在百度里搜索中文“移民”一词，得到了将近1亿个结果。其实中国有句老话，叫“故土难离”，但是随着中国经济这一世界“发动机”的飞速运转，移民却成了现代中国最热门的词汇。试问，面对教育僵化、环境危机、人身与财产安全等压力，移民能给广大企业家带来什么机遇呢？
为此，本刊记者特意走访了创立于1995年的太平洋加达移民公司（以下简称太平洋加达）。得益于深度参与思八达的培训，它不仅是国内规模最大、服务项目最全的出入境服务机构之一，也是首批进入中国移民服务市场的国际化公司。
其创始人兼董事长景德君告诉本刊记者：“通过参与思八达的运营智慧、宗教智慧、影响智慧、领袖演说智慧、三弦智慧等培训课程，我找到了经营企业的关键就是学会成就员工、成就客户。这一认识生发到我的事业上，就是用移民搭建企业家链接中国与世界的桥梁。通过移民，企业家多了一重身份，可以轻松地将自己的事业带入一个更高水平的境界；反过来，企业家回到国内又会以一种全新的形象来影响身边的人和事。”
三种印象
接触任何企业，通过对话与碰撞，往往会呈现出不同角度的印象。太平洋加达作为一家被培训力量支撑发展的标杆企业，步入其中，它给人的印象比较深刻地集中于以下三个方面：
初印象，身处北京CBD核心圈，相对于其他企业，太平洋加达员工身上学习的氛围更浓。在这里一切都是快节奏，只有当员工打开放在桌上的培训学习笔记和相关的专业书籍时，一切才会归于安静。
面对激烈的竞争，景德君深刻明白必须有一支过硬的队伍，才能立于不败之地。她告诉记者：“我们要给客户一流的服务，那么就必须从打造团队入手。太平洋加达95%以上的员工都是本科以上学历，他们来到这里，融入其中，受公司学习文化的影响，把这里当成自己成长与腾飞的支点。”这一认识，与太平洋加达打交道的客户最是深有感触。同样的流程在别的公司可能会因各种问题迟迟不能得到很好的解决，可是在这里，太平洋加达的员工针对每一个移民申请都会有一个全程的时间规划表，每一步需要多久解决，都会细致地进行剖解和全程的跟进。能达到这种程度，与员工平常的学习密不可分。
员工通过学习，不断提升自己的业务能力，才能迅速把握移民节奏。作为业内最能抢案的移民公司，太平洋加达面对项目配额稀缺的情况，大胆入手，快速致胜。回望2011年，加拿大联邦投资移民政策突然实施变法，全球配额仅为700个，可谓是打了众多移民机构一个措手不及。在这种情况下，太平洋加达却抢占到了全球10% 的配额量；在2012年，魁北克投资移民配额调整为全球2700个，当年魁投可谓火爆非常，各移民公司抢占配额都分外积极，尽管如此，它仍然抢占到了占全球15%的配额量。
为客户节省时间，就是在创造价值，员工的个人收入也是与其工作效率密切相关。据统计，太平洋加达20%以上的员工年薪在300万以上，年薪几十万更是比比皆是。高效的运作体系产生的高价值，既体现在员工的待遇上，又落实在客户的移民实现过程中，这也就最终促成了太平洋加达在全国的快速发展。
第二印象，是专业化，这也是客户最关心的问题。如果说学习可以奠定企业发展的基础，那么专业化就能成就企业的发展。两者结合，才能生发出正能量。
18年来，太平洋加达吸引了众多行业精英加盟，中国、加拿大、美国，太平洋加达精英团队遍布全球。它的精英顾问、文案团队已处理上万个成功案例，积累了丰富的经验，能对客户的各种情况做出正确的判断、合理的建议和准确的定位，为他们量身定制最佳移民方案。
