1、我国证券公司的主要经营模式和存在的问题分析
1.1、我国证券公司的主要经营模式
我国证券公司的主要的经营模式一般是通过经纪业务和自己营销的业务来盈利的，经营的周期比较显著，而且波动比较大。从经营模式的角度来分析，我国证券行业的外部结构是我国证券公司能够获利的主要途径，我国证券公司是依靠经纪业务和自己营销的业务来获得利润的，而这两种业务与市场交投的活跃程度是密切相关的。我国的证券市场会有一定的周期性，是繁荣与低沉交替进行的，当证券市场没有其他的业务往来时，就会导致经营模式的周期性波动。
1.2、我国证券公司主要经营模式存在的问题
我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，其波动与股票市场的波动是密切相关的，我国的证券市场没有自身的业务模式。我国的财富管理模式还有待深化，低迷周期的资金管理几乎不存在。我国证券公司自身存在行业与外界的结构不能有机的统一，制约了证券公司的盈利水平，导致我国证券公司的经营模式存在不稳定性。
2、我国证券公司经营模式的完善措施
2.1、我国证券公司要积极完善弱周期的经营模式
随着我国资本市场的不断完善和深化，证券公司的经营模式出现了扩展的现象，出现了一批弱周期的经营模式，在对资金进行管理时，是向期货公司收取一定的费用，直接的投资带来的利润和发行上市带来的收益不多。向期货公司收费中介费的业务在一定程度上可以促进资本市场的繁荣，对证券公司的经营模式有一定的影响，所以，证券商家都想要按照自身的经营模式，向弱化的周期经营模式扩张，实现经营的强周期和弱周期的平衡发展。
2.2、我国证券公司要对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展
经纪业务是给投资者提供便利的交易模式，提供投资的咨询，对经纪业务的经营模式进行分析，可以通过具有差异化的服务获得一定利润，经纪业务的核心在于合理的控制成本实现大规模的销售，在经纪业务上要降低成本，调节内部结构，创造出新的运营模式，建立与客户挂钩的模式。投资的业务指的是证券的销售和兼并等，这种方式的经营模式体现在优秀的投研能力上，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。强化投行业务的发展，其经营模式是实现提供服务来收取费用，盈利的主要因素在于要有大量的业务，要开展交叉式的经营。我国证券公司要开展投行业务，对于那些已经占有较大市场规模的证券商家可以继续保持其份额，提高公司的公关水平，强化资源的利用能力，积极拓展业务，对于那些规模较小的证券商家，可以进行高投入，将大量的人才引进，努力扩大市场的份额。
2.3、我国证券公司要提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控
证券公司的经营状况不仅仅要受到业务开展的影响，在很大程度上取决于公司对风险的抵御能力上，因此，我国的证券公司要加强资金的调动能力，证券公司要建立抵御风险的政策，正确地运用经济杠杆进行调节，有效地提升公司的盈利的可能性，确保证券公司经营模式的稳定性。
关键词：证券公司 经营模式 思考
经营模式是证券公司在激烈的市场竞争中取胜的法宝，证券公司的经营模式主要指的是证券公司的交易的对象、交易的内容、交易的模式、交易的渠道等等，证券公司的经营模式可以满足公司在采购、营销等方面的调节和控制。经营模式是我国证券公司能够成功经营的核心理念，只有当证券公司有了合理的经营模式，其才能够实现不间断的盈利，在盈利的基础上壮大自己的规模，形成自身的竞争优势。与此同时，当证券公司能够充分掌握和了解现金的经营模式后，才能够使公司走向正轨，提高自身的核心竞争力。
1、我国证券公司的主要经营模式和存在的问题分析
1.1、我国证券公司的主要经营模式
我国证券公司的主要的经营模式一般是通过经纪业务和自己营销的业务来盈利的，经营的周期比较显著，而且波动比较大。从经营模式的角度来分析，我国证券行业的外部结构是我国证券公司能够获利的主要途径，我国证券公司是依靠经纪业务和自己营销的业务来获得利润的，而这两种业务与市场交投的活跃程度是密切相关的。我国的证券市场会有一定的周期性，是繁荣与低沉交替进行的，当证券市场没有其他的业务往来时，就会导致经营模式的周期性波动。
1.2、我国证券公司主要经营模式存在的问题
我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，其波动与股票市场的波动是密切相关的，我国的证券市场没有自身的业务模式。我国的财富管理模式还有待深化，低迷周期的资金管理几乎不存在。我国证券公司自身存在行业与外界的结构不能有机的统一，制约了证券公司的盈利水平，导致我国证券公司的经营模式存在不稳定性。
2、我国证券公司经营模式的完善措施
2.1、我国证券公司要积极完善弱周期的经营模式
随着我国资本市场的不断完善和深化，证券公司的经营模式出现了扩展的现象，出现了一批弱周期的经营模式，在对资金进行管理时，是向期货公司收取一定的费用，直接的投资带来的利润和发行上市带来的收益不多。向期货公司收费中介费的业务在一定程度上可以促进资本市场的繁荣，对证券公司的经营模式有一定的影响，所以，证券商家都想要按照自身的经营模式，向弱化的周期经营模式扩张，实现经营的强周期和弱周期的平衡发展。
2.2、我国证券公司要对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展
经纪业务是给投资者提供便利的交易模式，提供投资的咨询，对经纪业务的经营模式进行分析，可以通过具有差异化的服务获得一定利润，经纪业务的核心在于合理的控制成本实现大规模的销售，在经纪业务上要降低成本，调节内部结构，创造出新的运营模式，建立与客户挂钩的模式。投资的业务指的是证券的销售和兼并等，这种方式的经营模式体现在优秀的投研能力上，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。强化投行业务的发展，其经营模式是实现提供服务来收取费用，盈利的主要因素在于要有大量的业务，要开展交叉式的经营。我国证券公司要开展投行业务，对于那些已经占有较大市场规模的证券商家可以继续保持其份额，提高公司的公关水平，强化资源的利用能力，积极拓展业务，对于那些规模较小的证券商家，可以进行高投入，将大量的人才引进，努力扩大市场的份额。
2.3、我国证券公司要提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控
证券公司的经营状况不仅仅要受到业务开展的影响，在很大程度上取决于公司对风险的抵御能力上，因此，我国的证券公司要加强资金的调动能力，证券公司要建立抵御风险的政策，正确地运用经济杠杆进行调节，有效地提升公司的盈利的可能性，确保证券公司经营模式的稳定性。
3、结语
现在，我国的证券公司比较多，证券公司要制定科学的经营模式才能实现经济效益的提高，我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，因此，在制定证券公司的经营模式时，要积极完善弱周期的经营模式，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展，提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控，从而促进我国各类证券公司的发展。
参考文献：
[1]宋伟杰.我国证券公司的经营理念分析[J].管理世界.2009，01：169-170.
[2]宋伟杰.探究我国证券公司经营模式改进[J].经济学动态.2012，10：60-63.
