一、基本情况固海扬水工程是宁夏二十世纪建设最早、规模最大、最成功的一项为解决宁夏中部干旱带人畜饮水和生活贫困的公益性工程，迄今在宁夏扬水史上，始终起着示范带头作用。
固海扬水工程横跨中宁至固原五县市，从黄河取水，总设计流量28.5立方米/秒，有11级扬水，泵站24座，总净扬程342.74米，干渠总长286公里；总装机容量99890千瓦，700多座水工建筑物。灌溉面积已达62.5万亩，灌区内受益人口24万多人，大家畜2万多头，羊只20多万只。在大旱之年，周边地区农民用车拉驴驮等方式解决约5—6万人，10万头牲畜、羊只的饮水问题。固海扬水工程被形象地称为宁南中部干旱人民的“生命工程”、“希望工程”。她为宁南山区的脱贫致富、生态环境建设和社会稳定做出了巨大贡献。固海扬水工程自建设投入运行以来近30年来，在宁夏中部干旱带人民的共同努力下，使昔日荒芜的土地呈现出了一片绿洲，在宁夏创造出了又一个“塞上江南”。
二、渠道现状及存在的问题
1、现行渠道管理模式由于灌溉管理实行“统一领导，分级管理”的管理体制，管理处只负责主干渠的水量统一调配。支渠以下直开口及渠系由县乡级水管单位负责管理。
2、末级干渠存在的问题固海扬水工程分布在清水河两岸，有主干渠22条，其中：中间级渠道17条，末级渠道5条。固海扬水工程每年从黄河提取水达到3.4亿立方米左右，渠道年的输沙量达到近93万吨（平均泥沙含量达到26.9kg/m3，近600万立方米）。泥沙对各级水泵的气蚀、磨损造成损失非常大，对渠道淤积造成的危害也非常严重，尤其是固十干、同三干、长三支干、同支干等四条末级渠道淤积问题（唯一没有淤积的是东三支干渠），仅每年淤积量就达到10~20万立方米，投入清淤资金就达30万元之多，近30年来累计清淤投资达数百万元之多，给管理单位管理造成很大经济负担，我认为也是扬水工程设计时留下的败笔。
三、渠道淤积的成因分析
1、河水中的泥沙黄河以泥沙而在世界闻名，治理泥沙的问题也是世界性的难题。泥沙从黄土高原流走，也带走了黄土高原人民的致富希望。
根据资料统计，每年仅从宁夏黄土高原冲走的泥沙就达1亿吨，清水河为最大，约为0.5亿吨，平均含沙量229kg/m3，侵蚀模数每平方公里3410吨，年流失有机质38.5～50万吨，折合氮肥1923-2308吨、磷肥1000～1154吨，地皮被剥去1厘米，每形成1厘米的表土需要100～400年才能形成的一次性资源，就这样永远的丧失了。有多少仁人志士为了泥沙不再从黄土高原流失研究者从黑发到白发，可是，黄河依旧是“黄”。
固海扬水工程的取水口在宁夏中宁县泉眼山北麓，黄河右岸，在同侧的清水河入河口下游约1.5公里处（固海扬水工程设计时留下的又一败笔）。根据作物灌溉情况，每年固海扬水工程取水日期从4月到11月，6-8月是汛期，也是取水高峰。清水河上游地区降雨，造成洪水挟带着大量的柴草、泥沙一起下泄进入黄河，在黄河的右侧，由于清水河水中柴草、泥沙含量影响，经常造成泉眼山首级泵站拦污栅被堵死，电机严重过负荷，被迫停机事故发生。据测最大泥沙含量达到380kg/m3之多。黄河的泥沙属于悬移质泥沙，从一干渠到末级渠道，泥沙随水流带入渠道，泥沙含量相对处于均衡状态，有水流到的地方就有泥沙，绝大部分泥沙随着渠道配水斗口中途带出。在中间各级渠道，设计比降选取比较合理，输水量和泥沙基本稳定，V实≥V设，渠道没有产生淤积。而对于末级渠道，由于水量逐渐减少，V实≤V设，所以，末级渠道产生淤积。
2、渠道沿线的风沙由于固海扬水工程渠道很多地方是经过风沙区或沙漠地带，每到冬春季节，由于草原植被毁坏严重，肆虐的风沙冲沙入渠，严重时可把渠道填平，尤其是同一干、同三干、长三支干渠。春季配水通过斗口把泥沙带出干渠一部分，另一部分被水流带到下游，造成末级渠道淤积。
3、水量调配不合理由于渠道各斗口控制的面积及种植作物变化较大，灌区实行的灌溉方式是续灌，造成灌溉时水量调配不均匀，不能达到集中到下游灌溉水冲沙，因此，在末级渠的下游出现了淤积。
田高渠低造成淤积随着灌区的不断发展，渠道设计的控制面积逐步开发结束，而控制不到的高地灌溉面积，一般高于设计水位30-100厘米之间。农民为了种植这部分土地，不得不采取人为在渠道上加设闸（坝）的形式来抬高水位，进行灌溉，这样在原来较大的渠道断面条件下，由于水位抬高，出现V实≤V设情况，渠道产生淤积，最典型的就是固十干渠。
四、解决淤积的办法针对末尾渠道出现淤积情况进行了以上四种情况，最根本的原因还在于V实≤V设，解决的办法有以下几种：
1、首先从设计着手：解决末级渠道淤积的根本问题，我认为在工程初始设计时，设计部门就要应该考虑，不能再按照常规干渠的比降取值在1/4000～1/6000范围，而是取值要在1/3000～1/2000范围，V设要提高一个级别，不在干渠上设置节制闸等抬高水位灌溉，使V实≥V设，使渠道水流顺畅，渠道就不会产生淤积。