客户来到太平洋加达，肯定是带着种种疑问和担心来的。据营销学的研究，成交往往是在交流的前十分钟。如果不能在前十分钟时间里通过专业化的解答，获得客户的认同，那么这次营销就会失败。这一点在太平洋加达里，是有着严格要求的，每一位顾问都是要经过严格的选拔，全方位的培训，深挖移民的各个“死角”。客户移民的问题，80%左右是偏程序化，20%是技术操作的难题。偏程序化的问题，顾问团队要求百分之百的把握，在初始阶段就要为客户提供一个较为认可的方案；技术操作的难题，太平洋加达有着专业化的实操团队和18年实际操作的经验，以及国内外强大的运作体系，可以很好地把握住每一个关键节点。
公司总经理朱望平认为：“太平洋加达能在北京这兵家必争之地，站稳脚跟，并成为行业内的前三名，最为关键的就是我们专业化的团队，能够解决各种移民难题。”
专业化不仅体现在事前和事中，更体现在事后。客户顺利通过移民申请，获得签证后，太平洋加达还将为成功客户举办主题服务会，并邀请海外专家为客户详细介绍落地后的相关事宜，包括在海外开户、保险、金融、购房、购车、子女入学等方方面面，让客户进一步熟悉当地的风土人情，以顺畅地融入当地的生活。
目前的移民行业，不是很规范，各种各样的移民机构鱼龙混杂，有不少机构因为不专业，而很难保证对客户的材料和隐私进行保密及维护。太平洋加达针对此，特意重金打造行业领先的CRM客户保密系统，并制定严格客户信息保密制度。客户不必担心自己的资料被泄露给任何第三方。客户的资料由专人进行专业化管理，甚至公司内部使用都需要被授权，资料仅提供给移民目的国使领馆及其他移民相关机构。
第三印象，就是他们的领导人很有正能量。单从外表看，景德君绝对是一个美女。要不是与之近距离交流，很难把她与一个披荆斩棘、成功创业的企业家划上等号。言谈举止间，那份淡定、那些表露的智慧，及蔑视困难的勇气，让人不得不赞赏：创业型女性企业家是最有魅力和正能量的。
当年，就是这样一位看似柔弱的美女，毅然放弃了辽宁省共青团委的“铁饭碗”，踏进了移民这一个充满竞争的行业。面对陌生的一切，务实的景德君选择了先到移民机构求取“真经”，从最低层干起，一人身兼数职。天道酬勤，短短几个月，她就成为了公司的业绩冠军。这个奇迹在当时的沈阳，被奉为业内的“神话”。
首尝成功的果实，景德君内心里那渴望自我创业的基因一下子被激活了。机会永远是给有准备的人，她创立的太平洋加达经过一番打拼，很快就成了东北地区的行业第一名。她坦言：“追求成功的过程，肯定要经历万千艰难险阻，可是我的人生字典里就没有‘怕’这个字。我想到了，认为自己能行，就肯定成。企业家做事，只有勇者无畏，才能成功。”
解析瓶颈
做事业不容易，女人做事业更是不容易。太平洋加达能在北京崛起，乃至将全球总部开到多伦多，得益于景德君的苦干和执着。在创业过程中，她有感于行业的无序竞争，立志将公司打造成行业内的标杆型企业，要为这个行业树立一个规范，通过身体力行去影响这个行业健康发展。然而成长型企业家都有一个共同的感受：随着企业的不断发展壮大，在达到一定程度时，由于受“软硬件”的限制，公司开始进入停滞阶段，甚至出现下滑。太平洋加达从沈阳到北京，经过前几年快速发展，也面临了这样的瓶颈。
当时，景德君带领着几百名员工，没日没夜地忙碌，可是年营业额基本上都是一个亿左右。这在别人看来，自己有了别墅、车子和较稳定的巨额收入，应该算是事业有成了。可是，景德君不想坐享打下的江山，她喜欢不断地攀登事业的高峰。即使早已移民澳大利亚，景德君和朱望平也一直把全部精力放在国内的事业上，没有离开一步。停滞的发展，让她时刻感受到压力，既然内部找不到支撑突破的力量，那就借助外力。为了寻求事业上的突破，她开始选择通过学习探索成功的真谛。
