随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。这种知识经济所倡导的管理模式，也可以称之为“人本主义”的管理模式，这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。
但是同样的模式在互不相同的国家当中实施，是否都能发挥其作用，从而实现企业的经营目标呢？据国际调查显示，国际间经济合作的失败，只有30％是由于技术、财务或战略方面的原因造成的．与之相对，倒有70％的失败在于人员之间的跨文化沟通。正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的，在过去的研究中，理论家和企业家都忽视了文化与管理的关系，这是管理学发展的一大弱点。而事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对于“人”有意义的信号，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的，因而文化必然渗透于管理和组织的全过程。（Hofstede，1980）
一、企业当中的人本主义管理模式
知识经济之下为各国企业所大力倡导的人本主义管理，我们这里将其内容概括如下：
1、员工借助于工作小组，任务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管理。
2、通过工作流程设计，使员工的工作更富有灵活性，并体现出责任感。
3、为员工提供更大的职业稳定性。
4、为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步。
5、员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完善。
6、构建员工和管理者之间和谐的关系。
7、构建基于员工工作业绩的奖励制度。
就我们所知，上述人本主义管理模式正在各国企业中广泛被采纳和实施。但是由于民族文化差异性的存在，这些政策的实施效果在各国又是各不相同的。
知识经济所倡导的人本主义管理，其政策的出发点和目标都在于“人”，即如何使企业中的人充分发挥其才能。而人又是生在文化中，长在文化中的，作为企业的管理者，由于文化的差异性，他们首先在管理理念上便存在着不同，这种理念被带入管理行为当中，反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业当中的员工，内心深处都有民族文化的烙印，这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式，以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因而人本主义管理在诸多管理形式中对文化的差异性表现得最为敏感。
因而很多专家都告诫那些跨文化管理者，在本国被认为是非常有效的人本主义政策，比如在美国，到了其他国家则未必是起作用的，比如到了日本和欧洲。因此他们认为挑选一种适合的人本主义政策是非常必要的，必须要使之适合于本民族和本国企业的文化氛围。
二、文化的差异性及其指标
文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种，他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因而在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的，人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化，人们往往在有意或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念，但又往往意识不到自己所在共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响，通常是在与来自其他文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。
基于上述定义，霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员，进行了遍及四十个国家，长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后提出了四项描述民族文化差异的指标，即民族文化四维度，其内容包括：
1、权力距离（powerdistance）。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的。
2、不确定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。
3、个人主义与集体主义（individualismversuscollectivism）。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
4、男性度与女性度（masculinityversusfemininity）。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。
通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。
三、人本主义政策的文化模型。
文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。首先，在内心深处，每个员工都有自身的文化背景，这会使他们形成一种思维定势，从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待，以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理者对政策的选择和执行。其次，在外部，文化会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。而所有这些政策选择反过来又会强化组织原有的文化。
下面我们结合上述通行的人本主义管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四维度理论，来构建不同文化之下企业人本主义管理政策选择的模型：
1、依据文化四维度理论，较大的权力距离，在企业当中表现为等级顺序比较严格，不同等级之间存在着事实上的不平等。所以我们认为大的权力距离容易造成拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突，所以也就不利于创造员工与管理者之间的和谐关系（人本政策6）。此外，大的权力距离还会造成下属对上级有一种强烈的依附需要，下属对上级惟命是从。因此我们认为大的权力距离使组织缺乏活力，不利于激励员工在工作当中学习和不断进步（人本政策4）。
例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断的学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。
2、依据文化四维度理论，不确定性避免程度高的社会，人们通常认为离经叛道的人和思想是危险的，因此强烈要求一致性，相比较带有冒险意味的个人决策，他们更喜欢群体做出决策。所以我们认为不确定性避免程度高的社会更容易动员员工参与到管理当中（人本政策1），也更愿意提供更大的职业稳定性（人本政策3）。
例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎取不得成效。中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。