2、改变渠道的输水断面形：对于黄河泥沙问题，是无法改变的现实。如果采取主动的方法，在渠首设置大型沉沙池，进行沉沙、冲沙，条件具备了效果一定好，同时对水泵的磨损、气蚀也会小很多，每年的维修量一定会下降。但是对于这样大引水量，经过计算进行比较，处理泥沙投入的工程费用太高，且管理运行难度非常大。几年来，只好采取被动的方法，我处研究了利用泵内喷涂环氧金刚砂和制作聚胺酯口环等几种办法，进行了一些有益的探索，在水泵气蚀，减少维修次数提高水泵效率等方面取得了一定的实效，但是，末尾渠道淤积依旧是最大的难题。由于渠道的设计控制灌溉面积已经确定，改变末尾渠道的比降是不可能的。目前仅仅还有唯一的办法就是利用水力学的一些基本原理，改变渠道的输水断面形式，达到提高流速减少淤积的目的。
取设计断面尺寸为：H=2R≈1，（圆弧夹角）=1520，接近于水力最佳断面，既便于施工，又节省材料，成形后的渠道具有较好的输水输沙和抗冻胀能力，达到改善目前灌溉渠道淤积的目的。
计算比较不同形态断面渠道输水能力：可以看出，在相同条件下，U型渠道的输水能力是最强的。
3、科学合理调度：在末尾渠道灌区采取轮灌机制，集中水流灌溉，利用“束水攻沙”原理，使V实≥V设，把渠道内的悬移质泥沙随配水水流带出渠道，渠道就会减少淤积。
4、种草种树，防风固沙，绿化环境：减少周边因风带沙入渠的条件，减少渠道淤积。
5、加强渠道日常维护，及时清理渠道边坡上的杂物，停水后要及时清除渠道内的淤积物，使渠道水流畅通，减小渠道糙率，减少淤积条件。
6、严禁在干渠内设彰抬高水位，高地采取其他办法灌溉，减少人为的渠道淤积，东三支没有淤积就是很好的例证。
五、几年来的实践结论几年来，在固海扬水渠道上，通过合理的水量调配，采取“束水攻沙”原理和利用冬、春季上水时相对黄河来水含沙量较少的情况，把夏、秋季淤积的泥沙冲走，减少了一些渠道清淤，取得了一定的经济效益。
但是，还不能从根本上解决末尾渠道的逐步淤积问题。要从根本上解决末级渠道淤积问题，就要从容易被忽视的设计源头抓起，采取一系列的综合措施，末级渠道淤积问题一定能够得到彻底解决，对管理单位后期的管理带来便利。
参考文献：
[1]吴尚贤卢德明等，《宁夏水利志》1992年4月第一版第一次印刷，《宁夏水利志》编纂委员会，宁夏人民出版社发行（银川解放西街105号）。
[2]旺胡桢左东启等，《中国大百科全书》（水利）1992年3月第一版第一次印刷北京。上海中国大百科全书全书出版发行（总社：北京阜成门北大街17号分社：上海古北路650号）。
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[6]《固海扬水工程志》，2000年6月，固海管理处编。
经销商客户对某个品牌的认可，将决定着该品牌在通路中的影响力，在国内的批发市场中，不乏众多经销商认可的品牌，市场覆盖率也较高，可惜的是没有将这份认同感转化为品牌的价值。没有建立客户忠诚度的品牌，即便是拥有消费者忠诚度，也处于一种危险的状态，例如旺旺尽管消费者忠诚度很高，但是却没有处理好经销商关系，渠道中充满了抱怨，从而受到了中低档品牌的攻击，丢失了客户；又如宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。
品牌渠道管理的误区
降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。
中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。
渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。
网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？
经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。
根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。
给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要 根据市场的发展状况不断加以调整。
品牌的分销体系设计
最新的4C理念主张用“便利”来取代“渠道”，核心思想是让消费者可以在最方便的地点购买品牌，因此品牌的渠道选择应是这样一个流程：消费者——零售商——批发商——经销商，最关键的是要根据品牌的目标消费群体的需求来选择渠道通路，否则在策略上就是错误的。
分销体系的长度。根据纵向渠道中间商的数量，将分销体系设计为长渠道和短渠道。长渠道。优点：市场覆盖面广，厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势，减轻厂家费用的压力，一般比较适合快速流通消费品采用。缺点：厂家对渠道的控制程度较低，增加了服务水平的差异性，加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道。优点：厂家对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜采用。缺点：厂家要承担大部分或全部渠道的功能，必须具备足够的资源，市场覆盖面较窄。
