［论文摘要］随着2006年底向外国银行业全面开放的承诺日渐迫近，我国银行业面对来自国外的大银行，特别是美欧日银行业的日趋激烈的强大竞争，在国际竞争力方面存在哪些问题以及如何解决这些问题，本文试着用分析与综合相结合的方法对此进行初步的探讨。
一、当前存在的问题
竞争是银行业发展的动力。银行业竞争力的体现集中表现为一个国家或地区的金融市场是否发育良好，运作是否国际化和一体化。中国银行业经历了由中国人民银行一家银行完全垄断，到四大国有商业银行股份制改革和众多股份制商业银行兴起的过程，金融市场结构不断演变，竞争程度日渐提高。特别是我国的资本市场近年来的长足发展，以及从业人员的金融风险意识的加强，为提升国内银行业的竞争力奠定了基础。但与世界上的主要银行相比，我国银行业在资本金充足率、盈利能力、不良资产率等方面仍存在着较大的差距，银行的综合竞争力总体上还不强．其主要表现为：
1．目前我国银行业纷纷上市，但由于受以往国家所有制的影响，一些银行尤其是国有商业银行尚未形成完善的独立董事会制度，从而不能形成一个有效的董事会制度为企业提供长远目标和战略方向；监督公司绩效（包括战略和其实施）；和监督公司行政领导的任免，评估管理绩效。这造成了银行的发展动力不足的问题。
2．我国的主要银行尤其是国有商业银行在省级层面上享有相当大的自，其决策往往带有浓重的省级政府政策而非以市场为主导，而总行亦无法直接掌握它们的日常业务，严重削弱了总行的领导地位，从而不能有效地保证整个银行为一个共同的战略目标及方案而努力。
3．一些银行尤其是国有商业银行和一些地方性的银行业务易受政府影响。出于维护地方性或国有企业的利益的目的，地方政府往往会对银行的贷款、信贷政策进行干预，使其贷款具有明显的政策性，这也加大了银行的风险。使其不能对贷款风险进行很好的控制。
4．不能有效地管理人力资源，缺乏良好的人才激励和制约机制。许多银行都存在着以下问题：（1）以员工资历(和其他不透明的因素)而不是以能力来确定报酬和事业发展机会的体制；（2）不完善的绩效管理(绩效的评核、奖励措施、和对员工明确的期望和指标)（3）五大人力资源管理程序（业务规划、要求定义、人员招聘、绩效管理和员工发展）相脱节等。这些问题的存在造成了人才的流失，使我国银行业在的在人力资源方面的竞争力大大下降。
5．不能为客户尤其是一些“黄金客户”提供优质高效的服务，其发展细分服务的能力不强。有效地革新、开发和推广产品的细分服务能力，是提高银行竞争力的又一个关键的因素。有数据显示，在中国10％的大客户提供大约60％的银行利润。而约有10%-20%或更多的银行账户，许多只有不到100元人民币的余额，这就导致了银行资源的浪费和占用。目前我国银行业在这方面普遍存在的问题是不能根据客户的特点提供相应的产品服务，如为有利可图的客户群提供更优质的服务，为不盈利的客户群提供更合乎经济效益的服务(如把低价值客户转移到电子服务渠道)；不能进行有效的客户关系管理；不能通过产品组合优化改善客户群回报率以及不能通过有效的交叉销售，拓展产品使用程度以保留高价值客户。
6．大多数银行未能建立起巩固的风险管理机制和文化。不良资产问题是制约银行业竞争力的关键所在。我国银行业与国外银行业相比较，普遍存在不良资产率过高的问题，这也是造成我国银行竞争力低下的一个主要原因。在大多数银行中未能建立起有效的风险防范的机制和风险管理的制度，以及未能在银行内部培养起员工对风险回报理解的文化。
7．许多银行存在着运营成本过高的问题。我国国有商业银行的人均利润或总利润与国外大银行相比差距甚大。要增强企业的盈利能力必须削减成本。我国银行业的分支机构较多，许多营业网点的经营状况不善，从而形成了高额的成本支出。另外，管理人员对成本控制随意偶然的行为也导致了高成本的产生。还有，对一些IT项目如金卡工程的管理不善使得资源大量浪费也造成了大量的成本支出。
8．我国银行普遍存在员工尤其是一些一线服务人员素质较低，服务态度较差的问题。与国外的银行相比，存在着很大的差距。这与我国银行缺乏对员工职业道德的培训和没有建立起一个良好的企业文化有关。
二、提升我国上市银行综合竞争力的对策分析：
根据目前的现状，预计在金融领域开放后的2-5年中，随着各项减让措施的逐步落实，银行的市场竞争将日益激烈，不断升级，全球的外资银行发展趋势也证明了外资银行对于像中国这样的新兴经济体以及薄弱的金融基础极具渗透力。今后的5-10年将是决定中国商业银行市场格局的关键阶段，作为我国新兴股份制商业银行领头羊的上市银行，虽然在某些指标和业务与外资银行还可以抗衡，但在其它方面还有较大差距，因此上市银行必须加快改革步伐，实现组织创新，提高综合竞争力。
多智网校诚招全国各地市独家线下商，共同开发网上教育市场。多智教育()！
费1、提高资本充足率，增强我国上市银行的抗风险能力。资本充足率是银行抵御风险的第一道防线，低于巴塞尔资本率的要求势必会加剧银行的风险，从资本充足率指标连续性来说，我国五家上市银行这几年均有不断下降的趋势，到2005年资本充足比率只有招商银行超过10%，民生银行、华夏银行和浦发银行均在8%的最低限上下，而深发展银行的资本充足率小于8%，达不到巴塞尔资本充足率的要求，主要是因为我国上市银行的业务发展很快，随着银行规模的不断扩张，资产不断增加，几家上市银行都在补充资本金，来提高资本充足率，但由于上市银行的再融资速度明显跟随不上规模扩张的速度，由此导致了几家上市银行再融资之后资本充足率仍显示不足。