3、不确定性避免程度低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的异见，上级对下属的授权被执行的更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。所以我们认为不确定性避免程度低的社会更适合于构建灵活的工作制度（人本政策2）。此外，在不确定性避免程度低的社会当中，基于员工工作绩效而开展的职业竞争被认为是公平的和合理的（人本政策7），而在不确定性避免程度高的社会，员工会强烈地排斥这种竞争。
例如，美国是不确定性避免程度低的社会，因而灵活的工时制度、弹性工作制等都是发源自美国，员工之间的个人竞争也是美国企业取胜的法宝。中国是不确定性避免程度较高的社会，同样的人本主义政策则未必能激发起员工的工作热情。
4、个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的权力。所以我们认为崇尚个人主义的社会更适合于采纳基于员工表现的奖励制度（人本政策7）。
美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反，这种激励手段未必会取得同样的成效，这也与我们的上述论点达到了不谋而合。
5、在崇尚集体主义的社会当中，认为归属于组织，取得成员身份是一种美德。所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系（人本政策6）。
中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。但是就我们上述模型1的论述，中国和日本又属于权力距离相对较大的国家，有权者与无权者之间存在着潜在的冲突，这又不利于形成员工与管理者之间融洽的关系。由于这两种指标逆向性的存在，我们该如何来判断中日两国文化是否适合于采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”这一人本主义政策呢？这里就要取决于管理者的操作技巧，即如何扬长避短，来实现管理目标。在这一点上，日本企业的做法值得借鉴。日本社会等级制度森严，但同时又崇尚国家、集体至上，其企业就很好地利用了这两个特点，他们在企业当中大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的价值观当中居于主导地位，对于依然存在的等级观念，他们把其消极影响降到了最小，即采取把权力和等级在员工之间进行平等分配的方式，实行根据员工的资历缓慢进行升级的“年功序列制”。这样，大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响之中，没有影响到员工与管理者之间和谐关系的构建，这也是日本企业成功的原因之一。中国企业由于与日本企业有着相似的东方文化背景，因而也面临着相似的人本主义政策问题，这就需要管理者因地制宜、相机抉择，来实现以人为本的管理目标。
6、在男性度较高的社会当中，人们倾向于强烈地追求成就感，认为个人决策的质量高于群体决策，决策者之间通常不愿采取合作的态度。所以我们认为男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理（人本政策1）。
随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。这种知识经济所倡导的管理模式，也可以称之为“人本主义”的管理模式，这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。
但是同样的模式在互不相同的国家当中实施，是否都能发挥其作用，从而实现企业的经营目标呢？据国际调查显示，国际间经济合作的失败，只有30％是由于技术、财务或战略方面的原因造成的．与之相对，倒有70％的失败在于人员之间的跨文化沟通。正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的，在过去的研究中，理论家和企业家都忽视了文化与管理的关系，这是管理学发展的一大弱点。而事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对于“人”有意义的信号，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的，因而文化必然渗透于管理和组织的全过程。（Hofstede，1980）
一、企业当中的人本主义管理模式
知识经济之下为各国企业所大力倡导的人本主义管理，我们这里将其内容概括如下：
1、员工借助于工作小组，任务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管理。
2、通过工作流程设计，使员工的工作更富有灵活性，并体现出责任感。
3、为员工提供更大的职业稳定性。
4、为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步。
5、员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完善。
6、构建员工和管理者之间和谐的关系。
7、构建基于员工工作业绩的奖励制度。
就我们所知，上述人本主义管理模式正在各国企业中广泛被采纳和实施。但是由于民族文化差异性的存在，这些政策的实施效果在各国又是各不相同的。
知识经济所倡导的人本主义管理，其政策的出发点和目标都在于“人”，即如何使企业中的人充分发挥其才能。而人又是生在文化中，长在文化中的，作为企业的管理者，由于文化的差异性，他们首先在管理理念上便存在着不同，这种理念被带入管理行为当中，反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业当中的员工，内心深处都有民族文化的烙印，这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式，以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因而人本主义管理在诸多管理形式中对文化的差异性表现得最为敏感。
因而很多专家都告诫那些跨文化管理者，在本国被认为是非常有效的人本主义政策，比如在美国，到了其他国家则未必是起作用的，比如到了日本和欧洲。因此他们认为挑选一种适合的人本主义政策是非常必要的，必须要使之适合于本民族和本国企业的文化氛围。
二、文化的差异性及其指标
文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种，他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因而在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的，人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化，人们往往在有意或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念，但又往往意识不到自己所在共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响，通常是在与来自其他文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。
