由于CIO的责任重大，更要清楚地认清公司政治，合理地用好公司政治。
关心公司政治
良好的公司政治有利于倡导良好的执行文化，有利于激励员工的斗志，振奋员工的士气，降低交易成本，增强员工的凝聚力。
当然，我们更不能忽视公司政治的危害。
首先一个危害就是人治盛行，规范管理成为口号。尤其对于强权政治的公司，领导的权威对维护公司的长治久安有积极的作用，中国目前大多数成功的企业都是强权政治加上成功的制度保障。但成功的制度不一定是规范的制度，规范的制度也要随着市场环境的变化与时俱进，如果这个时候强权领导人观念跟不上，他就会把新生的观念当成是对领导权威的一种挑战。在这种环境下，业务流程优化等于打破了领导原有的领导习惯,如果不能真正说服强权领导人，让他真正理解信息系统的作用、实施步骤、与企业固有做事方式的冲突，很容易把规范管理、改革喊成口号。
其次是信息不畅，交易成本提高。中国人喜欢含蓄、模糊、对面不讲真话，喜欢拐弯抹角，如果你不深谙公司政治之道，经常会只见树木、不见森林，看似简单明了，实际上盘根错节。许多人反应问题看领导的脸色行事，报喜不报忧。我经常听到一些做系统开发的朋友抱怨:企业的业务需求多变，反复无常，仔细分析这其中有许多是在调研时没有考虑到公司政治这种影子文化，让不谙政治的技术人员知其然不知其所以然。
第三，利字当头，小团体主义盛行。中国企业（尤其是民营企业）普遍企业文化建设不到位，这样员工很难有全局意识，遇事首先想到的是本部门的小团体利益，许多人感叹组织效率的低下。我对多家企业的内部流程做过了解，这些企业日常生产经营过程中的70%签字手续不仅没有意义，还严重影响着组织的效率，但这代表很大一部分管理人员的权利，他们允许你轻易把这个权利削弱吗？
第四，组织内耗，员工缺乏凝聚力。当企业政治失去平衡，矛盾积累到一定的程度，就会出现内耗。
有人烧香就有人拆庙，许多公司并不是战略不当，产品不好，技术含量不高，而是内耗丧失了企业的竞争力。对许多深谙政治的中国人来讲，眼面前内耗的乐趣比长期的危机更让人沉迷，似乎在内耗中更容易体现成就感。“人若犯我我必犯人”，自身利益得不到保证、自身前途难保谁还关心组织的声誉、公司的长远发展。
关心公司政治
作为一个CIO，要比公司的同仁更加关心政治。这是由CIO的工作性质所决定的。
信息化变革本身就是政治。信息系统是一场变革，变革就会引起利益的再调整，权力的再分层，毕竟会影响到许多人的切身利益，一定会遇到很大的阻力，引起信息系统的实施其实也是一场政治运动。
如果CIO不注重公司政治，项目失败了可能还不知道真正的原因是什么，碰到问题也不能对症下药，更不用说事前周密计划。对一个职业人士来讲，除了要有专业技能，平衡各种关系的能力要成为各级管理者必修的课程，CIO更不例外。
在导入信息化的时候也需要政治。观念的变革最困难，让一个不懂信息化，或对信息化有排斥心理的人接受信息化，的确要费一番心思，一般中下层员工特别害怕变革，这里要借CEO的权势来造信息化的声势。如果CEO也没有建立起对信息化的认同，这就要设法借外部的形势、市场的压力正确地引导CEO。
推广信息化也离不开政治。信息化推广成功，上要赢得CEO及其他高层领导的支持，下要得到各部门的通力协作。许多CIO会发现自己夹在中间两头受气，恐怕不全是技术不到位这么简单吧？在许多中国的企业，重要的还是“人和”。许多人巴不得信息系统失败，整天用放大镜来瞄着CIO的过失，用缩小镜看着CIO的成功，一点点小问题都会看成世界末日的来临，在这种环境CIO不受委屈才怪。
这主要是人的工作未做好;人的工作做得好，即使有问题，大家也能互相体谅，热心做好配合工作。
利用政治十招
公司政治对CIO那么重要，那么，CIO要如何利用政治呢？
笔者认为，首先要扩大非权力的影响力,以德服人是关键。要想在公司政治中立于不败之地，必须洁身自好、严于律己、去除私心、敬业奉献，一切以公司长远利益为重，做事公稳、公平、公正。身体力行地倡导公司政治中好的部分，摒弃公司政治中坏的部分。
其次，立意要高远。就像好的企业远景可以激励员工斗志一样，信息化也需要有高的立意，让CEO及全公司明白，信息化的目标是提高公司的综合竞争能力，是参予国际竞争的需要，是立于市场不败之地的必然。
这样一方面可鼓励IT人把自身的努力与公司的长远目标联系在一起，使他们觉得即使得不到尊重、受点委屈也是暂时的，IT的前途是光明的;另一方面也可以把这种立意当成一面旗帜，不支持信息化就是丧失公司的竞争力，断送公司的前途，谁敢断然冒这样的风险，尤其在IT人员威信不足时可以很好地利用这面旗帜。
第三，自身寻突破。如果CIO仅把自己定位在技术层次，永远也不能成为真正的CIO。
CIO必须以技术为支撑、业务为导向、管理为灵魂，通过技术这个载体向管理发展。要利用技术的优势不断关注技术的动向、行业的特点、国际的趋势，把这种知识与行业的知识有机地结合起来。要不断学习现代管理理论，用这种理论来指导工作实践，指导工作的运营，不断发现问题、总结问题，这样你就会找到更多与CEO及其他业务人员沟通的话题，提高CIO自身说话的份量，赢得公司政治上的主动权。
第四，要管理好上级。CIO要有意识主动引导CEO的言行，这一点往往是技术出身的CIO的弱项。
当然跟CEO沟通时要做好充分的准备，最好选择CEO关心的重要问题，尽可能多了解CEO喜欢的沟通方法，要让CEO觉得每一次的接触都要有价值，让他觉得与你的谈话很有建设性和启发性。
当然还要高度重视沟通上的技巧，如果在表达上有缺陷，过于冗长或艰涩，或容易引起误会，就很难引起CEO的兴趣，还可能引起反感。
在沟通中要明确自己的职责而不越轨，行使自己的权利而中规中矩，千万不能让CEO觉得你是功高盖主。
第五，要引导好下级。有效沟通技巧是CIO必备的技能，要学会换位思考，以别人的立场来看待问题，尤其是大家对信息系统心存疑虑的时候更要做好沟通工作。技术人员不懂业务、业务人员不懂技术这种现象正常存在，尤其是系统运行初期，当业务人员遇到技术上的难题时如果得不到及时解决，很容易导致怨声一片，此时及时沟通可以大事化小，小事化了。因此好的CIO应该有意识让IT人员经常深入基层，加强技术与业务的沟通。
第六，要建设好团队。这个团队不仅是IT部门的人，也包括各部门的IT操作人员，也包括广大对IT有兴趣的人。
信息时代大家自然会对计算机有一种好奇感，这是IT人员树立自己威信的最好机会。我们可以通过办培训班、IT沙龙等来扩大IT在公司的影响力。当然培训不能仅限于IT技术，更要借此机会推广像ERP、CRM、SCM等先进的计算机管理理念、全面质量管理、六西格玛管理、即时制造等优秀的管理理念。
把IT部门发展成为一个先进知识的传播者、先进思想的引导者，并在各个部门发展一批真心支持您的“弟子”，还愁信息系统不成功吗！
第七，要控制好步骤。有许多企业的CEO并不是不想实施信息系统，而是对人员的素质、企业的能力没有信心。即使发达国家也有许多数千万、上亿美元的信息系统失败的案例。
在这种情况下树立CEO的信心非常关键，CIO一定要逐步实施，让CEO觉得每步投资都有回报，不断增强信心。当然如何保证今天的投资与明天的投资不冲突，CIO的确要花一番心思，条件成熟可借助咨询公司的力量，条件不成熟一定要多看看其他企业成功的经验、失败的教训。
第八，要使用好外力。外来和尚会念经，尤其对管理水平相对低下、员工文化层次相对较低、CEO固有观念比较牢固的企业，要会合理地使用外部资源来打破内部的坚冰。请外部的专家来办讲座、解剖外企业的案例、通过旁敲侧击点起CEO的痛楚，引起CEO的共鸣，方法得当可赢得CEO的支持。
第九，要借助好内力。在现代竞争这么激烈的市场环境，CIO绝对是一个非常有挑战性的工作，但中国仍有许多企业基本没有IT，当你的团队技术关未过（我一直提倡企业至少应该保证有基本的技术技能）、对公司的业务还不是完全熟悉又缺乏经验、个人对企业管理的理解能力上与CEO还有很大的落差、或你觉得对公司政治还不能游刃有余时，先不要急着要CIO的权，因为许多企业不允许有失败。
尤其对CEO对信息化不完全理解的情况下，可在公司的高层请一位德高望重，有一定沟通能力对信息化又有一定认同的人委身于他的门下，请他来出面上协调CEO、下沟通各部门。
你可以抓紧这种机会励精图治，从一些小的、容易实施的项目开始，逐步过好技术关、业务关、管理关，逐步熟悉企业的政治文化，逐步建立自己的威信。
如果一下子被技术问题、沟通问题、管理问题搞得焦头烂额，自己的职业前途可能葬送了，公司好不容易建立起来的对信息化的信心又可能丧失殆尽。羽毛未丰时得找个人护着，羽毛丰满时才能经受大风大浪。
有许多CIO感叹于不被CEO重视，笔者认为这跟CIO运用公司政治的能力有很大的关系。
关键词：信托；信托风险管理；信托公司风险管理信息系统
1 引言
随着信托业第五次清理整顿的结束，从2002年开始，国内信托公司回归“受人之托，代人理财”信托本业。在我国信托与银行、保险、证券一起构成了现代金融体系的四大支柱。信托公司作为我国目前唯一能够跨越货币市场、资本市场和实业投资领域的非银行金融机构具有鲜明的优势。中国信托行业经历了高速发展，管理资产从2007年到2012年间翻了七倍，截止2013年3季度末超过10万亿人民币。中国信托业资产规模已超过保险业资产总额，成为仅次于银行的第二大金融部门。但高速发展的同时面临着空前的挑战，目前行业收入中约有88%存在不确定性，长期看来不可持续，现有业务中蕴含4类风险：信用风险、市场风险、流动性风险和操作性风险。
