关键词：企业管理；人力资源；绩效管理；绩效考核主导目标
中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1009-2374（2011）15-0100-02
一、企业实现绩效管理的含义及内容
（一）绩效的概念
到目前为止，一个得到各界公认的绩效（performance）概念并不存在，这一方面是由于组织的多样性而缺乏普适性的评估尺度，不同的利益相关者对于组织的目标与成就的认识很难达成一致；另一方面是因为绩效概念还会随着研究和实践的发展而在内涵与外延上发生变化。关于绩效的概念，有很多的理解。根据韦氏辞典，绩效是完成某种任务或达到某个目标。一般来说我们认为它指的是活动的结果和效率水平。在管理实践中，绩效更强调一个工作活动的过程和其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
（二）绩效的层次
关于绩效层次的划分，学者们有不同的见解。有人倾向于将绩效划分为组织、部门/团队、个人三个层次，这一划分方法简单易理解，但无法突出组织的特征；因此，本文主要采用拉姆勒与布拉奇的划分方法，将其划分为组织、流程、员工个人三个层次。
1．组织层次的绩效。如果将组织简单地看做一个宏观的“系统”，那么组织层次的绩效强调了组织与市场的关系及其主要职能。在这个层次上，影响绩效的变量包括组织的战略、整体的目标、组织结构和资源配置等。
2．流程层次的绩效。组织是通过无数职能交叉型的工作流程生产产品并提供服务的，组织的优秀与否取决于流程。对流程层次的绩效进行管理，必须确保流程是按客户需求设置，这些流程的运作快速有效，并且流程的目标和评价指标是受客户和组织的需求驱动的。
3．员工个人层次的绩效。组织产出是通过流程完成的，流程经由从事不同工作的员工个人执行和管理。绩效的第三个层次代表了组织机体的“细胞”，员工层次的绩效变量包括招聘与晋升、工作职责与标准、反馈、薪酬以及培训等。以上是一个组织内三个关键且相互联系的绩效层次，鉴于这三个层次的重要性和彼此依赖性，其中任何一个层次的错误都会影响到整个机体的有效运作，本文将着重讨论员工层次的个人绩效管理方法。
二、有效的绩效管理
（一）绩效考核的方法
绩效考核的方法很多，针对员工个体绩效考核的、非系统的绩效考核技术主要包括：以业绩报告为基础进行绩效考核，包括报告法（自评）和业绩评定表法（他评）；以员工比较系统为基础进行绩效考核，比如简单排序法、配对比较法、强制分布法；针对员工行为及个性特征进行绩效评估，比如因素评价法、图解式评估法、行为锚定等级评定量表法；以个人绩效合约为基础进行绩效考核；以特殊事件为基础进行绩效评估，比如关键事件法、不良事故评估法；360度考核法以及工作标准法（劳动定额法）、短文法、面谈评估法等。
另外，还有一些系统的方法，比如基于关键绩效指标的绩效考核，基于平衡记分卡的绩效考核，基于目标的绩效考核，以素质为基础的考核以及基于团队的绩效考核。其中，行为描定等级评定量表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人，能够识别这种工作的主要内容，然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为此种方法的特点是需要大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。这种方法有工作绩效的计量更为准确、工作绩效评价标准更为明确、具有良好的反馈功能、各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性以及具有较好的连贯性等优势，其中最大的优点在于它指导和监控行为的能力。
（二）高效绩效管理方法的选择
面对纷繁复杂的绩效考核方法，企业管理者该如何选择正确的考核方法作为评定标准呢？这就是接下来我们要探讨的一个重要问题。