分销体系的宽度。根据渠道同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度，将分销体系设计为宽渠道与窄渠道。宽渠道：同层级中的中间商数量多，竞争程度较剧烈，市场覆盖密度高。窄渠道：同层级中的中间商数量少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。
分销体系的形式。根据渠道宽度，将分销体系的形式设计为三种：独家性分销、密集性分销和选择性分销。独家性分销：在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商经营品牌。优点：市场竞争程度低，厂家与经销商关系较密切，适宜于专用品牌分销。缺点：经销商缺乏竞争激励，不一定能达到市场覆盖的要求，同时经销商对厂家的反控制力较强。密集型分销：在同级市场中符合厂家最低要求的中间商都可以经营品牌。优点：市场覆盖率高，适宜于日用消费品采用。缺点：中间商之间容易发生冲突而导致市场混乱，厂家的渠道管理成本较高。选择性分销：同级市场中厂家只选择少数几家中间商经营品牌。优点：主动权掌握在厂家手中，可根据市场变化和经销商的表现做出选择。缺点：部分经销商之间仍然会发生冲突。
品牌一体化策略
以品牌作为战略结盟的纽带。品牌一体化策略分为：共生型品牌一体化，管理型品牌一体化，公司型品牌一体化，契约型品牌一体化。
共生型品牌一体化。两家或两家以上公司通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌利益。
管理型品牌一体化。企业与经销商之间不是单纯的买卖交易关系，而是要承担起共同发展的责任和义务，其中的关键是企业要利用品牌来整合双方的利益，例如评选优秀经销商、设立品牌联销体、为经销商提供培训等附加价值。
公司型品牌一体化。企业与中间商合作设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成销售网络，掌控销售的各个环节，使市场交易内部化，减少流通费用。
契约型品牌一体化。以批发商为核心的自愿连锁销售网络，批发商将独立的零售商组织起来，统一为他们提供各种货物和销售支持，如统一采购、库存管理、配送货等。零售商自愿合作销售网络：网络成员通过零售商合作社这种商业实体进行集中采购、共同开拓市场等行为。成员间最重要的是合作是集中采购，可以获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。特许经营销售网络：由生产商组织的零售商特许专营网络；由生产商组织的批发商特许专营网络；由服务型企业倡办的特许专营网络。品牌的客户关系管理
人际关系。人是企业的核心，而销售人员是企业最直接的形象代表，客户是通过先认同销售人员，然后才认同企业品牌的，从一定程度上说，销售人员就是企业品牌的延伸，销售人员与客户的关系处理不好，必将影响到品牌价值的实现。
渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。
（二）加强对经销商的有效管理
1.甄选与评估
选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。
2.沟通
沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：
（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。
（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生。对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购人，然后才是企业的销售人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。
3.激励
经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。
4.约束
（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。
（三）加强对渠道的有效控制
1.建立一体化的营销渠道
一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。
2.加强制造商的品牌能力建设
当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。
3.构建长期的合作关系
构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。
4.建立产销战略联盟
产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险-利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。