2 信托公司风险识别
在规模大增背后，信托业风险在不断累积。以受托融资、投资管理和咨询顾问为核心的基本业务经营模式，必然使信托公司面临的风险具有自身的特征。信托公司主要的风险如下文：
信用风险又称违约风险，对信托公司而言，主要是指信托财产运用的交易对方因种种原因，不愿或无力履行合同条件而构成违约，致使信托公司遭受损失的可能性。在近年的房地产和矿产信托激增的同时，房地产信托和矿产信托出的兑付风险提升。当前信托公司已经发生过的兑付危机如编造融资项目、伪造项目材料、公司公章，骗取信托贷款；融资人负有高额债务、挪用信托贷款还账、无力兑付信托计划；地方政府融资平台，债台高筑、涉嫌违规注资担保、财政吃紧等情况。
市场风险。即由于信托公司信托财产或固有财产在金融市场上从事金融产品、金融衍生品交易时，因金融产品、金融衍生品的市场价格发生意外变动，而蒙受经济损失的可能性。市场风险可细分为利率风险、汇率风险和投资风险。泡沫化的市场行情、掩盖了信托风险，近期最为突出的就是内蒙古鄂尔多斯的房地产市场，现在的鄂尔多斯楼市崩盘、豪车贱卖，早已不是那个批量造福、大兴土木的盛况。现如今，只有空空如也的大楼、空荡荡的街道和乌漆抹黑的街景，鄂尔多斯也被称为“鬼城”。这里是信托公司的噩梦。
流动性风险。即信托公司所掌握的现金、以合理价格变现资产所获得的资金、或以合理成本所筹集的资金不足以满足即时支付的需要，从而导致信誉下降或违约，或导致财务损失。目前信托公司主要将募集资金以多种方式投入到融资方，信托财产的流动性主要由融资方控制，信托公司不能对其流动性进行主动控制，结果造成流动性风险在当前的信托业务中普遍存在。
操作风险。按照操作风险的定义，它可以分为四类：人员因素、流程因素、系统因素、外部事件等引起的操作风险；目前信托公司专门成立相关部门来控制流程因素，主要制定业务流程、操作规程和风险控制管理制度。而对其他类的操作风险关注不够，对于外部事件如同行业内其他公司不利信息、监管要求的变化，对于人员因素如骨干员工的流失、员工的失误、信托经理的道德风险等引起的操作风险，都应该引起信托公司的重视。
信托公司运营过程中还涉及到上述风险外的其他风险，本文不再赘述。
3 信托公司风险管理体系
信托公司与银行、保险、证券等其他金融机构相比，对风险管理的要求更高。一方面信托公司可以直接跨越资本市场、货币市场与实业投资领域，美国信托专家斯科特曾说：“信托业的应用范围可以与人类的想象力相媲美！” 投资范围广即会面临多种风险，如信用风险、市场风险等；另一方面，信托公司业务创新性强，可参考的经验少。因此， 完善、有效的风险管理体系对信托公司尤为重要。
构建一个完善、有效的信托公司的风险管理体系，首先要遵从风险管理的基本理念：一些金融风险是不可避免的，金融风险管理的目标不是完全消除风险，而在于：在信托公司运营过程中充分考虑到有关金融风险，并将其控制在可承受的风险水平内。
构建一个完善、有效的信托公司的风险管理体系，其次是需要建立风险识别、风险度量及风险管理策略的风险控制流程。每个信托公司的风险管理体系是根据自身的情况构建， 不存在统一的管理模式。 从风险管理的基本理念和风险管理的经验考虑， 一个完善、有效的风险管理体系至少要满足几个方面的标准：
1.风险管理能涵盖公司运营过程中所有可能遇到的风险因素。需要有效地识别出各类风险， 并将其纳入管理范畴，才能尽量避免风险。
2.风险管理能够在公司层面上实现对各类风险的整合。信托公司因业务范围广、业务创新性高，使信托业务产生多样化风险，所以需要在公司层面对对各类风险进行整合， 为了实现分散风险的策略。
3.风险管理过程要与公司经营过程有机的结合。具体来讲， 在项目初步意向开始就要对产品进行风险识别、风险评估及制定相应的风险管理策略。风险管理贯穿整个产品运作的各个环节，如项目前期对交易对方的尽职调查、金融产品的合规性审查、法律事务审查、业务审查，项目中期的合同签署、抵质押保办理、资产运作，项目后期的贷后管理、保证金账户的监管、按合同约定收回本金收益、定期支付受益人收益及到期支付本金等等。
4.风险管理要与公司经营目标相一致。信托公司经营目标的实现需要风险管理保驾护航， 而公司的风险管理活动是为了实现经营目标。只有信托公司风险偏好与公司目标相一致才能为公司经营目标的实现提供合理保证。
4 信托公司风险管理信息系统
当前我国的信托公司都建立了业务系统、财务系统，但是风险管理系统的建设还不完善。一个完善的风险管理系统，可以帮助信托公司将风险管控关口前移，有效识别和控制风险，建立起完善、有效的风险控制体系。
信托公司需要进一步提高信息系统风险防控能力，近年来信托公司已逐步提出了风险管理信息化的想法，及有些信托公司也建立起风险管理信息系统，但从目前情况看信托风险控制系统远远滞后于银行风险管理系统的步伐。信托公司需建立完善、有效的风险管理体系，从以技术防范为主的、被动信息安全管理，转变为以预防控制为主的、主动的信息化风险管理。
对于信托公司风险管理信息系统不仅包含信托公司内部风险管理信息系统还要包含支持监管要求的信息化建设。对监管部门来讲要借助信息系统有效提升监管能力。可靠的非现场监管信息系统和现场检查系统，能有效帮助监管部门及时监测和识别主要风险点，提高现场检查和非现场监管的整体性和有效性，减少仅仅依靠人工现场检查造成的随意性和盲目性，有助于提升监管能力，节约监管资源。要实现监管部门的监管要求，作为信托公司需要保证监管要求的数据真实性、完整性和及时性。
信托风险管理信息系统的结构框架包括三个部分：应用结构、数据结构、技术结构。应用结构为风险管理提供业务框架；数据结构提供应用结构所需的数据和接口，用于支持各最终用户的风险管理；技术结构提供风险管理运作的实际环境。
本文主要描述数据结构和应用结构设计思想。
1.数据结构设计思想
目前信托公司的系统包含了CRM系统、资管子系统、估值子系统、业务子系统、TA子系统、财务子系统等，且大多数信托公司各子系统均由不同供应商提供。而风险管理系统的数据需来源于信托公司的各生产系统，建议风险管理系统需建立在数据中心的基础上，即将各子系统数据实时传递到数据中心，风险管理系统从数据中心中调用所需数据。
2.应用结构设计思想
信托风险中包含了可量化与不可量化风险，对于可量化风险由信托风险管理信息系统执行。风险管理信息系统应将能够识别的操作风险、信用风险、市场风险和流动风险纳入系统中，不同的信托公司风险点不同，同一个信托公司风险点也会随着业务及管理要求不同而变化，故设计的原则是可以自定义规则。
信托风险管理信息系统包含风险规则设置、监控管理、监控报告三大模块。
（1）风险规则设置
风险规则设置中需包含元数据设置、指标设置及风险级别设置。
元数据设置主要是提供风险管理系统中监控指标所需的基础数据源。元数据可以支持自定义配置，如对于系统内部数据，元数据可以取自于数据中心的对应字段；对于计算的某个参数值，元数据可以是个固定的数值；对于系统外部数据如交易对手财务数据，元数据可以支持模板导入。
指标设置主要是提供风险管理系统中的需要监控的主要风险点、风险点的判断规则及其对应的风险级别。指标设置为自定义设置方式。需支持自定义指标名称、指标描述、指标分类、指标规则及风险级别定义。指标分类是为后续可以按照不同类别分别出具监控报告设置，且存在一个指标即是内部风险控制的风险点，也是监管要求的风险点，故需要一个指标可以设置多个指标分类；指标规则是指计算公式或是判断规则，支持自定义公式和输入SQL语句等自定义方式；风险级别定义是定义风险点的风险等级的具体范围，为监控预警和后续出具风险报告提供准确的依据，且可以设置每个风险级别对应的分值，可为绩效考核提供依据。
（2）监控管理
对于可量化的风险有了实时的数据元，定义好的指标，系统提供自动任务可以定期的执行风险事件的检查，将发现的风险事件及时主动的发邮件或短信通知风险管理部门相关人员，可以降低风险发生可能性；对于流程可控制的风险，采用技术控制严格执行控制风险点来降低风险；对于不可量化的风险可以设置相应的审批。系统可提供风险检查点提示，并在审批过程中进行操作风险的评分。
（3）监控报告
根据风险规则设置和监控管理，系统可以根据指标类别、时间范围自定义选择出具风险报告，也可以根据设置定期出具风险报告并系统主动发送给设置人员。对于周期性风险报告的模板可以自定义设置格式，对于临时性报告可以根据系统默认样式导出到本地调整格式。
只要各生产系统中有相应的数据源，根据指标设置和风险报告模板设置即可以出具相应的风险报告，诸如监管要求的净资本和风险资本报告、公司内部风险控制的交易对手财务指标报告等等。
5 总结
本文主要是对信托公司构建完善、有效的风险管理体系进行了分析，对风险管理信息化建设进行了深入的研究，希望对信托风险管理信息系统能起到抛砖引玉的作用。
参考文献
[1]米歇尔・科罗赫等.风险管理[M].北京： 中国.财政经济出版社， 2005.