1．首先，需要明确绩效考核的种类及其特点。企业绩效考核的主导目标类型决定了它选择何种绩效考核方法。例如，有些企业采用目标考核法，凡是达到预定目标的员工都留用或提薪，未达到预定目标的员工则辞退，它的考核目标要的是企业绩效目标的快速实现，稳定的员工队伍的培养不是它的目标。从绩效考核的主导目标来划分，可以分为：（1）效果主导型，即考核的内容以考核结果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为，它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工比较适合，但事务性人员不合适；（2）品质主导型，即考核的内容以考核员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“他怎么干”，由于其考核需要如忠诚、可靠、主动、有创新等，所以很难具体掌握，操作性与效度较差，适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考核；（3）行为主导型，即考核的内容以考核员工的工作行为为主，着眼于“如何干”、“干什么”，重在工作过程，考核的标准容易确定，操作性强，适合于管理性、事务性工作的考核。
2．要确认绩效数据来源和收集方法。绩效考核是一项长期、复杂的工作，对于作为考核基础的数据收集工作要求很高。在这方面企业应该注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度，尤其是在当前信息时代。绩效考核的资料来源主要有三种：（1）客观数据，即客观的生产与工作数据；（2）人力资源管理资料，采用得比较多的是缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等；（3）评判数据，评判数据以管理人员（上级）的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等，评判数据受到许多因素的影响，包括评判人的经验、评级量表的类型、考评的方法、被评人工作的类型和特征等。收集绩效考核数据的主要做法包括工作记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、扣分法、事例法以及指导记录法等。
3．绩效考核的结果处理方法。绩效考核最终会以一定的量化结果形式，为企业的奖惩提供依据。对绩效考核过程中采用各种方法收集到的评估数据，要根据考核的目的、标准和方法，进行分析、处理、综合。一般具体过程有：（1）划分等级，把每一个考核项目如出勤、责任心，按一定的标准划分为不同等级，一般可分为3～5个等级；（2）对单一考核项目的量化，为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个考核项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征，如果优秀为10分，不合格为2分；（3）对同一项目不同考核结果的综合，可以采用算术平均法或加权平均法进行综合；（4）对不同项目的评估结果的综合，一般采用加权平均法，给员工排名次、分级，以运用考核结果达到明显的激励效果。
三、结语
综上所述，企业绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计好自己的绩效目标，并要求高层管理者的支持参与，这样才能提高企业绩效管理的有效性及成败。
参考文献
[1] 许仁妹，创新企业战略性绩效管理[J]．上海企业，2009，（8）.
[2] 郑敏芝，宋延军，战略性绩效管理：组织发展的推进器[J]．技术经济与管理研究，2009，（3）
以下提供一些提刚供参考:
一、正确认识年度绩效考核；
1、什么是年度绩效考核?
2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？
3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因
二、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；
1、年度量化KPI考核方略