【关键词】 出租车 经营模式 政府规制
出租车行业在我国一直是一个受人尊敬的行业，但随着经济的发展，出租车行业改革滞后于经济的发展，没有随经济协调发展。出租车司机的收入相对下降，而行业压力在增大，比如租金在不断增长，导致矛盾激化。同时又由于缺乏畅通的行业利益诉求表达机制，导致出租车司机的诉求难以得到及时处理，长期累积迫使一些司机走上街头抗议，当其他司机看到效果好于正常的诉求渠道时，也纷纷效法。
一、出租车行业属性及其规制原因分析
出租车行业为城市交通系统的重要组成部分，有着其本身特有的不同于其他交通工具的属性，从城市交通的共性和出租车行业的个性来看，出租车行业具有如下几个属性：一是准公共产品属性，出租车行业属于基础性行业，具有公用性属性；二是市场收益性；三是服务性；四是规模报酬性；五是非重复博弈属性与需求价格弹性低，司机与乘客、司机与公司之间，缺乏常态性的相互博弈机制，非重复博弈已成为当下解决矛盾的重要阻碍。
出租车准公共产品属性决定了该行业必须兼顾社会效益，而收益性又决定了出租车的竞争性，此外，公司与政府、公司与司机、司机与乘客之间的信息不对称，这些性质决定了出租车行业会出现市场失灵现象，只用市场手段很难解决出租车行业问题。而出租车行业的非重复博弈性质，需求价格弹性小，司机有很强的动力高价或绕道宰客。这些都需要用政府规制这个有形之手管理出租车行业。
二、中国城市出租车经营管理模式不完善
中国城市出租车经营管理模式的不完善是导致出租车行业不稳定的最核心原因，出租车经营管理模式的不完善主要体现在以下几个方面。
1、产权归属关系不清
在大多数情况下，由于公司实力有限，一般只拥有出租车的经营牌照，而没有实力购车，出租车公司就以经营权向出租车司机融资，出租车司机与公司的关系是合作经营，此时谁也不能单独使用经营权，比如将出租车经营权拿去抵押，就会侵害出租车司机的利益，导致公司与司机之间的纠纷。
2、出租车经营权使用期限不一致
出租车经营权存在有限期和无限期两种转让方式。早期政府为了鼓励出租车的发展向市场投放了无限期甚至是无限期的无偿出租车经营牌照，后期主要以有限期有偿拍卖的方式将经营权投放市场。这导致了对后进入者的不公，一方面，一部分经营者可以长期无偿使用经营权，占有社会公共资源，而且可以通过转让、租借、继承获取高额利润；另一方面，一部分出租车经营者为了获取经营权不得不高价获取，而且由于其相对稀缺性，经营权的拍卖价格越来越高，经营者的压力也越来越大。
3、出租车经营权转让不规范
以温州为例，温州的经营模式是个体经营模式，个人拥有经营权。由于缺乏合理管理与完善的交易平台，很多情况下是在一些不正规的小中介完成交易。这会衍生一些违纪犯法的事情，比如通过虚假信息来获取不正当收益。而由于民间的“炒卖”，经营权费用越来越高，增加了司机的营运成本。
三、国内典型城市出租车经营模式实证分析
出租车经营模式主要有公司化经营、合作经营、个体经营和挂靠经营四种模式，在中国城市出租车经营中，不同城市采取了各自差异性的经营模式，从城市主体角度看，主要有北京模式、上海模式和温州模式。
1、北京模式
截止到2010年，北京市出租车公司277家，出租车6.7万辆，从业人员9万余人，主要有两种经营方式：公司经营模式与个体经营模式，个体经营模式下的个体出租车仅有一千多辆，而公司经营模式下的出租车大约有6.6万辆。
北京模式通常情况下指的是公司化经营模式，北京的公司经营模式是出租车和各种相关手续由出租车公司统一出资办理，出租车的经营权和所有权归属于公司所有，司机向公司承包出租车的使用权，并获得相应受益，司机按月向公司缴纳承包费即“份儿钱”。
2、温州模式
温州是我国最先在出租车行业尝试使用个体化经营模式的地区，截止到2009年底，温州市出租车数量保持在3329辆，出租车运力缺口依然存在。目前温州出租车经营模式也有两种：个体经营模式和公司经营模式，以个体经营模式为主，在3329辆出租车中有3287辆归于个人所有，比例为98.8%。个体经营模式下，司机自负盈亏，也有将经营权转租给他人经营的；另一类是指产权公有，公司规模化经营。
温州模式一般是指个体经营模式，政府将经营权以单个为单位拍卖给个人，个人出资购买车辆和经营权，依法纳税自负盈亏。温州模式的最大好处是，产权清晰，经济纠纷少。在前期的改制中，政府的主导思想也是以尊重个体经营模式，采取将产权和经营权统一的改革方式，对早期遗留的经营权不明晰的历史遗留问题，在1999年11月份采取交纳3万元有偿使用金的方式已明确经营权归属个人。
3、上海模式
上海出租车经营模式主要有两种模式：公司化经营模式与个体经营模式，个体经营模式下出租车大约1000辆，主要是20年前为解决运力不足而向个体投放的出租车运营证的历史遗留下来的。但现在必须挂靠到公司名下，每月向公司交纳管理费；另一类就是公司化经营模式。
上海模式或说“公车公营”模式主要指的是公司化经营模式，公司与司机之间属于雇佣关系，司机按时上班，到月领取工作报酬。这种经营模式责任明确，产权清晰，缓解了公司与司机之间的矛盾，司机干好本职工作领取基本工资和绩效工资；公司负责日常正常运营，提供后勤服务支持，维护公司品牌。上海出租车行业已经形成了品牌效应，市民出行更喜欢乘坐大品牌旗下的出租车，公司的品牌与司机的行为表现以及公司的效益与司机的收益之间保持正相关性，公司与司机之间形成了利益共同体。
四、国内典型城市出租车经营模式之比较分析
北京模式与上海模式同属公司模式下的不同类别，二者共性大，而与温州模式差别较大。所以，下面将北京模式与上海模式进行对比分析，温州模式单独分析。
1、北京模式与上海模式之比较
北京模式司机与公司之间属于承租关系，缺乏对司机的管理培训，司机每月向公司缴纳“份儿钱”，车辆维护等各种税费都需要司机本人从运营收益中提取，如果有其他罚款或者“份儿钱”提高，司机压力将更大，经常采取的方式是：以卖代管、以包代管，局限于收取管理费的初级管理阶段。北京模式下，公司名下的出租车司机成本较高，出现“黑车”与异地经营情况可能性较大。
上海模式司机与公司之间属于雇佣关系，司机与公司签订合同，只需交纳安全保证金，在规定时间内完成基本任务即可，每月从公司领取工资，压力相对较小。
二者的公司化管理模式控制了出租车行业市场资源流通渠道，使经营权成为控制在公司手中的稀缺资源，公司获得垄断利润，作为行业主体的司机未能获得垄断利润的分成好处。而且公司化经营加上政府规制容易使公司产生寻租的冲动，俘获政府作出对自己有利的政策，比如提高门槛阻止企图进入者。
2、温州模式利弊分析
温州模式属于个体经营模式，最突出点是司机处在出租车行业的中心地位，大多数情况下司机拥有经营权与出租车产权，转租的除外，司机可以将所获得经营收入都归自己支配。经营权采取公开拍卖的方式，以单车经营权为单位进行拍卖，个人与公司都可以进行拍卖，个人与企业有同等条件进入出租车行业，充分反应了市场需求，尊重了市场机制与价值规律。温州模式减少了公司这个管理环节，降低了管理费用，而且温州市出租车司机自发组织“出租车自愿服务队”，可以完成很多出租车公司的社会公益性活动。
温州模式弊处：数量管制导致经营权成为稀缺资源，在公开拍卖时，导致经营权价格过高，比如2004年经营权价格一度拍到129万高价。虽说明行业存在高额垄断利润，但高涨的经营权价格挤压垄断利润空间的同时，也增加了出租车司机的经营成本，而为增加收益，司机可能以降低服务质量弥补成本的提高。
五、政府规制与经营模式改革的政策建议
从各地“罢运”情况看，无论北京模式、上海模式还是温州模式，都存在自己的短板，但归根结底还是由于政府规制不足和经营模式不完善所致。
1、改变传统管理思维
从“罢运”后政府的反应速度看，具有滞后性，没有及时主动解决和积极引导问题。面对新形势，政府必须及时公开信息，直面问题，及时与媒体、司机代表进行沟通，充分利用传统媒体和网络新媒介的信息传递功能，制止谣言和问题的扩大升级，积极引导舆论正向发展。对出租车罢运应保持“无罪推定”的原则，不应敏感回避，武断采取过激应对措施，这样只会将问题激化。
2、完善政府管理规制
（1）规范出租车行业收费。遵循透明公开的收费公正制度，做到收费有理有据。对于新增收费或增加费用，必须进行听证，完善听证制度，不能听而不证。
（2）疏堵结合，解决“黑车”和异地经营问题。给予交通部门、城管监察部门、警察局等主管部门对“黑车”和异地经营出租车的处罚权，加大对重点区域的监管。同时适当增加出租车投放量、设计合理的城市间运费差距以及加大黑车的危害性宣传。
（3）以服务质量和经营权有偿使用相结合的方式进行招标。该方式可以减少有偿招标造成竞相出价、经营牌照价格过高而对服务质量的忽视。出租车行业提供的最重要产品就是搭乘服务，将服务质量作为标书中的重要参照变量，比如将出租车行业中的各项服务指标设定不同的权重，同时对经营权出价的不同级别设定不同的权重，二者权重相加，权重高者得，可防止只会出高价而不注重服务质量的公司出现。
（4）建立奖惩制度。设定行业打分制，给公司进行打分，可以设定不同标准进行奖励和淘汰。
3、建立互动性的利益表达沟通博弈机制
（1）完善出租车行业工会机制。目前我国的出租车行业工会功能比较弱化，据调查，目前行业工会几乎都被公司所俘获，或成为公司娱乐俱乐部，或成为领导退居二线的去处，未能履行作为司机娘家人的角色。为此要完善行业工会建立的本来功能。第一，保障出租车行业工会的资金来源，政府制定法律规定从公司收入中提取一定比例作为工会运行经费，司机可以以会员身份交纳会费。第二，行业工会制定行业道德标准，对出租车司机、公司和行业进行引导。第三，将行业工会作为第三方协调者角色引入行业，使政府变成中立的行业制度供给者，避免政府偏向任何一方，消除其向出租车行业获利的冲动，形成有问题首先找工会的意识。第四，突出行业工会代表司机与公司、政府的谈判协调作用，发挥行业工会的疏导作用，解决行业诉求渠道不畅的问题。
（2）建立利益诉求互动协调机制。第一，建立动态的淡旺季收费标准。第二，建立对话谈判协调机制，让行业工会成为主导协调力量，少用行政命令的手法。第三，允许常态性的相互博弈机制存在。让工会、公司、政府主管部门之间进行沟通博弈，解决行业内存在的一次性的博弈现象，实现重复博弈。公司作为一个品牌会更加维护公司形象，公司和工会也可以向乘客公布投诉电话，这样行业内部四方利益都可以维护。
4、建立城市出租车股份制公司经营模式
股份公司将司机和公司之间利益统一起来，维护了司机作为产品服务提供者、责任主要承担者和资本主要承担者的利益，符合市场经济权责相等原则。司机既是公司员工又是公司股东，拥有了工资收入和公司的利润分成，同时又可通过工会防止大股东和管理层对小股东利益的侵害。此外，股份制可以解决公司资金瓶颈，迅速壮大公司。
（注：基金项目：湖北省教育厅人文社科课题（2012Q084）。）
【参考文献】
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[6] 曾繁华、游保德、程金亮：基于市场产权的出租车市场经营权模式研究[J].湖南社会科学，2013（4）.