基于上述定义，霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员，进行了遍及四十个国家，长达七年，资料总数包括116000张问卷的大规模调查，然后提出了四项描述民族文化差异的指标，即民族文化四维度，其内容包括：
1、权力距离（powerdistance）。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的。
2、不确定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。
3、个人主义与集体主义（individualismversuscollectivism）。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。
4、男性度与女性度（masculinityversusfemininity）。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。
通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。
三、人本主义政策的文化模型。
文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。首先，在内心深处，每个员工都有自身的文化背景，这会使他们形成一种思维定势，从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待，以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理者对政策的选择和执行。其次，在外部，文化会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。而所有这些政策选择反过来又会强化组织原有的文化。
下面我们结合上述通行的人本主义管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四维度理论，来构建不同文化之下企业人本主义管理政策选择的模型：
1、依据文化四维度理论，较大的权力距离，在企业当中表现为等级顺序比较严格，不同等级之间存在着事实上的不平等。所以我们认为大的权力距离容易造成拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突，所以也就不利于创造员工与管理者之间的和谐关系（人本政策6）。此外，大的权力距离还会造成下属对上级有一种强烈的依附需要，下属对上级惟命是从。因此我们认为大的权力距离使组织缺乏活力，不利于激励员工在工作当中学习和不断进步（人本政策4）。
例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断的学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。
2、依据文化四维度理论，不确定性避免程度高的社会，人们通常认为离经叛道的人和思想是危险的，因此强烈要求一致性，相比较带有冒险意味的个人决策，他们更喜欢群体做出决策。所以我们认为不确定性避免程度高的社会更容易动员员工参与到管理当中（人本政策1），也更愿意提供更大的职业稳定性（人本政策3）。
例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎取不得成效。中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。
3、不确定性避免程度低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的异见，上级对下属的授权被执行的更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。所以我们认为不确定性避免程度低的社会更适合于构建灵活的工作制度（人本政策2）。此外，在不确定性避免程度低的社会当中，基于员工工作绩效而开展的职业竞争被认为是公平的和合理的（人本政策7），而在不确定性避免程度高的社会，员工会强烈地排斥这种竞争。
例如，美国是不确定性避免程度低的社会，因而灵活的工时制度、弹性工作制等都是发源自美国，员工之间的个人竞争也是美国企业取胜的法宝。中国是不确定性避免程度较高的社会，同样的人本主义政策则未必能激发起员工的工作热情。
4、个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的权力。所以我们认为崇尚个人主义的社会更适合于采纳基于员工表现的奖励制度（人本政策7）。
美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反，这种激励手段未必会取得同样的成效，这也与我们的上述论点达到了不谋而合。
5、在崇尚集体主义的社会当中，认为归属于组织，取得成员身份是一种美德。所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系（人本政策6）。
中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。但是就我们上述模型1的论述，中国和日本又属于权力距离相对较大的国家，有权者与无权者之间存在着潜在的冲突，这又不利于形成员工与管理者之间融洽的关系。由于这两种指标逆向性的存在，我们该如何来判断中日两国文化是否适合于采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”这一人本主义政策呢？这里就要取决于管理者的操作技巧，即如何扬长避短，来实现管理目标。在这一点上，日本企业的做法值得借鉴。日本社会等级制度森严，但同时又崇尚国家、集体至上，其企业就很好地利用了这两个特点，他们在企业当中大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的价值观当中居于主导地位，对于依然存在的等级观念，他们把其消极影响降到了最小，即采取把权力和等级在员工之间进行平等分配的方式，实行根据员工的资历缓慢进行升级的“年功序列制”。这样，大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响之中，没有影响到员工与管理者之间和谐关系的构建，这也是日本企业成功的原因之一。中国企业由于与日本企业有着相似的东方文化背景，因而也面临着相似的人本主义政策问题，这就需要管理者因地制宜、相机抉择，来实现以人为本的管理目标。
6、在男性度较高的社会当中，人们倾向于强烈地追求成就感，认为个人决策的质量高于群体决策，决策者之间通常不愿采取合作的态度。所以我们认为男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理（人本政策1）。
1.1人力资源开发是适应
我国经济迅速发展的需要随着我国经济不断发展，人力资源开发具有必要性，二十世纪七八十年代初，我国的经济发展水平和技术水平都比较落后，但由于我国人口众多，劳动力资源尤其丰富，但劳动力素质水平整体不高，所以我国的劳动密集型产业在改革开放初期发展尤为迅速。随着我国现代化建设水平和科技水平的提高，全国人民的综合素质需要进一步的提高，为了提高就业人员的技术水平和知识文化水平需要人力资源的开发，人力资源开发程度的高低直接影响着社会经济发展水平和社会建设水平，所以，为了适应我国经济迅速发展的需要，必须大力开发企业人力资源。
1.2人力资源开发是适应