几经考虑，景德君首先选择了攻读大连理工大学的MBA。学成归来，她发现学院派的理论好看不中用，那些所谓500强企业的成功案例，拿到自己企业里用时，明显存在“水土不服”的问题。实践证明，偏理论的管理理念改变不了现状。经人推荐，她又开始接触具有实战经验的培训机构。刚接触时，的确是被现场的激情点燃，可是回来之后，只有她一个人激情澎湃，身边的人都没有感觉。公司里的员工每个人都是一个个体，都有着自己的思维和处理方法，尤其他们不少都是名牌大学毕业的高学历者。这些天之娇子，由于长时间在“象牙塔”里学习，也导致了与领导和客户在交往过程中，过于自我，难以全面展现出个人的实力。
恰在此时，经朋友介绍，景德君接触到一家被广大企业家众口传颂的培训机构，那就是思八达培训公司。景德君作为一位很有主见的企业家，她只要认为这个项目可行，就会立马着手。当她第一次接触到思八达时，听到思八达的培训课程，她感受到的不仅是振奋人心的激情，更多地是可以落地的实战“真经”。于是，她想都没想，立刻报了思八达的培训课程。
时间证明，这一选择是无比正确的。朱望平谈到这一点，认为：“选择思八达，为太平洋加达公司带来了革命性的变革，由外而内地重塑了公司的企业文化，激活了公司的运作体制，让老板和员工都找到了前进的方向。”
培训突破
在接触思八达之前，景德君领导企业追求更多的是个人事业的成功，员工只是企业的附属，依附于企业发展；接触思八达之后，这个观念发生了根本性的变革，企业不是老板一个人的企业，而是全体员工的企业，老板与员工的关系其实是一体的。
老板再强，也只是一个个体。企业的竞争与发展，更多的时候需要全体员工一同将企业的价值进行升华和再造，也就是“一体”思想。如果这个过程中，员工只是漠不关心地把自己看作是局外者，那么企业的价值只能获得30%以下的实践。思八达的培训就是要彻底否定“金字塔”式的管理思路，老板不能高高在上，这样会被员工看成是一个“压榨与剥削者”，使员工在内心深处产生逆反心理。老板必须让员工把公司的事业，当成是大家的事业来做，生发出一体的思想。何为一体？就是同频共振，劲往一处使，头脑集中于一起，共同爆发，形成企业“核”效应。
以景德君和朱望平通过18年打拼为例，他们有了成功者所能拥有的一切。可是两个人24小时的全天候运作，所能释放的力量和达到的效果也是有限的。如果所有员工都能全身心地投入到公司运作中，那么这个量变到质变的过程所产生的价值是不可估量的。在这个过程中，老板一定要有一种“牺牲小我，成就大我”的思想定位，起心动念为员工、为平台，才能真正实现自我价值的大圆满。
太平洋加达每一位员工通过思八达培训都清晰地找到了自已的人生目标，也找到通过公司平台实现这一目标的途径。明白只有一切向内求，在工作中不断历练成长增加自身价值，这样的人生才会更有魅力。原有的纠结、抱怨、内耗等负能量随着培训落地的推进，一点点烟消云散，转为积极，主动，合作，负责任。整个公司团队的工作面貌焕然一新，业绩、效率随之提升。太平洋加达已经成为移民上下游产业链的组织者，他们主动去美国、加拿大、澳大利亚、德国和新加坡等国，亲自体验考察项目，为客户未来事业的成功提供有力的保障。“想客户之所想，急客户之所急”，这也就无怪乎，太平洋加达的员工待遇在行业内也是数一数二的。
5月28日上午9点，太平洋安泰正在进行为期4天的基础培训，参加者是太平洋安泰人寿保险有限公司第一业务区的40余名新晋准保险人。但与以往培训不同的是，这批准人在领到《太平洋安泰人寿新人报聘承诺书》之前，首先拿到的是一份题为“欢迎您，老板”的信。
信是由太平洋安泰市场营销部总经理葛熙诚亲笔写就，他一以贯之地称呼这些准人为“老板”，并且开章名义地向他们指出：“您将面对的是销售工作，它与一般工作的最大不同之处就是――每天要做好计划，充分准备与客户面谈；每天要跟3个陌生人联系，持续开发准客户名单……”
在随后的报聘承诺书中，太平洋安泰则从专业形象、业务品质、教育训练、差勤管理、职业生涯规划以及职场伦理等6个方面向人提出要求。要求人立下承诺，否则将不予接纳。