2、完善内部治理结构，从制度上增强自我发展和自我约束能力。良好的公司治理结构，既是投资者选择银行的重要依据，也是存款者愿意把资金存于银行的重要因素。继续完善法人治理结构，健全董事会机制和总经理经营负责。通过强化法人监管职能、及时准确披露信息、提高银行经营管理透明度等途径，充分保护银行投资者、存款者和服务消费者的合法权益。股东利益与存款人利益发生矛盾时，要优先保护存款人的利益;当大股东的利益与中小股东的利益发生冲突时，要先保护中小股东的权益，当股东利益与企业利益发生碰撞时，要维护股东利益的最大化，进而，确立“以利润为中心”的经营思想，为提高银行整体经济效益提供保障。
3、率先与国际接轨，积极拓展海外市场。我国上市银行应率先与国际接轨，应加强与外资银行的合作。目前外资银行在外汇存款和国际结算业务领域己经分别占领了21%和35%的市场份额，但是外资银行人民币头寸资金的需求和在地域、机构网点设置的局限，会使得它们发展业务和机构设置的矛盾较为突出。这样，它们对我国商业银行的需求必将增加。上市银行可以抓住机会，积极与其开展业务交流与合作，开展金融租赁、票据交易、大额要转让存单、资产证券化等业务创新，可以与外资银行通过在境内、外合资、合作等方式进行包括银行、证券、保险在内的全能银行试点，学习和掌握国际银行业发展情况和金融创新情况，可以同外资合作组织银团贷款等。吸收外国银行资本参与自身经营，对我国上市银行自身素质的提高起到积极的推动作用。4、大力发展银行中间、表外业务，创新赢利模式。我国上市银行虽然发展很快，但其市场定位仍然模糊，提供的产品和服务与其它银行是雷同的，盈利模式仍处于单一状况，基本上都靠传统的存贷利差获利。目前存货款利率都降到历史最低，利差空间越来越小，银行的盈利空间受到挤压，客观上需要银行进行综合经营，创新盈利模式即要在保持稳定的前提下，积极探索其他一些新兴业务并提高其贡献度。
5、完善风险控制机制，降低不良贷款比例。商业银行是高风险行业，风险管理工作的失职，将使银行背上沉重的包袱，上市银行与外资银行相比差距最大的就是不良贷款指标，相对于我国上市银行利息收入占总收入比重的情况来说，不良贷款比率的高居不下对于上市银行来说是致命的。
特别是不良贷款率居高不下的深发展银行，更应吸取教训总结经验，注重经营业务本身的风险控制机制，建立防火墙，提高自身的风险控制能力。可以运用各种风险控制机制，实现内部控制的目的。将内部管理由经验管理转向科学管理，由目标管理转向过程管理。
关键词：现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。
六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
关键词：珠江三角洲；行业竞争力；创新能力；行业规模；经济效益；因子分析
改革开放20多年来，珠江三角洲区域经济发展取得了显著成就，成为广东省经济社会发展的龙头和主体。2004年，珠三角地区完成国内生产总值(GDP)合计13394亿元，实现一般预算内财政收入931.96亿元，人均GDP达4.63万元，城乡居民储蓄存款余额12679.98亿元，成为全国较为富裕的地区之一。作为全国区域经济中最具活力的增长极之一，珠江三角洲在整体经济实力和产业发展上都有诸多优势，例如区位优势、劳动力优势、产业优势、开放度优势、市场化优势等等。但随着全球经济一体化步伐的加快以及我国实施西部大开发战略，全国呈现全面开放的格局，珠江三角洲原先拥有的政策和区位优势逐渐减弱，经济转型面临的困难和压力加大、外贸出口面临国内外“一高一低”双重夹击、可持续发展战略对推进工业化的制约作用不断加强等因素都使得珠三角经济发展尤其是其工业竞争优势面临挑战。近年来，以上海浦东为龙头的长江三角洲经济迅速崛起，显示出强大的吸引力、辐射力，形成了与珠三角竞争、合作并存的格局。面对与长江三角洲地区的激烈竞争，珠三角在人力资源、技术资源、市场腹地、工资成本等方面都呈现出劣势。因此，对作为珠江三角洲区域经济发展主要驱动力的工业企业的行业竞争力进行科学的测度和研究，可以使我们更为直观清晰的了解珠江三角洲工业企业行业竞争力的现状，为今后行业竞争力提升提供科学的依据。本文把珠江三角洲工业企业划分为37个行业并对其竞争力进行定量的比较研究，对珠三角各工业行业的发展现状、优势、不足和发展潜力进行科学评价，对制定科学的工业发展战略提出政策建议。
一、指标及评价方法的选择
(一)指标选择工业企业的行业竞争力实际上就是工业企业所具有的开拓市场、占领市场并以此获取利润的能力。从理论上来研究，对工业企业的行业竞争力及其评价要素的分析，可以从该产业的经济规模、经济效益、科技创新能力三个方面对其加以框定。根据系统、稳定、可操作的原则，本文选择珠江三角洲工业企业中37个行业的22个具体指标构建指标体系。