【关键词】出租车；经营模式；发展方向
出租车是现代交通体系的重要组成部分，由于缺乏管理现代交通体系的经验，我国目前形成了多种出租车经营模式并存的局面。目前社会各界在出租车经营模式的选择上还存在争议与分歧，影响到出租企业行业的稳定与发展。因此，有必要在深入调查研究的基础上，深入剖析各种经营模式的利弊，进一步明确出租汽车经营模式的发展方向。
一、我国出租车经营模式现状分析
按照经营权、投资主体和管理权三个方面进行分类，我国出租车行业现行的经营模式主要有：承包经营模式、挂靠经营模式、个体经营模式和公车公营模式四种。
（一）承包经营模式
也称为租赁经营模式。这一模式是目前我国出租车行业最为普遍的经营方式。在该经营模式下，出租汽车经营权和车辆产权均为公司所有，公司正式雇佣司机，与司机同时签订一定期限的内部承包合同和劳动合同，司机一次性向公司交纳一定数额的抵押金，每月向公司交纳定额承包费（即通常所说的“车份钱”），并享有缴纳定额承包费以后的剩余部分。租赁承包经营的优点在于，其是一种正规企业经营方式，承租人不必承担购置车辆的费用及其它的一些税费，不需要很高的成本投入，这样就大大降低了他们的入行成本。没有较高的成本投入也就意味着不必承担较高的经营风险，当承租人不能完成规定指标时，出租车公司可以依照规定收回承包经营权。采用正规企业的管理模式来管理出租车行业，可以有效地将出租车的购置、装备和管理有机地统一起来，同时也可以实现对出租车的统一调度，使得出租车行业的服务质量、收费与安全得到保障。但是租赁承包经营模式也有自身的一些缺点，存在一些管理上的难题：一是由于司机收入和完成承包指标直接挂钩，虽然其不必承担较高的投资风险，但是其收入没有一定的保障。二是，出租车行业的这种承包并不是完全的劳资关系，因为按照劳资关系的要求，企业与个人必须依法签订劳动合同，有货币形式的工资支付行为，有实际的劳动岗位工作，企业也要为职工交纳社会保险。从目前的情况来看承包经营还不能完全达到这个要求。三是，这种经营模式带有明显的不平等性。因为按照法律的规定，承包属于一种合作关系，但是实际上出租车公司与司机之间建立的是一种经营权的出租关系，因此这种合作关系带有明显的不公平性。
（二）挂靠经营模式
挂靠经营，即出租车产权、经营权均归司机个人持有，但挂靠在出租车公司名下。出租车公司负责为司机提供税收申报、组织相关培训、协助开展车辆年检等相关服务，每月向出租车司机收取管理服务费，但对出租车的服务质量没有约束和激励手段。在挂靠经营模式下，出租车司机要以高额成本来承担经营风险，而挂靠公司则以挂靠人的全部投入来获得高额利润。很显然这种经营模式中出租车司机处于不利的位置，而挂靠公司处于有利位置。其管理缺点主要体现在以下几个方面：一是，司机的入业成本较高，收入得不到保障。出租车司机不仅要独自承担经营风险，还承担高额的车辆转让费。高成本和高风险并不意味着有较高的回报。而出租车司机本人为了尽量降低自己的成本和风险，得到较高的报酬，往往会从乘客身上下功夫，例如有些司机为了能多赚钱可能会作出绕路、拒载和宰客的行为，目的就是想将过高的成本和风险转嫁给乘客，这样一来乘客的利益就受到了严重的威胁。二是，出租车的运营安全得不到保障。挂靠经营这一模式中挂靠公司对挂靠人的驾车技术没有严格的规定和考核，也就是说很多不具备出租车司机资格和资质的人也有可能成为挂靠人。司机的驾车技术得不到保障，这就增加了乘客乘车的危险系数。再加上有些司机不按规定进行定期维修保养、不参加车辆保险等也是不可避免的，出租车安全得不到保障，一旦发生事故导致企业受连累。三是，出租车的服务质量得不到保障。正是因为挂靠车的驾车能力和素质得不到保障，导致整个出租车司机队伍的素质参差不齐。他们受挂靠公司的约束比较少，在运营过程中很难避免会和乘客发生矛盾。不能礼貌待客，文明服务的承诺得不到有效落实，最终损害的是挂靠公司的形象和利益。四是，车辆管理混乱。一方面，对于挂靠公司来讲，它先期已经通过挂靠费的形式获得了比较多的利润。而后期管理往往意味着要投入一定的资金和管理成本，并要承担管理的问题和风险。所以很多挂靠公司在管理方面存在不作为的倾向，企业管理名存实亡；另一方面，在挂靠经营模式中，因为出租车是由挂靠人出资购买的，虽然名义是归挂靠公司管理，但是从法律上来讲，所有权还是归挂靠人。这就使得出租车在后期的装备投入上面临很大的难题，挂靠公司不会出资对车辆的装备进行升级，而挂靠人碍于成本，也不会主动来改善和优化车辆装备。
（三）个体经营模式
目前在以温州地区为代表中小城市和城镇中，个体经营是比较常见的一种出租车运营管理模式。个体经营即车辆产权、经营权均归车主个人持有，车主以个体为单位开展运营，并按规定缴纳各种规费。其表现为自主经营，自负盈亏。在个体经营模式下，经营权、产权、运营权相对统一，与出租车交通的流动性和提供服务的独立性特点相适应，保护了司机的合法权益。个体经营也存在不少缺点。首先，其最大的缺点就是缺少规范的管理。缺少规范的管理会引发一系列的问题：一是，无法有效排除无证出租车的竞争和干扰。这种运营模式因为是靠自我管理为主，每个司机都是分散经营，流动作业。很容易让一部分无证出租车进入到出租车市场中来，不但会损害有证出租车司机的利益，而且给客运管理部门也带来了不少难题；二是，出租车行业的服务质量得不到保障。自我经营的出租车不使用计价器现象比较普遍，由于没有严格的收费标准做依据，一些司机不按规定使用票据、乱要价、乱收费的问题比较严重，这很容易造成司机与乘客之间的矛盾；三是，车辆结构比较混乱。由于个体经营模式中的出租车是由司机自己购买的，所以出租车市场上的车辆不够统一，各种车型、新旧不一、好坏不一的出租车混杂在一起，难以建立出租车队伍统一规范的外在形象。其次，在个体经营模式下，政府还必须要有比较完善的规章制度对经营行为进行规范，否则经营权的转变对改善司机劳动和收入状况的作用极为有限。比如在温州，由于经营权采取永久性归个人所有、允许二级市场转让、允许经营权所有者雇佣司机运营的模式，许多经营权所有者很快就变成了老板，或者将经营权高价转让，或者将车委托、承包给别人经营从而成为食利者，而真正开车的司机的生存状况往往更为恶劣。
（四）“公车公营”经营模式
“公车公营”就是出租车公司拥有完全的出租车产权与经营权，由公司全额出资购买车辆并从事经营活动。在这种经营模式下，出租车公司与出租车司机之间的关系是劳动雇佣关系，双方签定劳动用工合同，司机的收入按任务定额和服务质量等各项指标考核后确定，司机严格按照企业的管理制度进行营运。“公车公营”具有如下优势：第一，主体责任明确。政府将出租车经营权有偿出让给具备管理能力、抗风险能力和管理条件的出租车公司，公司按照行业规定进行出租车客运经营，并负责出租车司机的日常管理，司机按照相关合同规定保障安全驾驶、优质文明服务，出租车公司经营责任主体明确，有效地区分了政府、企业、司机三者之间的责权利关系。第二，管理制度健全。实行“公车公营”的出租车公司必须有健全的内部管理制度，有过硬的管理措施和完善的安全营运保障，公司向政府取得经营权后直接对政府负责，司机成为企业员工，公司推行严格的司机准入、退出制度，每一位进入企业的员工都必须与企业签订相应的劳动用工合同和社会保障合同，使司机履行职责的同时也获得了相应的利益保障，有利于驾驶员队伍的稳定、教育及素质的提升。第三，服务质量可靠。实行公车公营的公司必须按照行业管理的要求具备完善的日常管理制度和监督检查机制，保证出租车辆的安全状况，保证车容车貌整洁、督促司机持证上岗、保障司机的安全培训时间和安全教育等，提高管理水平和服务质量，从而保障行车安全和优质文明服务。第四，市场秩序规范。“公车公营”可以杜绝出租车经营权的炒作、倒卖或者变相倒卖，确保出租车行业稳定健康发展。第五、行业形象提升。“公车公营”有利于形成行业文化，推动企业发展，使企业自觉推行品牌战略，使企业管理、企业形象、企业品牌等方面有长效的发展规划和发展战略，从而促进出租车行业形象的提升。因此，公车公营模式是我国出租车经营模式发展的主流方向。
二、我国出租车经营模式的发展方向
（一）大力推进出租车“公车公营”经营模式