产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公社形式。产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意度等。紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作才能追求共同的最终目标价值。
5.加强有效的渠道控制
产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也能解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用。渠道控制从哪些方面进行呢？
1.渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。
2.成本控制。对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。
3.人员控制。不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求。对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。
4.区域控制。不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的虽有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。
而中国钢材流通业则与之相反，首先是钢材商数量多，但规模小，如全国约有20多万家从事钢材贸易的企业，绝大部分的商年销售量都在10万吨以下，而且这些中小型商功能单一、行为雷同、服务对象大同小异、服务能力薄弱；其次是产品从钢铁企业到一级商、二级商等层层分销再到终端用户，环节众多，时间、空间跨度过长，多数商都是各自为战，缺少有效合作，造成市场分散、流通成本居高不下；第三是钢材流通中的投机成份较重。商是以获取流通利润为目的，在其所经营的产品数量、品种相对稳定的前提下，商增加利润的方式要么降低买入价，要么提高卖出价。过长的销售渠道，庞大而繁杂的商队伍，为一部分商提供了以扩展利润空间为目的的投机空间。投机的存在，进一步增加了流通成本，扰乱流通秩序。综上，现有钢材流通渠道模式难以满足终端用户对产品个性化、多元化、即时化、短程化、稳定化的需求，商队伍需要从数量上进行大幅度缩减，以期实现整个钢材流通业繁荣与发展。
近一年多以来，全国钢材市场价格单边下跌，钢厂利润大幅下滑，纷纷限产，钢材商大多亏本经营、苦苦支撑。钢厂和钢材商均感到强大的经营压力。钢材商在对市场预期担忧以及资金回笼的双重压力之下，降价出货，争夺出路，加速了钢材市场价格的进一步回落。虽然导致这种现象的客观原因是经济危机引发的全球钢材需求的波动和国内宏观经济的调整，但是钢材商在行情的大起和大落中同样发挥了不容小视的助推作用。正是由于这个原因，引发了钢铁行业内一系列对钢材经销模式的思考。
面对当前的市场形势，如何培育、管理和发挥下级商的作用，是急需思考和解决的问题。本文结合当前钢材销售渠道现状，重点探讨如何激活和发挥钢材商的作用，以促进我国钢铁业的健康快速发展。
一、钢材销售渠道再认识
1.商与经销商的区别辨析
对于一些国外企业来讲商是比较常见的，国内企业多青睐于经销商。实质上，现在所称的商在本质上已经不是商了，更多具备的是经销商的性质，还有些属于二者的混同体，既是，有时候又要需要拿钱买货，很少有纯粹意义上的商，称其为有一定权的经销商或买断商更为合适。
2.商的基本认识
（1）分销渠道模式
（2）商在渠道中的作用
从商的生存机制可以看出，不管是用户商还是纯商，都有下游用户渠道或者存在寻找下游固定用户渠道的动机，他们的这些用户渠道或者寻找用户渠道的动机和能力对宝钢来说都是宝贵资源。
①分担钢厂的经营风险
商与钢厂合作，在一定程度上需要承担相应的责任和义务，而不是全部渠道责任和风险都由厂商独立承担。
②快速分销产品，使之覆盖目标市场
商拥有快速分销的销售队伍和网络、快速分销的人脉、更丰富的营销手段、并承担部分备料功能及对下游工厂的管控功能。
③传递市场信息
商是钢厂在市场上的“顺风耳”和“扩大器”，可以迅速帮助钢厂传递市场信息，包括竞争对手信息。
（3）商与钢厂的关系
①是相互依赖的合作关系
商与钢厂各自有独立的经营资格，双方互不从属，是一种持续买卖的契约关系。对钢厂而言，商的网络、人力、资金，可以使钢厂的产品低成本进入市场，创造销量和利润。
②是相互矛盾的合作关系
日本加工公司的加工能力达到整个内销量的84%左右。日本钢铁用户一般都使用经过加工后的产品。
2.美洲钢厂
据估计，目前通过美国金属服务中心流通的钢铁约有5300万吨；在加拿大，通过金属服务中心流通的钢铁约有750万吨,均占其产量50%以上。
3.欧洲钢厂