在业内，太平洋安泰的人队伍建设一向颇受称道。在“非典”尚未完全平息、人展业仍受阻碍的时候，太平洋安泰便在人入门时“多此一举”，向人提出6大问题――“您能否做到不批评、不抱怨、不攻击同仁、不诋毁同业，不匿名投诉，专心一意销售保单，做好客户服务？”“您能否按公司要求……不对客户作不实的说明与承诺，尤其是收据的保管？”……
通过这样看似简单却颇有寓意的小举措，太平洋安泰进一步抬高了对新保险人的职业素质以及道德要求。
因势而变
其实从去年年底开始，业内就开始流传这样的消息：我国奉行多年的寿险人体制将要经历重大变革。
有媒体引用来自“知情人士”的消息：一份长达50多页的《中国保险市场分析报告》，早在去年年中就已放在中国保监会高层的案头。此报告由保监会有关部门经大量调研之后作出，主要内容包括人现状及发展趋势、监管部门怎样合法监管等等。它有可能成为中国保监会改造现有人体制的政策蓝本。
另据了解，该报告提出了一个极为引人注目的方案――将现有的人进行4部分分流：一部分由保险公司留存，以发放底薪的形式转化为正式员工；一部分不具备资格的自然淘汰；剩下的两部分将分别进入专业公司、以及根据新《保险法》由人个人向工商管理部门注册，并领取营业执照继续执业。
对于这一言之凿凿的人分流方案，大部分寿险公司都抱怨说它“过于超前”。其中，要保险公司将人发放底薪转为正式员工的这第一条，尤被诟病。目前，人成本已经成为寿险公司成本支出的重要部分，要将人转为正式员工、发放底薪，除非大幅度减员，否则保险公司必将血本无归。而我国寿险市场已经连续数年实现两位数增长，各家保险公司都在忙着拉保费，增员还来不及呢。此外，专业公司及专业个人在我国还刚刚起步，尚在生死线上挣扎，自然也难以承担这一部分成本。
转过年来时，人体制改革并未被保监会大张旗鼓地提上议事日程，反倒是人资格考试降低了准入门槛，人持证上岗也放慢了脚步。随后，突如其来的“非典”以及随即展开的保险公司营销大战吸引了市场的全部视线。人改革这一话题暂时淡出了。
但保监会决心下大力气改造寿险人体制，绝非一时兴起。
实际上，人体制在我国寿险行业已推行了10多年，在做出不可磨灭的贡献同时，也已经日渐力不从心。一名从台湾移师大陆，现在某大型保险集团任营业部经理的寿险人表示，大陆保险业目前面临的人才问题主要表现在：大陆保险公司在创业时期营销人员的素质良莠不齐，很可能向客户夸大理赔金额以及投资回报率；培训不到位，造成脱落率高；跳槽风气大盛，人员不稳定且忠诚度较差；同时习性不佳，自我管理、自律性与自觉性均较低等。
这些问题在传统保险产品当道的时候似乎还不那么显山露水，但随着投资连结以及分红保险等投资类保险产品的面市，由人急功近利而误导的现象日益频繁。并且在某些地区，还促发了保户与保险公司的法律冲突，直接损害了整个寿险行业的形象。
于是，许多寿险公司选择了较为温和的方式，以期实现人素质提高与业绩不受影响的双赢。
业绩主导到素质主导
作为国内第二大的寿险公司，平安人寿的人队伍建设一直有其大开大阖、雷厉风行的强烈特点。这一点从“龙腾计划”和“飞雁计划”中便可窥一斑。
早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。而在平安引进的第一位外籍员工、台湾人黄宜庚的倡导下，平安开始了引进外籍营销队伍的计划。
据透露，目前平安引进国际营销人才共分为两个部分，一个叫做“龙腾计划”，该计划是要从台湾引进一批平均经验有15～20年的销售经理。而“飞雁计划”则聘请了100多名台湾籍员工担任平安营业部经理。据称，“飞雁计划”的最终目标是引进500名乃至更多非本土营业部经理。