“公车公营”经营模式的关键就是让车辆所有权和经营权全部归公司所有。实现各地出租车现行管理模式向“公车公营”经营模式的转变，需要借助政府的力量，也就是说政府要充分发挥其宏观调控职能，加强出租车管理部门、工商、金融、税务、劳动人事部门之间的协作。除了要有效控制出租车行业的市场规模之外，政府还应制定出台一些税收优惠政策，积极鼓励出租车企业采用“公车公营”经营模式。“公车公营”经营的究竟要选择哪种形式，要根据当地经济发展特殊状况来决定。股份制、股份合作制等都是可以选择的形式，最关键的是要体现我国经济发展的特色，符合出租车行业的特点。由于各地出租车行业的发展水平不一，在经营模式、经营权出让的方式与期限、监管方式等方面也存在一定的差异，因此，应当采取规范管理和加强引导相结合的方式，以增量带动存量，允许各地在维持现状的基础上，按照各地的实际情况逐步向“公车公营”方向进行规范和过渡。
（二）健全相关法律法规，以劳动合同的形式明晰司机与公司之间的雇佣关系
为了充分调动企业和司机对“公车公营”的支持力度，就要加强对双方利益的保障力度。人大和地方政府应尽快制订和修订出租车行业管理相关的法律法规政策，明确出租车经营权配置机制、监管模式、营运模式、劳动用工关系、风险分担机制、非法运营的打击等重大事项。通过签订劳动合同来明确企业和司机之间的权力和义务，具体规定好司机的工作时间、工作内容、劳动报酬及相应的保险、福利待遇等内容，严格禁止公司向司机收取违背劳动法规定的风险抵押金。同时为了保护出租车公司的合法利益，我们可以学习国外施行的政府管制方式。例如，如果出租车司机将出租车据为己有或者变卖，要对其进行严格的处罚。对于未能追回的损失，由政府部门或保险公司承担相关赔偿责任。
关键词：保险公司；经营模式；企业边界理论
文章编号：1003-4625(2010)06-0080-05 中图分类号：F840 文献标识码：A
一、引言
当前对金融危机形成机制的研究引发了金融综合经营背景下保险业专业化与多元化经营战略的重新思考。本文研究金融综合经营背景下中国保险业的不同经营模式问题，比较各种经营模式的优势和劣势，并探讨保险公司经营模式及其变动的主要因素，为保险公司选择合适的经营模式提供理论支持。
二、保险公司经营模式的内涵
从横向看，保险市场主体的经营模式可以分为以下四种：第一，专业经营模式。选择专业经营模式的公司着重经营产险或寿险的某一个领域。目前专业保险公司普遍采纳这种经营模式。第二，单一经营模式。选择单一经营模式的公司将经营领域局限在财产保险或者人身保险业务，而不是同时兼营财产保险和人身保险业务，这是目前我国保险公司所采取的最普遍的经营模式。第三，保险集团经营模式。选择保险集团经营模式的公司在集团架构内横跨产寿险，业务范围涉及产险、寿险、健康保险、养老保险等多个领域。第四，金融控股公司模式。选择金融控股公司模式的公司除了保险业务外，还同时涉足银行、证券等多种金融业务。
从金融综合经营的背景看，这些不同的经营模式体现了“专业化”与“多元化”经营战略之间的差别。专业经营模式和单一经营模式侧重于“专业化”经营，而保险集团模式和金融控股公司模式则侧重于“多元化”经营。
三、保险公司不同经营模式的比较
根据对金融综合经营的经典理论分析，我们选取规模经济、范围经济、风险分散和利益冲突四个角度对保险公司不同经营模式的优势和劣势作比较分析。
(一)规模经济效应分析
从根本上说，专业化战略与规模经济是直接对应的，而多元化战略追求的则是范围经济。但两者又不是截然分开的：绝对专业化的公司相对较少，而范围经济在大多数公司中都发挥着作用。同样的道理，在多元化过程中，规模经济也在发挥作用。因此，企业选择的理想状态是使规模经济和范围经济实现“帕累托最优”。
本文认为，专业化战略的主要目的是实现规模经济效应，多元化战略的主要目的是实现范围经济效应。从这样的界定出发，在资源既定的情况下，专业经营模式的规模经济效应最大，单一经营模式次之，保险集团模式再次之，金融控股模式的规模经济效应最小。
对于专业经营模式的公司而言，理论上可以集中公司的资源，形成专业优势和核心竞争力，进而可以降低公司单位产品的成本，实现规模经济效应。但必须指出的是，如果专业化优势不够明显，则并不一定能迅速地获得规模经济效应，即便是专业经营模式的公司也不例外。
另外，专业经营模式的保险公司能否以及在多大程度上发挥专业化优势，还取决于外部的市场环境。政策环境制约是一个共性问题，对于综合性经营的公司和专业经营的公司都存在影响，但由于专业经营模式公司的业务领域单一，受到的影响和冲击可能更大。比如，农业保险的政策环境问题严重制约了专业农险公司的发展，企业年金在养老保障体制中的定位以及企业年金的税收优惠等问题制约了专业养老金公司的发展，医疗卫生体制改革滞后、医疗保障制度尚未定型、税收支持政策尚不完善等政策环境问题制约了专业健康保险公司的发展。
同样的道理，和专业经营模式的公司相比，单一经营模式、保险集团模式和金融控股模式的规模经济效应逐渐递减。当然，这只是相对而言的，对于实行多元化战略的保险公司来说，其主要目的是追求范围经济，但也要同时考虑规模经济。对于绝大多数保险公司而言，其在实行多元化战略时，往往并不会减少既有的存量资源配置，这样就可以在保持规模经济的同时实现范围经济。因此，在实践中，实行多元化战略的保险公司往往可以同时获得规模经济和范围经济效应。
(二)范围经济效应分析
如前所述，多元化经营战略的公司主要追求范围经济效应。比如，保险集团经营模式在集团架构内横跨产寿险，其主要出发点是谋求范围经济效应。从理论上说，实现销售渠道、信息资源共享，实行产寿险交叉销售，实现产寿险联动，有利于保险公司获取范围经济效应。同样，金融控股公司模式的公司可以发挥金融资产专用性程度低的优势，发挥协同效应和信誉溢出效应，从而实现理论上的范围经济效应。
当然，实行多元化经营战略的公司要实现范围经济效应也应该具备一定的前提条件。比如，要利用金融资产专用性程度低的优势，创造综合经营带来的协同效应，就必须有效地整合集团内各金融机构之间的资源，将集团的金融资产在各行业之间进行统一的、科学合理的配置，以提高金融资源的利用效率。因此，综合经营最重要的是能在集团架构内有效地整合资源。
同样，公司在综合经营过程中要利用信誉溢出效应产生范围经济效应，就必须以强化核心竞争力为前提，不断提高其传统优势业务的核心竞争力，不断强化其市场形象，提高企业信誉度。
与保险集团和金融控股公司的模式相比，单一经营模式和专业经营模式的公司就难以获得范围经济效应。当然，这只是相对而言的，对于实行专业化战略的保险公司，主要目的是追求规模经济，但同样也要考虑范围经济效应的问题。
(三)风险分散效应
金融综合经营的风险分散效应是指在业务多元化过程中所产生的有利于降低金融企业风险的效应。在金融综合经营过程中，通过资产和业务的多元化组合能够有效降低金融企业风险，而随着金融企业规模的扩大，也能够提高企业的抗风险能力。这种风险分散效应包括资产组合的风险分散效应、业务组合的风险分散效应以及规模扩张导致抗风险能力增强。对于金融控股公司而言，各种金融业务的风险和收益特性不同，通过经营多种金融业务，能够使业务收入来源多元化，同时能够根据金融市场环境变化及时对业务组合进行调整，这些都将有利于分散金融企业的经营风险，促进经营的稳定。对于保险集团公司而言，与经营单一类型的业务相比，实施产寿险联动，可以通过资产和业务的多元化组合有效降低保险公司风险，而随着公司规模的扩大，也能够提高其抗风险能力，这些都有利于降低保险
集团公司的整体风险。
当然，保险集团模式和金融控股公司模式的公司获得风险分散效应，是以建立有效的风险防范和控制机制为前提的，如果风险防范不当，多元经营也可能会导致风险扩散，即存在“一荣俱荣，一损俱损”的传递效应。
与综合化经营相比，专业化经营的对象单一，风险相对集中，难以实现不同险种之间风险的有效分散。
(四)利益冲突风险
在保险集团和金融控股公司的经营过程中，由于各利益主体存在利益冲突，同时由于信息的不对称、谈判地位的不对等而导致了“欺诈”产生的可能性；由于集团利益的存在而导致了“合谋”产生的可能性，这些都可能导致利益冲突风险的产生。子公司之间可能会合谋以牺牲客户利益为前提谋求集团的整体利益。比如保险集团的搭售行为：集团利用其在与客户谈判中的优势地位，搭配销售集团的其他产品和服务；又比如不当利用客户信息资源问题：集团的某一子公司将其掌握的客户信息泄漏给其他子公司，以谋求不当利益。
而对于专业经营模式和单一经营模式的公司来说，利益冲突的可能性则较小。当然，这也是相对而言的，对于保险集团模式和金融控股公司模式的公司而言，如果针对综合经营中利益冲突风险产生的前提条件，通过建立“防火墙”制度，建立完善的信息披露制度以及对垄断经营行为进行法律规制等措施，建立利益冲突的防范机制，就可以有效地降低利益冲突风险。