项目管理信息化的作用
在项目管理信息化系统的平台上，项目经理或管理者可以即时查看各项作业的信息和进展情况，也可以随时查询统计项目的实际成本和预算成本的偏差，从而及时发现问题采取应对措施。尤其是在总承包项目过程中,分包和采购成本十分复杂,且施工现场各种材料、设备种类繁多,项目部即要掌握清楚材料耗量情况和设备使用状况,又要及时了解各种结算信息，任务繁重。但由于采用了动态地成本管理，各相关部门可以通过统一地平台进行信息的采集和管理,随时随地动态地掌握项目的成本信息。系统可以提供预警服务，提醒管理者注意项目成本是否有超支的趋势，从而及时地对项目过程进行调控。这样的成本管理能够真正地降低项目的风险，有效地控制项目的实际成本,从而创造更大的效益，避免了传统的管理模式中，由于项目管理者无法动态掌握成本信息，而造成控制滞后的现象。
某公司经常会碰到多项目同时建设的情况,如何协调好所有项目,保证项目的质量、进度和成本对项目管理者来说是一个重要的挑战。借助项目管理信息化系统，管理者可以在系统中随时获取人力资源数据、财务实际成本数据等，方便其协调公司的人力、财力等资源。例如某一个员工已经参与了其他项目，且工作量达到饱和，那么系统就会发出提示，请管理者挑选其他资源以保证工作的顺利进行。当某一个项目进度滞后,系统会发出预警,管理者可据此分析滞后原因,如果是人力缺乏,管理者可以从系统上纵观全局,来平衡调配资源,合理安排项目的权重关系，以保证各个项目的顺利进行。通过信息化系统可以将传统的主观判断提升至精确化的信息管理阶段，有效地保证项目按照进度计划运行，合理安排资源，尽可能地节约企业成本。
项目管理信息化系统还有利于企业历史数据库的积累。每个项目完成以后，会产生很多有价值的信息和数据，将这些数据加以分析保存，当面对新的类似项目时就可以从积累的数据库里抽取出来进行分析和比对，如成本数据、工时信息等，不仅方便市场报价，也有利于项目经理借鉴以往的经验和教训，提高管理水平，降低项目风险，节约项目成本。
项目信息化建设的发展对策
1）加强对项目管理信息化的认识。项目信息化不是买几套软件，达到办公自动化就算实现的，更重要的是要把新的管理理念体现在系统中，实现多种信息的整合管理，形成企业项目整体协同的一个平台。
传统的项目管理模式中，项目经理往往都是把项目计划和成本预算放在脑袋里，中间过程没有监控或调整，等到项目结束时也缺少总结。项目经理只关心项目进度，对完成该工作实际消耗的人力、财力成本却并不重视。在项目执行过程中，成本处于失控状态，这样很难保证项目的精确管理。只有将各类成本数据放入到系统中，各部门依据项目管理信息系统协调工作，形成严密地逻辑流程，才能够保证参与人员及时地了解项目的状况。可以这样说，项目管理信息化并不一定能提高项目管理者的能力，但能帮助项目管理者提高工作效率。只有项目管理者本身领悟了项目管理的理念，辅助以信息化系统才能使工作事半功倍。
2）提升执行力度。在很多企业存在这样的问题，即企业有一套综合管理系统，但却并没有取得预期的效果，信息化无法得到有力地执行，只个别部门在系统上实现了小部分功能。这主要是由于在公司应用信息化系统时，是直接将原来的手工业务处理方式计算机化，而并没有对部分在信息化条件下不合理或不完善地流程和制度进行优化和变革。信息化的建设不单是流程的自动化，而是需要对管理模式和业务流程进行优化，其涉及到公司的各个层面，要想取得一定的成效，需要企业决策层推动信息化管理的坚定决心和各部门的全力参与。
3）提高系统的可操作性。信息化系统的可操作性也是推动信息化实施的一个重要方面。如果一个信息化系统操作不方便，那么员工花费时间和精力来熟悉和掌握这一新兴的事物的同时，很容易从心理上产生厌烦或抵触情绪，逐渐形成不合作心态。因此开发的项目管理系统是否能够真正适用，还需要研发人员与公司的各部门管理人员深入细致地沟通，了解用户需求，减少系统的漏洞，增加系统的稳定性，给员工在操作前提供专业性地培训和咨询，帮助员工了解项目管理的理论和方法，在使用过程中尽快地解决用户提出的问题，这样才能协助公司更好地完善信息化管理系统。
关键词：信息化 跨国公司 资金管理 信息系统
研究背景
信息化是人类社会从工业化阶段，发展到一个以信息为标志的新的社会阶段。信息化的发展使得在传统意义上时间和空间所产生的隔阂与分歧不复存在。网络技术的急速发展使得信息的传播可以实现全球同步化、共享化，这一切都给企业的高效运转带来了便利。于是企业信息化成为目前企业在经营管理过程当中的改革关键点。在信息化时代，一个企业财务管理核算水平的高低，对整个企业的进一步发展起着至关重要的影响作用，财务部门的监督和核算职能能够对企业内部的利润增长环节、费用消耗环节以及企业外部利润的变化情况进行直接的分析评价，进而发现企业的利润区和市场的利润区，以及利润区的变化，财务部门与各部门协调运作，能够迅速把企业带入更高的利润区。因此，企业管理者必须重新思考如何提升企业的财务管理核算水平，使其能够合理、有效地规避投资和财务风险、提高资金使用效率，在提高财务信息的真实性和可用性的前提下，加快财务信息的形成和传递速度，为企业生产、经营、管理过程中的预测、决策做出真实、迅速的反映。而在企业财务管理的环节中，资金管理无疑是重中之重。资金是一个企业的血液，其流速、流向和流量都直接反映并决定了一个企业的生存和发展。目前，随着我国跨国公司综合管理水平和信息技术水平的提升，跨国公司资金集中管理日益受到重视。一般来说，资金集中管理是相对于传统的资金分散管理而言的，是指的各下属分、子公司只拥有相对数量的交易性现金余额，而跨国公司借助信息技术将其余资金全部集中到公司总部，由公司总部统一进行资金的结算、筹资、投资和使用。
当今全球经济中，竞争力的主要传导者就是跨国公司。真正的跨国公司注重的是集团的业绩而非个别部门的业绩。当今的公司是在一个全球性市场上进行经营的。所有市场有一个重要的共性，即对低价的、可靠的、世界级产品的巨大需求。国际市场的一体化引入了全球的竞争者，使得企业在本国市场上不再安全。今天的现实是，货币无国界。资金的国际流动给企业提供了在财务上的更多选择，对企业是有益处的，同时又由于其复杂性，加大了企业资金管理的复杂性。对于我国已经实现跨国经营的企业集团来讲，更是存在这样的问题，我们的资金管理相对于发达国家的跨国公司，还是相对滞后。我国企业应该顺应信息化的发展步伐，更好地利用信息化这个平台，迎头赶上，厚积薄发。
实现跨国公司资金管理信息化的重要意义
跨国公司资金管理中所需的信息讲究的是及时性和有效性，当公司的财务信息缺乏这必要的两大特性后，那么这些信息对于公司的决策者来说将是毫无意义的。有别于传统的财务管理，公司资金管理信息化平台使企业资金管理人员可以及时与采购、生产、销售等其他子系统相互沟通、信息共享，因而使得资金管理更具共享性和时效性。
（一）资金管理信息化有利于提高资金周转效率、提升资金使用效益
提高资金使用效益是企业普遍重视的问题。在风险可控的前提下，公司管理者需要思考的是如何整合手中有限的资金，实现最佳的投资回报。企业为了降低成本、提高效益，着重强调财务管理、预算管理，但传统管理模式，销的各个环节与财务是相分离的，他们的业务信息都先在自己部门内部流转，最后才到财务部门，财务部门对于这些业务所产生的资金信息的控制，只能采取事后核算与控制。目前很多国内的跨国公司都存在这种情况，往往是资金使用信息不能及时更新、共享，一边是资金在子公司帐户里“闲置”，一边是与之关联的平行或上下级公司可能正急需资金，却不得不向银行贷款。实现资金管理信息化后，由于信息技术的引入，改进和强化了企业物流、资金流及信息流的集成管理，使事前预测、事中控制成为管理的关键点，使即时核算和控制得以顺利实现。不仅仅能帮助企业控制风险，而且可以带来实实在在的效益。使跨国公司整体实现“资金不落地”，即依靠国际联网的资金管理信息系统，通过有效的资金计划来进行全球资金调配，使资金在尽量短的时间内反复使用多次，以提高资金周转效率，让资本快速增值。
