厂又经中国方圆标志认证委员会上海工作站审核，通过了精对苯二甲酸和纤维级聚醋切片2个产品及其体系的认证，成为石化总公司化纤行业第一家获此殊荣的单位。在以后阶段，公司将继续抓紧做好“贯标’工作，扩大全面质量管理成果，以符合国际标准的规范化管理来调整企业管理行为。 根据国家及中石化总公司“九五”规划和上海市未来发展规划要求，目前公司正进行“九五”资本扩展项目的实施。其中重点项目有:30万吨乙烯装t改扩建项目可望于近期内动工，1998年建成投产;新建年产1万吨丙纶生产线.新建年产3万吨涤纶短丝生产线将于1996年建成;现有醋酸乙烯装里增tl.4万吨改造将于近期完成.合资建设的年产1.6万吨醋酸乙烯装工预计于今年上半年投入生产.这些项目的建成将为本公司“九五”期间更大发展莫定良好基础.在企业管理方面，公司将按照建立现代企业制度要求，进一步深化企业内部改革，探索公司企业管理目标模式.抓紧制订公司内部管理制度，完普和理顺内部管理体制，发展多种经营，以国际上市公司规范化管理要求加强内部各系统管理，从而进一步提高管理效率和经营效益。
[关键词] 企业竞争力 精细管理 管理创新
“粗”和“细”是相对的。就管理而言，由“粗放”到“精细”是一个历史发展过程。这个发展过程体现了人类社会科学技术、科学管理、人类素质的发展进程。对一个企业来说，管理与操作的精细程度体现了一个企业的精神、作风、员工态度和素质，最终体现在产品质量和企业效益上。
企业管理，理念先行，执行为上。为实现企业战略目标，转变粗放管理旧习，增强企业竞争实力，培育永续经营能力和国际竞争力，追求卓越，中煤张家口煤矿机械有限责任公司(以下简称“张煤机”)从上到下积极行动，制定方案，采取措施，通过实施以“四精”理念推动精细化管理的管理创新，大力提升了企业综合实力，企业实现了跨越式的发展。
一、以“四精”理念推动精细化管理创新的背景
我国煤炭工业在经历了一定时期的低迷之后，随着国家政策的调整和国民经济持续发展，出现全行业普遍盈利的可喜局面。张煤机的生产经营形势亦随之发生好转。为谋求进一步发展，发挥集团优势，2003年2月张煤机正式加入中国中煤能源集团公司，成为集团公司构建“中国煤机板块”的核心成员。为实现集团公司发展战略，集团公司对张煤机提出了“国内第一，世界领先”的战略目标要求。为实现战略目标，紧紧抓住市场需求带来的千载难逢的机遇，加快核心业务的发展，做精做强企业，是企业面临的一项紧迫任务。公司领导班子对企业面临的形势和存在的问题进行了全面深入细致的分析。
1.世界经济全球化和中国加入WTO，国内煤机行业面临世界级跨国企业相继开发中国市场的激烈竞争
在煤机制造行业中，国外竞争对手有着产品技术含量高、资金雄厚等优势，具有较强的竞争力，给国内企业造成很大威胁。加入WTO之后，由于投资壁垒的削弱，关税和其他进口费用的降低，投资环境的改善，进一步增加了国外煤机产品在我国市场的竞争力，将会使更多的外国跨国公司来华投资，国产煤机产品的价格优势将逐渐减弱。围绕TQCS（交货期、质量、成本、服务）的竞争成为市场竞争的焦点，使国内企业承受更大竞争压力。
2.国内竞争对手迅速发展壮大，竞争趋向白热化
国内主要竞争对手实力在不断增强，与张煤机在技术、质量方面的差距在不断缩小，同时民营企业具有新的机制和灵活的营销手段，社会化协作程度较高，在盈利方面、资产负债方面、交货期方面具有优势，对张煤机构成较大威胁。由于煤炭市场持续好转带动了煤机市场需求的持续上扬，其他国内大型制造企业也纷纷不断转入煤机制造业，对张煤机构成竞争压力和潜在的威胁。
3.企业内部管理差距成为企业发展的瓶颈
企业面临的威胁一方面来自于竞争对手，更主要的一方面来自于企业内部，张煤机虽然一贯注重企业管理，并在基础管理方面取得了较好的成绩，但是国有企业长期在计划体制框架下，体制和机制上的固有缺陷，管理方面存在的“大企业病”，仍然不同程度的存在，管理粗放，信息不畅，职能僵化，执行力较差，对市场变化反应迟缓。
生产经营中存在的具体问题有：订单处理流程不规范；生产体系计划性差、不精确，库存积压、浪费严重；信息不畅，合同进度计划与控制力度不够，产品不能按照销售部门与客户商定的交货期出产；成本管理过程控制不到位，产品的实际成本和利润不准确，产品制造成本底数不清；目标要求没有细化、量化，考核机制与效果不佳，导致组织行为和人员行为控制和导向不力；工艺规范执行不严，产品质量在外观、可靠性方面与国外产品相比差距大。最终体现在企业经营效果上：库存资金占用过高、流动资产周转率低，成本高、利润低，交货期和售后服务不能满足用户需求。
公司管理层认识到，如果不寻求大的管理变革和创新，如此众多的管理问题难以解决，在交货期、质量、成本、服务上没有大的突破，也就无法应对愈来愈激烈的市场竞争，无法抓住难得的市场机遇，势必影响企业战略目标的实现。通过对市场分析，以及经营环境和内部条件等资源的梳理和SWOT的分析，在集团公司总体框架下，张煤机制定了“联合重组做大，管理创新做精”的企业基本战略。经过周密分析研究和策划，推出了以“四精”理念推动精细化管理的创新方案，创造出符合企业实际的系统解决管理问题的思路和方法。
二、以“四精”理念推动精细化管理创新基本内涵
1.“四精”理念的含义
“四精”指“精细”（Suble）、“精确”（Exact）、“精益”（Lean）、“精美”（Fancy），简称为“SELF”管理法。“精细”指过程的细化、量化、流程的标准化。“精确”指信息及时、准确、全面、系统，可利用性强。“精益”指消除浪费，持续改进。“精美”指制造出精品，提供精美的服务。
2.影响执行力的主要因素
三分战略，七分执行，执行力是影响战略目标实现的关键。经过分析，张煤机执行力差的原因是多方面的，但是主要原因是管理上粗放、不精细，在确定目标、设计流程、绩效考评等管理环节上缺乏精细、精确理念，在生产经营活动中缺乏精益、精美的追求。表现在工作中有明显四个不到位的地方，一是对偏差无所谓；二是做事不追求完美；三是对自己职责范围的事情不会尽职去做；四是对公司要求的标准也不能坚持。最根本的是缺乏一种一丝不苟、坚持不懈的工作态度。这也是国有企业职工的通病，也是我们与外国先进企业的差距所在。产生这种差距有体制、文化方面的原因，也是多年来计划经济体制下遗留下来的劣性。提升执行力需要通过一套有效的系统、体系、组织、文化和方法等，对于有一定发展规模的企业来说建立科学化、系统化、规范化企业综合管理体系就是一个提升企业运作效率的工程，就是提升企业执行力的过程。
3.以“四精”理念促进管理创新的基本内涵