综上所述，保险集团模式和金融控股公司模式能够产生范围经济效应和风险分散效应，但这些都需要具备一定的前提条件。在前提条件不完全具备的时候建立保险集团模式和金融控股模式，则有可能带来范围不经济、风险扩散等不利的影响，同时容易产生利益冲突。而专业经营模式和单一经营模式则可能比较容易获得规模经济，虽不能如金融集团一样获取一体化利益，但也避免了综合经营的一些弊端，如利益冲突、客户资料的滥用、不够专业导致的服务品质下降和“大企业病”等。
因此，多元化与专业化是既相互对立又相互联系的保险公司经营发展战略。保险公司应根据不同的市场环境和公司自身发展的不同阶段，选择适合的经营发展战略。无论保险公司实行专业化战略还是多元化战略，其理想状态均是实现规模经济和范围经济的“帕累托最优”。
四、保险公司不同经营模式的选择与变动
企业的边界具有双重属性：一方面是由土地、劳动、资本等有形资源决定的“规模边界”，另一方面是由知识等无形资源决定的“能力边界”。对企业而言，无形的能力边界更为重要。正如伊迪丝，彭罗斯所言，限制企业成长的瓶颈不是劳动力、资金或设备，而是企业家的管理能力，企业的核心能力决定了它的规模和发展方向。
(一)保险公司的规模边界及其选择
企业的规模边界体现了一个企业生产什么、生产多少的问题，又可分为纵向边界和横向边界两部分。保险企业的纵向边界主要涉及保险公司与保险中介之间的关系问题，这里不予讨论。以下着重探讨保险企业的横向边界问题。
企业的横向边界是指其产品的数量和种类。新古典经济学将企业看成是技术上的生产函数：当企业规模小于市场规模(需求)时，企业将以利润最大化为原则选择本企业的规模，也即经济规模或最佳规模，即最佳产品种类和数量。在其他条件不变的情况下，总会存在一个能够使企业的效率最高或平均成本最低的产品种类和数量，即所谓的范围经济和规模经济，它们决定了企业的最优横向边界。
在上述各种保险经营模式中，从专业经营模式到单一经营模式再到保险集团模式，体现的是保险产品种类的逐步扩展；而从保险集团模式到金融控股公司模式，则是从保险产品到银行和证券产品的逐步扩展，保险公司的横向边界进一步拓宽。
由于经济系统的根本不确定性，那些专业经营、单一经营、保险集团以及金融控股公司模式的保险公司都面临着同样的市场竞争。正如阿尔钦(1950)的经典文献”所描述的一样，适度的竞争可以作为决定各种制度形式存在的动态选择机制。竞争方式的多样性或竞争策略集选择空间，是企业理，也是市场效率的保证。从这个意义上说，应该尊重保险公司对不同经营边界的选择，以维护其竞争方式的多样性。在竞争压力下，保险公司的经营边界是动态调整与不断演化的，不应当受政府部门人为确定的企业经营模式的限制。但是，从我国保险公司的发展历程看，其经营边界在很大程度上受政府部门的制度约束，甚至是行政干预。
2003年以后陆续成立的专业性公司就是如此。从公司成立时开始，其经营边界就被人为限定了。根据上述企业有形边界的理论分析，保险公司可以根据自身的资源与特定时期的发展战略，基于竞争的动态选择机制，自主地确定经营边界，监管部门不应该人为加以限制。否则，一旦保险公司有扩展经营边界的需求和能力，则面临监管带来的困境。比如，监管部门要求专业农业保险公司的农业保险业务在总业务中不能低于一定的比例，但随着一些农业保险公司非农险业务的快速发展，这样的比例面临挑战。又比如，有的专业健康保险公司与寿险公司和财险公司所经营的健康险业务相比，在价格和渠道方面都没有明显优势，从而陷入非常尴尬的境地。
综上所述，在充满不确定性的经济系统中，保险公司对不同经营模式的选择，应该是在竞争机制下演进的结果，而不应该由人为的政策约束来限制其选择集合的空间。从这个意义上说，对专业公司的提法及其经营范围的限定，需要重新考虑，应该适时允许其扩大经营边界，即便这样有可能会使“专业公司”名不副实，也要充分尊重单一经营公司和集团化公司扩大经营边界的诉求，为其扩大经营边界提供相应的选择空间。
(二)保险公司的能力边界及其选择
企业边界的第二重属性也是其核心形式，是由无形资源(如知识特别是隐性知识)所确定的能力边界。演化经济学关于“基于能力”的企业理论认为，归根结底，企业所能够开展的活动以及可以达到的规模是由其拥有的核心能力决定的。企业的实体、结构和边界是由结合个体或团体的能力――比如技能和默示的知识(tacit knowledge)――的实体来解释的，这些能力在某些方面是由组织来培育和维持的。比如，伊迪丝，彭罗斯把企业看做是能力的组织化结合，提出了一种建立在能力增进基础上的企业成长理论：企业是建立在一个管理性框架内的各类能力的集合体，企业的成长“主要取决于能否更为有效地利用现有能力”。从能力有效利用的角度看，企业的成长就是不断挖掘未利用能力的过程。”纳尔逊和温特提出了一种演化模型，用于企业的内部惯例，他们把这些惯例看做是企业内部的一种存储知识，保持其一致性和效率的DNA。并认为知识在很大程度上是默示的、异质的以及依赖于环境的。他们还在企业生物相似性的基础上，构建了一个模拟生物的企业研究模型，该模型特别强调
“惯例”(知识遗传和继承)、“搜寻”(企业适应和惯例变异)和“市场选择”在企业演化过程中的作用。”
可见，与科斯一威廉姆森式的“契约理论”不同，“基于能力”的理论强调企业自身内部的资源和组织惯例的增进，强调企业内部知识的增长和学习。正是具有异质性企业的能力边界最终决定了其经营边界。在企业的异质性假设条件下，企业的成长是内生性的，这种内生性主要表现在三个方面：第一，在不确定条件下，企业当前的知识存量与知识结构决定了企业能否把握潜在的市场机会。知识存量对企业新知识的积累及其创新活动也有制约作用。”新知识的形成和积累与企业现有的知识存量和结构之间存在着路径依赖关系，相关的知识背景是知识创新的基础和前提。第二，企业的规模和范围决定于企业核心知识的积累、扩散和转移过程。企业的扩张和多元化是核心知识基础上的扩展过程。第三，核心知识具有非竞争，并且难以模仿与替代，
在“基于能力”的理论看来，专业化的视角是双重的，即“科学技术”意义上的专业化和“企业惯例”意义上的专业化。多元化经营，意味着一种企业惯例可以施加于完全不同的物质产品和服务的生产，其背后是企业内部的“惯例”。当这种惯例的适用范围扩张到其能力所不及的程度时，也就是交易成本理论所谓企业内组织成本在边际上等于市场交易成本的时点，企业扩张将会停止。因此，如果政府监管部门按照自己的偏好代替企业家做出决策，来决定其扩张边界，则可能留下能力剩余，而这无疑是一种资源闲置。
企业的能力边界存在着深度和广度。企业可以通过两种方式扩张能力边界：一是增加能力边界的深度，二是拓宽能力边界的广度；前者可以采取专业化的方式，而后者则可以采取多元化的方式来达成。现实中，企业正是通过采取有效方式来扩张其能力边界，从而引起其规模的外在变化，最终导致企业边界多样化变动趋势的。
显然，专业化经营是相对而言的，目的都是增加能力边界的深度。在这种情况下，保险公司获取的是与现有知识互补的外界新知识，目的是强化现有核心能力，突出现有竞争优势。为此，保险公司应该舍弃与核心能力关联度低的业务，将资源集中在最具优势的核心业务上，相应地，规模边界随之缩小。
多样化经营也是相对而言的，目的都是增加能力边界的广度。在这种情况下，保险公司获取的是外界的新知识，自身的能力范围得到拓展。为了使基于这些新知识的核心能力发挥作用，保险公司必须增加与之相匹配的业务活动。因此，随着能力边界广度的拓宽，保险公司应该发展新业务乃至采取多元化战略，规模边界也随之扩大。
我们注意到，大多数保险集团在从单一经营模式向集团化模式转化的过程中，仍然以原来经营的保险业务为主，并以此为依托向其他保险领域扩展。在大型保险企业的扩张过程中，依托主业主要体现在以最初的经营实体作为出资方或者控股单位，通过控股、参股等方式进行业务领域的扩张，并且在集团化扩张的同时始终保持对核心业务领域的投入，巩固并扩大其市场竞争能力。
同样，大多数保险集团在从单一经营模式向金融控股公司模式转化的过程中，主要辐射保险业务的其他领域，而较少进入银行、信托、证券等其他金融行业，进行金融综合化经营。这主要是由于现有的保险企业对保险业务比较熟悉，获取的主要是有关保险的新知识，因此，在保险业务领域比银行、信托、证券等领域更具有核心竞争力。当然，随着保险集团公司获取外界新知识的进一步增多，它们会进一步谋求金融控股公司模式，将经营边界向非保险金融领域扩展。