2、年度非量化/工作计划考核方略
3、年度素质考核方略
三、掌握奖金分配的方法和技巧；
1、年终奖金分配总额设计
2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计
3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立
4、奖金分配及发放冲突及异议管理
四、提升绩效面谈的技巧；
1、绩效结果反馈技巧训练
2、业绩改善技巧训练
3、绩效计划沟通技巧训练
4、年度面谈特殊问题处理
五、正确理解人力资源规划
1、确定HR使命、愿景及战略目标
2、何为HR年度规划
3、HR年度规划的依据
4、HR规划中的角色分工
5、HR开发规划的主要内容
六、掌握人力资源规划的技巧
1、人力资源需求预测程序
2、人力资源供给预测程序
3、编制规划手法
4、人力资源规划在公司的运用操作模拟
七、正确理解关键岗位管理
（一）：关键岗位素质模型构建
1、关键岗位素质模型构建方法介绍
2、基于BEI的能力素质模型构建动作
（二）：关键岗位人才选拔
1、关键岗位人才测评工具选择
2、关键岗位结构化面试技巧
3、关键岗位录用决策技巧
（三）：关键岗位绩效考核
1、关键岗位考核指标设计
2、关键岗位激励性考核机制设计
（四）：关键岗位薪酬管理
1、关键岗位薪资结构设计
2、关键岗位薪资调整管理
（五）：关键岗位人才激励
1、员工激励认知
2、非物质性激励手段运用
（六）：关键岗位人才发展
1、关键岗位人才发展通道设计
【关键词】音乐教学；管理；专业技巧
专业技巧课教学管理一直是音乐学院特别是综合性大学音乐学院教学方面最为复杂、最为繁琐的难题之一。音乐学院一般以技巧课为主，技巧课教学质量的好坏，必然直接影响到整个学院教学质量的优劣。本人多年从事音乐专业教学管理工作，同时结合佳木斯大学音乐学院实际，对专业技巧课的教学管理进行了深入研究并进行了相应的改革，经实践证明效果显著。
1 专业技巧课与理论课的区别
音乐学院专业技巧课一般指声乐、键盘、器乐专业技巧课，它与理论课教学有极大的不同，其主要表现在：
1.1 上课课时不同。理论课周学时一般为2学时/周、3学时/周、4学时/周等，是集中上课，每小节课50分钟，2学时100分钟。而专业技巧课不同，音乐表演专业2学时/周，学生每周上二次课，一次课40分钟；音乐学专业0.5学时/周，学生每周上一次课，每节课20分钟。
1.2 上课人数、地点、任课教师不同。理论课上课人数、地点、任课教师对同一个班的学生来讲是固定的。例如周二3、4节02级音乐表演专业配器课，主讲教师是王阳，地点在418教室，就是说02级音乐表演所有学生在同一时间、同一地点、听王子教师教师讲配器课。而专业技巧课不同，专业技巧课在上课人数、地点、任课教师相对来说是不固定的。例如 02级音乐学专业学生的声乐课，不同的学生会在不同的时间上课，周一到周五都可能有02级音乐学专业的学生上课，不会固定在某一特定时间。即使在同一时间上课的学生，也不一定会是同一名教师，在同一个教室上课。例如：02音乐学某些学生周一上午上声乐技巧课，就会有不同的声乐教师，在不同的上课教室，给02音乐学专业分给自己的学生上课，一名教师在同一时间只能给一名学生上课。
1.3 上课内容不同。理论课是针对所有学生在相同上课时间内讲授相同内容。而专业技巧课不同，不同的学生程度不同，上课的内容不同，教师要根据学生专业水平程度，不同的学生讲授不同的内容。例如键盘学生，同一年级程度好的学生，在大一就可以学习《车尔尼练习曲599》或《车尔尼练习曲849》；而程度不好的学生，在大一可能就只能学《哈农》或《拜厄》。
2 专业技巧课教学管理的特点
由于专业技巧课的特点，对于专业技巧课的教学管理也存在着以下几方面的特殊性。
2.1 上课时间分散。同一年级、不同专业，甚至同一年级相同专业的学生，上课时间都是不相同的，不能像理论课，只要是同一年级，至少是同一专业的学生，在相同的时间上同一门课程，另外，教师连续上课时间相对较长，有些教师上课时间从周一8：00至晚上7：30，这给教学管理工作带来了很大的不便。