以提升企业竞争实力为目标，把精细、精确、精益、精美（简称“四精”）理念融入到企业综合管理体系（目标管理体系、流程管理体系、组织结构体系、绩效考评体系、人才激励体系、质量保证体系）中，以信息化为支撑平台，实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化，打造执行力平台，提高管理的效率、效益和业务精确度，使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。
三、以“四精”理念推动精细化管理创新的主要做法
1.实施业务流程重组，梳理细化、量化业务及管理流程
中煤张家口煤矿机械有限公司主要产品为结构复杂的大型煤矿机械设备，生产方式为订货型，生产类型为离散型多品种单件小批定制生产。公司产品订货合同的90%以上需要改型或重新设计，生产制造过程历经多个环节，涉及到技术（产品设计、工艺设计）、供应、生产、检验、销售等部门。生产组织管理过程复杂、成本与进度控制难度大是企业管理的主要特征。公司的生产经营活动对组织结构功能、计划模式与控制机制有较高的要求。建立顺畅、有序、快速运转的业务流程和管理流程，加强产品生产过程的计划与控制，压缩产品制造周期，保证满足用户合同交货期的要求，实现公司对市场变化的快速反应，是公司生产经营管理的主要任务。2002年公司与河北工业大学合作实施了业务流程重组项目。具体做法是：
(1)首先确定流程重组目标要求，坚持正确领导和创新原则，借鉴先进管理技术，强调管理信息和知识财富的重要性，综合借鉴国际上推出的敏捷制造、精益制造、并行工程、成组技术、客户关系管理、供应链管理等先进管理技术，充分利用计算机和信息技术，以缩短技术准备和生产制造周期，降低产品成本，提高产品质量为目标，建立量化、细化和标准化的业务流程。
(2)确定新业务流程体系结构。企业战略管理流程和订单签订、执行和控制流程。企业战略管理流程为战略层流程，该流程确保公司长远目标的科学制定和有效控制；订单签订、执行和控制流程为执行层流程，分为执行和控制两个层次，该流程执行企业战略管理流程制定的任务，支持战略管理流程实现企业目标；企业业务流程的正常运行，需要组织、信息系统和实施这一保证层的强有力保障。业务流程体系见下表：
(3)梳理细化业务及管理流程。对整个生产经营系统的核心业务流程进行分解细化，建立覆盖供需链的内部网络和广域网络，运用先进的信息集成技术和安全技术，实现数据全面整合。整理、优化共享数据库，实现资源共享。共建共享数据库13个，数据总量达到10000兆。使整个信息系统建立在准确、惟一、安全、集中的共享数据库基础之上，实现了资源共享。使物流、人流、资金流、信息流四者实现了有机的集成和统一协调，为应用软件开发奠定了基础。
按照组织结构和业务类型分为互相关联的若干子系统，按照流程，找到信息源头，以源头为切入点，进行管理信息系统的开发。截止2006年已开发建立了客户关系管理、供应链管理、主生产计划、决策支持管理、财务管理等24个管理信息系统。（见下页ZMJ制造业信息化工程系统功能示意图）。涵概了企业96%的管理业务，渗透到公司管理的各个角落，形成了强大的内外部管理体系，实现了企业内外部资源的集成和最佳利用，使生产经营系统的核心业务流程简捷畅通。
在梳理细化业务流程及开发管理系统中，本着精细、实用、改进、可操作的原则，结合过去业务操作流程实际，对各子系统进一步分解。如供应链流程分别建立了基础数据管理、物料计划管理、合同管理、统计分析、综合查询、供应商管理等。综合查询有，产品结构查询、物料需求计划结构反查、合同执行情况查询、债权债务查询、暂估台账查询、预付账款查询、应付账款查询、装配配套计划入库查询、库存资源查询等。供应链管理系统的开发运用，使过去因市场变动及订单的随时调整，材料需要计划核算的大量工作变得快速方便，使采购工作适应了市场经济的需要，提高了快速反映能力，有效提高了工作效率和质量。
在梳理细化生产计划业务流程时，构建了新的主生产计划系统，由产品明细管理、生产计划、辅助生产计划、综合查询、报表管理、用户管理构成，在生产计划中有指标管理、参数设置、定单明细维护、决策产品定单、产能负荷平衡、确定MPS排产订单、生成主生产计划等。
新开发主生产计划系统运行是，生产制造部依据市场营销部的合同要求和技术中心提供的可生产零部件清单，结合基础数据库中存放的零部件生产周期和库存信息，采用网络计划技术，按照异步投入、同步产出的原则制定主生产计划，同时与能力计划进行平衡，并作为物料需求计划的输入。物料需求计划依据产品结构文件、工艺文件、期量标准、半成品库存信息、原材料库存信息、上期接转在制品和主生产计划要求进行编制，并下达有关单位执行。各有关单位依据物料需求计划、产品明细和材料定额进行车间生产。车间任务完工后，统一交装配库存，装配车间依据技术中心产品明细和市场营销部发货计划安排装配工作。
(4)量化流程各项目标，完善绩效考核系统。在建立了细化、量化和标准化业务流程的基础上，确定各项业务流程的目标要求，并纳入到绩效考核体系中。将流程各个环节部门的收入与流程目标按一定比例挂钩。使一些综合指标如材料利用率、合同兑现率、三项资金占用等考核指标落到实处。大力解决过去目标不明确、以任务为导向、只讲量不讲效益的现象，变正确做事为做正确的事。
通过对原有业务流程进行梳理、分析，一是消除了无效的重叠的岗位点和环节，提升管理的有效性，增强执行能力；二是以目的为中心，以客户为重心，搭建协作关系，对业务流程进行再造。使每一个人都在整个业务流程中发挥作用，知道做什么，怎么做，做到什么标准，为自主工作、创造性的工作创造环境。
2.改善组织结构体系
适应企业管理的发展新趋势，将对人的管理由“劳动力”转变为“人力资源”，进而成为“人力资本”；传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体；金字塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。
(1)对职能部室实行了单一首长负责制和招标竞聘制。按照“集权有道、分权有方、授权有章、用权有度”的权变理论，进行系统职权设计并授权到位。使职能、职责、职权、职位四要素相匹配，同时进行扁平化的部室职能整合改造。确定了统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战的人事制度改革原则，首先在19个部室机关推行了单一首长负责制和招标竞聘制，取消各部下属科或室，对部室职能进行了扁平化的整合改造，确定部门职能和各职位职责，人员上岗全部采取招标竞聘制。
(2)设立专业技术职务系列，在职业生涯选择理论指导下建立阶梯式网络职业通路。把专业技术职务系列同行政职务系列分设，鼓励和调动有一技之长的同志在专业技术领域中得到发展。专业技术职务的设置包括工程、经济、统计、会计、政工五个专业系列，各专业技术系列职务分为副主管、主管、副主任、主任、高级主任工程师（经济师等）五个级别，十三个岗次，各级各类专业技术职务设置充分体现了高水平、重责任、优待遇。