据《参考消息》转引台湾媒体报道，从平安去年开始大规模赴台挖角，到今年已经是第五六批了。平安声称，要挖500位台湾寿险营销人员，目前至少已经到了两三百人。而受此冲击最严重的台湾国泰人寿则指出，去年“龙腾计划”找的多半是有8年以上经验的中高阶主管，而今年则开始锁定中低阶人员，包括单位经理、辅导专员以及展业系统中的区主任等。
按照平安的设想，要将引进的数百位台湾寿险营销精英分派到全国各个分公司，担任营业部经理，自上而下地输入台湾寿险营销的先进经验，完成对人队伍的改造工作。有报道指出，大部分引进的台湾外援都被分派到了东北等相对保守的地区以促进市场开拓。像北京这样的重要分公司也迎来了8名台湾营销员。
虽然目前没有准确的数据表明，通过“龙腾计划”和“飞雁计划”，到底为平安带来多大的收益，但营销经理们带来的先进经验，肯定使内资保险公司受用不尽。而新成员到来所产生的“鲶鱼效应”，也必将给旧有销售体制形成冲击。
需要指出的是，“龙腾”也好,“飞雁”也好，其最直接的效果就是能够刺激外援所在地区的业绩提升。但就提升整个队伍的平均水准而言，它们的作用是杯水车薪。于是在平安内部，开始以分公司为单位实施了人队伍换血计划。
在平安北京分公司，最多时有过22000余名人，但他们的流动率过高，人均产能偏低，客户满意度欠佳。去年7月，以人管理见长的刘耀年被从天津急调来京，担任北京分部的副总经理。上任伊始刘耀年便提出，要关注普通人的收入水平。他从选择流程入手，严格控制新进人员素质，逐步淘汰旧有不合格人。
“我们以前的人选择流程比较简单，只要你愿意干，我们开一个招聘说明会，面试一下，培训两天。如果培训过后仍然愿意留下，就再培训一周，然后发给你一个业务号，就可以做业务了。”刘耀年如是说,“就是由于以前没有一个严格的选择流程，因此队伍水平参差不齐，高淘汰高流动，不能满足公司发展的需要。”
从2002年下半年开始，平安北京分公司新进的人在取得资格以前，一定要过三关。
第一关：礼贤业务员甄选系统。该系统是LIMRA公司于1982年向全球保险公司推出的业务员品质管理系统中的一环。它通过对优质业务员的素质进行测试，使应征者清晰地知道自己在保险营销生涯中成功的可能性。
第二关：面试。通过礼贤业务员甄选系统的准人，要经过部经理、区经理的级级面试，该面试采用淘汰制，一轮不通过便失去资格。
第三关：人资格考试。通过面试的准人由公司集中组织学习，考试过关拿到人资格，方可正式进入岗前培训。
过这三关大约需要半年，目前的通过率在40％左右。过了三关的人，还必须经过岗前培训的考试以及3～6个月的试用期，才能最终成为平安的一名人。
对于原有的人，北京分公司通过补充培训、限期持证上岗等方式，使得一些不合要求的人逐步脱离。经过半年时间，平安北京分公司的人数量减少了5000名左右。但对此刘耀年更看重的是――“队伍状态明显变好，标准保费收入、人均产能、续保率提高，投诉率下降”的实际效果。
物质满足到精神满足
下一步，保险公司考虑的就是队伍的稳定与继续提高，而首先就要保证人有满足感。以往，人和保险公司之间的合作方式是纯粹的――返佣，它给人以很强的疏离感。为了扭转这种局面，人的收入问题首次得到了平安北京分公司管理层的强烈关注。
刘耀年表示,“许多人反复强调2/8法则，这一点我承认。在保险行业，确实是20％的人创造了80％的保费收入。但这并不意味着我们就只用关注那20％。虽然20％创造了最多的价值，但如果其它80％都面临问题，我们的队伍就会不稳定。所以我现在开始关注80％，关注他们的收入情况以及技能提升。”
在刘耀年的设想中，人队伍的平均收入应该是北京当地人均收入的2.5倍～3倍。为了达到这样的目标，在人培训上无疑要花费更大的成本和精力。公司也非常支持他。