2.2 上课地点分散。由于专业方向多，我们学院音乐表演就有声乐、器乐、键盘、舞蹈、作曲、指挥、戏剧表演与主持7个方向，因而任课教师也多，教师及学生上课地点分散、不集中，我们学院上课教室多达四十多个。
2.3 任课教师工作量大。由于学生专业方向多，专业技巧课任课教师人数大大多于理论课教师人数，尽管如此，专业技巧课教师的周学时均达到20节以上，远远超过教师正常的工作量。
3 解决专业技巧课教学管理所采取的措施
由于以上各方面的特殊性给教学管理工作带来了极大的不便，难于检查、难于管理，通过对音乐学院专业技巧课特点及规律的了解和掌握，我们采取了相应的手段和措施，使专业技巧课的教学管理逐步走上正轨。
3.1 改革技巧课教案、授课计划。多年来，音乐学院专业技巧课使用的教案、授课计划同理论课的相同，这给专业技巧课任课教师带来了极大的不便，费时、费力效果不好。因为所有的教学授课计划、教案都是针对理论课设计的，它具有通用性，而专业技巧课针对于每一名学生，具有个性特色的特殊性，这样，授课计划及教案应用在专业技巧课上极为不便，也失去了它原有的意义。根据专业技巧课的特点，也根据专业技巧课教师上课的实际情况，我们对授课计划及技巧课教案进行了相应的改革，措施如下：
3.1.1 根据所教学生的实际专业水平制定不同的授课计划。专业技巧课教师要将自己的学生不分年级划分为几个等级，不同等级的学生具有不同的授课计划，这项工作在期初完成。
3.1.2 期初不用准备专业技巧课的教案。专业技巧课教案重新制定，专业技巧课教师要给每一名学生书写教案，教案的内容及格式如下：
（1）填写好学生入学前专业学习简历。其中包括指导教师情况、所学教材、学习时间、入学考试时演唱、演奏曲目、现有专业水平、存在问题等，此项内容主要是掌握学生专业水平及存在的问题。
（2）制定学生学期教学计划。其中包括基本练习、练习曲、中外乐曲等。这一项需要教研室主任、系主任、教学院长审核、检查。
（3）每周记录。其中包括出席情况、教学内容及步骤、小结、上课效果打分。此项根据学期开课的周数及周学时数，按每次上课内容填写。例如：声乐技巧课周学时是2学时，学期开课16周，那就需要记录32次。上课效果打分按学生上课情况给分，分值分别为：18、16、14、12、10、8，对应的等级分别为优秀、良好、中等、及格、不及格、较差。学期累计平均分为该名学生的平时成绩。
（4）期末成绩。期末成绩包括平时成绩和期末考试成绩，其中平时成绩占20％，考试成绩占80％，期末时由学院统一组织考试，专业技巧课考试组教师(每组5名)打分，去掉一个最高分、再去掉一个最低分，最后取平均分就是该名学生的考试成绩。这一项还包括提高率、期末总结、假期作业。
通过对技巧课教案的改革，提高了课堂教学效果，由于针对每一名学生设置，使教师教学目的明确，真正做到因人而宜，从而大大提高了教学质量。
3.2 制定专业技巧课管理方案。
根据专业的特殊性及个别学生行为松散的特点，制定了专业技巧课管理方案。内容如下：
3.2.1 连续无故旷课三次(含三次)，取消本学期考试资格。每学期累计旷课五次，取消本学期考试资格。
3.2.2 学生迟到或早退10分钟以上(含10分钟)，按旷课处理。
3.2.3 教师根据学生上课的具体表现，确定其平时成绩。
关键词：绩效管理；企业；执行力
大家都认同绩效管理制度是企业非常基础且重要的人力资源制度之一，也是期望透过绩效管理制度来驱动企业执行力，然而在实务上却又觉得很难看出联结的效益，或在推动过程中遇到许多问题。
一、直线主管的态度与技巧
绩效管理制度的设计者及推动者是人力资源（HR）部门，但真实的操作者却是直线主管。事实上，“绩效管理”是主管用来驱动员工工作表现的有效工具，因为员工可以透过绩效计划的订定清楚了解主管的期待与标准，也可以预期达到目标之后的结果，简单的说就是知道“为何面战”，进而驱动员工主动行事。而要达到这样的效益，主管必须具备许多技巧，包含目标的设定、指导与回馈、评分，乃至于透过面谈达到共识等管理技巧，技巧的动作能力越熟练，就越能发挥驱动员工工作表现的效益。