外部经营环境变化的需要复杂多变的环境是影响企业发展的重要因素，包括企业内部环境和外部环境，其中企业外部经营环境对企业的生存和发展有着明显重要的作用，它直接影响企业的经济效益和市场地位。为了能够积极应对突如其来的外部环境的变化，企业需要大力开发人力资源，试想如果一个企业内部拥有思维敏捷和全局观念的领导者，拥有较高水平的技术人员和创造人员，那么，任何复杂多变的外部经营环境都不会给企业带来较大的损失，因为企业经营者会根据市场变化做出相应的决策，所以，企业的人力资源开发是企业发展动力的源泉，是提高企业经济效益的关键。
1.3人力资源开发是适应
国际国内两个市场的要求随着我国改革开放的深入和经济全球化的发展，我国的人力资源开发水平与国外相比还存在较大差距，人力资源得不到优化配置，为了改善这一现状，就必须将人力资源开发作为企业的头等大事来办，培养高素质的领导人才和技术人才，只有这样才能使企业跟上国际市场的步伐。此外，在国内市场中，我国企业之间地位差距悬殊，中小企业竞争压力大。从企业角度出发，原料、设备等都是企业的被动的条件，只有人力才是企业主动的，具有可变性的条件，只有人才能正确合理的利用那些被动条件为企业创造收益，所以，为了适应国际国内两个市场发展的要求，必须大力开发人力资源。
2企业人力资源开发存在的问题
2.1人力资源开发观念有误区
认为具有高学历、高职称的人才是企业人力资源开发的重点是企业的误区，有些企业对人力资源开发认识不清，只是机械的引进设备和高学历的人，而不注重鼓励企业员工提高自身素质和专业技能，忽视企业内部员工的培养，这种错误观念严重阻碍了企业人力资源的开发，使企业发展无法顺利进行。
2.2人力资源开发方式单一
有些企业人力资源开发方式单一，仅仅只是加强员工职业培训，却不说明参加培训的原因和内容，缺乏相应的培训计划。培训内容单调乏味，没有从企业自身发展的角度出发，对员工培训只是表面式和重复式的内容，缺乏针对性，造成高学历员工资源的浪费。培训时只重视课上知识的讲授，忽视实际操作能力的训练，只重视理论知识的传递，忽视理论与实际相结合的方式，缺乏必要的心理培训，使员工劳动积极性不高，培训效果差。
2.3人力资源开发缺乏系统有效的评估手段和激励机制
在人力资源开发过程中，有些企业单纯依靠思想政治教育的方式企图改变员工消极怠慢的行为，实践证明这种方式是不可行的，如果对员工进行简单的批评教育或物质奖励，只会暂时起到一定的效果，但从长远发展来看，这种方式是会给企业带来隐患的。主要表现为物质奖励会使员工缺乏责任感和精神支柱，批评教育在一定程度上反而会削减员工的工作积极性，这种不全面的评估和激励机制使大量高素质人才流往国外，人力资源开发难以顺利进行。
3企业人力资源开发的对策
3.1坚持以人为本的开发观念面对影响
企业生存发展的环境因素，企业要想提高竞争力，就必须重视人在企业中的主体地位，坚持以人为本的人力资源开发观念，因为人力资源是企业长期发展的动力，是企业面对环境变化而积极应对的重要来源。所以，企业大力开发人力资源，不仅要充分优化人力资源，而且要加大员工培养力度，结合员工自身特点和企业发展的需要进行人力资源的优化配置，为企业创造良好的开发条件。
3.2实现人力资源开发方式的多样化
人力资源开发方式具有多样性，所以，实现人力资源开发方式的多样化，才能提高企业员工的工作积极性，促进企业的长期发展，日本和美国是人力资源多样化开发方式的集中地，作为国内企业要不断吸取国外先进经验，充分利用国外资源并加以创新，使企业培训机制更为完善，从而实现人力资源的合理有效的开发。
3.3建立系统的评估和激励机制
企业人力资源的开发是一个艰难的发展过程，容易受到多方面的阻力，所以在人力资源开发的同时必须建立起系统的评估和激励机制，作为企业经营管理者，首先要对人力资源开发进行系统规划，全面调查和分析开发全过程，结合企业发展战略和实际的经营情况进行合理开发，然后，建立完善的激励机制需要将物质奖励和精神奖励相结合，将批评教育与惩罚措施相结合，针对企业实际发展状况和员工特点建立系统和完善的评估和激励机制，从而提高员工的满意度和积极性，为企业发展创造更多的经济效益。
关键词:构建;中国特色护理理念;初探
一、构建中国特色护理理念的合理性
中国传统护理理念实质是中医护理理念。大量的医学经典著作《黄帝内经》、《伤寒杂病论》、《千金方》、《温疫论》等中,多方面强调“三分治,七分养”的天人合一的辩证整体护理的作用。
中国传统护理理念的基本特点首先是整体观。重视人本身的统一性、完整性和内在脏腑器官之间,心理、生理功能活动之间,以及人与社会、人与自然之间的相互联系。其次是辨证论治。传统护理根据阴阳、五行、四诊、八纲、脏腑辨证的理论和方法进行针对性的辩证施护。再次是“天人合一”的人文主义色彩。儒道释养生护理理念把人生命看作是天人和谐的社会的、自然的、精神的存在,强调人的重要性和价值。
中国传统护理理念总结了中医学中整体辩证施护的特色,形成中医护理学治疗和护理不分、预防与护理不分、养生与护理不分的特点。中国传统护理把人看成社会的人、道德的(精神存在)人、自然的人、整体的人,强调辩证协调护理,对构建“以人为本”的整体护理理念有着积极的意义。
实质上现代护理理念以整体人为核心,从生理、心理、社会的角度,肯定人的健康在其生命过程中的意义和价值,这与中国传统护理理念中“天人合一”的整体辩证和谐的养生观是相通的。
二、构建中国特色护理理念的必要性
十九世纪中叶,南丁格尔首创了科学的护理专业,掀开了现代护理学的历史。中国现代护理学的形成和发展,在鸦片战争后,很大程度上受到西方护理理念的影响,至今还没有自成体系的先进护理理念。
在生物医学模式统治时期,医学领域内形成了技术至上、技术万能的观念,未能对人的心里、精神和价值、尊严给与充分的关注。
二十世纪60年代受西方人本存在主义思潮的影响,护理工作的重心由“疾病护理”转变为“以服务对象为中心”甚至“以人的健康为中心”的护理。护理活动更注重人的整体性、自主性、权益性及价值意义。目前,现代护理理念的发展趋势是注重护理技术的同时越来越注重整体人的辩证和谐的生命价值。
中国特色护理理念应融合中国传统护理理念中的辩证和谐的人文精神和西方现代护理理念中的人性、人道、人权的人本主义精神,注重人文精神与科学精神的互补,把病人看成是具有生理、心理、社会、文化、信仰等各种需要的整体的人,在维护人的健康权力和人性的完善中构建中国特色的“以人为本”的整体护理模式。
三、构建以人为本的中国特色护理理念
(一)构建中国特色护理理念的人文思想基础
随着生物-心理-社会-环境医学模式的发展,实施“以人为本”的整体护理,要求更加注重对生命的内在质量的关怀和人格尊严的完善,使护理理念中的人性化护理更加突出,“以人为本”的人文思想成为中国特色护理理念的内在动力。
党的十七大报告指出:“以人为本”的实质是以广大人民群众为本。坚持以人为本,……就要坚持在全国人民根本利益一致的基础上关心每个人的利益要求,体现社会主义的人道主义和人文关怀,满足人们的发展愿望和多样性的需求,尊重和保障人权;就要关注人的价值、权益和自由,关注人的生活质量、发展潜能和幸福指数,最终实现人的全面发展。
随着人类对自身价值的不断认识和尊重,中国特色护理理念将会更加珍爱和敬畏生命;更加关注人们的身心健康,提供更为人性化的服务;更加注重从伦理学、心理学、美学、法学等人文社会科学角度提高人性化护理服务水平,最终将“以人为本”的人文精神渗透到护理实践的各个领域,推动我国护理事业全面、健康、可持续发展。
(二)构建中国特色护理理念的主要内容
以人为本观。“以人为本”是构建中国特色护理理念的根本出发点和落脚点。以人为本观是一种以人为中心,以广大人民群众的健康为中心,对人的生存意义、人的价值以及人的自由和发展的珍视和关注的思想。中国特色护理理念发展方向就是要重新认识人的社会价值和个体价值,理解生命的意义,充分体现人文关怀,加强人性化服务。
整体护理观。整体护理观是以人为中心,以现代护理观为指导,以科学护理程序为工作方法,以独立地为服务对象解决健康问题为目标,充分展示护理专业的社会价值和护士自身价值的原则。整体护理的目标是根据人的生理,心理、社会、文化、精神等多方面的需要,提供适合人的最佳护理。