(二)评价方法。本文选择多元统计分析方法中的主成分分析法作为行业竞争力多层次综合性评价的方法，运用SPSS软件给予实现。因为SPSS软件不能直接进行主成分分析，因此我们借助该软件中的因子分析来完成。我们运用的多层次因子分析法是通过在多个变量指标中寻找主因子，用主因子来充分反映原始变量信息，同时通过对整个指标体系中各层指标进行逐层分析，从而得出最终结果的分析方法。这种分析方法可以对影响最终结果的各个因素进行评估，使我们对客观经济现象做出更为全面的把握。
我们通过提取主因子对工业企业行业竞争力进行测定，按照主因子累计方差贡献率≥85％的原则，得出各主因子F1、F2…Fn，(n=1，2…n)，将各主因子作为自变量进行回归分析，即可计算各行业的主成分值。
Fn=λnX1+λnX2+…+λnXn(i=1，2…n)(1)
以主因子方差贡献率为权重计算每个行业的综合竞争力得分，也就是各主成分上的得分乘以其对应的方差率之和为综合得分，公式为：
Fn=F1K1+F2K2+…+FnKn(2)
行业竞争力得分值越高，说明该行业竞争力越强；得分越低，说明该行业竞争力越差。结果为负值，说明该行业的竞争力处于被评价行业中的平均水平之下；得分值为正值，说明该行业的竞争力位于平均水平之上。
二、数据处理
文中总量指标数据均来自《中国科技统计年鉴》(2005)和《广东统计年鉴》(2005)。另外，为了统一单位和便于计算，涉及到货币单位的指标统一以人民币为表示单位。由于行业竞争力指标体系中的各指标存在着方向、数量级的不同等问题，为使各指标在整个系统中具有可比性，应该将定性指标进行定量化处理。具体来说，反映行业竞争力的指标一般可以分为两种：正向指标(越大越好)和反向指标(越小越好)，我们必须将它们量化为[0，1]上的指标属性值。这里，我们利用功效系数法对其进行标准化和同趋化处理。
(一)当指标数值越小越好的时候，功效系数计算公式为：
Yj=(Xjmax-Xj)／(Xjmax-Xjmin)
Yj表示第j个指标的功效系数，X1表示第j个指标的数据值，Xjmin表示第j个指标取值区间上的最小值，Xjmax表示第j个指标取值区间上的最大值，以下相同。
(二)当指标数值越大越好时，功效系数计算公式为：
Yj=(Xj-Xjmin)／(Xjmax-Xjmin)
三、因子分析结果
运用SPSS12.0对经过功效系数法标准化的数据进行因子分析，提取特征值大于1的因子，得到结果如表1。
从表1可以看到，当我们提取三个特征值(分别为10.530、8.437和1.646)时，其累计方差贡献率为93.691％，这说明提取3个因子已经能够集中反映珠江三角洲工业企业行业竞争力指标的主要信息。我们对22个指标进行正交旋转，可以得到相应的因子载荷矩阵如表2。
根据表2，我们可以把各主因子分别命名为创新能力因子、行业规模因子和经济效益因子。
主因子1(创新能力因子)：在科技活动人员数量、科学家和工程师数量、科技活动经费、新产品产值、新产品销售收入等指标上载荷显著，均在0.85以上，方差贡献率为47.862％，集中反映了珠江三角洲工业企业科技创新能力的总体情况。
主因子2(行业规模因子)：在企业单位数、产成品、工业总产值、流动资产年平均余额、产品销售收入、工业增加值、亏损企业数量等指标上载荷显著，均在0.65以上，方差贡献率为38.349％，反映了行业经济规模对行业竞争力的影响程度。
主因子3(经济效益因子)：在固定资产净值平均余额、本年应交增值税、利税总额、年末所有者权益合计、利润总额、亏损总额、产品销售税金及附加等指标上载荷显著，均在0.8以上，方差贡献率为7.480％，反映了行业的经济效益状况。
四、结果评价
根据(1)式，将各主因子作为自变量进行回归分析可得到各行业竞争力的主因子得分如表3。
从表3中可以看到，在创新能力因子项目中，通信设备、计算机及其他电子设备制造业，电气机械及器材制造业，电力、热力生产和供应业，石油加工、炼焦及核燃料加工业，纺织服装、鞋、帽制造业竞争力列前五位，其中通信设备、计算机及其他电子设备制造业的优势最为明显。实际上，这五大产业均为珠江三角洲的支柱产业，其中前四项是新兴支柱产业，纺织服装、鞋、帽制造业是传统支柱产业，这表明珠江三角洲工业发展在保持传统优势产业技术更新的同时，加大了新兴支柱产业的研究与开发，这些支柱产业在创新能力方面的明显优势将是今后珠江三角洲经济长足发展的根本动力。
在行业规模因子中，通信设备、计算机及其他电子设备制造业，电气机械及器材制造业，电力、热力生产和供应业，化学原料及化学制品制造业，交通运输设备制造业列前五位。需要注意的是，在行业规模这一因子下，珠江三角洲仅有11个行业竞争力得分为正值(竞争力在平均水平之上)，其余行业得分均为负值，这突出反映了珠江三角洲工业行业布点分散、产业集中度不高、生产能力过剩、企业规模偏小等制约发展的瓶颈问题。
在经济效益因子中，通信设备、计算机及其他电子设备制造业，电力、热力生产和供应业，交通运输设备制造业，化学原料和化学制品制造业，电气机械及器材制造业列前五位。这表明新兴行业的经济效益明显优于传统行业。有趣的是，在这一因子的得分中，所有行业均为正值，这表明珠江三角洲工业行业的经济效益方面的竞争力处于平均水平之上，这也从一个侧面说明了珠江三角洲实施经济发展模式由粗放型向集约型转变的良好成效。
利用(2)式，我们可以得到珠江三角洲工业企业各个行业竞争力的综合得分如表4。
五、结论及建议
从综合得分可以看到，珠江三角洲工业企业竞争力最强的五个行业分别是通信设备、计算机及其他电子设备制造业，电气机械及器材制造业，电力、热力生产和供应业，化学原料及化学制品制造业，交通运输设备制造业。从这个结果我们可以得出：
核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。
核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：
1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。
2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。
3.内在属性：
(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。
(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。
(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。
商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。
二、农业银行核心竞争力分析
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。
(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：
从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：
第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。
第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。
第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。
第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。
从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。
通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。
(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。
1.客户需求把握能力的特征分析
(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。
(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。
(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。
2.业务整合创新能力的特征分析
(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。
(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。
(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。
(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。
三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施
我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。
(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。
(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。
(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。
(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。
(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。
(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。
参考文献：
[1]C.K.PrahaladandG.Hamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HarvarkBussinessReview，1990，May-June.