（二）资金管理信息化有利于提升公司总部调控资金的能力
为实现跨国公司整体的战略发展的协同性，就是要保证在公司总部迅速而有效地控制公司全部的资金，资金是跨国公司发展运行的“血液”，所以公司要保持良好的快速发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。并使这些资金的利用高效化、最优化，达到企业价值最大化的目的。根据国际跨国公司成功的经验并结合我国跨国公司的实际情况，实现资金管理信息化是跨国公司做大做强的有力保障。
目前我国跨国公司在管理上还存在信息不透明、不对称和不集成等诸多问题，信息传递不畅，使用传统的资金管理方法造成信息滞后和失真。没有即时的信息共享，公司总部很难第一时间掌握下属子公司的经营动态和实时的财务数据。在传统的模式下，由于公司总部管控手段的限制，为了应付经营活动的变化，不得不赋予子公司随便在各个所属国开设账户的权力。这就带来了上面提到的传统的资金管理模式下的一系列的问题。而引入信息化这一概念后，跨国公司依靠信息化管理，利用互联网技术则可以达到数据及时、高度共享，并借助网银技术和资金管理平台的支持，将跨国公司资金管理向信息化、网络化改造，使资金管理突破时空和地域的限制，能极大地提高跨国公司整体的经营效率和经济效益，也使公司总部更好地了解各个子公司目前的经营状况，掌握公司整体的资金情况，从而为公司决策者提供必要决策信息，对整个公司的发展都起着至关重要的作用。
（三）资金管理信息化有利于加强资金管理的安全性并提高抗风险能力
目前传统的资金管理，大量依靠人工进行操作和管理，缺乏安全性。信息化时代资金管理安全性的重点就是跨国公司在利用网络化快捷便利的同时，充分考虑到网络的风险性。信息化是一把双刃剑，可以通过自身的特点规避这种风险。使资金管理既享受网络快捷高效的服务，又能加强资金管理的安全性，提高抗风险能力。跨国公司在利用信息化成果的同时，还必须要做好硬件和软件的支持。实现资金管理信息化后，可以从内部控制和技术控制这两方面来考虑资金系统的安全性问题。一是跨国公司总部可从内部网络程序控制上进行规范。调用系统内机密文件时应登录操作员、日期和使用结果，并使用密码或其他加密方式进行控制。 修改文件和数据必须有备查记录， 同时系统应能自动识别有授权的终端入口。另一方面， 在技术层面上对整个资金管理网络的各个组成部分包括网络平台、通信平台、操作系统平台、应用系统平台， 都要采取安全防范措施加以管理， 建立全面的多层次的安全体系。比如可以采用防火墙技术、数字签名技术、加密技术等。
总之， 信息系统已成为一种先进的生产力，除了能带来快捷、准确的管理信息外， 也可以带来丰厚的管理效益，提高资金管理的抗风险能力。对此， 企业应该不断的去研究、开发和探索， 为资金的安全运作和科学管理，做出不懈的努力。
（四）资金管理信息化有利于充分实现公司整体管理系统的信息共享
跨国公司引入资金管理信息化之后会大大改善资金管理工作的传统模式，让计算机替代人工操作管理。由于信息系统的支持，公司的数据库能存储大量的共享数据信息。任何一家子公司的资金变动情况会实时传递到资金管理系统之中，跨国公司总部的资金管理人员和其他高层管理人员可以随时对基本财务报表以及各子公司的资金状况等管理情况了如指掌，这种便捷的信息化管理为跨国公司总部和各个子公司提供了高效、实时的共享管理信息，为公司加强资金管理提供了便利。为资金管理者进行及时、高效的财务分析、加强公司的资金管理提供了更具实效性的财务信息。
在信息化管理的支持下，不仅各个子公司和公司总部实现了充分的信息共享。在这种模式下，使得各个子公司内部的核算、管理也更为及时、准确。信息系统的运用优化了采购、销售与财务部门之间的相互关系，充分利用财务部门与其他业务部门之间数据信息的互通与共享，提高了管理效率，使资金管理贯穿于整个公司业务流程的每个环节。现代化的资金管理应充分利用信息化这个工具，及时更新企业的管理数据，对企业各个环节进行实时监控，有效发挥财务部门核算和监管的作用，使公司整体的管理系统有序高效运转。
跨国公司资金管理信息系统构建
信息化时代我国跨国公司资金管理信息系统的实施主要是基于以下两个方面的考虑：第一，目前我国跨国公司在资金管理中还存在资金分散、管理效率不高等问题，亟需在原有模式基础上做出积极的改进；第二，信息化的不断发展，给跨国公司资金管理提供了有效的工具，如果能够循序渐进地加以利用，可以达到管理与信息工具的完美结合。因此，信息化时代跨国公司资金管理信息系统的实施主要是以资金结算中心为基础，应用信息化的成果，达到优化结算中心、解决目前资金管理中存在问题的目的。具体来说，跨国公司资金管理信息系统的实施应主要包含以下三个子系统：
（一）收款系统
在国外和国际间加速收款是国际现金管理的关键因素之一。在利率高、外汇市场波动剧烈，以及近些年金融市场上定期实施信贷限制的情况下，在途现金成本很高并且风险加大。加速资金回收，减少浮游时间（即支付款的在途时间）是国际现金管理的关键。通过尽快将应收款转化为现金，公司可以增加证券投资或减少借款，从而获得较高的投资回报或节约利息费用。
收账过程中主要有两方面的延迟：处于支付日和收讫日之间的时间；银行系统结算支付款项的时间。因为银行会尽可能“低效”地增加他们的浮游时间，任何公司若想缩短资金被银行占用的时间并从银行关系中获取最大的利益，熟悉国内和国际资金转移的程序细节是必不可少的。目前，跨国公司最常用的国际间收款系统有以下几种：
1.电汇系统。可以使公司回收支付款以及将支付款兑现的延迟时间缩到最短。资金管理者最头疼的问题之一就是银行间的电传有时缺乏效率和安全性。环球银行间金融电信协会（SWIFT）网络系统便是解决这些问题的办法之一。SWIFT采用国际标准化电报格式并使用专用的计算机网络来支持资金转移信息。
2.调度中心系统。为了解决支票及汇票付款中出现的一些延迟问题，公司应指令客户将付款汇至调度中心，调度中心系统可集中设在销售量较大的地区。中心系统负责将这些资金集中管理，或汇至销售子公司。有时，客户被要求直接付款至可在国际上调度跨国公司资金的某银行的一家分行的指定账户上，当银行拥有庞大的分行网络时，这种方法尤为有用。
3.锁箱系统。还有一种方法就是让客户把资金汇至指定的锁箱系统中，锁箱系统是一个标有公司名称的类似邮箱的系统。当地银行每天一次或多次查收锁箱中收到的邮件，并将支票立刻存入公司账户。
跨国银行现在可以为公司在不同国家的分行间迅速转移资金，通常使得客户同日交收，即资金在同一天被存入账户。财务总监越来越依靠计算机信息系统和全球电信网络来帮助管理公司的资金组合。许多跨国公司是不与未配备先进电子银行系统的银行打交道的。
（二）付款系统
管理资金付款是需要仔细把握平衡，既要能在手上留有足够的资金，还要与供应商保持良好的关系。这就要求公司详细了解每个国家和供应商的细微差别以及世界各地各种支付工具和银行服务。
许多跨国公司正处于在全球范围内合理分配生产的过程中，这一过程涉及原材料、零部件和制成品在跨国公司的不同分支机构之间的高度协调化的国际交换，这些跨国公司拥有多家互为购销方的分支机构。对于国际性的跨国公司，这些实物流动的重要性在于其伴随着大量的分支机构间的资金流动。即分支机构之间大量交易导致分支机构间资金的大量流动。而估算这些跨国资金转移的成本尤为重要，这些成本包括购买外汇成本（买-卖汇差）、浮游时间的机会成本（在途时间）及电汇费等其他交易成本。因而，跨国公司管理者显然愿意使公司间资金流动的总量处于最低水平。通过净额支付系统可以实现这个目标。分支机构间进行着资金的往来支付，但只有净额需要转移。净额支付减少了分支机构之间资金流动的数量和成本。目前，跨国公司较常用的净额支付系统主要有以下两种：