辩证施护观。辩证施护观是根据每一护理对象的不同情况,予以针对性的不同护理。因人施护是根据病人的年龄、性别、体质、生活习惯、心理和精神状态、文化背景的不同采用不同的护理方法;因时制宜护理是根据四时气候,采用不同的护理措施;因地制宜护理是根据环境地域的不同,采用不同的护理措施。
依法施护观。整体护理是程序护理、规范护理、责任与权利护理,也就是法治护理。依法施护观就是护士依法办事,依法护理,明确护患双方的责、权、利,更好地为病人服务。在保证病人生命和健康权的同时,确保护理人员的利益不受侵犯。
和谐施护观。和谐是对立事物之间在一定的条件下辩证的统一,是不同事物之间相辅相成、共同发展的关系。和谐施护观要求医学、药学、护理学和谐发展;临床、社区、家庭护理和谐发展;传统护理和西方现代护理融合发展;技术护理和人性关怀协调发展;医护患和谐相处,人与自然和谐相处。
人道施护观。人道施护观就是关爱生命、敬畏生命,强调尊重个体的生命本身,尊重和爱护他人,强调人的价值,尊重人的权利,维护人的自由和尊严,关心人的幸福。它是救死扶伤、无私奉献的人道主义护理。人道主义精神应贯穿人生的生老病死四大环节,包括临终关怀护理。
循证施护观。循证护理定义为:“慎重、准确、明智地应用当前所获得的最好研究依据,并根据护理人员的个人技能和经验,考虑病人的价值、愿望和实际情况,将三者完美地结合,制定出完整的护理方案。”它是一种“遵循证据的护理”,将不可避免地取代经验护理,从而有效推进护理专业独立健康发展。
理念创新观。要达到全面建设小康社会的要求和国际先进护理理念的要求,理念创新的任务较重,必须坚持求真务实之风,弘扬与时俱进精神,大胆吸收、融合和借鉴中西方人文护理理念的合理因素,适时地构建中国特色的护理理念,为护理实践提供科学指导。
实施整体护理是护理改革的根本任务,以人为本是内在动力,辩证施护是科学方法,依法施护是制度保障,和谐施护是必要条件,人道施护是道德要求,循证施护是技术要求,理念创新是先导。
坚持“以人为本”的科学发展观,用中国特色“以人为本”的整体护理理念武装学生头脑,培养社会主义和谐社会人民满意的“白衣天使”。
参考文献
关键词：人本管理；情感管理；酒店文化
前言
人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点,如何稳定员工队伍,最大限度发挥员工积极性?如何保证酒店的服务质量水平?如何提升酒店的整体竞争力?如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为政之要惟在用人,企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作,才能使酒店永葆竞争活力。
在酒店业发展日新月异的今天,人本管理因素释放出越来越多的能量,成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要的作用。
一、人本管理的酒店管理内涵
人本管理理念于20世纪50年代在西方管理学界兴起,它是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本,也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。1957年麦格雷格提出两类人性观:X理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等，Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等,管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代,这一时期的现代管理理论学派林立,但日益显露出一个共同的趋势,那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解,提出用“管理人”代替“经济人”;以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础,首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人,其理论基础或者说理论支点,是对人的科学认识[1]。而有效地提高服务效率和服务质量。总之,在人本管理理念指导下,通过一系列科学体制的建立和完善,可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理,是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。
二、酒店业对人本管理的呼唤
酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云：“为政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资源的管理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能，通过开发和科学管理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。
从本质上讲,酒店业生产和销售的产品只有一个,那就是服务。所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的素质积极性和创造性的法宝,因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体,另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生所说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客;没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求,使人本管理理念最终确定了员工的主体地位。人是企业最重要的资源和财富,作为劳动密集型行业的酒店业是为“人”——顾客——服务,但更应该重视“人”——员工——作用。当今,酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理性发展之路,人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟了一个崭新的天地。因此,人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。
三、人本管理理念的实施
（一）建立人性化的柔性人力资源管理体制
以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业,人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的,良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。
衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个,即饭店人力资源的有效使用范围、移做他用所需的时间、移做他用所耗费的成本。对于大多数饭店而言,其营业的淡旺季区分是明显的。因此,如何用合理的柔性人力资源搞好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来说就显得尤其重要。人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是,人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员及毕业生,这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的意义,其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。