(3)进行岗位、职务分析，进行职能、编制、职位、人员的有效配置。按照现代人力资源管理理念，职务分析是众要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础，是做好招聘、选拔、培训、考核、薪酬设计的充分条件。由于企业生产经营的不断发展，设备不断更新，产品不断换代，技术工艺水平不断进步，原有的《职工岗位规范手册》已不适应公司发展的需要。根据运行的情况进行了全面的完善，增强了科学性和规范性。主要采用现场考察的方法，对新设备及原有岗位的各种信息进行收集、分析、归类，并经专家审核后，共建《岗位规范》34册，涉及11个生产单位，23个部室机关，岗位988个。并规定要随着公司的发展，在机构调整、部门职责和岗位工作内容变动时进行相应调整，实行动态管理。改变人力资源的配置方式，取消调配职能，将过去的调令调动逐步改变为公示岗位需求、双向选择、竞聘上岗的市场配置机制。根据企业人才需求，适时进行分层次分类型组织培训。对技术工人的职业资格和操作技能的培训，选送部分优秀专业技术人员、中层领导读工商管理硕士研究生、工程硕士研究生和博士生，提高了各个层次员工的知识水平。
3.推行实施精细化管理项目
为有效推进精细化管理工作，要求各级领导干部和管理人员、车间班组认真学习精细化管理理念，树立“细节决定成败”、“细节显示素质”的管理思想，深刻反思生产经营中各项工作和每个环节存在的粗放表现。制定精细化管理实施方案，提出实施精细化管理的基本要求。根据管理现状，在2005年实施方案列出推行精细化管理的具体项目范围及项目内容和完成时间要求，从生产成本控制、提高产品质量等11个方面，列出了51项要求实施精细化管理的项目内容，下达各单位要求精细化管理立项与实施完成。质量管理部门根据精细化管理实施方案要求，2005年制定了《产品品质管理实施细则及考核办法》，每月进行现场检查与指导，对操作粗放现象及典型的产品质量问题进行现场拍照与记录，在公司网站或其他媒体进行展示曝光，同时给责任单位下达整改通知并进行一定的经济扣罚。
公司统一设计了“精细化管理项目立项验收审核表”，主要内容是：现状及问题、实施内容及目标、改进方案和进度、总结记录、实现的目标、验收结论等。对立项项目由规划发展部负责检查监督实施情况，并对项目完成效果组织有关部门进行审核验收。2005年各单位根据精细化管理实施方案列出的项目内容范围及要求，共提出立项90项，项目完成并经验收合格获得不同（分四级奖励）奖励的72项。2006年公司进一步加大实施精细化管理的范围和力度。年初公司在《2006年各单位绩效责任书》中明确规定，对本单位管理中影响效益、效率及产品质量的突出问题、普遍性问题、细节问题进行分析，选择课题进行精细化管理立项及改进，切实解决长期以来的管理难点。针对各个单位的实际情况，公司明确规定了各单位精细化管理立项课题数量。同时在《2006年各单位绩效责任制考核细则》中，专门针对精细化管理做了考核规定，分三个阶段考核并规定了经济责任，一是立项数量，二是项目实施过程，三是项目验收。2006年各单位共上报精细化管理立项220项，经审核批准以专项计划下达各单位执行218项。全年验收实施完成的项目共212项。
精细化管理项目的推动实施，有力推进了企业基础管理，解决了一些长期以来难以解决的管理难点，有效提高了基础管理素质。具体归纳主要体现在以下几个方面。
(1)有效提高产品质量。推行精细化管理项目，对提高产品质量具有积极的促进作用。过去在减速器装配过程中经常出现一些零件加工的质量问题，只能停下来等待返修，由于生产任务急经常是装配车间自己直接反修。例如，行星减速器的内齿圈定位销由于定位孔深度加工不够图纸，经常把销轴车短3mm～5mm。箱体端盖尺寸不合适，经常把端盖车短2mm～3mm。有时个别零件还有漏工序现象，螺纹孔未攻丝或攻丝深度不够。这些问题对于减速器装配的生产造成了一定的影响，但是上工序单位对此问题因不能及时反映即沟通不够也许还不了解。为提高减速器零、部件的制造加工质量，减少零件返修次数。车间建立起减速器装配生产过程中零件加工质量问题统计和分类反馈制度，车间印制了专用的表格，由减速器车间生产现场的兼职专业人员对减速器装配中零件加工质量问题每天记录，按月进行统计，积累原始资料。每月由车间技术人员和车间质管员进行资料的分析和分类加工，形成减速器装配过程中质量问题的信息反馈报告。该报告每月定期向质量管理部门和相关单位反馈，以充分沟通，促进提高产品的零件加工质量,从而提高减速器的装配进度和装配质量。
热处理车间针对铸造槽帮淬火后变形问题，立项“槽帮淬火工艺改进”精细化管理项目，车间专门组织工艺试验及攻关。共测试了80多件产品工艺参数，取得了大量试验数据进行分析找规律。根据工艺试验数据，对原有工艺进行了改进，淬火温度由原来的930℃～240℃，变为880℃～240℃；装炉方式和淬火方式进行了改变，增加了档板和铲板2种工装。同时对铸钢车间的退火保温时间、退火温度进行了调整。保温时间由原来的3个小时延长到4个小时，退火温度由880℃变为900℃。工艺改进后，铸造槽帮淬火后变形问题得到有效控制。
在实施出口俄罗斯产品和供应神华万利2100KW输送机两项精品工程中，就是一项典型的精细化管理项目实施过程，质量管理办公室一开始就以精细化管理方式对产品实现进行了细致策划，由于周密计划，措施具体，精心组织，实施到位，使该两项产品的外观质量和内在制造质量均达到了国内最好水平，并接近国际最好质量水平，产品质量受到用户好评，为实现公司“国内第一，世界领先”的奋斗目标迈出了重要一步。
(2)现场管理得到明显改善。过去装配车间，大功率减速器使用的320、460号油加油都是直接用天车吊起油桶通过漏斗自流到减速器油孔内，而减速器试车后放油时同样是用天车吊起减速器通过漏斗自流到油桶内。由于油的粘度大，流动性差，加油时费时费力，还要占用天车，加一次油需要20多分钟。放油同样费时费力占用天车，用压缩空气吹也需要25分钟。还经常出现漏油和洒油现象，造成油料的浪费和车间地面环境污染。针对以上问题，减速器车间立项精细化管理项目“自制320、460注、放油箱”，车间经过研究设计并反复试验，自行研制了320、460两个注、放油装置，采用固定位置和支架，选择相适应高粘度油输送的油泵进行大功率减速器320、460号油的加油、放油。方便生产操作，减少占用天车时间，减少油料的浪费，降低生产成本，杜绝车间污染。研制中对大功率油泵类型多次的试验与选择，最终选用了流量比较大的泥浆泵代替油泵，效果比较好。又经过多次的试验，最终确定了该装置元件的所有技术参数。完成了该装置的设计制造和调试过程，达到了预期效果。投入使用后通过测试，该装置的加油时间一般为4分钟，比以前提高了5倍。而放油的速度虽然没有太大的提高，但是不再像过去那样占用天车、人工扶持了，同时该装置使用后再也没有漏油和洒油现象发生，保持了车间生产环境的清洁。