[2]魏春旗，朱枫.商业银行竞争力[M].北京：中国金融出版社，2004.
[3]郑克俊，迟青梅.企业核心竞争力的识别与提升模式研究[J].经济论坛，2006，(1).
[4]金暗等.竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003.
[5]王德静.论国有商业银行的核心竞争力[J].金融理论与实践，2002，(11).
[6]关新红.中国商业银行创值能力研究[M].北京：社会科学文献出版社，2006.
[7]迈克尔·波特，著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2004.
【关键词】核心竞争力 银行 企业文化 构建
企业文化是企业的灵魂，银行企业文化是客观存在的，也是经历了一个比较长的历史时期进行自我孕育形成的。到了上个世纪后期，企业文化在企业战略中才被提出。企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不断演化着自己的形态。不同的的时代具有不同的企业文化同一企业在不同时代文化也有不同特点。可见时代特点感染着企业文化，企业文化反映着时代风貌。建设相对优秀的银行企业文化，可以增强银行的精神凝聚力，还可以塑造比较好的银行形象，增强银行的核心竞争力。企业文化对于银行的作用越来越明显，已经成为银行生存中一个关键的组成部分，是银行进行科学管理的关键。
一、银行企业文化建设现状
企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，这也是企业文化与传统的、以物为中心的管理思想的根本区别。企业文化是由企业内部全体成员所创造出来的，具有整合功能。要求企业内个人的思想行为至少与企业利益密切相关的思想和行为应当符合企业的共同价值观，与企业文化认同一致。面对越来越激烈的市场竞争，我国银行界的一些有识之士开始认识到对于激烈的金融市场来说，传统的人力、物力、财力等方面的传统竞争已经开始转向更高层面的竞争，传统竞争是粗放型的竞争，而高层次的竞争是企业文化的竞争。作为银行来说，其声誉对存款数额有着很大的影响，还影响了其自身的发展，谁拥有客户，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。就当前情况来看，我国银行企业文化建设不平衡性突出，存在的问题有：一方面，受到传统计划经济的影响，一些银行对于企业文化建设的认识不到位，企业文化建设没有一个很好的规划；另一方面，一部分银行在进行文化建设的时候没有结合自身实际，特色不鲜明；此外，还有一些银行在进行文化建设的时候就是表面文章，没有很好的自我约束效应。
二、基于核心竞争力论银行企业文化构建途径
（一）以人为本，诚信兴业
对于现代银行哲学的来说，其中一个本质的特征就是以人为本。人是生产者，有一定的发展愿望，具有能动性、再生性、时效性、社会性的特点。银行通过科学合理的人力资源管理，调动人员的积极性，发挥他们的创造力，取得使用价值的最大化，在一定程度上实现员工的满意度。要认可员工的努力付出，给予员工荣誉和地位，认可员工的价值，精神激励的效果比较长久，能够激发员工的创造性，在自己的岗位上做出成绩。但是在完善的银行员工制度管理的同时，要具有创新精神，要保证人本意识时刻体现着，管理层要不断创新人力资源管理和制度管理，这两个方面相辅相成，才能够保证企业一直有着新鲜的血液和最高素质的人才，这样才能为客户提供更优质的服务，取得额客户的信任，提高银行的核心竞争力。
（二）客户至上，服务第一
随着市场经济体制的不断发展，客户跟银行是一个双向选择的关系。银行发展的如何跟客户的多少有直接的关系。要真正树立以客户为中心的企业文化，以市场发展为导向，认真深入市场调研客户的需求，把市场需求以及客户的满意地作为企业文化重要的出发点，也作为重要的立足点。我们可以以海尔集团为例，海尔提出了“消费者永远是正确的”这一口号，真正体现了海尔的企业文化精髓，为海尔赢得了更过的市场份额。银行要建立相应的文化体系，让客户在银行有家的感觉，把功能性质的服务转向智能化服务、单一型服务，要把阶段转向终身服务，逐渐提高客户对银行的信任程度，这都是提高银行核心竞争力的重要方面。
（三）开拓创新，不断提高