综上所述，专业化和多样化都是相对而言的，主要取决于每一家公司能力边界大小。专业化和多样化的目的都是扩张能力边界。
(三)保险公司经营边界的变动
如前所述，企业边界变动的实质，就是企业依照战略意图并结合外部环境和自身情况与外界进行资源交换，根据不同的资源类型选择有效的交换方式，从而引起企业能力边界和规模边界的相应变动；企业边界变动的目的，就是为了使核心能力与所从事的生产活动实现最佳匹配，从而达到效率最优。
在保险市场发展初期，保险公司进行生产和交易的主要资源是劳动、资本等有形资源，因此，很多保险公司以粗放经营的方式追求规模扩张，目的就是尽可能多地占有这些稀缺资源，为今后的发展打下基础。而随着社会逐渐进入知识经济时代，保险公司开展经营服务活动的关键已变成知识、技术等构成企业核心能力的无形资源，保险公司的持续竞争优势就随之转化为对这类资源掌握和有效运用的依赖。
总之，动态地看，保险公司的成长和发展是内生的。随着全球经济一体化的发展，我国保险公司正面临着更为激烈的国际竞争。如何通过技术创新、组织管理创新和制度创新，积累和构建自身的核心知识和能力，合理地确定经营边界，是当前我国保险公司发展必须做出的战略选择。要想在当前的经济环境中实现可持续发展，保险公司必须不断培育自身的核心能力，增加能力边界的深度，拓宽能力边界的广度。为此，公司要重视知识的创造、共享、转化和运用，努力将自己打造成学习型组织，增强对外界知识的吸收能力。
关键词:非寿险;经营模式; 盈利模式
中图分类号:F271 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0290-03
一、相关文献与概念分析
哈罗德・孔茨等(1982)认为,经营模式是企业根据企业的经营宗旨,为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称,其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围,企业在产业链的位置,以及在这样的定位下实现价值的方式方法[1]。钱颜文、孙林岩(2003)根据企业在产业链的位置,把企业经营模式划分为生产代工型、设计+销售型、生产+销售型、设计+生产+销售型、信息服务性等;根据企业的业务范围,把企业经营模式划分为单一化型、多元化型;根据企业实现价值的方式,把企业经营模式划分为成本领先型、差别化型、目标集聚型等[2]。
宋娟(2007)认为,我国保险业的市场集中度高,存在规模不经济现象,保险公司的整体运营效率较低,而这与分业经营模式、分业管理模式等体制性原因密切相关,因此,只有实行混业经营模式和全能经营模式,我国保险业才能持续发展[3]。孙祁祥、郑伟等(2008)把保险公司经营模式分为专业经营模式、单一经营模式、保险集团经营模式、金融控股公司经营模式等四种类型,并从规模经济效应、范围经济效应、风险分散效应、利益冲突风险等方面对不同经营模式进行了比较分析,从规模边界、能力边界、经营边界等角度探讨了保险公司不同经营模式的选择与变动,还根据有关数据从成长能力、盈利能力、偿付能力等角度对四种经营模式下的我国保险公司进行了经营绩效评价[4]。郭宏宇(2010)认为,保险公司的经营模式主要包括产品模式、销售模式、盈利模式、风险管理模式,其中,产品模式主要涉及兼业、混业与分业经营问题,销售模式主要涉及销售载体、工具问题,盈利模式主要涉及盈利渠道及亏损问题,风险管理模式主要涉及保险公司风险分散及保险监管问题[5]。
综合来看,尽管已有研究几乎涉及了保险公司经营模式的各个方面,但对于非寿险公司经营模式的研究仍有很大不足之处。一是国内对于非寿险公司经营模式的概念仍莫衷一是;二是若干理论分析对现实运营中的非寿险公司缺乏实际指导意义;三是关于非寿险公司经营模式的研究比较零散,缺乏系统性;四是对于这些经营模式分支如何统一到非寿险公司的经营模式之中,目前的文献也鲜有涉及。
笔者认为:经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为企业提品或服务等的方式与途径;经营模式是商业模式和管理模式的有机统一体;非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合,一般表现为提品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等。
二、国外非寿险公司的经营模式比较与发展趋势
(一)多元化综合经营模式
美国国际集团(AIG) 之所以由原来一家小型保险机构发展到全球最大保险服务机构之一,并购、重组式的资本运作是其爆炸式成长的主要方式。AIG在20世纪60年代开始就选择资本扩张的战略。在资本扩展初期,AIG红利(企业利润)增长幅度是低于资产规模(市值)扩张速度的。随着多次大举开展并购活动及多元化综合经营,AIG的资产规模越来越大,而其规模效应也逐渐显现,出现了红利增长速度快于资产规模的增长速度。
(二)专业化经营模式
美国Erie Insurance Group(以下简称Erie)成立于1925年,是一家保险赔偿与风险管理服务公司,业务主要集中在美国的中西部地区、大西洋沿岸中部和东南部地区,主要提供财产、意外保险产品及相关保险服务,并通过独立保险人销售其产品。Erie着力建设良好的营销渠道和开发创新型产品,追求稳定的业绩和较强的抗风险能力,而在资产规模上并不追求做大。截至2008年9月底,Erie市值19.1亿美元,净资产利润率 10.92%,资产收益率4.38%,营业收入11.3亿美元,净利润1.08亿美元。尽管Erie资产规模并不大,尚未进入美国产险企业前五十大,但其业务收入与资产规模之比较高(Erie该比例为33%,而AIG该比例仅为10%),资产收益率较高且变化幅度非常小(波动区间在10%~12%之间),市值与红利也稳定增长。
(三)连锁门店经营模式
美国State Farm是一家相互保险公司,其利用连锁销售模式实现了较好的经营绩效。State Farm 将目标市场定位于乡村和小镇的机动车车主,并在美国率先针对区域、驾驶员的历史以及其他风险因素采取差别费率,从而在市场中取得竞争优势。这类群体出险概率较低,赔付较少,因而承保成本也较低。State Farm实行独特的会员制度,对其客户收取终身会员费以弥补新保单费用和人的佣金。这种一次性缴清并不返还的费用不仅使会员的保费较低,而且有效促成公司早期发展时期的资本积累。State farm建立了独特的力量,充分利用公司的分支机构、农场分社和当地的一些机构组织扎根于社区的居民作为商,而State Farm 的中心办公室全权负责后援支持系统,使得商能够有大量的时间专注于销售。State Farm树立了“以客户为中心”的经营理念,半年、每月支付一次保单红利,使公司与客户双方受益,即客户可以较早领到资金,State Farm 自身的会计核算也较为方便。
(四)电子商务经营模式
伴随着互联网技术的迅猛发展,国外保险公司大多已经开始采用电子商务经营模式,主要表现为利用网络营销保险产品等,而且这种趋势越来越强。例如,据调查,美国约80%的保险消费者通过因特网查询机动车辆保险费率,40%以上的用户愿意在网上购买保单,这在很大程度上反映了美国非寿险公司利用网络营销保险产品的普遍性。
三、我国非寿险公司经营管理模式现状与利弊分析
(一)盈利模式
1.以现金流为主的盈利模式。以现金流为主的盈利模式目前广泛存在于非寿险公司中。该种盈利模式实质是将在承保业务上获取的现金流,作为投资资金,主要投入到股票、证券等市场上获取投资利润。如果承保业务盈利,则公司的利润是承保利润加投资利润。如果承保业务是亏损的,则用投资利润来弥补,多余的利润就是公司的经营利润。
从理论上说,根据资金的时间价值要求,保险公司利用沉淀的资金获取投资收益是合理的、必须的,但是,认可公司的承保利润亏损,而完全依赖于投资收益,则显然具有很大的风险,因为期望用较高的投资收益来弥补承保亏损实现盈利并不一定能实现。2008年保险投资亏损引发的总业绩亏损就是一个沉重的教训。就非寿险公司而言,由于保险资金的规模和沉淀期限及未来流入与寿险公司有很大的不同,尤其在高综合成本率的压力下,非寿险公司的资金受到很大的限制,采用上述理念经营非寿险就具有更大的风险。