欧洲钢材分销的两个主要渠道分别是库存商和加工中心，前者主要服务于建筑和通用工业，但也提供加工服务，比如定尺剪切，激光、等离子、火焰切割，钻孔，边缘加工，弯曲等；后者主要服务于汽车、家电等工业客户，提供分条、按用户要求下料、激光焊接、成型等深加工服务。欧洲主要国家钢材销售中加工比例很高。
4.国内钢厂
（1）鞍钢
在渠道建设上坚持、直供和自销相结合原则。直供用户与鞍钢股份市场营销部签订合同，这部分数量占鞍钢内销总资源量的50％左右。由于其加工中心较少，分公司与加工中心相互独立，目前除专门配送用户外直供用户加工配送比并不高。
对于一般直销用户＋商年度协议由鞍钢股份市场营销部、鞍钢国贸和一般直销用户（或商）三方签订，协议中对产品和年度数量都有约定。销售合同先由鞍钢国贸与鞍钢股份市场营销部签订，然后鞍钢国贸再与用户（或商）签订合同。鞍钢国贸在价格上只做加法不做减法，由国贸总部统一制定加价标对外公开。鞍钢对商的资质要求较高，要求具有一定的规模，资金状况良好，稳定订货，自身带有一定的分销渠道，且对商年度订货有保证金的要求。鞍钢国内分公司10家(包括1家现货公司\大连和鲅鱼圈公司),下辖12个办事处,有8家国内加工中心(天津、上海、潍坊、沈阳、长春2家、大连、武汉)。
（2）武钢
营销渠道主要有自主分销、中间商分销和直销三种形式，资源各占30%左右；特别是自营分销方面，从1997年以来，武钢与物资流通企业联营构建的渠道逐渐萎缩，先后成立了13个分公司实现了自有渠道委托经营，并在本部开始了前后一体的物流中心建设工作。
提起扁平化渠道模式，其优势自不必多言：减少利润损耗；增加产品信息透明度，避免因流通环节过多造成信息流失；将物流、服务、库存等成本转由渠道体系分担——这三大优势就让很多厂商心动不已。
渠道扁平化策略有一个很重要的特点：大量增加厂商直接“控制”的渠道商数量，使得厂商对渠道商的管理工作量激增，管理难度增加，并可能导致渠道商对厂商的忠诚度下降。此外，面对数量激增的渠道商，厂商还面临更多的问题：能否实现有效的渠道管理，渠道政策能否得到彻底贯彻，能否有效控制渠道商之间的价格战、串货等等不良现象都在考验着厂商，而这些因素在很大程度上决定着厂商的扁平化渠道政策能否达到预期的目的。
在现有厂商的扁平化建设中，存在一个非常明显的“通病”：只注重减少产品流通的中间环节，却忽视了信息流的畅通无阻。这使得厂商在实现了快捷、高效地向用户提供产品的同时，却不能保障同步提供全面的增值服务，如本地化的维护、升级、构建方案等等。如何解决这些问题？建立统一、高效的渠道联络中心，将日常渠道管理工作通过设在公司总部的渠道联络中心来集中进行，将厂商各大区分公司（办事处）有限的资源更多地投入到本地化增值服务中去，这不失为一条好的解决途径。
渠道联络中心作为厂商进行渠道管理和支持的信息双向交流通道，在日常工作中担负着以下几方面的内容：
·渠道加盟管理
·知识管理
·业务管理
·活动管理
·渠道关系管理
渠道联络中心通过实时（7*24或7*12）接受渠道商反馈信息和主动联络的双向沟通方式，以标准化的工作流程和支持手段，高效率地实现以上管理工作内容。
一、 渠道加盟管理
目前，厂商的渠道分销商已深入四、五级城市，渠道招募工作量非常大。我国目前IT产品渠道分销商数量已达到50000家以上，一个IT厂商如果在四、五级城市建立渠道网络，其渠道数量将超过500家，没有一个好的渠道加盟管理手段，仅依靠各大区办事处的渠道拓展力量，渠道商难免良莠不齐。
利用渠道联络中心渠道招募工作通常包括以下环节：
二、 知识管理
渠道扁平化之后，渠道的培训工作量增加。由于国内经济水平区域差异巨大，渠道的知识管理与知识共享工作非常重要，这也是厂商统一市场形象的重要工作。渠道联络中心的知识管理工作包括以下内容：
·渠道知识网站建设与管理
·产品与解决方案的培训和
·渠道技术支持热线（FAQ的建设，与本地资源的配合）
·市场信息支持（行业信息与商机管理）
三、 业务管理
扁平化渠道业务管理系统包括：信息流、物流、资金流三个管理子系统，渠道联络中心在其中担任信息流传递职能，并对物流和资金流的通畅运行提供支持。渠道联络中心在业务管理系统中的主要工作包括：
·业务通知管理（线上与线下）
·业务报告系统
·项目支持启动流程
·业务监控流程（特价审批，产品批次查询）
·客户管理系统
四、 活动管理
渠道扁平化之后，原来由各级分销商进行的市场推广工作在很大程度上转由厂商直接负责。厂商对渠道商提供市场活动的支持，不仅有利于提高渠道商的销售积极性，还可以减少各渠道商之间的不正当竞争，将有限的市场资源效益最大化。在渠道联络中心的日常工作中，市场活动管理通常是按照项目进行的，每一次活动都能够独立核算投资回报率（ROI），使得市场投入成为可度量的理性投资。市场活动项目管理在 DELL 的直销模式中已经非常成熟，这对渠道联络中心有很大的借鉴意义。渠道联络中心的活动管理的主要工作包括：
·活动信息
·活动推广支持
·活动资源管理
·活动数据采集
·活动报告与 ROI 分析
五、 渠道关系管理