过去热处理车间的深井炉工装存放在车间的过道两旁，工装占地面积大，既不整齐，更不美观，因占地面积大又“张牙舞爪”使生产现场不安全，严重影响现场管理，是现场管理的难点。车间针对该问题，立项“深井炉工装平台的设计与制作”，根据深井炉工装的结构特点，利用车间立体空间设计制作了空间存放平台，平台投入使用，立体性强，设计构思先进合理，存放与使用十分方便。与没有制作该存放平台时相比，占地面积小，存放使用安全，使用方便，使车间生产现场管理得到显著改善的同时，也能提高了生产效率。
(3)促进企业优良文化的培育和职工素质的提高。液压件分厂为提高现场管理水平和职工素质，立项“推行现场6S管理”精细化管理项目。立项后分厂通过各种形式深入宣传6S活动的意义和6S管理知识。出6S宣传栏3期，图文并茂，形象生动地宣传了6S活动。编辑了6S操作手册印发100余册，中层领导、班组长人手一册，分别进行了四次6S知识培训。举办6S知识测试抽奖活动。树立6S活动样板区，以点带面，建立了千斤顶车间二段样板区，联轴节车间铸铝样板区。制定了工段整改实施方案，明确了责任人和完成时间，达到的目标等。制作生产一线班组管理看板8块，产品标识牌150块。每日进行一次现场管理检查，每月总结通报讲评。6S管理使分厂外树形象内聚人气，强化了团队意识，促进了班组建设和生产经营工作，职工素质明显提高。
(4)个别项目的实施为国家某行业做出了贡献。焊接吊链是圆环链分厂自行开发的产品。焊接吊链目前全国共有生产厂家100多家，该产品还没有国家标准，分厂针对产品缺少国家标准的情况，为规范国内焊接吊链市场，提高吊链制链水平，实现与国际接轨的目的，立项“起草《M（4）、S（6）和T（8）级焊接吊链》国家标准”精细化项目。在起草标准期间，向国内上海海运学院等44个单位及专家征求了意见，共征求到74条意见，经过梳理共采纳44条建议。由26个单位33名专家代表对标准进行了集中审查，并提出了更好的意见及建议，经过进一步的修改，形成了标准报批稿，报送全国超重机械标准化技术委员会，复合后报送机械科学研究院和国家标准委技术审查部。2006年7月已经过审批。从此焊接吊链产品有了国家标准。
(5)更好地促进了企业挖潜增效管理活动。总装车间针对前些年积压的零部件半成品没账，没标识的情况，立项“充分利用多年积压的零部件半成品”精细化项目。立项后车间领导亲自指挥，进行明确分工，安排两名技术人员每天利用2～3小时生产时间对这些积存多年的零部件进行了清点、归类、登记、造册，并对精加工零件进行上架、编号、统一管理。同时，技术组对部分改图前生产的零件和老旧淘汰型号的零部件进行了技术分析与改造，在满足产品技术要求的前提下，将其用到了现有型号的产品上，避免了将其积压、报废而给公司带来的损失。经过6个多月的不懈努力，累计清理出零部件300多种，合计800多件套。在查清积压库存底数后，积极与生产制造部调度进行联系，将库存的零部件直接应用于产品上。2006年有上百种零部件得到了应用，价值合368503元。该项目的实施，使车间仓储空间整洁有序，避免精加工件锈蚀，为公司盘活资产，缩短装配待料时间，提高了装配效率，加快了产品交付速度，扩大产能做出了贡献。
过去减速器行星架冷装工艺是采用液氮进行零件降温完成冷装工序，使用的液氮价格比较高，不易保存 ，还需要频繁更换储液罐，有时因为液氮不能及时供应还会影响生产。用液氮进行装配两台行星减速器平均需要3桶液氮，每桶240元，每台行星减速器装配中消耗的液氮费用为：240元X3/2=360元 按照2005年生产420台计算约为15万元。因此如何改进冷装工艺方法，具有降低费用的潜力。减速器车间针对以上情况2006年立项“采用低温冰箱冷装工艺”精细化项目。立项后减速器车间成立项目专题小组，查阅技术资料，由技术中心减速器设计室的技术人员计算零件冷装工艺温度，提出工艺要求，选择低温冰箱规格型号、办理相关设备采购手续等。设备投入使用后计算结果为低温装配工艺的温度为―（80～100）度。选择确定采用―105度、容积为130立升的低温冰箱。投入使用后液氮的使用量可以比过去减少55%，综合比较全年可以节约8万元。而且保证了生产现场清洁及生产安全。
(6)规避了有关资金风险保证其运行安全。市场营销部为有效控制应收账款的增长，降低货款风险，立项“完善对用户资信分析，建立长期性分级评价制度”精细化管理项目，项目组对各个用户依据资信资料及实际信誉情况，进行细化与分析，对用户分为三个等级。细分依据是从11个方面进行细化，企业前景、在同行中的地位、采购方式、设备价格、配件采购计划性、结算方式、运杂费负担、公司市场占有率、货物验收、发票挂账、应收账款变化等，每一个方面均分为A、B、C 三个等级，最后还有一个否决条件，即应收账款长期超过1000万。对国内63个大中用户，分别划分为A、B、C三类，并区分对待，A类客户是确保销售合同的履行；B类客户是在执行合同时，严格对照有关条款，不能形成新的货款拖欠，配件业务原则上不赊销；C类客户是完全实行全额带款提货。客户分类的实施实现了事前预防、事中控制、事后监督的作用，有效控制了应收账款的增长和货款风险。
(7)科学准确核算产品生产成本。圆环链分厂针对长期以来组合吊链成本核算不精确，定价依据不充分的现状，进行“组合吊链成本导向定价法的应用”精细化管理立项，立项后项目组主要开展了以下工作，（1）对组合吊链工时定额，依据规格、肢数和工序进行核定、测算。完善了产品工时的统计数据，为准确核算生产制造成本提供了基础数据。（2）根据工时测算基础数据，按照不同的工序，补充、完善组合吊链成本核算的空白点，改变长期以来组合吊装链标准成本计算过程中依据不足的现象，采用成本导向定价法，与公司工时定额共同完成工时的测算，以过渡环为基准，每增加一个过渡环乘以不同吊链产品的系数，依据产品长度，每增加5米提高产品成本系数5％。此项目准确的反映出产品的实际成本，为产品销售核定价格提供了参考依据，能准确反映分厂组合吊链产品的盈利与亏损情况。
(8)解决生产经营中遇到的突出问题。由于煤炭市场的持续好转，带动了煤机产品需求的快速增长。2001年至2006年公司签订的合同额平均每年以29%的速度增长。订货的快速增加，暴露出了公司生产效率低、合同履约率低及生产能力严重不足的问题。订货的快速增长，依靠增加设备或进行技术改造是来不及的，完成生产任务出现了许多困难，生产能力面临严峻的考验。针对这一突出问题，公司立项“效率倍增计划”精细化管理项目。立项后公司组织有关部门分别从市场营销、生产计划及组织体系、设备与厂房、人力资源、绩效考核、技术准备、外部协作及其他各方面进行了细致的现场调研及现状分析。针对实际存在的问题，提出与制定了产能不足解决方案和提高生产能力的具体措施和实施计划，确定了具体改进内容，具体完成时间，项目实施完成达到的目标等。通过对项目计划的精心组织实施，到2006年底公司产值、交货期、利润等实现了项目确定的目标。