1.双边净额支付系统。如果有两家分支机构进行着相互的资金往来，虽然需要互相支付，但只有净额需要转移。这时就需要构建一个双边净额支付系统，来完成这一净额转移。例如，假设一家跨国公司的德国子公司销售价值100万美元的货物给意大利子公司，意大利子公司又销售给德国子公司200万美元的货物，总资金流为300万美元。但是在净额支付系统中，只需要德国子公司向意大利子公司支付100万美元即可。这一系统只有当子公司间互有交易时才有用。
2.多边净额支付系统。当跨国公司内部销售结构较为复杂时，会形成多边净额支付的情况。一般子公司间相互交易较复杂的大型跨国公司都会采用多边净额支付系统。通过把每一分支机构的资金流入和流出相互抵消，跨国资金转移将大大减少。
跨国公司的大量交易都是内部交易，从而导致了较大规模的分支机构间的付款。因此，来自多边净额支付系统产生的收益相对来说大于这一系统的成本。净额支付方案的关键在于设立一个中央控制中心，可以收集和记录在特定时间内每一分支机构内部账户的详细信息。这个中央控制中心又叫净额支付中心，可以是在贸易外汇管制最宽松的地区设立的一家子公司。净额支付中心将采用应收款与应付款的矩阵来确定清算日当天每一分支机构的净额支付头寸或净额回收头寸。
例如，沃尔沃公司有一项政策，即无需通过换汇将资金转移至需用此币种的单位来向债权人付款。为了解这一政策如何运作，假设沃尔沃瑞典公司从德国制造商买进汽车配件，沃尔沃比利时公司从沃尔沃瑞典公司买进汽车零件。同时，一家德国分销商从沃尔沃比利时公司购买汽车并用欧元付款。沃尔沃比利时公司就会使用这些欧元向沃尔沃瑞典公司付款，后者再将这些欧元支付给德国债权人。这样的多边结算政策，不仅使得同一跨国公司内部的分公司之间结算更有效率，也使得整个跨国公司节省了外汇兑换成本。
多边净额结算的优点主要体现在以下几方面：
一是缩小资金转移规模，降低资金转移成本。前文计算说明，多边净额结算使该公司节约了32万美元的资金结算成本。跨国公司内部交易越多，资金往来越频繁，多边净额结算就越能体现出其优势。二是加强风险管理。跨国公司内部分支机构之间大规模的资金往来结算不但会有大量的结算成本，而且面临着很大的汇率变动风险。多边净额结算在缩小资金结算规模、减少汇率变动风险的同时，把本来由各分公司独自承担的结算风险集中起来由跨国公司统一承担，有利于加强风险管理。三是多边净额结算还可以使跨国公司建立起规范的支付渠道，使本身的业务进一步规范化、专业化，同时还能与银行建立起稳定的合作关系。
（三）跨国现金调度系统
信息化的公司财务系统核心就是财务操作平台软件包。这种操作平台把公司与银行及其分行联系在一起，使财务人员可以实时计算出公司全球范围内的资金头寸。这种同步记录让公司能够随时使资金处于可使用状态。财务人员也可以利用该操作平台促使资金从现金盈余单位转移至资金短缺单位，从而减少银行借款。
设计跨国现金调度系统的目的是通过追踪当前和近期资金头寸来优化资金的利用。搜集到的信息可以用于上述的多边净额支付系统、提高集中资金库的运作效率以及制定更有效的短期借款和投资政策。跨国现金调度系统所产生的现金报告涉及的是已结清资金，该资金为可以立即使用的货币资金。这些报告所包含的信息可用于确定如何弥补短缺以及把暂时多余的资金投资于何处。也可以通过将子公司各自的资金流入流出总量按照各自的货币单位进行分解，便于净额支付。这种分解有助于决定如何进行净额结算以及何种货币进行结算。每日报告中的现金预测有助于决定何时将资金移入或移出现金库以及选择任一借款或投资的期限。
除此之外，跨国现金调度系统，为其整个公司内部统一结算、统一担保、统一筹资、统一拨付提供了便利。现有结算中心中公司内各子公司的有偿贷款往往可能出现拖欠不还的现象，由于内部借贷合同不受法律保护。这样，效益好的子公司就不愿意将剩余资金存在公司的结算中心当中，其担心资金流向濒临破产的或信誉不好的子公司，这将阻碍公司内部有偿存贷的开展。
在本文设计的跨国现金调度系统中，基于跨国公司管理信息系统的构建，公司内部各子公司信息可以在人力资源、营销、生产等各个子系统内共享。一方面，通过信息系统内预算体系的实施，每一个会计年度都会对子公司的资金状况、销售状况、利润状况做出比较客观的评价；另一方面，跨国现金调度系统在进行内部资金有偿平衡的过程中，引入内部市场化竞争局面，将各个子公司的信誉分为不同的层级，建立对于各子公司的信用等级评估制度。这种评级可以反映在资金管理系统的借贷状况中，考核指标直接和子公司领导人业绩、提拔挂钩，如果子公司拖欠不还的话，总公司对于子公司经理的经营业绩评价也会受到影响。只有这样，才能起到真正约束子公司的目的，提高资金管理的效率和效益。
参考文献：
1.艾伦・C・夏皮罗著.蒋屏译.跨国公司财务管理基础（第6版）.中国人民大学出版社，2010
2.科特・C・巴特勒著.赵银德，张华译.跨国财务（第3版）.机械工业出版社，2005
3.戴维・K・艾特曼，阿瑟・I・斯通希尔著.贺学会，陈诤等译.跨国金融与财务（第11版）.北京大学出版社，2009
4.王浩明.集团企业资金管理.清华大学出版社，2006
信息化是人类社会从工业化阶段，发展到一个以信息为标志的新的社会阶段。信息化的发展使得在传统意义上时间和空间所产生的隔阂与分歧不复存在。网络技术的急速发展使得信息的传播可以实现全球同步化、共享化，这一切都给企业的高效运转带来了便利。于是企业信息化成为目前企业在经营管理过程当中的改革关键点。在信息化时代，一个企业财务管理核算水平的高低，对整个企业的进一步发展起着至关重要的影响作用，财务部门的监督和核算职能能够对企业内部的利润增长环节、费用消耗环节以及企业外部利润的变化情况进行直接的分析评价，进而发现企业的利润区和市场的利润区，以及利润区的变化，财务部门与各部门协调运作，能够迅速把企业带入更高的利润区。因此，企业管理者必须重新思考如何提升企业的财务管理核算水平，使其能够合理、有效地规避投资和财务风险、提高资金使用效率，在提高财务信息的真实性和可用性的前提下，加快财务信息的形成和传递速度，为企业生产、经营、管理过程中的预测、决策做出真实、迅速的反映。而在企业财务管理的环节中，资金管理无疑是重中之重。资金是一个企业的血液，其流速、流向和流量都直接反映并决定了一个企业的生存和发展。目前，随着我国跨国公司综合管理水平和信息技术水平的提升，跨国公司资金集中管理日益受到重视。一般来说，资金集中管理是相对于传统的资金分散管理而言的，是指的各下属分、子公司只拥有相对数量的交易性现金余额，而跨国公司借助信息技术将其余资金全部集中到公司总部，由公司总部统一进行资金的结算、筹资、投资和使用。
当今全球经济中，竞争力的主要传导者就是跨国公司。真正的跨国公司注重的是集团的业绩而非个别部门的业绩。当今的公司是在一个全球性市场上进行经营的。所有市场有一个重要的共性，即对低价的、可靠的、世界级产品的巨大需求。国际市场的一体化引入了全球的竞争者，使得企业在本国市场上不再安全。今天的现实是，货币无国界。资金的国际流动给企业提供了在财务上的更多选择，对企业是有益处的，同时又由于其复杂性，加大了企业资金管理的复杂性。对于我国已经实现跨国经营的企业集团来讲，更是存在这样的问题，我们的资金管理相对于发达国家的跨国公司，还是相对滞后。我国企业应该顺应信息化的发展步伐，更好地利用信息化这个平台，迎头赶上，厚积薄发。
实现跨国公司资金管理信息化的重要意义
跨国公司资金管理中所需的信息讲究的是及时性和有效性，当公司的财务信息缺乏这必要的两大特性后，那么这些信息对于公司的决策者来说将是毫无意义的。有别于传统的财务管理，公司资金管理信息化平台使企业资金管理人员可以及时与采购、生产、销售等其他子系统相互沟通、信息共享，因而使得资金管理更具共享性和时效性。
（一）资金管理信息化有利于提高资金周转效率、提升资金使用效益