那么,如何搞好饭店人力资源柔性管理呢?首先：要做的是人力资源的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位,主要应从两个方面来考虑:其一,基于生命周期变化的人力资源的需求定位,主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间,应注重人力资源的吸收和培养,将其作为自身企业文化的给养。其二,基于市场需求变化的人力资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么,如何优化饭店人力资源配置呢?应该从以
下几个方面着手:(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理人制度。
（二）实施服务授权
减少管理层次,实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工,使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定,目的是使宾客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形,一线员工(操作层)在倒金字塔顶端,而执行层、管理层、决策层则依次向下排列,并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中,接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时,基层员工要层层向上汇报,再层层听指示,而客人要求的是快捷、满意的答复,在这样一个相对较长的过程中,非但服务效率降低,而且客人对服务质量的投诉也会增加[2]。因此,作为管理者,一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上,就应授予他一定的权力。通过服务授权,员工会做出快速的反应,顾客的困难会得到最快速的解决;通过服务授权,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求;通过服务授权,可以增强员工的责任心和使命感,激发员工的主人翁意识,极大地提高酒店的服务质量。例如,曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工2000美金的授权,通过授予员工原上一级管理人员的权力,为员工营造自由空间,激发并释放他们的潜能,使他们能够快速成长,同时也提高了酒店的经济效益。
如何做好服务授权呢?目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的选择。首问责任制可以提供给客人超值服务,更快捷、高效地解决客人遇到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是:在客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时,你作为第一个被客人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接解决者),你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时,你的任务也并没有就此结束,你要做的是追踪整个事件的进展,直至客人的问题得到圆满解决。例如,客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅,你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修,更要在间隔一段时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到位,同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。
（三）重视员工的交叉培训,提升其综合素质
交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中,宾客常常不清楚你是哪个岗位的,他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此,实施交叉培训,使员工一专多能,有利于增强员工的集体主义观念和协作精神,有利于提高工作效能,增加宾客的满意度。同时,还能及时弥补在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位,这将有利于节约劳动资本,有利于酒店更加有效地控制成本,提高经济效益。此外,由于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感,因此可以降低员工的跳槽率。马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理模式,它们实施了大规模裁减岗位政策,压缩了30%的管理职位,结果是,人力资源投资成本减少,每年的净收益增加了10亿美元,并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后,员工队伍服务的高质量已经从顾客的信息反馈中得到证实:82%的客人有再度下Westin的打算,87%的客人准备把Westin推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效性。
（四）融入情感管理
人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关注员工的物质需求,更要关注员工的精神需求,增加对员工的感情投资,使企业在经济实体之外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形象代言人,他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”,就先要接待好“上帝”的“仆人”。许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客,照顾好你的员工,时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工,管理者必须认识到:自己与员工都是企业的一员,只是分工不同、角色不同,但人格是平等的[3]。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通,做到尊重员工、理解员工、关心员工,学会换位思考,设身处地、将心比心,真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境;融入情感管理将为员工提供更大的个性发展空间;融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情,主动、愉悦地扮演好自身的角色,为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调,每一个人都有受尊重的需要,都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“Weareladiesandgentlemenwhoservetheladiesandgentlemen.”饭店企业就应该把员工造就成“ladiesandgentlemen”。