但实务上许多直线主管认为绩效管理是HR部门所订定的制度，目的是为了考评、调薪，还要花掉许多时间做文档，对任务的达成是没有附加价值的。这种想法所引发的结果可能是：期初的绩效目标设定与去年没有两样；真实的工作内容与绩效计划表中的项目不一致；每周、每月的工作检讨都不是以绩效计划项目为依据；整年中末调整任何工作目标等。一整年下来，要据以评分、分配等等，当然非常为难，员工、主管都不满意。当上述态度存在时，就不会认真看待绩效管理活动；而不落实的执行每一个步骤，当然无法从实务中累积管理经验，更不要谈技巧的娴熟精进了。
二、绩效管理制度的完整性
绩效管理周期的完整十分重要，尤其是绩效计划的阶段主管与员工共同设立目标并达成共识，是期中追踪及期末评核的基础，但许多公司并末在年度初期设定绩效目标，却在年底直接进行绩效考核，当然就会产生许多争议，员工会觉得主管以主观印象为依据，无法客观公平考评员工表现。
除了绩效管理循环的完整性以外，还要考虑绩效管理本身的周延性，一般的绩效管理表格中包含了三部分：
第一部分：工作成果——个人工作职掌与目标。这是企业雇用员工的主要原因，而明确的工作职掌与目标是员工工作的指引，也是影响员工满意的重要因素。
第二部分：职能——工作所需能力或符合公司价值观的行为。企业除了期望员工能达到目标，同时也希望使用正确的方法达到目标。而正确的方法就是员工的行为表现，我们称之职能，职能包含了工作所需能力及符合公司价值观的行为，例如团队合作、顾客导向、持续改善等项目。
第三部分：个人发展计划——为了完成工作任务，针对较弱项的职能项目发展出学习计划。当这些能力项目强化了之后将会有助于任务的达成。而这些学习的项目与内容就是员工年度教育训练的着重点。
3个部分都涵盖在绩效计划之中能同时兼顾员工的成果达成与能力成长，同时也达到训练资源聚集的效果。而主管与员工在进行绩效计划时必须了解这3个部分的含义，进而正确判断达到工作目标所需要的能力项目，以及如何养成这些能力。如果在现存制度中不包含上述3个部分，会导致成果（目标）与方法（能力）中间缺乏连贯性，影响绩效制度的有效性。
三、绩效管理系统与其它系统的连接
绩效管理制度要能发挥效益必须与其它系统连接，第一项重要的连结是与公司的远景与策略焦点连接。许多企业透过年度策略会议讨论策略焦点，并进而展开成为公司及部门的年度计划，也就是公司营运目标及部门目标，这个部分是属于组织绩效的范畴。而绩效管理制度则是属于个人绩效的范畴，部门目标再往下展开即成为员工的个人绩效目标。公司的远景及营运目标即是透过层层展开的方式逐步落实到最基层。而相对的透过基层员工的工作成果达成，再层层堆栈以完成部门目标乃至于公司营运目标。这个重要的连接是应用绩效管理驱动企业执行力的最重主轴。
第二项制度的连接是绩效管理制度与人力资源其它制度的连接，尤其是与绩效管理评核结果相关的结果管理，绩效表现好的员工能否得到较优回报，而绩效表现不佳的同仁是否在调薪或奖金上与表现达标准者有所区别，甚至是否需进入相关绩效改善流程，这些连接的程度直接影响主管及员工对于绩效制度的信心。连接的程度越高级的主管及员工对于目标设定及达成的动机与意愿越高，反之，觉得目标达成与奖酬无关，自然失去努力的动力。
四、人力资源部门是制度推动者，非只是行政管理者
HR部门在企业中是绩效管理制度的设计执行者，纵使绩效管理制度的成效发挥不能只依赖人力资源单位的努力，但人力资源单位却站在一个推动者的关键位置，影响推动成效甚巨，除了扮演好绩效管理的行政管理者角色之外，还需要有更积极周详的规划与做法来促使制度落实。针对人力资源的推动做法我们有如下建议：
主动串连组织绩效与个人绩效；持续不断的沟通；提供主管及员工执行绩效管理所需之技巧训练；定期检视绩效管理及相关人力资源管理制度的连接性并进行必要调整。
关键词：绩效管理；战略目标；管理工具
一、绩效管理体系整体建设
绩效管理体系是一个系统，必须从整体上把好关才能实现它的整体效应，因此，企业应该注重绩效管理体系的战略导向性和系统循环性两方面。只有从这两方面出发，才能从根本上改善该企业绩效管理体系存在的基本问题。
（一）注重绩效管理体系的战略导向性