随着科学技术的迅猛发展，在一定程度上改变了银行的经营模式，还改变了其管理模式，对银行业务科技提高起到了很大的推动作用，同时也提高了银行的服务手段。随着计算机在银行业务中的广泛应用，为银行企业文化建设提供了很好的信息技术支持。对于我国的金融企业来说，技术方面的进步是其生存与发展的一个重要路子，需要投入比较高的起点，也需要进行超前性的开发。以我国银行的实际情况作为出发点，把我国优秀的民族文化传统，结合国外的一些先进管理理念，建立独具特色的银行企业文化，这是银行提高核心竞争力的必由之路。
（四）把企业文化融入对员工的培训中
企业文化是银行的灵魂，任何一家银行都要建立具有自身特色的文化。这样才能激励员工一起为银行的发展目标奋斗。企业人文是企业发展过程中建立的企业价值观，对员工的行为方式产生了一定的影响。一个优秀的企业文化强调的是“以人为本”，能够为企业人力资源管理创造良好的氛围，为银行的发展注入持久的文化动力。银行要将企业文化的宣扬融入到员工工作过程中的点点滴滴，无论在员工在参加什么培训的时候，都可以适当的给出一定的时间来给员工普及企业文化知识，使员工对自己工作环境的文化有更深刻的了解。
（五）创建品牌，树立形象
对于一个企业来说，品牌是他们的象征，银行也是如此，代表着银行在社会公众心中的形象。我们以著名的“花期”银行为例，这个银行实行了品牌战略，把菲利普公司当做自身的学习模范，积极打杂独居特色的银行企业文化，也建立了自己的服务品牌。如今，“花期”这两个字，已经是世界级的金融服务的重要标准。所以，银行在企业文化建设过程中，要积极建设自身的品牌，确立符合实际的银行标示，这样能很好的提高银行的核心竞争力。
三、结论
综上所述，随着国内外金融市场竞争越来越激烈，最终脱颖而出的就是那些具有优秀的企业文化的银行。建立优秀的企业文化，是银行不断发展的需要，也是银行在金融市场上立足的重要基础。在社会主义制度下，进行银行企业文化建设，是新形势下银行遵循客观发展那规律的重要探索，为银行核心竞争力的提高打下基础。
参考文献：
[1]刘阳.王力铪.浅论商业银行的企业文化建设[J].金融教育网，2012，（10）.
[关键词]现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
关键词：现代商业银行；核心竞争力；系统工程
一、核心竞争力理论的提出
“核心竞争力”的概念是美国普拉哈拉德和哈默尔在1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中提出来的，后来成为“核心竞争力战略”的理论基础。“核心竞争力”理论一经提出，立即得到学术界和企业界的广泛认同，成为企业战略理论划时代的文献。他们把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识”，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。可以说，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、对手不能模仿的、具有持久力的某种优势。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。
笔者认为：现代银行的核心竞争力基本涵盖了核心业务、核心客户和核心人才三大层面。如何提高核心竞争力，实质上就是如何提高技术创新能力与效率的问题。核心竞争力决定了一个企业的命运，而打造培育现代商业银行核心竞争力是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务。
二、强化质量管理，提高掌控风险能力是增强核心竞争力的关键
过去讲的质量管理往往是狭义的质量，偏重于资产质量的提升，现在强调的是全面质量管理，是广义的质量；即涵盖资产风险监控、业务操作、管理考核监督、人员素质提升等经营、管理、服务活动范畴，是全面质量管理概念。强化质量管理、提高掌控风险能力也是增强核心竞争力的基础和关键。
1.在资产分类认定中查质量。对资产分类要严格把关，对可疑类、损失类贷款风险要逐笔计算。针对风险管理要细化办法，要准确分类、提足准备、做实利润。合理暴露风险，实事求是反映资产质量。信贷人员要及时、按期收集客户信息，保证信息的连续性及系统分析的可比性，加强对客户的流量、市场环境的综合分析。进一步更新观念，逐步实现现代商业银行信贷风险认定与国际标准相接轨。坚决纠正为获取短期利益而人为估算风险的行为，尽量缩小权威认证与现代商业银行自身认定的偏离度。