提高资金使用效益是企业普遍重视的问题。在风险可控的前提下，公司管理者需要思考的是如何整合手中有限的资金，实现最佳的投资回报。企业为了降低成本、提高效益，着重强调财务管理、预算管理，但传统管理模式，供产销的各个环节与财务是相分离的，他们的业务信息都先在自己部门内部流转，最后才到财务部门，财务部门对于这些业务所产生的资金信息的控制，只能采取事后核算与控制。目前很多国内的跨国公司都存在这种情况，往往是资金使用信息不能及时更新、共享，一边是资金在子公司帐户里“闲置”，一边是与之关联的平行或上下级公司可能正急需资金，却不得不向银行贷款。实现资金管理信息化后，由于信息技术的引入，改进和强化了企业物流、资金流及信息流的集成管理，使事前预测、事中控制成为管理的关键点，使即时核算和控制得以顺利实现。不仅仅能帮助企业控制风险，而且可以带来实实在在的效益。使跨国公司整体实现“资金不落地”，即依靠国际联网的资金管理信息系统，通过有效的资金计划来进行全球资金调配，使资金在尽量短的时间内反复使用多次，以提高资金周转效率，让资本快速增值。
（二）资金管理信息化有利于提升公司总部调控资金的能力
为实现跨国公司整体的战略发展的协同性，就是要保证在公司总部迅速而有效地控制公司全部的资金，资金是跨国公司发展运行的“血液”，所以公司要保持良好的快速发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。并使这些资金的利用高效化、最优化，达到企业价值最大化的目的。根据国际跨国公司成功的经验并结合我国跨国公司的实际情况，实现资金管理信息化是跨国公司做大做强的有力保障。
目前我国跨国公司在管理上还存在信息不透明、不对称和不集成等诸多问题，信息传递不畅，使用传统的资金管理方法造成信息滞后和失真。没有即时的信息共享，公司总部很难第一时间掌握下属子公司的经营动态和实时的财务数据。在传统的模式下，由于公司总部管控手段的限制，为了应付经营活动的变化，不得不赋予子公司随便在各个所属国开设账户的权力。这就带来了上面提到的传统的资金管理模式下的一系列的问题。而引入信息化这一概念后，跨国公司依靠信息化管理，利用互联网技术则可以达到数据及时、高度共享，并借助网银技术和资金管理平台的支持，将跨国公司资金管理向信息化、网络化改造，使资金管理突破时空和地域的限制，能极大地提高跨国公司整体的经营效率和经济效益，也使公司总部更好地了解各个子公司目前的经营状况，掌握公司整体的资金情况，从而为公司决策者提供必要决策信息，对整个公司的发展都起着至关重要的作用。
（三）资金管理信息化有利于加强资金管理的安全性并提高抗风险能力
目前传统的资金管理，大量依靠人工进行操作和管理，缺乏安全性。信息化时代资金管理安全性的重点就是跨国公司在利用网络化快捷便利的同时，充分考虑到网络的风险性。信息化是一把双刃剑，可以通过自身的特点规避这种风险。使资金管理既享受网络快捷高效的服务，又能加强资金管理的安全性，提高抗风险能力。跨国公司在利用信息化成果的同时，还必须要做好硬件和软件的支持。实现资金管理信息化后，可以从内部控制和技术控制这两方面来考虑资金系统的安全性问题。一是跨国公司总部可从内部网络程序控制上进行规范。调用系统内机密文件时应登录操作员、日期和使用结果，并使用密码或其他加密方式进行控制。 修改文件和数据必须有备查记录， 同时系统应能自动识别有授权的终端入口。另一方面， 在技术层面上对整个资金管理网络的各个组成部分包括网络平台、通信平台、操作系统平台、应用系统平台， 都要采取安全防范措施加以管理， 建立全面的多层次的安全体系。比如可以采用防火墙技术、数字签名技术、加密技术等。
总之， 信息系统已成为一种先进的生产力，除了能带来快捷、准确的管理信息外， 也可以带来丰厚的管理效益，提高资金管理的抗风险能力。对此， 企业应该不断的去研究、开发和探索， 为资金的安全运作和科学管理，做出不懈的努力。
（四）资金管理信息化有利于充分实现公司整体管理系统的信息共享
跨国公司引入资金管理信息化之后会大大改善资金管理工作的传统模式，让计算机替代人工操作管理。由于信息系统的支持，公司的数据库能存储大量的共享数据信息。任何一家子公司的资金变动情况会实时传递到资金管理系统之中，跨国公司总部的资金管理人员和其他高层管理人员可以随时对基本财务报表以及各子公司的资金状况等管理情况了如指掌，这种便捷的信息化管理为跨国公司总部和各个子公司提供了高效、实时的共享管理信息，为公司加强资金管理提供了便利。为资金管理者进行及时、高效的财务分析、加强公司的资金管理提供了更具实效性的财务信息。
在信息化管理的支持下，不仅各个子公司和公司总部实现了充分的信息共享。在这种模式下，使得各个子公司内部的核算、管理也更为及时、准确。信息系统的运用优化了采购、销售与财务部门之间的相互关系，充分利用财务部门与其他业务部门之间数据信息的互通与共享，提高了管理效率，使资金管理贯穿于整个公司业务流程的每个环节。现代化的资金管理应充分利用信息化这个工具，及时更新企业的管理数据，对企业各个环节进行实时监控，有效发挥财务部门核算和监管的作用，使公司整体的管理系统有序高效运转。
跨国公司资金管理信息系统构建
信息化时代我国跨国公司资金管理信息系统的实施主要是基于以下两个方面的考虑：第一，目前我国跨国公司在资金管理中还存在资金分散、管理效率不高等问题，亟需在原有模式基础上做出积极的改进；第二，信息化的不断发展，给跨国公司资金管理提供了有效的工具，如果能够循序渐进地加以利用，可以达到管理与信息工具的完美结合。因此，信息化时代跨国公司资金管理信息系统的实施主要是以资金结算中心为基础，应用信息化的成果，达到优化结算中心、解决目前资金管理中存在问题的目的。具体来说，跨国公司资金管理信息系统的实施应主要包含以下三个子系统：
（一）收款系统
在国外和国际间加速收款是国际现金管理的关键因素之一。在利率高、外汇市场波动剧烈，以及近些年金融市场上定期实施信贷限制的情况下，在途现金成本很高并且风险加大。加速资金回收，减少浮游时间（即支付款的在途时间）是国际现金管理的关键。通过尽快将应收款转化为现金，公司可以增加证券投资或减少借款，从而获得较高的投资回报或节约利息费用。
收账过程中主要有两方面的延迟：处于支付日和收讫日之间的时间；银行系统结算支付款项的时间。因为银行会尽可能“低效”地增加他们的浮游时间，任何公司若想缩短资金被银行占用的时间并从银行关系中获取最大的利益，熟悉国内和国际资金转移的程序细节是必不可少的。目前，跨国公司最常用的国际间收款系统有以下几种：
1.电汇系统。可以使公司回收支付款以及将支付款兑现的延迟时间缩到最短。资金管理者最头疼的问题之一就是银行间的电传有时缺乏效率和安全性。环球银行间金融电信协会（SWIFT）网络系统便是解决这些问题的办法之一。SWIFT采用国际标准化电报格式并使用专用的计算机网络来支持资金转移信息。
2.调度中心系统。为了解决支票及汇票付款中出现的一些延迟问题，公司应指令客户将付款汇至调度中心，调度中心系统可集中设在销售量较大的地区。中心系统负责将这些资金集中管理，或汇至销售子公司。有时，客户被要求直接付款至可在国际上调度跨国公司资金的某银行的一家分行的指定账户上，当银行拥有庞大的分行网络时，这种方法尤为有用。
3.锁箱系统。还有一种方法就是让客户把资金汇至指定的锁箱系统中，锁箱系统是一个标有公司名称的类似邮箱的系统。当地银行每天一次或多次查收锁箱中收到的邮件，并将支票立刻存入公司账户。
跨国银行现在可以为公司在不同国家的分行间迅速转移资金，通常使得客户同日交收，即资金在同一天被存入账户。财务总监越来越依靠计算机信息系统和全球电信网络来帮助管理公司的资金组合。许多跨国公司是不与未配备先进电子银行系统的银行打交道的。
（二）付款系统
管理资金付款是需要仔细把握平衡，既要能在手上留有足够的资金，还要与供应商保持良好的关系。这就要求公司详细了解每个国家和供应商的细微差别以及世界各地各种支付工具和银行服务。