（五）培养酒店文化
酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等,它是酒店的灵魂,良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力,是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心,以知识为基础;以事业为共同追求,以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领导长期形成的共识。
良好的企业文化应具有以下特征:(1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓[4],容忍员工个性上的缺陷和不足。(2)学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习,并创造新的经营管理与服务理念。(3)战略性。注重酒店的个性和特色。
要培养酒店文化,必须对员工多关心、多鼓励、多表扬,强化团队精神和整体意识,使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化,必须通过各项“柔性调节手段”来激励人的使命感、自豪感和责任感,使员工在工作中散发更具魅力的企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市场。如:喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心;希尔顿酒店联号以“快”字服务名扬
四海;香港文华大酒店以其“情”字服务成为国际酒店业的佼佼者。美国管理学者彼德·圣吉在1990年提出人将成为管理的出发点和归宿,管理必须做到以人为本。现在,理解人、尊重人的思想观念在酒店业中已得到确认。
目前酒店业竞争呈现国际化的现象,人本管理带来的“没有满意的员工就没有满意的宾客”的理念将成为我国酒店业与国际同行业接轨的纽带和桥梁。因此：只有坚持与时俱进、以人为本,实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力,在市场上获得竞争优势。
参考文献
[1]李兴山．现代管理学[M]．北京:现代出版社，1998．
[2]郑相敏，等．现代饭店管理学[M]．上海:生活·读书·新知三联书店，1999．
在古代，家具常用于显示统治者的身份地位。对家具舒适性的关注，开始于德国包豪斯的功能主义家具设计，包豪斯强调设计的目的是人而不是产品，因此，对舒适的关注，成为现代功能主义家具设计的重要基础。丹麦的现代家具设计在这方面起步较早。早在1917年，克林特就主张家具简洁化和功能主义，后来为了提高家具的舒适性，他对人体解剖学和人体肌肉的活动进行了广泛而深入的研究。20世纪初，德国包豪斯功能主义对丹麦功能主义家具的形成产生了深远的影响，但是德国式绝对的功能主义，丹麦设计师并没有盲目跟随，而是走向一条可持续的、更加注重传统人文因素的、更加注重地域特征的和更多关注人的情感的人文功能主义之路，其核心就是对舒适的关注。其对舒适的关注，并不仅仅局限于功能上的舒适性，而是更多地从人的生理、心理、社会、情感等多个层面获得更大的舒适度。他们既懂得学习西方国家先进的技术，从而达到功能上的舒适性目的，又善于通过精心的设计、人情化的因素、亲切的自然形态和传统的天然材料等设计出自然的、人情化的、温馨的、浪漫的和舒适的家具。被称为“椅匠中的椅匠”的维格纳，一生设计了500多件家具，主张家具应该具有良好的舒适性、符合人机学以及人的情感需求。在维格纳看来，一把椅子是否舒适，除了其尺寸符合人体生理要求之外，在变换坐姿的情况下仍然是舒适的，维格纳的设计中很少有生硬的棱角。1949年维格纳设计了著名的“圆椅子”，其设计是在对人体尺寸做了精确研究的基础上进行的，因此坐上去非常舒适，同时转角处被设计成圆润的曲线，其抒情的线条、精致的细部处理、自然的质感和质朴的形态，使其又多了几分亲切和舒适感。“圆椅子”得到了从美国总统到全世界普通民众的广泛认可，几度成为美国总统大选电视辩论时的座椅，被人们誉为世界上最舒适的椅子。
二、对人文因素的尊重是“以人为本”的人性化
的丹麦家具设计的精髓丹麦现代家具设计深深地根植于其社会和自然及深厚人文主义特征的传统之中。其家具设计在注重功能性的同时，又表现出对传统人文因素的尊重，以及对传统精致工艺的重视和对传统天然材质的偏爱。人文因素使丹麦设计传达出设计与自然以及设计与社会的亲密关系。丹麦家具之所以被设计得如此优美，首先是因为它们都被精心地设计，其次是具有丹麦丰富的人文主义内涵。对于丹麦设计传统而言，精心地设计和人文因素是其两个最重要的因素。从克林特开始，丹麦设计师就对家具传统与创新的关系进行广泛而卓有成效的研究。克林特主张从过去历代的家具中获取设计灵感。摩根森是克林特的学生，他的设计侧重于传统与现代风格的衔接，并且注重功能主义。1958年摩根森在游历了西班牙之后，设计了SpanishChair(西班牙椅)，该椅子是对克林特“取法传统”设计思想的准确诠释。维格纳不是克林特的嫡传弟子，但其主要设计方法却来自于克林特。1945年维格纳以中国明代“圈椅”为原型设计了四种“中国椅”。维格纳的做法是“把那些旧椅子的外在风格除去”，将其精简到“最纯净的结构”，再在此基础上进行反复的实验。维格纳认为家具的美应该体现在其所有不同的角度，“一件家具永远都不会有背部”；“把家具倒过来，其底面也是好的。”维格纳的设计几乎精确到“多一分嫌重，少一分嫌轻”的地步。相比较而言，尤尔的设计观念则比较激进。他把传统因素与现代艺术进行巧妙的结合，创造了一种非常优美的家具。1939年尤尔设计的沙发因为“长着耳朵”，看上去就像是亨利•摩尔创作的雕塑，其象征生命的有机设计形式为丹麦设计开启了新的方向。尤尔为丹麦设计的发展做出了非常重要的贡献，也正是尤尔的设计明确了丹麦设计的方向。虽然尤尔与老一辈设计师克林特等学院派在设计形式上大相径庭，但是在对待设计与传统的关系问题上的做法却是一脉相承的。雅各布森的设计进一步发展了尤尔式的令人愉悦的有机设计形式，其设计的蚁椅、天鹅椅和蛋椅，既非常精美，又“像马蒂斯画画一样，非常自由，非常轻松”。雅各布森认为：“精美的设计能让人们变得像邻居一样亲近，像身份地位这样微不足道的东西就会消失。”设计师凯•保杰森的设计思想则更具有代表性，他认为家具“应该是人性化的”，“是温暖的、有生命的”，同时，“线条应该带有一丝微笑”。正是这些精心设计的、具有丹麦丰富的人文主义内涵的“丹麦式”的现代家具获得了全球范围内的成功，也正是这些精美绝伦的设计“使人们工作得更好，感觉更舒服，心情更快乐。”
三、对自然的眷念是“以人为本”的人性化的丹麦家具设计的永恒主题