2.在不良贷款清收中提质量。坚持降低不良资产余额与降低资产损失并重的原则，突出现金回收。以不良大户清收为重点，制定清收方案，落实责任与进度。要不断创新清收方法，积极运用减免息、资产重组、盘活转贷等办法，适当运用以资抵债等手段加快处置，力争在短时间内，重点不良贷款项目实现新突破。
3.在管理考核中重质量。要坚持激励与约束并举、奖励与处罚并重的原则，加大监督考核和奖惩力度，将业绩和绩效考核同资产质量控制情况挂钩。不断强化问责机制和责任追究机制，彻底杜绝违规操作现象。
4.在核算管理中抓质量。要认真执行规章制度，“执行从我做起”。结合各部室及营业网点日常监督检查所发现的问题，逐个梳理原因，健全制度，弥补漏洞，进一步加大对重点部位和重点人员的检查力度，切实杜绝各类风险隐患发生。
三、拓展零售业务是增强核心竞争力的中心内容
零售业务是现代商业银行的核心业务，也是一项高增长、高回报、高盈利的业务。目前，大部分商业银行是存差行，经营是以规模扩张为手段，以上存收入为主要盈利来源，具有中国银行业传统发展模式的典型特征。这种集中、单一的业务发虔和盈利模式适应了相对稳定的、封闭的和低层次竞争的市场环境。随着金融市场的全面开放，传统业务遇到了强烈的竞争，也向我们提出了一系列新的挑战。商业银行的零售业务是构建核心竞争力的一项重要内容，因此，应该把发展零售业务作为经营模式转变的重点之一抓好、抓实。坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念，以发展创新为主题，调整经营策略，转变传统经营模式，把工作重心向商业化经营转变，把收入结构向多元化创收转变，把资源配置向支柱型业务转变，调整优化业务结构和存款结构，加大零售业务的营销力度，加快市场份额的争取和经营效率的提升，对传统资产负债业务，逐步实现高质量发展资产业务、低成本发展负债业务、超常规发展中间业务的目标。抓住信贷政策导向，积极稳妥发展个人消费额度贷款，切实提高个人信贷服务效率，推进个人资产业务快速发展。
负债业务是银行持续健康发展的基础。要加快开展个人负债业务，加大负债业务的营销力度，鼓励吸收低成本、稳定性好的存款，确保存款平稳增长，力争实现快速增长目标。针对区域客户群体特点，充分发挥个人金融业务旺季营销效果，各业务部门协调联动，组织人力物力向社会大力宣传金融产品和优质服务，从而努力提高经营效率。
四、发展公司和机构业务是增强核心竞争力的源泉
当前乃至今后一个时期内，存贷利差收入仍是商业银行效益的主要来源。要把重点项目营销工作作为资产业务发展的重点，在积极营销公司和机构存款基础上，紧紧抓住存量优质客户的存款营销，配套以差别化的服务手段，为其量身设计产品组合，不断满足客户需求，保证现有份额不流失。积极促进新兴企业的发展，重点加强基本结算账户的营销工作。激励营销基本结算户、工资户，全力促进市场份额的持续快速增长。在拓展对公存款业务，保持对公存款持续增长上，把公存工作的立脚点放在维系优质客户上，以高端客户单位作为资产业务发展的重点，强化公关和竞争意识，建立为优质大客户服务的“绿色通道”，用诚实、真诚赢得彼此合作的基础更加牢固，以此带动其他单位存款的回归。
五、超常规发展中间业务是增强核心竞争力的价值增长点
中间业务的发展水平决定着现代商业银行的整体竞争发展实力。应将大力发展中间业务作为长期的战略任务，充分挖掘现有产品的潜力，进一步加强现有中间业务优质客户的合作关系，实行商品化、差别化服务，不断扩大银行与企业之间、银行与个人之间的合作领域。要向基本结算户要效益，向中高端客户要效益。加快柜员及客户经理对客户的引导与培训工作，有效地引导高层次客户广泛使用自助设备、银行卡、理财产品及电子银行等新兴业务，减轻柜面压力，拓宽中间业务收入渠道。积极发展国际结算、结售汇、外汇买卖等国际业务，保证现代商业银行各项战略性业务指标的顺利完成。
在大力发展传统资产业务的基础上，要超常规发展中间业务，积极开展中间业务的产品营销，要全员更新观念，逐步建立起中间业务的整体营销服务机制。一是从单方营销变为多方营销、由各专业营销变为银行上下联动营销，力争从源头、从上游抓客户。二是从单一化营销变为差别化营销。针对优质客户个性化、便捷化、效益化等特点，从机制、手段、效率、产品等各方面落实差别化服务。三是从分散化营销变为整体营销和交叉营销。四是从个人关系营销变为公共关系营销。