扁平化渠道使厂商直接控制的渠道商数量激增，如何做好渠道关系管理，不仅仅是影响厂商出货量重要因素，还会对厂商在市场资源配置、市场占有率等重要问题上产生直接影响。如何提高渠道商的忠诚度，掌握渠道政策的有效性，这些问题必须通过渠道联络中心的渠道关系管理职能来解决。渠道关系管理工作包括以下内容：
·渠道联络数据库建立（Key Persons）
·渠道评级与评价
·渠道主动关怀（直邮/eDM）
·渠道满意度调查
关键词 营销渠道 发展趋势 渠道管理
随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。
2当前营销渠道管理的思考
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
3结束语
通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
参考文献：
1菲利普·科特勒. 市场营销管理（亚洲版），北京：中国人民大学出版社，2000.
2吴健安. 市场营销学，北京：高等教育出版社，2000
3于俊秋. 企业营销渠道的新变革. 经济与管理研究，2001（6）
20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约；二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式；三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程；四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显；五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间；六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。
1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度；由于独立批发商和批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理。
2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。
3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。
4、家电大与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大。对制造商而言，全面制使企业将市场交给商而将更大的责任留给自己，商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力；从大分销的过程来看，制分销确实简化了渠道流程，但从分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。
5、零售终端的业态变化带来的渠道变革。当零售业由传统百货商场向专营连锁店为主的新业态转变时，流通过程简化为以现代物流支持的多业态终端体系为主体，这一变革带来家电分销渠道的根本性变化。以综合性连锁、家电连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购为代表的新兴分销渠道是这一变革的直接结果，家电分销回归到最简单的渠道模式：制造商—终端—消费者。 二、家电分销模式的变革是大流通时代的必然
家电流通经历了由批发商主导、自有渠道主导、商主导到终端决定分销的变革，这一变革是大流通时代的必然，对制造商而言，渠道设计的核心原则是对顾客提供最大便利和服务的简明化流程，而由终端主导的流通渠道正能体现这一点。那么为什么家电分销会走向以终端为主体呢？
商品流通领域的最大变革是由零售业态变化引起的整个流通秩序的改变，传统的批发不复存在，多业态的零售业成为渠道的主体，而商业连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。在家电流通变革中，家电连锁零售商首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来着，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开，这一时期是连锁渠道发展最快的阶段，象国美、三联、苏宁基本上是从这个阶段快速成长起来的。在国家经贸委公布的2002年上半年全国连锁20强中，作为家电连锁的国美位列第九，20家连锁企业今年上半年销售额同比平均增长48.8%，而国美电器位距增长之最。家电连锁零售业的快速成长及其它新兴零售业态的形成，吸纳了大量的购买力（如国美年销售能力超过100亿），家电销售额逐步向这些零售业态积聚，标志着家电流通走到了终端时代。 三、渠道变革时代家电分销中的多渠道冲突