许多跨国公司正处于在全球范围内合理分配生产的过程中，这一过程涉及原材料、零部件和制成品在跨国公司的不同分支机构之间的高度协调化的国际交换，这些跨国公司拥有多家互为购销方的分支机构。对于国际性的跨国公司，这些实物流动的重要性在于其伴随着大量的分支机构间的资金流动。即分支机构之间大量交易导致分支机构间资金的大量流动。而估算这些跨国资金转移的成本尤为重要，这些成本包括购买外汇成本（买-卖汇差）、浮游时间的机会成本（在途时间）及电汇费等其他交易成本。因而，跨国公司管理者显然愿意使公司间资金流动的总量处于最低水平。通过净额支付系统可以实现这个目标。分支机构间进行着资金的往来支付，但只有净额需要转移。净额支付减少了分支机构之间资金流动的数量和成本。目前，跨国公司较常用的净额支付系统主要有以下两种：
1.双边净额支付系统。如果有两家分支机构进行着相互的资金往来，虽然需要互相支付，但只有净额需要转移。这时就需要构建一个双边净额支付系统，来完成这一净额转移。例如，假设一家跨国公司的德国子公司销售价值100万美元的货物给意大利子公司，意大利子公司又销售给德国子公司200万美元的货物，总资金流为300万美元。但是在净额支付系统中，只需要德国子公司向意大利子公司支付100万美元即可。这一系统只有当子公司间互有交易时才有用。
2.多边净额支付系统。当跨国公司内部销售结构较为复杂时，会形成多边净额支付的情况。一般子公司间相互交易较复杂的大型跨国公司都会采用多边净额支付系统。通过把每一分支机构的资金流入和流出相互抵消，跨国资金转移将大大减少。
跨国公司的大量交易都是内部交易，从而导致了较大规模的分支机构间的付款。因此，来自多边净额支付系统产生的收益相对来说大于这一系统的成本。净额支付方案的关键在于设立一个中央控制中心，可以收集和记录在特定时间内每一分支机构内部账户的详细信息。这个中央控制中心又叫净额支付中心，可以是在贸易外汇管制最宽松的地区设立的一家子公司。净额支付中心将采用应收款与应付款的矩阵来确定清算日当天每一分支机构的净额支付头寸或净额回收头寸。
例如，沃尔沃公司有一项政策，即无需通过换汇将资金转移至需用此币种的单位来向债权人付款。为了解这一政策如何运作，假设沃尔沃瑞典公司从德国制造商买进汽车配件，沃尔沃比利时公司从沃尔沃瑞典公司买进汽车零件。同时，一家德国分销商从沃尔沃比利时公司购买汽车并用欧元付款。沃尔沃比利时公司就会使用这些欧元向沃尔沃瑞典公司付款，后者再将这些欧元支付给德国债权人。这样的多边结算政策，不仅使得同一跨国公司内部的分公司之间结算更有效率，也使得整个跨国公司节省了外汇兑换成本。
多边净额结算的优点主要体现在以下几方面：
一是缩小资金转移规模，降低资金转移成本。前文计算说明，多边净额结算使该公司节约了32万美元的资金结算成本。跨国公司内部交易越多，资金往来越频繁，多边净额结算就越能体现出其优势。二是加强风险管理。跨国公司内部分支机构之间大规模的资金往来结算不但会有大量的结算成本，而且面临着很大的汇率变动风险。多边净额结算在缩小资金结算规模、减少汇率变动风险的同时，把本来由各分公司独自承担的结算风险集中起来由跨国公司统一承担，有利于加强风险管理。三是多边净额结算还可以使跨国公司建立起规范的支付渠道，使本身的业务进一步规范化、专业化，同时还能与银行建立起稳定的合作关系。
（三）跨国现金调度系统
信息化的公司财务系统核心就是财务操作平台软件包。这种操作平台把公司与银行及其分行联系在一起，使财务人员可以实时计算出公司全球范围内的资金头寸。这种同步记录让公司能够随时使资金处于可使用状态。财务人员也可以利用该操作平台促使资金从现金盈余单位转移至资金短缺单位，从而减少银行借款。
设计跨国现金调度系统的目的是通过追踪当前和近期资金头寸来优化资金的利用。搜集到的信息可以用于上述的多边净额支付系统、提高集中资金库的运作效率以及制定更有效的短期借款和投资政策。跨国现金调度系统所产生的现金报告涉及的是已结清资金，该资金为可以立即使用的货币资金。这些报告所包含的信息可用于确定如何弥补短缺以及把暂时多余的资金投资于何处。也可以通过将子公司各自的资金流入流出总量按照各自的货币单位进行分解，便于净额支付。这种分解有助于决定如何进行净额结算以及何种货币进行结算。每日报告中的现金预测有助于决定何时将资金移入或移出现金库以及选择任一借款或投资的期限。
摘要：随着我国公司财务管理模式和信息技术的不断发展，信息化已经成为公司财务管理水平的主要衡量指标。但是，很多中小公司在推进财务管理信息化过程中还存在着很多问题，这些问题的有效解决将对公司财务管理起到巨大的促进作用，从而实现公司财务信息的集成和共享，提高公司效益和竞争力。
关键词：公司 财务管理 信息化
一、中小公司财务管理信息化的意义
公司财务管理信息化是指在公司财务管理的各个环节，充分利用现代信息技术，建立信息系统，使公司财务信息得到集成和综合，从而提高财务管理水平和经济效益的过程。公司财务管理信息化推动了公司整体经营管理信息化的发展，带动了公司各项工作的创新和升级，对公司的发展壮大有至关重要的作用。信息化是公司财务管理的重要工具，其应用对公司财务管理有着重要的意义。譬如减轻公司管理人员的工作强度、提高公司管理工作效率、有力促进提高公司管理工作规范化、奠定国民经济信息化基础和提高公司竞争力等。
二、公司财务管理信息化建设中存在的问题
在中国信息化发展“蛙跳式”策略的促进下，中国行业信息化建设在“提速”增长期中取得了世人瞩目的成就。发改委、信息产业部等部委联合公布的《2010年中国中小公司信息化建设调查报告》显示，52.3％的公司已在不同程度上展开了信息化应用，但中小公司的信息化管理需求排序仍表现为市场营销、管理、客户管理、生产研发的顺序，仅4.8％的公司采用了公司资源计划(ERP)系统。就此而言，我国公司的信息化管理仍处于初级阶段，信息化整体规划尤其是核心的财务管理信息化建设仍未能全面铺开，主要表现为如下问题：
其一，财务管理信息化的认识不到位，意识淡簿，管理观念滞后。尤其表现为技术建设的盲目、短视，精力主要集中于计算机终端、服务器等硬件建设，公司内部局域网络的整体开发、软件兼容性等问题未得到有效解决：传统行政管理模式的沿用致使ERP系统闲置，信息化管理被理解为手工统计汇总的简单计算机化：忽视财务网络安全问题也制约了财务管理信息化建设的进程。
其二，公司信息化管理技术手段落伍，实用性差。部分公司所选用的财务管理软件欠缺系统的方案论证与量身定制的二次开发，可能会与公司业务流程相脱节，功能模块或辅的功能，无法满足公司需求，以致于财务管理信息化的优势与使用效率大为降低，增加了复杂性，甚至会造成财务数据操作的频繁失误。
其三，精通信息化技术与财务管理的复合型人才匮乏。受自身财务管理能力、理念或自身知识结构老化等因素的影响，相当部分的财务人员对于财务管理信息化的进程抱有抵触情绪。而公司在短时间内有无法招录到足够的高素质复合型财务人才，人才匮乏的瓶颈对公司财务信息化的进程构成了直接的影响。
三、公司财务管理信息化的措施
1、从加强公司财务资金管理入手，大力推进财务管理信息化建设
首先。公司管理要以财务资金管理为中心。从资金集中管理入手。以现金流量监控为切入点。通过实施全面预算管理。切实提高资金使用效益。防范财务风险。其次。建立结算中心制度。严格控制多头开户和账外循环。保证资金管理的集中统一。加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。再次，还应推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动
2、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统用于解决优势资源分化问题