六、实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。国际上一些权威的研究机构经过深入的调查研究分别得出了这样一些结论：“把客户的满意度提高5个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93％的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。目前，商业银行的竞争和发展已经进入“以客户为中心，以市场为导向”的买方市场阶段。客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融机构设计的金融产品，而是从自身需求出发对金融产品进行评价和选择，这也是商业银行寻求新的利润增长点的动力之一。当前银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是缺乏一套行之有效的数据挖掘系统进行信息分析，甚至连同一客户的不同账户也无从辨别，更不用说为客户提供一对一的服务。银行的各种数据不能有效结合，形成了很多“信息孤岛”，使金融机构很难将各种各样的客户信息统一起来，领导决策层也很难搞清楚数据系统的整体运作情况，不能有效地进行管理。这就要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
从实施客户关系管理以及关系营销角度看，商业银行产品的市场定位，实际上是银行与特定客户群体的关系定位。商业银行应专注于客户心中的希望，塑造出目标客户能感觉到的比竞争对手的产品和服务更好、更具有特色的差异性优势。首先，要对外部环境进行分析，正确估价自身优势和面临的挑战。要细致研究、分析市场带来的机遇，并据此设计出适合客户需求的金融产品和服务，最大限度地满足客户的需求。其次，要进行市场细分，确立目标市场，对客户进行科学分类，确立目标客户群体，为不同层次的客户提供相应的具有特色的产品和服务。目前银行理财中心正在全身心地为目标客户制定理财产品组合方案，从而使该产品和服务在市场上确立了适当的位置，也提升了客户对银行的满意度和忠诚度。但是目前一些银行的客户和业务结构存在不合理因素：一是低效业务占比高。这些业务占用了大量柜面资源，而且经常需要集中办理，结果造成网点排队问题严重，影响银行形象。二是低效个人客户占比高。低效客户群具有年龄高、收入和学历偏低的特征，难以有效分流，以致排挤了高端客户，在很大程度上影响了网点的经营效益。
七、再造组织结构和业务流程是增强核心竞争力的基础
当前，银行的组织结构和业务流程亟需扁平化以提高效率。为整合有限资源，合理布局，提升网点核心竞争力，应加强对金融业务发展的组织领导和战略策略的研究，统筹谋划，深入论证，进一步优化调整网点格局，积极筹划营业网点改造资金，坚持成本效益原则，撤并亏损网点，集中有限资源发展优势网点。切实加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。清晰物理分区，对高端客户提供个性化和特色化服务，对普通客户提供标准服务，完善服务层次与体系。充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。物理网点着重发展理财业务，提供综合化金融服务，提高银行网点整体竞争实力。虚拟网点提供简单、重复和标准化服务，降低营运成本。合理规划和统一配置自助机具，提高标准业务的自动化服务水平。
八、实行人本管理是增强核心竞争力的决定因素
现代商业银行的竞争，是核心人才的竞争，它直接影着商业银行的未来发展。积极实施全方位的人才战略和强有力的激励机制，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。通过加快推进优化结构、调整布局的步伐，改变单一的经营模式，合理配置有限资源，是为未来的市场竞争积蓄力量，努力锻造现代商业银行核心竞争力的一种有效手段。
银行上市，要求员工从思想观念、精神面貌、工作作风都要适应新体制的要求。目前还有许多员工自我竞争意识不强、服务意识不高、风险意识淡薄等等。这些现象和问题都直接体现在人浮于事、消极颓废、工作效率低下等方面，严重制约着银行的业务发展。因此，要让员工树立共同参与的意识，形成对自身生存和发展的共识，明确个人与企业命运的紧密联系；让员工了解银行的经营方向，认识到本职工作对银行发展的重要意义。因此要采取多种方式引导员工逐步从不适应现代商业银行的经营和发展要求的思想状态中解放出来，珍惜银行职业生涯，逐步树立起符合现代商业银行建设及发展要求的思想境界和新型观念，把所有智慧和精力凝聚到现代金融企业建设上来。