根据绩效管理的战略导向原则，科学的绩效管理应该注重企业战略目标与部门和员工个人目标的结合，在对企业战略自上而下分解的基础上制定绩效计划，将企业战略目标层层分解到部门和员工个人，使其明确自身目标对于实现企业战略目标的重要性，从而加强绩效管理对企业战略的保障作用，最终实现企业战略与绩效管理的联动。
（二）注重绩效管理体系的系统循环性
根据绩效管理的系统循环性原则，科学的绩效管理体系应该是一个循环系统，它包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个环节，缺少任一环节的绩效管理都是不完整的。例如，现实中很多企业的管理者将绩效考核视为绩效管理，这是极不合理、不科学的，这绝不可能有效达到绩效管理的最终目标。
二、绩效管理体系流程建设
在以上两项全局性改进建议的指导下，笔者进而从绩效计划、绩效计划实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个方面提出绩效管理思路，以帮助企业更好地改善现行绩效管理体系。
（一）制定科学的绩效计划
绩效计划是绩效管理的第一环节，它是绩效管理体系科学的关键，主要可以从以下几方面做起：
1.计划应拥有适当的弹性。在绩效计划的实施过程中，管理者应当会根据情境的需要适时地、适度地调整绩效计划，而调整的难易程度及效果取决于原绩效计划的灵活性。但是并不是说灵活性越大，越容易调整，调整效果会更好，有时灵活性太大，反而更加难以调整。
2.计划制定应由双方共同参与。知识经济时代，组织结构逐步倾向于扁平化，学习型组织日益成熟，这逐步体现了“员工参与式管理”的重要性。绩效计划的制定过程应该是一个双方共同参与的管理过程，只有让员工参与到计划的制定过程中来，才能让全体员工全面认识绩效管理，才能让其明确组织管理目标和工作重点，从而提高工作积极性和工作满意度，进而实现绩效目标。
（二）构建合理的绩效考核体系
绩效考核是绩效管理最重要的一环，合理的绩效考核体系是绩效管理体系科学的保证，而构建科学的指标体系是绩效考核体系的重点。
（1）企业应形成清晰的企业绩效指标体系架构。就指标层次而言，它包括企业级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标三个层级，它们至上而下层层分解，相互支撑，形成对企业战略目标的有效分解，促进企业战略目标的实现；就指标类型而言，它一般包含工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三类。它们全面衡量了员工绩效的产生过程，且彼此之间相互驱动，形成了全面、有效的绩效评估体系。
（2）企业应该建立明确的绩效指标分解过程。第一，由上一步骤建立《企业关键绩效指标库》，并对企业级绩效指标分解，形成部门级指标。最后，企业应该构建动态的绩效指标体系管理机制。随着企业规模及经营方向的改变，企业的绩效指标体系也应适时地调整，以更好地实施绩效管理。
三、构建绩效反馈机制的良好基础
绩效反馈机制的构建需要良好的基础，企业可以从以下两个方面做起：
（一）提高管理人员的反馈面谈技巧
企业可以对部门负责人进行相关的面谈技巧培训，例如，聘请相关专家对部门负责人集中讲授面谈技巧（表达技巧、倾听技巧情景选择技巧等）。
（二）改善组织中存在的“哑效应”现象
改善组织中的“哑效应”是构建有效反馈机制的有效措施，而改善组织中的“哑效应”现象必须从组织、管理者和员工三个层面着手。从组织层面来看，企业可以通过营造良好的反馈文化和建立有效的反馈系统，以此创造良好的反馈沟通氛围；从领导者层面来看，企业可以通过强化管理者绩效与下属关系的关联度，以此促使领导者加强对负面信息有效反馈的重视、改善自己与下属关系的质量；从员工层面来看，企业可以通过组织员工参加相应的培训，以此提高员工处理信息的能力、端正对待负面信息的态度。
四、加强绩效结果的全面应用
摘要：绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通质量的高低对绩效管理工作起着关键性作用。针对电力企业绩效管理中存在的主要问题，本文概述了绩效沟通的含义和对企业与员工发展的重要性，结合绩效沟通的相关理论，从电力企业的实际出发，提出电力企业如何从企业文化、机制管理、技能培训和方式选择等四方面有效地完善绩效沟通的关键性作用。