以先进的计算机技术为手段。硬化财务规章制度。减少人为因素。实现高效有序的信息化管理。应用先进的计算机信息技术。推进公司财务与业务一体化管理工作。为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现公司财务管理信息化。加大公司信息化标准从会计科目编码开始，然后再发展产品编码和管理科目。使其迅速与国际接轨。
3、积极推进公司之间的交流与合作
信息化的建立不是单个公司的事情，它关系到公司界财务管理水平的信息化建设速度和水平，因此，建立公司财务管理信息系统无论是对用户公司，还是软件公司都是一项全新工作，再好的财务管理软件，都必须组织二次开发，只有融入公司的管理理念并符合公司实际的统一财务管理软件，才能真正达到加强公司财务管理的目标要求。要积极发挥政府部门或有关行业协会的作用，以行业为基础，组织联合攻关，推动供需双方的合作与交流。
4、转变经营理念，实行财务信息化与公司信息化的配套建设
财务管理信息系统是整个公司管理信息系统的核心子系统，加快财务信息化管理建设不仅要对建立财务管理信息系统实行规划，而且必须对整个管理信息系统进行整体规划。要从公司基础信息化做起，按照先易后难、分步实施的原则，按照财务、物资、生产管理的秩序分阶段推进，否则在没有总体规划的前提下，孤立地建立起各自的子系统，对最终实现公司管理信息化必然会造成极大的投资风险。要充分认识到财务信息化是公司信息化的核心部分，以财务信息化管理带动公司管理现代化，只有将公司信息化和财务信息化进行配套建设，各个职能部门实现资源共享，才能避免形成“信息孤岛”，避免资金的重复投入和浪费。
5、软件技术要与公司管理的实际紧密结合起来
使用统一的财务软件，实行公司财务资金的统一管理，有利于提高公司财务信息准确性、完整性及时效性，有利于提高整个公司的管理水平。软件技术的发展始终离不开应用软件的公司，公司的需求是软件发展的方向。软件公司与公司相互之间要加强联系和合作，根据公司管理的实际需要，不断改进和更新软件技术。
6、提高公司会计人员的基础业务素质，培养财务信息化建设的高端人才
使公司财务人员在财务方面的基础性的业务水平的提高，不但要提高会计人员的会计业务素质，而且要提高会计人员的计算机操作水平。必须大力加强人才培训的力度，各基层单位应积极支持及组织会计人员学习和提高会计电算化知识，维护软件正常运行，掌握计算机先进技术，培养复合型人才，为建立高效的财务管理信息系统创造条件。
[摘 要] 针对威海卓远船务有限公司日常管理复杂、点多面广，公司日常工作多处于开环工作特点，提出了基于信息技术实现公司信息化平台闭环管理的总体思路和基本框架，明确了公司管理流程中每个部门的职责、任务、时限、标准。通过对威海船务有限公司构建公司信息化平台闭环管理，提升管理团队的执行力，提高工作效率，创造了经济效益。
[关键词] 闭环管理 信息化平台 信息技术
一、公司背景
威海卓远船务有限公司是一家集轮船制造与维修于一体的大型船务公司，拥有员工300多人，管理人员20人，该公司承接了很多大型的造船项目。现在很多项目都容易面临一个危机，那就是工期紧。客户就是上帝，并且这些客户都是长期合作的老客户，为了化解这一难题，为了让客户达到100%的满意和认可，管理工作是非常关键的一个环节。因此如何提高管理效率，实现公司利润最大化是公司目前的首要任务。作者通过对威海卓远船务有限公司构建公司闭环管理信息化平台，从而达到迅速落实威海卓远船务公司的重点工作，不断夯实基础管理，真正体现闭环管理[1]的作用，并在工作中提升管理团队的执行力，提高工作效率，为公司提高经济利益。
二、建立闭环管理信息化平台
管理部门从下达新任务直到任务完成、归档要环环相扣，有始有终，形成一个闭环，主要应由以下几个阶段组成，见图1。
新下达：闭环管理工作项点首次。
进行中：当责任单位对新下达的闭环管理工作项点接收完成后，项点状态自动改变为进行中状态。
阶段性完成：根据责任单位反馈的工作项点进度情况，由办公室将进行中状态改变为阶段性完成状态。
验证阶段：当某些工作项点需要非责任单位进行效果验证时，由办公室将阶段性完成状态改变为验证状态。
完成：对于临时性工作项点可以直接从进行中状态进入完成状态；对于需要经过验证的工作项点，当验证工作完成后，进入完成状态；对于经历阶段性完成阶段并且工作内容已经常态化后，将由阶段性完成状态进入完成状态。
归档：所有完成的闭环管理工作项点均需要归档，归档的工作项点在闭环管理信息化平台中默认为隐藏格式。
三、公司闭环管理信息化平台工作流程
1.
（1）对于新增加工作项点，办公室负责整理项点标题、相关要求、责任单位和完成时间等内容，并通过闭环管理信息化平台进行，必要时给责任单位第一管理者发送邮件进行提醒。
（2）对于某项已确定的工作有新要求或内容发生深化扩展时，办公室将进行动态更新，并下发“督办通知单”通知责任单位。
（3）对于需要立办的工作，办公室通过电话及时通知相关单位管理者。
2.接收
单位第一领导可以通过邮箱中的超级链接进入闭环管理信息化平台查询闭环管理工作项点。公司各单位工作人员可以通过闭环管理信息化平台的网址浏览闭环管理工作项点。
3.反馈
（1）各单位固定专人负责闭环管理工作项点的反馈工作。
（2） 对于新下达状态的工作项点，责任单位要在三天内完成接收反馈，否则系统将记录工作滞后。
（3） 对于要求完成期限大于或等于2周的工作项点，需要责任单位每周至少反馈一次工作进展情况，否则系统将记录工作滞后。
（4） 对于要求完成期限内没有达到阶段性完成状态的工作项点，系统将记录工作滞后。
（5） 对于阶段性完成的工作项点，责任单位根据后续工作实际开展情况进行不定期反馈，但每月至少反馈一次，直至进入完成阶段，否则系统将记录工作滞后。
（6） 对于进入验证阶段的工作项点，由责任单位督促验证单位反馈验证信息，一个月内没有完成验证工作的视为工作滞后。
4.归档
进入完成阶段的工作项点由办公室负责归档，归档时要保存完整的工作项点文件资料，以备后续查看。
四、适用范围及部门职责
总经理办公会布置的重要工作、公司早站会布置的重要工作、公司中干例会布置的重要工作以及公司领导临时布置的重要工作实施闭环管理，并使用公司闭环管理信息化平台进行过程监控。实施闭环管理的工作完成期限应在一周以上，对于立即办理的工作采用“督办工作通知单”进行管理。
1.办公室
（1）负责闭环管理工作项点的综合管理、检查、督办和考核，并执行闭环管理信息化平台的工作程序。
（2）负责公司闭环管理信息化平台的日常管理和优化改进。
（3） 负责定期向公司领导汇报各项点进展情况，安排责任单位进行专项汇报，并根据公司领导意见进行追踪和调整。
2.责任单位
执行闭环管理信息化平台的工作程序，按照项点内容和工作要求组织相关单位开展工作。
五、公司闭环管理信息化平台督办与考核
1.凡未按时间节点要求进行反馈时（以系统记录为准），由办公室向重点工作负责单位下发督办通知单，以达到提醒负责单位加快工作进程的目的。如未整改，根据考核等级，相应扣分。
2.凡按时间节点未完成且又未提前提出延期申请的，或虽提出延期申请但未批准的，根据考核等级，相应扣分。
3.当未完成重点工作对公司发展和管理造成不良影响时，按照《中层领导问责制》的有关规定对主管领导问责。
六、结束语
2010年，通过信息化平台闭环管理提报各类项目13项，闭环率达到97%。2010年工作绩效与目标比达到99%，比2009年提高了26%。事实证明，威海卓远船务有限公司通过实施信息化平台闭环管理系统，不仅提高了工作效率，调动了员工的积极参与，并且还促进了经济效益的提升。但是需要注意的是，信息化平台闭环管理只是个系统，作用仅仅是个提醒与督促，更多地是需要员工来自觉遵守管理法则。下一步的工作是将公司信息化平台闭环管理与后台应用系统（如业务系统）集成[2]，建设一套客户支持的行之有效的管理模式、运营方法和技术平台。
参考文献：