2.靠专业化经营来降低成本的盈利模式。靠专业化经营来降低销售成本和生产成本的盈利模式是中小保险公司主要选择的盈利模式。专业化经营是指集中公司主要资源和能力用于所擅长的核心业务,以此带动公司的成长。这种盈利方式更有助于增强公司的核心竞争力,建立稳固的竞争优势,并且减少因为由于规模铺陈大而导致的销售成本和机构成本的增加,从而有效地降低成本,实现承保利润,因而它所带来的增长与盈利也会更加健康、更加稳定、更加长久。
3.以增加机构、扩大保费规模为主的盈利模式。从中国非寿险公司的成长过程可以看出,多数保险公司在开业之初即通过增设机构来扩大市场规模和保费规模,短时间内将公司机构扩展到全国各地,以期通过保费规模的扩大来扩大市场份额,长期下来也能够实现规模效益。该种盈利模式的特点是在公司经营的前几年实现盈利比较困难,基本处于亏损状态,但在公司规模达到一定程度后,进入盈利期,再通过加强经营管理等措施,就可以实现长远盈利。该种盈利模式也是目前中资非寿险公司主要选择的盈利方式之一,但这对许多中小公司而言效果并不明显,过分增设分支机构耗尽资本金而相应的保费规模却没有达到,后期管理也没有跟上,反而导致了公司的经营困难,这也是粗放式经营的主要体现。
4.优化价值链管理的盈利模式。保险公司价值链包括展业、营销、承保、理赔、人力资源,直到价值实现等一系列价值增值活动和相应的流程。价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低保险公司组织和经营成本,提升保险公司的市场竞争力,归结到根本上就是实现承保利润,这是针对当前中国非寿险市场上普遍存在的承保亏损的较好的解决办法。这种模式虽然要求较高,但却能保证公司持续健康发展,而且在价值链管理的过程中,能够发现并形成公司的核心竞争力。该种盈利模式通过价值链的管理能够找到公司经营的利润点,进而形成利润源,即实现承保利润,从根本上扭转目前非寿险公司承保亏损的现状,因此,伴随着保险市场竞争的日益加剧以及保险经营理念和监管的不断完善,该种盈利模式将会成为越来越多保险公司的选择[6]。
(二)管理模式
1.高度授权型管理模式。该种模式的突出特点是:“弱总部、强机构”,总公司管理人员较少,对分公司日常管控较少;总公司对分公司授权较为充分,分公司可以在授权范围内自主决定与经营相关的事项,总公司只对经营结果进行考核。
该种模式的优点是责权利分明,应对市场反映快,有利于业务发展;但由于总公司对分公司的管控较少,容易产生逆选择,损害整个公司利益,不利于公司整体战略目标的达成。
2.职能型管理模式。该种模式的突出特点是:分公司的相关职能部门在行政上由分公司管理,但在业务上必须接受总公司职能部门的管理。该种模式属于牵制性的管理模式,总公司对分公司进行了较为充分的授权,分公司是一个标准的利润中心,但总公司职级部门从专业的角度指导分公司职能部门,在一定程度上实现了过程管理。
该种模式的优点是总公司通过职能管理,实现了核心风险的集中管理,理论上防止了核心风险的出现。但是,分公司职能部门行政上属于分公司管理,同时工资等相关利益仍在分公司,尽管有总公司职能部门的管理,但由于利益关系,政策执行过程中偏差较为明显,执行力较弱,很难实现总公司的意图。目前,大部分非寿险公司采用这种模式。
3.后台管理型模式。该种模式属于高度集中型管理模式,业务管理、财务管理权限都集中在总公司,相关人员由总公司委派,人事管理权、工资定价权属于总公司,分公司及下属机构主要职能是拓展业务,风险控制职能弱化利润中心的地位不明显。
该种管理模式对管理的要求较高,突出特点是:专业部门实现了人事权和政策制定权的高度集中,核保核赔的集中,风险管控的集中,保证了政策的执行力,防止了风险的产生和逆选择。但是,由于相关专业人员与分支机构联系不紧密,难免产生服务不到位的情况,可能影响客户关系的维护,进而影响公司的市场形象。目前,非寿险公司实行后台管理的有平安保险和安邦保险等。
四、非寿险公司经营模式的核心盈利模式
(一)坚持两个轮子走路
非寿险公司的业务基础是风险,承保是主业,其从两个方面决定了非寿险公司的盈利能力:一方面,承保是现金流来源的基础和前提,没有承保业务,产险公司就没有可持续的现金流贡献,企业将失去生存的根基,保险投资也基本无从谈起。另一方面,承保盈利的情况可以看成是保险公司向社会筹借现金流的融资成本,对投资盈利的安全边际会有大幅度的改善。如果承保亏损,甚至长期严重亏损,就是通过提高成本向社会融资。
AIG集团在这次金融危机中亏损严重,主要是因为一味地追求高投资回报率,忽视了保险资金的安全性,也暴露出现代保险机构过分倚重投资业务的潜在风险。而ACE(美国安达保险集团)受金融海啸影响较小的原因很大程度上在于――从来不偏离主业,清楚地知道自身最擅长做的事情。财产险、意外及健康险和寿险是ACE的主要业务。ACE的承保原则是:了解风险,只有当风险价格适当之时,才去承保;不单纯追求市场份额,也不会因为任何原因降低其承保标准或是放松承保的纪律。
尽管保险投资对提升盈利能力有重要意义,但如果承保业务长期亏损,单纯依赖投资盈利的经营模式并不能持久。非寿险公司应根据自身承保业务的盈利能力确定资产配置战略,努力在承保业务与投资业务间寻求平衡,两者并重。
(二)实现对价值链环节的有力控制
目前,国内非寿险公司可持续盈利能力不强,与非寿险公司失去价值链关键环节的控制力有直接关系。在销售环节,当前客户资源个人化、渠道中介化的现象很普遍,对非寿险公司对客户和渠道的控制力带来巨大冲击。而当前新型直销,如电话销售、网络销售等方式的兴起,以及监管部门对中介的整顿,则有利于加强非寿险公司对客户和渠道的控制力。在理赔环节,非寿险公司当前一般只能核实损失和价格,外部中介机构对理赔环节的控制也在强化,修理厂等对客户的控制力短时间内依然存在,代索赔现象也很难控制。目前客户对保险公司理赔服务的满意度普遍不高,主要是由于保险公司自身服务资源比较分散,没有成体系有效整合,自身资源往往被其他机构整合。另外,保险资金在基金、股市、债市的渗透力和影响力不断增强,但在其他一些新兴投资领域则有待提高。
五、我国非寿公司经营模式的创新之路
(一)非寿险公司的保险产品创新
我国非寿险产品与保险公司的市场占有能力、经营能力、可持续发展能力之间具有密切联系。当前我国非寿险公司的产品创新存在很多问题,并有其多种原因,如产品总数少、种类单一、同构现象严重,产品核心层粗糙、附加层简陋,费率水平和责任保障不对等,传统产品经营挖掘不够、新产品推广管理不力,等等。我国非寿险产品创新的方向,应是由同构向细分发展,由单一险种保障转向一揽子保险保障,由大一统向专为某类客户设计的个性化保单转变,由纯保险合同转向保障及服务相结合的合同,由提供风险保障向资产管理方面转变,突出保险的社会管理功能,等等。
(二)非寿险公司的营销模式创新
当前我国非寿险营销存在很多亟待解决问题,如公司管理与营销员脱节、营销员与客户脱节等。从成本节约、与客户联系密切程度等方面,可以比较分析电话营销、网络营销、门店式连锁营销等非寿险新兴营销模式的特点及适用性。可以门店式连锁营销为例,探索论述该种新型营销模式的运作与管理方式。
(三)非寿险公司的保险资金运用强化
当前我国非寿险公司的保险资金运用存在一些问题,如运用渠道不宽、稳定性不高、投资行为短期化、投资结构不合理等。当前还存在复杂的影响非寿险公司的保险资金运用的国际国内环境因素。今后我国非寿险公司强化保险资金运用的方式,应是加强资产负债匹配管理,加强专业投资管理团队建设,加强内部货币管理、加强应收保费管理等。
(四)非寿险公司的中间业务创新
非寿险公司可以现有营销场所、营销关系为基础,销售规定范围内的其他保险公司等企业的产品,或为其他保险公司等企业提供服务,也可以委托规定范围内的其他保险公司代为销售自己的产品,或提供某种服务。从实际情况看,中间业务有利于非寿险公司的发展。
参考文献:
[1] 哈罗德・孔茨等.管理学[M].贵阳:贵州人民出版社,1982.
[2] 钱颜文,孙林岩.对经营模式的分类研究[J].科学学与科学技术管理,2003,(9).
[3] 宋娟.对我国保险业经营模式的思考[J].学术论坛,2007,(1).
[4] 孙祁祥,郑伟,等.金融综合经营背景下的中国保险业发展――制度演进、模式比较与战略选择[M].北京:经济科学出版社,2008.