所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。尽管流通领域的变革使家电分销以终端为主导，但包括大、中、小商场及电器专营店的传统终端与综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴终端并存于同一个市场。对制造商而言，不管建设何种模式的分销渠道，都应当达到对渠道终端的合理覆盖面。这意味着制造商有可能选择对连锁终端的直达分销、对传统终端的分销、对集团采购的直接销售等多种渠道类型，因此必然存在多渠道冲突问题。
在分销渠道的规划和管理中，渠道之间的竞争和冲突始终是存在的，这种竞争和冲突一方面会推动企业对分销渠道的创新和变革，另一方面也具有极大的破坏性和危险性。对家电制造商而言，选择到达新兴终端与覆盖传统终端的渠道各处于不同的发展阶段，但又处于同一个竞争区域，而由于不同分销渠道的目标、特点和定位的不同，势必导致企业在价格、促销配合、宣传和服务等各方面有所差异。由这些差异形成的渠道冲突主要表现在以下几个方面：
1、价格冲突。就生产厂家而言，他们的利益出发点与零售商策略有所不同，厂商在尽可能覆盖终端的竞争中只希望价格战来自于不同品牌之间，而不是来自于同一个品牌。但由于产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格的构成不同，从而形成终端的不同价格；同时由于零售终端的过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战成为渠道最主要冲突。
2、促销冲突。包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是渠道冲突的第二个方面。一方面，渠道类型的不同使制造商与各渠道成员的利益关系不尽一致，制造商很难兼顾每一个成员组织针对同一市场的促销配合，从而形成不同终端的促销行为的不一致；另一方面，由渠道成员自主开展的促销使同一品牌的市场行为在不同终端表现出不一致，而制造商缺乏约束渠道成员有效方法。
3、策略冲突。制造商构建多渠道组合的目的是将产品送达到每一个可能与消费者接触的终端，但由于没有对不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略间的配合，使渠道管理的策略重点没有体现出来，表现为对长短两种渠道的管理策略没有差异性。
4、政策冲突。渠道策略上的模糊势必导致渠道政策上的差异和随机性，有时出现对个别渠道成员没有理由的政策倾斜，但制造商并没有就这种政策倾斜在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，形成制造商与渠道之间、渠道各成员之间的相互不理解。渠道政策冲突不仅会使一部分渠道成员失去积极性，更为严重的渠道政策冲突会造成渠道联合起来抵制制造商，曾经发生的渠道联合封杀长虹就是一例。
5、掌控力度的差异。从以前对传统零售终端掌控力较强演变到现在对大型连锁零售终端掌控力较强，意味着渠道的变化使企业对不同类型渠道的掌控力度发生了变化。制造商必须在渠道变革中找到掌控渠道的重点并建立一条以企业为主导的深度协同合作的营销价值链。但由于掌控方向的不明确和掌控力度的不同，使大多数渠道成员以各自的短期利益为目标，形成更为复杂的渠道冲突。 四、渠道变革时代家电分销渠道策略
总体上而言，家电分销中的渠道冲突主要是传统渠道与新兴渠道之间的冲突，形成冲突的原因是多方面和多层次的，制造商必须明确其长期的渠道选择策略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操作等不同层次上，设计和实施标本兼治的渠道方案。
1、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。
2、以新兴渠道为主渠道。所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。从国外的情况看，家电专业连锁已经逐渐占据市场的主体，以美国为例，三家最大的家电连锁专业店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已经占有全美家电销售的80%以上，人们到这些专营店购买家电产品已经成为习惯。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。
3、以传统渠道为辅渠道。目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等等的缺陷，已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年，传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
4、加强渠道监控，提高渠道控制力。在两类渠道平行运行中，及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息，识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