四、以“四精”理念推动精细化管理创新公司实现了跨越式发展
经过近几年市场经济中的艰苦努力，锤炼了经营管理能力。产品遍布全国各大煤矿，综采产品市场占有率、销售收入和利税总额稳居全国同行业第一。
关键词:铁路广告公司；财务；精细化
一、铁路广告公司财务管理问题分析
随着市场经济发展速度加快，高铁运营线路不断扩展，铁路广告媒体在不断升级，并因其稀缺性受到广告行业的追捧。但如何加强铁路广告公司内部的财务管理，将财务管理融合到媒体开发、招商、市场培育、运营、内控、评价等各环节,以财务管理为核心带动公司总体管理水平提高，促进公司效益稳步增长，并使其健康成长，是我们思考的问题。现阶段铁路广告公司财务管理工作相对较弱，主要有以下几个方面的原因：首先铁路广告公司的发展史较短，基础管理工作经验、人才积累等相对较少。尤其是近几年的高速发展，建立与经营相匹配的精细化财务管理体系已经迫在眉捷。其次，在经营管理过程中，一些公司管理者过度重视营销和利润，而对内控制度不够重视；再次：部分财务管理人员的专业技能相对有限，财务数据的分析、处理能力不够，不能为公司制定政策提出可靠的意见。
二、铁路广告公司财务管理精细化对策分析
综上，笔者对铁路广告公司财务管理现状进行了分析，从中发现诸多问题，这些问题均对铁路广告公司财务管理工作造成不良影响。为确保铁路广告财务管理精细化的实施，应将精细化管理理念落实到位，建立岗位责任制，健全精细化管理组织机构，构建财务风险控制精细化管理体系，提高员工的主观能动性，笔者将从以下方面来阐述。
(一)积极落实精细化管理理念
为促进企业财务管理精细化理念的实施，首先应落实精细化管理理念，精指的是建立精准的目标。不仅财务管理的起点为预算目标，而且公司战略发展目标的具体体现也为预算目标。构建精准的预算目标不仅能够促使公司更好的进行绩效考核与内部控制，而且有利于对各方面的关系进行协调，将员工的工作积极性充分调动起来。只有确保财务管理目标的精准性，才能够将财务管理的导向性充分发挥出来，优化配置公司各种财务资源。
(二)积极建立岗位责任制
铁路广告公司还应建立岗位责任制，为财务管理工作的推行奠定基础。值得注意的是，铁路广告公司在财务管理工作中，应对公司职员工作内容进行分配，不同部门工作人员负责不同种类工作，岗位责任制的实施能确保一人一岗不存在漏掉情况的产生。
(三)健全精细化管理组织机构
公司在财务管理制度的建设中，要建立全面的风险控制管理委员会，并完善公司的组织机构，贯彻落实权责分配制度，将责任落实到个人，形成有序、合理的财务组织机构。在财务组织机构的建立中，公司可设置风控委员会及内控办公室、内控专业小组，完善组织机构，实现通力合作、协调运营，以确保内控制度的有效性。其中，可由公司主要领导人担任风控委员会负责人，对公司的风险管控组织进行领导与决策部署，协调公司的内控制度的实施。而内控办公室则需要负责公司日常组织及协调工作，并编制内控工作计划，对项目工作的实施进度与质量进行监督，对制度上的缺陷进行及时的提出与更正，并向风控委员会及时汇报工作上的内容，确保管理政策的可行性。而在成立财务内控专业小组时，公司需要结合自身的发展现状及业务特点，对实际工作进行详细的部署，协调与解决公司内控制度建设中存在的问题，建立通报机制，将财务管理实际工作状况进行及时上报。
(四)构建财务风险控制精细化管理体系
为确保公司精细化管理工作开展，还应对财务风险控制精细化管理体系加以完善，铁路广告公司应根据自身特点展开财务风险评估，铁路广告公司应当着眼于财务管理的具体状况，构建内部控制机制，让公司不同的部门形成一个有机的整体。要做好内部监督和审计，加强对经费开支的监管，对资金的调配加强监督，让公司的资金方案得到优化，避免出现资金浪费。
三、结束语
为促进铁路广告公司财务管理精细化的有效开展，公司必须加大财务管理力度，构建完善的公司财务管理运行机制，提升财务会计信息管理工作水平，健全内部监管机制，提高过程管理力度，这对于之后进一步推动财务精细化管理工作的有效开展具有重要的参考意义。
参考文献:
[1]刘辉.加强精细化管理提升财务管控水平[J].陕西煤炭,2013
[2]高媛.浅谈广告公司的财务精细化管理[J].陕西煤炭,2013
关键词：铁路广告公司 财务 精细化
一、铁路广告公司财务管理问题分析
随着市场经济发展速度加快，高铁运营线路不断扩展，铁路广告媒体在不断升级，并因其稀缺性受到广告行业的追捧。但如何加强铁路广告公司内部的财务管理，将财务管理融合到媒体开发、招商、市场培育、运营、内控、评价等各环节，以财务管理为核心带动公司总体管理水平提高，促进公司效益稳步增长，并使其健康成长，是我们思考的问题。
现阶段铁路广告公司财务管理工作相对较弱，主要有以下几个方面的原因：首先铁路广告公司的发展史较短，基础管理工作经验、人才积累等相对较少。尤其是近几年的高速发展，建立与经营相匹配的精细化财务管理体系已经迫在眉捷。其次，在经营管理过程中，一些公司管理者过度重视营销和利润，而对内控制度不够重视；再次：部分财务管理人员的专业技能相对有限，财务数据的分析、处理能力不够，不能为公司制定政策提出可靠的意见。
二、铁路广告公司财务管理精细化对策分析
综上，笔者对铁路广告公司财务管理现状进行了分析，从中发现诸多问题，这些问题均对铁路广告公司财务管理工作造成不良影响。为确保铁路广告财务管理精细化的实施，应将精细化管理理念落实到位，建立岗位责任制，健全精细化管理组织机构，构建财务风险控制精细化管理体系，提高员工的主观能动性，笔者将从以下方面来阐述。
（一）积极落实精细化管理理念
为促进企业财务管理精细化理念的实施，首先应落实精细化管理理念，精指的是建立精准的目标。不仅财务管理的起点为预算目标，而且公司战略发展目标的具体体现也为预算目标。构建精准的预算目标不仅能够促使公司更好的进行绩效考核与内部控制，而且有利于对各方面的关系进行协调，将员工的工作积极性充分调动起来。只有确保财务管理目标的精准性，才能够将财务管理的导向性充分发挥出来，优化配置公司各种财务资源。
（二）积极建立岗位责任制
铁路广告公司还应建立岗位责任制，为财务管理工作的推行奠定基础。值得注意的是，铁路广告公司在财务管理工作中，应对公司职员工作内容进行分配，不同部门工作人员负责不同种类工作，岗位责任制的实施能确保一人一岗不存在漏掉情况的产生。
（三）健全精细化管理组织机构