以设计院背景为基础的工程公司，在设计工程项目总承包工作中，面临着一定的经营风险，可能对公司造成不可挽回的损失，降低公司经济效益、社会效益，且阻碍工程公司可持续发展。所以，公司采取积极的管理手段而开展管理工作尤为重要。目前，国内外工程公司在经营与管理中面临较多挑战，直接对工程公司的可持续发展产生不良影响。可见，新常态下，创新工程公司经营与管理模式具有必要性，而相关人员应提出合理的创新策略，确保工程公司经营与管理工作顺利开展。
二、国内外工程公司经营与管理现状
1.国内工程公司经营与管理现状
就目前国内工程公司经营与管理现状而言，以设计为主的工程总承包工作中，应积极拓展发展新思路，如以PPP模式的应用居多。新常态下，基于设计院背景的设计工程总承包工作中，国内多数工程公司采用PPP模式。所谓的PPP模式，是指政府与企业之间的合作项目，以特许权协议为基础，将二者之间建立必要的沟通和联系，有利于促进工程公司的健康可持续发展。我国引进PPP模式的时间相对较晚，但国家政府部门给予高度重视，能够为该模式的有效应用提供必要的政策支持和法律支持。由此，设计院背景的工程公司经营与管理发展形势良好。
2.国外工程公司经营与管理现状
就国外设计院的工程公司经营与管理而言，其经营管理模式相对较为先进，能够为我国工程公司发展提供有力的借鉴。纵观国外许多国家设计院背景的工程公司经营与管理实践，可知国外的工程公司在经营与管理中不断创新经营管理模式，为公司发展创造机遇。国外发展中，注重坚持传统化工项目，通过设计总工程承包工作，为工程公司创造较大经济效益。
三、工程公司面临的经营与管理挑战
1.工程公司竞争压力增大
我国目前处于后国际金融危机发展时期，使设计院背景的工程公司面临着经济、思想等众多领域的变革窘境，对公司而言，既是机遇，又是挑战。与此同时，工程公司面临着更大的竞争压力，只有不断提升竞争力，才能实现可持续发展。设计为主的工程总承包工作中，主要面临着设计咨询市场竞争、分包市场竞争、总承包市场竞争、企业资信竞争、设计担保竞争等。如若工程公司的竞争力较弱，则必然在优胜劣汰自然法则下出局。与此同时，市场一体化进程加快，使工程公司的跨地域或行业设计项目必将成为新常态，因而工程公司的市场竞争压力与日俱增。工程公司要提高竞争力，有必要对经营管理加以创新，以提高公司竞争实力，使其更为积极的应对挑战。
2.市场多元化发展趋势不可逆转
现阶段，市场多元化发展趋势不可逆转，主要由于市场开放性不断增强而引起的。在市场多元化背景下，设计工程公司发展面临着一定的挑战，其服务内容、服务对象、服务形式更具多元化，同时对设计工程公司的设计服务有着多元化的需求。由此可见，工程公司应积极创新经营发展模式，并采取有效管理手段加强管理，实现经营与管理模式的创新，有助于设计工程公司更为积极的应对挑战。
3.主体多元化
在市场开放性条件下，市场竞争主体逐渐增多，主要包括境外公司、海归公司、民营公司等类型，使设计工程公司队伍更加壮大。在主体多元化背景下，设计工程公司要脱颖而出，必须对公司发展进行合理的定位，制定可行的市场战略和坚持正确的经营管理理念。其次，设计工程公司应对公司现有体制作进一步的完善，形成发展优势。最后，应充分发挥人才优势和企业文化等方面的优势，以更为积极的应对主体多元化挑战。基于此，新常态下的设计工程公司相关人员有必要对公司经营管理相关问题进行深入研究。
四、新常态下工程公司经营与管理创新的必要性
新常态下，设计院工程公司经营与管理创新具有必要性，有利于为设计院的生存和发展创造有利条件。近年来，设计院基础的工程公司面临着更为复杂的市场竞争环境，为其经营和管理工作增加难度。所以，设计院背景的工程公司在设计总承包工作中，不断推进经营管理体制改革，创新经营战略和采取新型管理模式。其创新必要性主要表现在以下方面：
首先，工程公司传统经营与管理模式相对具有滞后性，不能为总承包设计工程项目提供积极管理，在一定程度上制约设计院的发展。其次，随着经济的快速发展和市场经济体制的逐渐完善，人才流失问题相对较为严重，而传统经营与管理模式不能适应工程公司发展需求。再次，我国工程公司要更好应对国外公司的挑战，有必要创新经营与管理模式，使经营管理理念与国际接轨。第四，设计院背景的工程公司需要经营管理创新，对其完善自身经营管理体制和形成竞争实力发挥着重要影响。最后，在全球经济危机的影响下，我国许多工程行业产能过剩，对设计工程公司发展产生强烈冲击，可能使设计工程公司陷入发展低谷时期。然而，设计工程公司要规避经营风险，必须采取有效管理手段和创新经营发展模式，以抢占市场份额和拓宽市场领域，实现设计工程公司的持续发展。由此可见，新常态下，工程公司有必要创新经营管理模式，以更好应对挑战和把握发展机遇。
五、工程公司经营与管理创新的措施
通过上述可知，在新常态下，设计工程公司可能面临着跨地域或行业的总承包工程设计项目，对于设计工程公司而言，是机遇与挑战并存的。经营模式和管理手段是设计工程公司在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，只有得到创新，才能使设计工程公司的发展与社会需求相适应，为其实现可持续发展提供充足动力。就我国工程公司经营与管理实践而言，以PPP模式的应用居多，有利于推动工程公司经营管理的发展进程。
1.整合资源和调整经营模式
新常态下，设计工程公司在设计为主的总承包工程项目工作中，有必要对公司资源加以有效整合和调整经营模式。工作中多进行跨界思维，努力边界创新，在深耕传统业务的同时拓展环境工程及基础设施业务，要把握传统优势业务领域产业升级换代的发展方向，在节能降耗、产品深加工、降本增效等方面为客户提供服务。同时抓住一切机会实施跨界发展和产业链延伸，如炼油厂制氢，园区或城镇供气，煤炭分级利用，服务新农村等。要密切关注境内外多煤、少气、少油区域发展肥料和煤化工的机会，一有项目动向，就要全力跟进，做好服务。传统业务今后将在更高层面上发展，在产品差异化、高端化和高附加值方向上延伸，尽管国内市场传统业务机会减少，份额不多了，我们要按照公司的要求紧盯传统优势业务，不放弃任何机会，保证公司优势地位更加巩固，始终站在行业的前沿。
2.充分调动员工的积极性
新常态下，设计工程公司的服务范围得以扩大，且客户对设计工程个性化、质量等方面有着更高的要求。在经营工作中，积极引导、发挥员工潜在的才能，为公司建功立业，同时积极主动、善作为、敢作为勇于承担自身责任。工作中主动践行公司战略调整要求，积极履职尽责，担负起岗位责任，该做的做到位，该管的管起来，对于归属职责范围内的工作，要勤于思考研究，要敢于拿出意见和办法，供上级决策。工作中积极遵循公司的要求，增强工作主动性，日常管理中，要加强自己分管和负责工作的指导、落实和检查，要经常分析工作中存在的问题和不足，主动思考如何采取有效措施，改进工作，提升管理绩效。
3.提高工程公司创新能力
对于设计院背景的工程公司而言，在新常态条件下，其创新应注重加强与社会实践之间的联系，使设计工作具有前瞻性，或者引领设计工作未来发展潮流，或者适应未来社会发展需求，对工程公司提高经营与管理效率发挥着积极的作用。首先，坚持经营创新，通过提高设计人员综合素质而实现，有助于为公司经营发展提供充足动力。其次，坚持服务创新。设计工程公司是服务行业的重要组成部分，只有为客户提供优质服务，才能进一步扩大市场，稳定公司发展根基和提高竞争实力。所以，服务创新是设计工程公司所必须坚持的工作。最后，创新企业文化，形成以良性竞争和服务为主题的文化氛围，以充分发挥对员工的潜移默化影响，既能提升员工对公司的归属感，为公司发展做贡献，又能为公司发展增加无形资本。在项目类型上，以公司EPC业务模式为基础进行延伸，开辟PMC、PPP、BOT、BT、F+EPC、EPC+O&M等业务模式，通过资本要素创新业务模式，挖掘更多的利润增长点。特别是在PPP项目营销中要加快转变营销模式，要从传统的经营模式转变为高端操作模式。在PPP项目上用好、用足国家产业政策，依靠当地政府职能部门的权威话语权，通过高端操作提高营销效率，通过技术方案优化及管理经验提升公司品牌影响力，拓展更宽更广的市场，为公司创造更大的经济效益。
4.构建完善的人力资源体系
新常态下，设计工程公司要实现可持续发展，应积极构建完善的人力资源体系，以形成设计院特有的人才优势，增强竞争实力。首先，公司相关负责人应转变思想观念，充分挖掘人力资源优势，对实现工程公司效益最大化发挥着重要作用。对此，设计院培养和引进人才，一方面，对已有的设计人员、管理人员进行定期培训，以强化人员的素质能力，有利于工程公司挖掘有潜力的人才；另一方面，积极引进优秀人才，以壮大公司人才队伍和提高公司人员整体素质水平，有利于增强竞争力。其次，设计工程公司应加快两支队伍建设，即设计人才队伍和管理人才队伍。在加强设计人才队伍建设中，能够提高设计人员的设计能力，使之为社会提供多元化服务；在加强管理人才队伍建设中，可以提升公司管理水平。在部门管理中积极围绕战略调整方向进行人才培养，打破小“部门”的狭隘观念，将公司需要放在首位，合理配置人才资源科学规范使用人才资源，鼓励优秀人才的内部流动和合理配置，要着眼长远，构建适应业务调整需要、科学合理的人才梯队，即在老、中、青各年龄梯次和主管、高级、中级各技术梯次人才上实现合理搭配。