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关键词 ：电力企业 绩效沟通 关键作用
一、绩效沟通的概述和关键性
把电力企业的总体战略目标，通过层层分解和提炼，形成各部门目标，然后根据岗位的工作性质划分成员工的绩效目标。企业员工在一系列系统的管理方式下，高效地达成自己的绩效目标，从而推进部门目标的完场，最终实现电力企业的总体战略目标。其中绩效管理就是一种主要的管理方式，员工与上司进行绩效沟通，共同制定绩效目标、辅导绩效目标的实现。可见，绩效沟通自始自终贯穿于绩效管理的整个过程，是绩效管理的关键。
从电力企业的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工绩效管理目标与企业总体目标的出发点相一致，绩效沟通也是让员工清晰企业的战略目标，并做好做强本职工作的基础。不是所有的绩效沟通都能取得较好的成果，沟通的质量与绩效管理的结果是呈正比例关系的，也就是说，有效的绩效沟通必将有利于企业战略目标的达成。
从企业员工的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工清晰了认识自己的绩效目标，才能指导员工要作出过怎样的努力获得更高的绩效，才能为建立公平、公正的绩效考核结果作依据。
二、电力企业该如何有效地改善绩效沟通的关键性作用
对绩效沟通管理不重视、绩效沟通渠道不畅通、绩效沟通的方法不科学和企业内部缺乏沟通文化等问题已经严重阻碍了电力企业开展绩效沟通管理。因此，电力企业要从组织氛围、员工意识、制度体系、沟通方法等范畴全面提高绩效沟通的关键性作用。
1.鼓励沟通，创建和谐的沟通文化。沟通文化的形成并不是一朝一夕就可以实现的，电力企业营造良好的沟通氛围，不仅要树立平等开放的精神理念，还要建立方便快捷的物质载体，当然也需要平等合理的制度机制作为保障。精神理念方面是指，表彰先进人才、光荣事迹和创新发明等正能量，促进电力企业沟通文化的形成；建立企业网站、企业内刊、宣传资料等，为沟通氛围的形成提供物质载体；沟通制度、交流体制的建立和完善，将为电力企业规范和引导员工的沟通行为提供制度保障。
2.建立机制，形成畅顺的沟通体系。除了形成良好的沟通文化外，电力企业顺利开展绩效沟通环节，还必须有顺畅的沟通体系作为基础。让员工有话可说，有苦可诉是一个良好沟通体系的体现，同时有效的沟通制度能使员工与上司之间的沟通更加规范化。因此，电力企业建立顺畅有效的沟通体系，可以通过以下方式开展：第一，规范企业绩效沟通的标准，明确的绩效沟通标准能进一步规范绩效沟通的行为；第二，规范企业绩效沟通的考核制度，把绩效沟通列入管理者业绩绩效的范畴，形成绩效沟通与管理者绩效直接挂钩的状况，才能引起管理者的高度重视；第三，规范企业绩效沟通的反馈制度，绩效沟通的质量可以直接从绩效沟通的反馈中体现，同时通过有效的反馈一定程度上能确保绩效沟通的公平性。
3.开展培训，提升管理者的沟通技能。员工的直线上司是绩效沟通的主导者，其沟通能力的高低直接影响绩效沟通的质量。绩效沟通不是简单的日常沟通，它更多的是需要沟通技巧，一个具备沟通技巧的管理者，其绩效沟通大多数都能顺利进行且效率较高。所以，电力企业要加强直线经理沟通技能的培训，定期开展沟通培训课程，培训的内容应该包括基本技能训练和沟通技能的训练，从绩效沟通主导者者方面提高电力企业绩效沟通的有效性。
4.注意技巧，选取合适的沟通方式。绩效沟通更是一种艺术和技巧相结合的活动，因此，何时何地选择怎样的沟通方式对绩效沟通能否有效地进行起着关键性作用。绩效沟通无时无刻都出现在绩效管理中，也是耗资最大、最为关键、作用最大的环节。绩效沟通的方式多种多样，直线上司在沟通方式的选择上，应该考虑沟通的内容、沟通的对象和沟通的环境等因素，选取合适的沟通方式，鼓励员工真实地表达自己的想法，达成一致的绩效沟通目标，从而实现有效的绩效沟通。