公司在财务管理制度的建设中，要建立全面的风险控制管理委员会，并完善公司的组织机构，贯彻落实权责分配制度，将责任落实到个人，形成有序、合理的财务组织机构。在财务组织机构的建立中，公司可设置风控委员会及内控办公室、内控专业小组，完善组织机构，实现通力合作、协调运营，以确保内控制度的有效性。其中，可由公司主要领导人担任风控委员会负责人，对公司的风险管控组织进行领导与决策部署，协调公司的内控制度的实施。而内控办公室则需要负责公司日常组织及协调工作，并编制内控工作计划，对项目工作的实施进度与质量进行监督，对制度上的缺陷进行及时的提出与更正，并向风控委员会及时汇报工作上的内容，确保管理政策的可行性。而在成立财务内控专业小组时，公司需要结合自身的发展现状及业务特点，对实际工作进行详细的部署，f调与解决公司内控制度建设中存在的问题，建立通报机制，将财务管理实际工作状况进行及时上报。
（四）构建财务风险控制精细化管理体系
为确保公司精细化管理工作开展，还应对财务风险控制精细化管理体系加以完善，铁路广告公司应根据自身特点展开财务风险评估，铁路广告公司应当着眼于财务管理的具体状况，构建内部控制机制，让公司不同的部门形成一个有机的整体。要做好内部监督和审计，加强对经费开支的监管，对资金的调配加强监督，让公司的资金方案得到优化，避免出现资金浪费。
三、结束语
为促进铁路广告公司财务管理精细化的有效开展，公司必须加大财务管理力度，构建完善的公司财务管理运行机制，提升财务会计信息管理工作水平，健全内部监管机制，提高过程管理力度，这对于之后进一步推动财务精细化管理工作的有效开展具有重要的参考意义。
参考文献：
[1]刘辉.加强精细化管理提升财务管控水平[J].陕西煤炭，2013
关键词：电力企业；财务管理；精细化管理；应用研究
在以往的电力企业财务管理中，电力公司内部控制是其薄弱环节，为杜绝各种财务漏洞，完善财务管理制度，规范公司内部的审批制度与报销流程，使公司的收支业务有序的进行，需要进一步加强财务核算和财务监督，打造精细化的财务管理，使财务工作更加真实、可靠。
一、精细化管理的概念
精细化管理是通过组织规则的细化、实用化，把精细化管理的基本方法与原则应用到岗位工作中，确保企业各项工作精确、协调、持续高效运行，以获取组织工作成效不断改善。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
二、电力公司财务管理现状
1.强调预算管理，忽视预算机构的完善
对于电力企业来说，由于传统计划经济时代的应用，部分电力公司不能适应现化的要求，在财务预算的编制和调整工作上，由财会部门或预算小组完成，缺乏相关专业的预算机构，并且没有真正做到全员参与预算管理，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的作用。同时对于预算机构的设立不能有效的完善，为预算的执行和预算的效果带来了极大的不便。2.只重视静态管理，忽视动态管理在电力企业的财务管理上，很多企业并没有用发展的、动态的财管观念看问题，导致在财务精细化管理的过程中，不能有效的应对财务管理的新问题，对于动态的财务信息不能有效的把握，只重视静态的财务成果，给电力公司的财务管理带来了极大的不便，同时在精细化管理的过程中，由于电力公司面临的市场瞬息万变，不可以在静态中把握财务信息，要在动态中寻找一种平衡才是新形势下财务精细化管理的主要发展方向。
3.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理
在电力企业中，由于收支都可以牵涉到现金的流入和流出，因此对于电力企业的现金管理显得尤为重要，在现金管理中，不仅应该重视现金的运用管理，更要注意现金的成本管理，通过对电力企业的现金收支情况进行现金成本核算，在现金成本比较高的地方，一定要分析出产生这一现象的原因，针对这一情况，制定相应的财务管理目标，促进现金的精细化管理方向。
4.只重视内部因素分析，忽视对外部环境的研究
根据电力公司的计划经济时代的影响，很多电力公司精细化管理的重点放在公司内部，这是很不全面的管理方向，针对电力公司改革的市场化发展方向，应当更多的把电力公司的精细化管理目标放在外部环境上，因为外部环境对电力公司的影响越来越大，需要电力公司越来越重视这部分产生的影响。
三、电力公司精细化财务管理的措施
电力公司的财务管理的精细化，可以有效的控制企业的运营成本，控制费用的增加，从而增加电力企业的收入，在保持相应成本不变的基础上，增加了电力企业的价值。
1.明确精细化财务管理的目标
电力企业的精细化管理是现代企业发展的重要方向，可以有效的提高电力企业的经济效益，由于电力企业所处的阶段和面临的问题不同，所产生的精细化管理目标也将有所不同，所以电力企业要进行精细化管理，必须首先明确精细化管理的目标，大多数电力企业的目标是最大限度的降低企业成本，获得更高的经济效益，充分保持电力企业的增值，但这并不是唯一的目标，应当根据电力企业的实际情况，制定详细的财务管理精细化目标，在精细化管理的过程中，精细化财务管理是电力企业最重要的特征，一方面，可以有效的确保电力企业财务信息的真实性、准确性和及时性，从而更有利于电力企业的财务管理的精细化方向，并针对电力公司客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告。另一方面，可以在更高的层次统筹管理，发挥财务管理的潜在力量，积极促进经济效益。
2.全员参与真正做到财务管理的“精细化”
在每一个公司内，财务管理的工作都涉及到公司的每一个方面，并且这是一项综合性的管理工作，对企业的影响很远，所以要真正做好电力公司的财务管理的精细化，必须要求全体部门、各个员工都要参与，各个相关职能部门相互配合，将财务管理的精细化与电力公司的每一项业务相结合，从财务管理的精细化目标出发，处理电力公司的每一项事件，做到各部门、各个员工，都要无形中融入到这个财务精细化管理体系中，并根据相关的精细化目标制定相应的实施完善机制和监督执行机制，保证财务工作的精细化管理得到有效落实。
3.优化精细化财务管理方法
精细化管理的方式是将电力公司的每一项经济业务都到细致、极致，对各种收入的来源、费用的去向，都明确无误的列示，例如，对于每期的收入和支出进行监督反馈，并与之前各期间的收入建立相应的对比机制，如果出现异常状况，可以及时对这些财务管理的异常状况进行因素分析，合理安排财务管理方法，就是将资金、成本、收入等电力公司效益的决定因素进行合理的精细化管理。
4.提高精细化财务管理人员素质
由于精细化管理是根据电力企业的目标要求而进行的有效管理，在现代市场经济环境下，对电力企业的精细化管理需要更多的人才支撑，能不能进行有效的财务管理精细化，对于电力企业的精细化发展来说至关重要。首先，要加强财务管理人员的思想道德素质。其次要着力提高员工的财务管理精细化意识，通过培训或讲座的方式，提高财务人员的业务素质。最后，要提高全体人员财务管理的积极性，为顺利实现财务管理的精细化做好人才准备。