在太平洋安泰，管理层不仅仅关注人的物质收入，更将其上升到了精神满足层面。
作为公司内部为数不多的“外来人口”，葛熙诚自学校毕业后便进入台湾ING人寿担任人，从业经验10多年。1998年太平洋安泰筹建，他来到上海担任市场营销部总经理。而葛太太至今仍是台湾顶尖的寿险人。也许正是因为自己的这种经历，对于人的种种需求他最为了解：“人生活真的很苦，每个人都想做好，而他们最大的不安全感来源于收入不稳定以及对未来生活的不确定。所以，作为保险公司，我们希望能够让人有家的感觉。一方面要把人当作我们的客户去经营，另一方面要给他们必要的支持和引导。”
为了让人对未来的职业生涯充满希望，太平洋安泰在业界率先向所有人公开所有业务制度，并在人内部实行业绩和培训挂钩的晋升机制，使每个人可以随时为自己未来的职业生涯作出规划。
在太平洋安泰内部，习惯于称人们为“老板”。为了使人有归属感，太平洋安泰为内勤人员和人提供了一样的办公条件，并要求所有内勤人员一律要把人当作客户来经营，以至于有内勤人员抱怨说：在太平洋安泰内部，内勤人员像是“后娘养的”。太平洋安泰还是国内第一个为人提供终身退休养老年金保障计划的寿险公司。
为了让人对自己的职业有荣誉感，太平洋安泰每年都不惜重金举办“杰出业务同仁表彰大会(AAP)”，让获奖的业务精英如明星般身着华服上台领奖，为他们拍摄个人专访并制作成VCD，还请来大牌明星作现场表演。
（一）澳新银行概况
澳新银行成立于1835年，总部位于澳大利亚墨尔本，是澳大利亚五大商业银行之一，也是新西兰最大的商业银行，总资产3350亿澳元。在澳大利亚有781个分支机构，在全球共有1265个代表处，参股我国天津商业银行，并拟参股上海农村商业银行。共有员工32250人，其中，亚洲共有629名员工。2000―2006年连续七年荣获澳大利亚“年度最佳银行”，2002―2006年连续五年被评为女性首选雇主。
（二）人力资本部门结构
澳新银行人力资本部门共有60名员工，主要是制订人力资本策略、政策和计划，支持澳新集团实现自己的目标。
（三）人力资本管理理念
澳新银行人力资源管理理念正是将人力作为资本来进行管理。人力资源部门的工作重点就是招录人才、培养人才、留住人才。具体来讲，员工在澳新银行具有非常重要的地位，人力资源管理部门实行以人为本的管理和服务。
（四）人力资本管理主要做法
1、人事政策高度透明
澳新银行的人事政策有极高的透明度，所有的人事政策都在网上，还专设了一个人力自助中心,专门为员工就职务升迁、劳资问题等人事政策进行咨询服务。该岗位的工作人员需要经过专门培训后才能上岗，要非常熟悉与人事有关的各种政策和制度，能对员工不清楚的人事问题及时给予解答，并当场解决员工所遇到的问题。对于不能解答和解决的问题也要及时请示并予以明确，或者给员工指明应该找哪些部门解决这些问题。公司所有的员工都可以在工作时间内给人力自助中心打电话，既可以询问职务升迁后的薪资情况，也可以发表对上级的意见。
2、注重教育培训
银行非常注重对员工的教育投资，建设了网上学习中心，鼓励每个人不断学习，所有的员工都可以利用网上学习中心进行学习。这是一个很大的投资项目，澳新银行2006年就对网上课堂投资了5000万澳元。网上学习中心的内容非常丰富，既有业务课程，比如零售业务、理财业务等；也有生活方面的课程，比如钓鱼、家政等。学习方式分为自选课程和必选课程。自选课程是由员工根据自己的兴趣爱好选择课程学习，必选课程是根据员工各自所处岗位而规定必须学习的课程，学习完毕还要通过考试认定。2006年共有9万个自选课程、3万个必选课程完成。
3、重视能力培养