三、结束语
绩效管理对于企业的发展起着关键性作用，电力企业可以通过鼓励沟通，形成和谐的沟通文化；建立机制，形成畅顺的沟通体系；加强培训，提升管理者的沟通技能；注意技巧，选择合适的沟通方式等四个途径实现企业有效的绩效沟通，完善企业的绩效管理水平，最终实现企业的战略目标。
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参考文献
把电力企业的总体战略目标，通过层层分解和提炼，形成各部门目标，然后根据岗位的工作性质划分成员工的绩效目标。企业员工在一系列系统的管理方式下，高效地达成自己的绩效目标，从而推进部门目标的完场，最终实现电力企业的总体战略目标。其中绩效管理就是一种主要的管理方式，员工与上司进行绩效沟通，共同制定绩效目标、辅导绩效目标的实现。可见，绩效沟通自始自终贯穿于绩效管理的整个过程，是绩效管理的关键。
从电力企业的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工绩效管理目标与企业总体目标的出发点相一致，绩效沟通也是让员工清晰企业的战略目标，并做好做强本职工作的基础。不是所有的绩效沟通都能取得较好的成果，沟通的质量与绩效管理的结果是呈正比例关系的，也就是说，有效的绩效沟通必将有利于企业战略目标的达成。
从企业员工的角度出发，只有通过有效的绩效沟通，才能确保员工清晰了认识自己的绩效目标，才能指导员工要作出过怎样的努力获得更高的绩效，才能为建立公平、公正的绩效考核结果作依据。
二、电力企业该如何有效地改善绩效沟通的关键性作用
对绩效沟通管理不重视、绩效沟通渠道不畅通、绩效沟通的方法不科学和企业内部缺乏沟通文化等问题已经严重阻碍了电力企业开展绩效沟通管理。因此，电力企业要从组织氛围、员工意识、制度体系、沟通方法等范畴全面提高绩效沟通的关键性作用。
1.鼓励沟通，创建和谐的沟通文化。沟通文化的形成并不是一朝一夕就可以实现的，电力企业营造良好的沟通氛围，不仅要树立平等开放的精神理念，还要建立方便快捷的物质载体，当然也需要平等合理的制度机制作为保障。精神理念方面是指，表彰先进人才、光荣事迹和创新发明等正能量，促进电力企业沟通文化的形成;建立企业网站、企业内刊、宣传资料等，为沟通氛围的形成提供物质载体;沟通制度、交流体制的建立和完善，将为电力企业规范和引导员工的沟通行为提供制度保障。
2.建立机制，形成畅顺的沟通体系。除了形成良好的沟通文化外，电力企业顺利开展绩效沟通环节，还必须有顺畅的沟通体系作为基础。让员工有话可说，有苦可诉是一个良好沟通体系的体现，同时有效的沟通制度能使员工与上司之间的沟通更加规范化。因此，电力企业建立顺畅有效的沟通体系，可以通过以下方式开展：第一，规范企业绩效沟通的标准，明确的绩效沟通标准能进一步规范绩效沟通的行为;第二，规范企业绩效沟通的考核制度，把绩效沟通列入管理者业绩绩效的范畴，形成绩效沟通与管理者绩效直接挂钩的状况，才能引起管理者的高度重视;第三，规范企业绩效沟通的反馈制度，绩效沟通的质量可以直接从绩效沟通的反馈中体现，同时通过有效的反馈一定程度上能确保绩效沟通的公平性。
3.开展培训，提升管理者的沟通技能。员工的直线上司是绩效沟通的主导者，其沟通能力的高低直接影响绩效沟通的质量。绩效沟通不是简单的日常沟通，它更多的是需要沟通技巧，一个具备沟通技巧的管理者，其绩效沟通大多数都能顺利进行且效率较高。所以，电力企业要加强直线经理沟通技能的培训，定期开展沟通培训课程，培训的内容应该包括基本技能训练和沟通技能的训练，从绩效沟通主导者者方面提高电力企业绩效沟通的有效性。
4.注意技巧，选取合适的沟通方式。绩效沟通更是一种艺术和技巧相结合的活动，因此，何时何地选择怎样的沟通方式对绩效沟通能否有效地进行起着关键性作用。绩效沟通无时无刻都出现在绩效管理中，也是耗资最大、最为关键、作用最大的环节。绩效沟通的方式多种多样，直线上司在沟通方式的选择上，应该考虑沟通的内容、沟通的对象和沟通的环境等因素，选取合适的沟通方式，鼓励员工真实地表达自己的想法，达成一致的绩效沟通目标，从而实现有效的绩效沟通。