四、结束语
综上所述，电力公司要实现自身财务管理的精细化，需要根据自身的实际情况和外部市场竞争情况制定相关的精细化目标，同时建立相关精细化管理的实施机制，并提高相关执行人员的思想素质和业务能力，为该管理推广做好人才准备。
作者:费林平 单位:国网江西省电力公司湖口县供电分公司
参考文献:
[1]马志强.关于精细化预算管理在电力财务管理中的应用分析[J].赤子，2014，（6）：220-220.
一、指导思想和目标
指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。
目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。
二、活动内容
（一）精细化管理
实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。
1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法
精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。
精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。
精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。
2、精细化管理的主要内容
一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。
二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。
三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。
四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。
五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。
六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。
（二）创新活动
创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。
1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。
2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。
3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。
三、实施步骤
1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。
2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。
3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。
4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入年度绩效考核体系。
5、巩固深化阶段。年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。
四、保障措施
1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。
进入2012年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。
一、工作原则
（一）全面覆盖，突出重点
公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角；部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。
（二）循序渐进，实现突破
精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。
（三）动态管理，力求创新
在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。
（四）机制护航，持久开展
公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。
二、工作目标
中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。
三、管理内容
以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。
四、主要工作
（一）查遗补缺，健全制度
首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；战略目标明确，制度保驾护航；监督考核到位，制度保障落实。
（二）健全机构，加强监督
根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。
该部门重点工作：
1、监督公司制度、政策的遵守情况。
2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。
3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。
4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。
5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。
（三）建立科学的预算体系，全面推进预算管理
预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：
1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。
2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作，但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算，要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算；要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。