丹麦是北欧斯堪的纳维亚的一个小国，国土面积只有4万多平方公里，人口也只有500多万。但是，丹麦人却创造了世界上最优秀的家具和最舒适的人居环境。其自然、质朴、诗意般的设计成功地缔造了简洁、自然、温馨和人情味的家具及人居空间。对于丹麦人来说，一个完整的人居环境应包括从城市、社区、住宅到家具等各个空间层次，因此关注人与人之间的自然交往以及人与自然的和谐共处自然地成为其设计的重心。来自于自然的质朴而具有诗意般的线条、形态、木材、皮革、藤条、色彩和质感等亲近自然的设计观念，使丹麦设计准确地融入到人与人、人与自然的和谐关系之中。这种人与自然的亲近关系及对大自然的深刻感情，赋予了丹麦设计丰富的自然主义魅力。维格纳的孔雀椅，雅各布森的蚁椅、蛋椅和天鹅椅，南纳•迪泽的蝴蝶椅和蛋形椅等，其设计灵感都来自于大自然，无论是在视觉上和心理上，都与自然界中现实存在的自然形态和自然现象等有着紧密的联系，这些都使其具有一种原始的生命力和自然的亲切感。迪泽对大自然中翩翩飞舞的蝴蝶有一种特别的感情，并试图从蝴蝶优美的动态中获得到一种轻松、怡然的感觉，于是于1990年设计了令人激动的蝴蝶椅。椅子采用宽大的合成树脂薄片将靠背与座面围合为一个整体，并在表面漆以红黑相间的色块，看起来既像翩翩飞舞的蝴蝶，又如五彩斑斓的阳光，将大自然的绚丽蕴含于其中。自然成为丹麦设计师取之不尽的创作源泉，同时丹麦设计所传达出的表现自然、尊重自然、融入自然的设计理念，迎合了人们希望眷顾自然、回归自然、亲近自然、享受自然的愿望，使它在心理和情感上更易于为人们所接受。进入21世纪，简洁和亲近自然，仍然是“以人为本”的人性化的丹麦家具设计的重要主题，并将继续发展。自然主题也是人类设计的一个永恒的主题，并将变得日益重要。
四、对创新的重视是“以人为本”的人性化的丹麦家具设计的发展动力
丹麦设计师崇尚创新精神，他们在设计过程中秉承“不重复自己的作品，更不抄袭别人的作品”的观念。丹麦家具设计的创新具有两层不同含义，一是对于家具设计传统的创新，二是对于家具设计自身的创新。丹麦不仅拥有世界最优秀的家具设计传统，而且丹麦设计师还擅长在传统中进行创新，在创新中传承传统。他们善于学习、吸收世界现代设计的主流思想，如工艺美术运动、新艺术运动、现代主义、后现代主义以及技术美学和人体工程学等都给丹麦设计注入了清新的时代气息。但是对于现代主义和一切新事物，丹麦设计师却采取不随风摇摆，不随波逐流，不盲目跟随的态度，而是取其精华并逐步消化、吸收、融入到丹麦设计传统之中。20世纪初，受德国包豪斯的影响，丹麦设计师开始探索现代主义设计。克林特曾对“现代主义”冷漠气质不愿全力追随。他在发展现代设计时，走挖掘传统的路，指出无论是国内还是国外的传统，只要是合适的，都可以拿来研究、改进，如英国18世纪乡村家具和中国明代家具，就曾备受他的青睐。但克林特在设计中并不是单纯的模仿，而是尽可能取其合理因素加以运用。克林特的创新思想使得功能和传统的因素都能很好地融入到丹麦的家具设计中。继克林特之后，尤尔开始从原始艺术和现代雕塑中获取设计灵感，创造了具有生命力和雕塑美感的有机设计形式，使丹麦创新设计又向前迈进了一步。尤尔之后，丹麦的创新设计异军突起。维纳•潘东可以说是丹麦设计师中的一个伟大的“叛逆”。潘东的一生总是希望创造不同寻常的东西，他从不按过去做过的设计再去发展，他的信条是每次开始必须是一个新的创意。对潘东来说，椅子不仅是讲功能，而且要创造“椅子景观”。南纳•迪泽这位丹麦设计界的才女，她认为设计既是机遇又是挑战，在开始设计一个物品时，“一切都是可能的，一切都是允许的。”“你可以想像你坐在那里，手里拿着纸和笔，创作着没有人见过的东西，这是我们在凯尔•克林特那里没有学过的东西。”丹麦设计师勇于创新的精神为丹麦设计不断注入新鲜血液，同时也在创造着“以人为本”的人性化的丹麦设计的未来。
五、结论
经济学家熊彼特首次提出了“创新”的概念。管理创新是指把创造性管理思想转化为具体的实践，把新的管理要素或要素组合引入到企业管理系统以更有效地实现组织目标的活动。具体看，包括管理理念、管理理论、管理方法、管理工具等方面创新。也可以从管理功能的角度来划分管理创新。许庆瑞院士提出“三全一协同”，即：全要素创新、全时空创新、全员创新，全面协同。管理学家认为有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。显然这些要素无不与“人”紧密相连。人是生产力的基本要素，是最积极，最活跃的主体性要素，当然，又是管理的主体，群众也是管理创新的主体。这是组织创新的源泉所在，也是管理能否成功的关键。
二、以人为本是管理创新的源头活水
依靠人民群众实施管理创新具有普遍性，不论社会管理、经济管理还是军事管理，无不体现以人为本的民本思想，以人为本是管理创新的源头活水。周武王有句名言，人为万物之灵。太公兵法讲：“天下非一人之天下，乃天下之天下也，同天下之利者，则得天下；擅天下之利者，则失天下。”儒家学说，对社会的管理，说到底是对人的管理。主张“民为邦本”。可见，在中国影响很大的儒家思想强调重视人、管理好人成为国家、组织成败的关键所在。孔子认为处理好君子、臣下和民众三者之间的关系是“民以君为心，君以民为本。”道家的“为无为，则无不治。”管子认为人君要“无为”，群臣应该“有为”。这个管理原则具有普遍性。墨子认为，“上下同义”，“是以为治”。如何“同义”，管理者或领导者要充分了解民情，才能做出正确的决策。孙子把“人和”，放在“五经”、“七律”的首位，并且在“道”、“天”、“地”之外，强调“将”和“法”的重要性，而“将”与“法”也是人的因素。以人为本，维护群众利益是管理创新的本质。故管理创新的定位应该是谋求人类的福祉的提高。不少人以为开辟科学管理新时代的泰勒最大贡献是找到了效率至上的秘诀，以为只要效率，不用关心人，管理是与人的欲望无关的科学，其实这些是曲解。泰勒本人认为：“从本质上讲，科学管理，对于在具体公司或行业工作的工人来说，将会是一场彻底的心理革命，他们对工作的责任、对同事的责任、对雇主的责任，都是一场彻底的心理革命。”他的管理原则和手段也都能体现出他对工人的关心，例如精心挑选工人；引导工人了解这样做对他们没有好处，而且有好处；对工人进行训练和帮助，使他们获得完成工作的技能；让工人明白，按照科学的方法去干活会节省体力。“管理的首要目的，”泰勒说，“应该是保证雇主最大限度的富裕，以及每名工人最大限度的富裕。”其实就是把蛋糕做大，达到“共同富裕”。
三、贯彻以人为本思想促进管理创新
1、管理创新的出发点是维护群体的根本利益
人们在生活实践中会自然而然地选择与他人合作，因为可以放大自己的能力，并且能够更好地满足自己的需求。这样组织就产生了，组织必须有一个目标，这个目标要有吸引力，能够吸引成员参加，因为这个组织的目标符合自己的利益，可见，组合最重要的纽带是人们加入组织作为满足自己需要的手段。为了更好地实现这个目标必须分工、必须要进行管理，必须有领导者，如果想要更好的利益，管理必须创新，这样才会有更好的利益满足。事实上，工业革命就推动人们生活水平的提高，“工业资本主义的新时代正在创造一种使人们有能力获得更好生活的方法。”我们知道企业是追求利益最大化的，但是又不能仅仅追求经济利益，否则，总有一天无利可图。其最终目标是经济效益、社会效益和环境效益和谐，这与群众个人的利益是统一的。多年来，红豆一直坚持以人为本，“让群众得实惠”，作为其工作的最终落脚点，就是让广大员工更好地分享企业的发展成果，让员工“生活有保障、事业有希望、情绪有释放”，“要让员工的收入不断增长，更多地分享企业的发展成果。”因此，红豆集团把建设幸福红豆作为以人为本的最终目标。
2、管理创新的依靠是广大职工的智慧
在十八届中共中央政治局第一次集体学习时的讲话中指出：“一个政党，一个政权，其前途和命运最终取决于人心向背。如果我们脱离群众、失去人民拥护和支持，最终也会走向失败。”“求木之长，必固其根。欲流之远，必浚其源”。人民群众是我们智慧的源泉，是我们事业的根基。所以，管理创新要依靠广大职工的智慧，要尊重员工的首创精神，他们是管理创新的主体。如何提高管理创新的水平呢？首先应该具备良好的价值观，具有良好地文化素养与知识结构，具有良好思维品质与行为习惯。其次，要构建激发员工创造力的管理体系，常规的管理工作要有序合理，良好的基础管理是管理创新的条件，例如，有完善信息管理，数据库与信息资料健全、有好的制度建设，责权利统一、薪酬制度富有激励性等等。最后，创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，最为重要的核心能力是创新能力，还要具备创造能力的转化能力。
3、管理创新应营造一个良好的氛围