3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系，调动全员参与的积极性，激发团队的创造力，吸引更多行业优秀人才加盟，不仅可以实现既定的预算目标，还可以实现公司的再次腾飞。
4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈，对预算执行中存在的问题和不足，督促公司相关个人、部门关注并提供对策，然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。
（四）加强应收账款管理，加快资金周转速度
公司的应收帐款增加了公司的机会成本，会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天，加强应收账款管理显得尤为重要。
1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。
2、根据公司不同产品的营销模式，制定不同的结算方式。
3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户，制定自己的清欠办法。根据公司要求，预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求，必须把应收账款余额控制在预算的范围内。
4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿，及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异，必须一一查找原因。
（五）加强成本、费用、损失管理，提高公司盈利空间
近年来医药行业竞争激烈，所以公司必须加强内部管理，提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比，为提高公司的盈利空间寻找更多途径。
1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业，建立长期的合作关系。
2、加强一线员工培训，提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制，结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变，公司应及时组织考核培训收益。
3、减少材料浪费，降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上，通过管理降低产品单耗，减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率，提高公司产品产出率。
4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。
5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。
（六）建立风险预防机制，提高公司抗风险能力
在公司内部，主要做好以下工作：
1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。
2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。
3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。
公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。
（七）加强人才队伍建设，提高公司整体素质
1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。
2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。
（八）实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验
公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。
（九）加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化
根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：
1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么；集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。
2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。
3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。
4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。
（十）加强部门协作，提高公司运营效率
公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。
1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。
2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。
3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。
五、工作部署
联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
（一）全面启动阶段
1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。
2、制定公司精细化管理实施方案。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
（二）整改提升阶段
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。
（三）总结固化阶段
1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