银行协助员工制定职业发展规划，确定职业目标，并帮助其不断发展。人力资本部门专设了“突破主管”，其主要职责就是培养员工的能力。每个员工都会被送到该部门进行培训。“突破主管”鼓励员工进公司后要先适应后发展，要努力表现自己的能力，不断突破自己原有的框框，实现自我突破，个人能力不断发展和更新。既实现自己发展，也帮助公司发展，公司也会帮助其发展领导才干。
4、员工招聘方式多样
在招聘方式上，一是内部招聘，二是公开招聘，三是通过猎头公司寻找人才。在招聘新人时，首先会在内部招聘，每位员工都可以通过这种方式申请短期或者长期的工作机会。通过猎头公司招聘时，人力资本部门会对负责招聘的个线经理进行招聘培训，由他们通过猎头公司寻找人才，猎头公司必须遵守澳新银行的有关政策。
5、努力解决员工后顾之忧
为了留住人才，澳新银行采取了很多措施解决员工的后顾之忧，比如：帮助员工管理自己的财务，为员工的家庭问题提供协助等。澳新银行还特别重视为女性员工解决后顾之忧，建有幼儿管理中心，需要照顾家庭的女性可以在银行兼职工作，也可以为其停薪留职。2002―2006年连续五年被评为女性首选雇主。
6、员工可以正常流动
澳新银行招聘新员工之前，都会首先实行内部招聘，员工可以选择新岗位。也就是只要符合招聘要求，员工就可以在银行内部流动。每年都会有员工流失，少数员工跳槽，少数员工被淘汰。银行认为只要流失的比例保持在一个较低的稳定水平就属正常，是可以接受的。员工的正常流动有利于提升人力资本的竞争力。
7、改进人力资本管理工作的一个重要指标――参与满意度
工作满意度是指个体对他所从事的工作的总体态度。如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极态度；而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。当人们谈论员工的态度时，更多指的是工作满意度。从满意度改变为工作参与度。2006年的评分是60分，在澳洲最高。
二、西太平洋银行人力资本管理实践
（一）西太平洋银行概况
西太平洋是澳大利亚历史最悠久的银行，其前身是新南威尔士银行，成立于1817年，1982年更名为西太平洋银行。西太平洋银行公司为澳大利亚、新西兰和南太平洋的部分地区提供服务，是澳大利亚第四大银行集团，总资产超过2000亿澳元。该公司为超过750万的客户提供服务。西太平洋银行分行及联营机构遍布太平洋地区，并在世界各地的主要金融中心设有办事处。
（二）人力资本管理理念
西太平洋银行人力资源管理理念也是将人力作为资本来进行管理，实行“以人为本”的管理，一方面注重培养发展现有的人力资源，另一方面有很多优惠政策吸引和留住人才。
（三）人力资本管理主要做法
1、薪酬福利和绩效考核
西太平洋银行的薪酬在新西兰还是有竞争力的。银行每两周付一次工资，年底还会有加薪。只要业绩在年底前达到，就不会影响加薪。得到的表扬越多，加薪越多，表扬的方式多样。
绩效考核主要由上级对下一级考核。每个年度开始，员工会设立目标，主管会给予适当指导。年中，主管会与下级一起讨论目标的实现程度。每年底还会作一个表现评估，评估员工有没有达到业务目标。
2、员工招聘和维持
西太平洋银行的招聘方式和澳新银行类似，有一个专门的招聘小组，招聘小组负责培训招聘经理，招聘经理对外进行招聘，每次招聘完成要进行评估。银行内部还设了一个招聘系统，员工可以利用这个系统申请新的职位。银行还鼓励自己的员工推荐人才，如果所推荐的人才被录用，该员工还会被奖励。
3、员工关系
负责管理员工关系小组的主要任务，一是给部门提供有关法律建议。二是要处理和工会的关系三是就员工集体劳动合同商讨和拟定等。四是有一个给员工的援助计划。
4、培训和发展
咖啡品鉴班:老洋房里学“小资”
级别:扫盲班
好玩儿指数:
类似培训:蛋糕巧克力制作班、调酒师培训班、插花培训班
撕开包装袋、倒进粉末、冲水、搅拌,耗时1分钟。绝大多数生活节奏快的白领们每天喝咖啡时总是重复着这样的动作。而外企白领小薇却在一栋老洋房里上了一堂咖啡鉴赏课,耗时两个小时。
这个咖啡教室依靠在网上发帖招收学员,课程包括品鉴咖啡、做各种口味的咖啡,以及烘烤饼干、蛋糕等。小薇上的这堂课主题是 “咖啡扫盲”,介绍各种咖啡的产地、口味特点以及各种器具的使用方法之类。一堂课下来,小薇觉得这里与其说是学习怎么喝咖啡,不如说是学习“小资”的生活方式。
嗓音培训班:乖乖女“变声”
级别:入门级
好玩儿指数:
类似培训:“麦霸”训练营
说话还用学?嗓音还可以塑造?在这个叫做“嗓亮声动训练营”的培训班里,老师教的就是小白领说话的发声方式、语音语调。
“一天半的课程说白了就是教人怎么说话好听。这中间包括很多技巧,比如发声、运气、手势、语速、节奏,而最重要的是让他们敢于开口。”培训班的杨洋老师这样说。
话剧班:亲身体验最好玩儿
级别:狂热级
好玩儿指数:
类似培训:京剧昆曲训练班、滑稽戏训练班
外企职员小敏平日最大的爱好就是看话剧,不久前,她终于由爱好者变成了实践者,把自己的业余时间交给了一个话剧排练班。
完全免费网络报名,每3周在街道的会议室活动一次,每年排练一部戏在剧院演出,从社长到学员都是附近上班的白领,至于老师则是戏剧学院的研究生,小敏觉得这个话剧班更像一个社团,一群年轻人聚在一起玩儿。
除了平日的训练,剧社每年会排一部大戏公演。小敏说:“以前总想知道那些好看的话剧是怎么排出来的,想知道幕后的故事,现在亲身体验到了,真的很好玩。”
合唱团:自掏腰包办演出
级别:准专业级
好玩儿指数:
类似培训:国标舞、钢管舞等舞蹈训练班
Steven从2004年起就是某国际合唱团的一员。在这个由老外发起、团员自发组建的团队里,只要会看五线谱,有不错的嗓音条件,简单的面试过后就能成为其中的一员。
合唱团一年有3场表演的机会,每次正式演出前一个月就开始整体合练。除了每天下班后紧张的排练之外,租场地、借灯光、联系乐队这些繁琐的准备工作也是团员们兼顾完成的。虽然往往要自掏腰包,但Steven他们依然乐此不疲。
合唱团在北京和上海都有分部,每到演出的时候,有些上海的狂热团员甚至会自己坐飞机去北京参加演出。
其他古怪“白领补习班”
“驭夫术”培训班
某婚姻咨询公司曾推出 “太太培训班”,教授女白领一些顶级的“驭夫术”,主要教授学员两性关系和夫妻相处之道,让婚姻 “保鲜”。除此之外,不少交友网站都针对未婚大龄女白领开设“恋爱培训班”,教授恋爱技巧。
“扮美”培训班
自我皮肤认识、皮肤的保养、化妆、发型设计,这是某针对白领女性开设的自我保养学习班。课程全部围绕怎样保持女性美展开,教女白领如何护理自己的容颜。
除了保养班之外,还有培训机构组织过香水鉴赏班、服装搭配班等等让女性学习“扮美”培训班。
在北京市中央党校北门对面的一幢不起眼的小楼上，挂着一块醒目的“华佗企业门诊”的红字招牌。因为搞不懂“企业门诊”是干什么的，路人都忍不住要多看两眼。
这是曾在2006年因为银行集体逼债而陷入泥沼的问题人物、太平洋建设集团创始人严介和的新阵地。
如今的严介和有两个名头：一是华佗论箭智慧国际集团(以下简称“华佗”)董事局主席，二是郑和舰队资本国际集团(以下简称“郑和舰队”)董事局主席。
淡出太平洋建设集团后，耐不住寂寞的严介和又在开辟自己的新江湖了：通过提供咨询服务的“华佗”，吸引和聚集中小企业，再将这些企业联合起来打造成一支“郑和舰队”，实现资金和项目的对接。
织网“华佗”
走进位于“华佗”的办公室时，严介和有些微醺。中午他刚跟公司的管理团队喝完酒。
“今天他们给我敬的酒不能不喝，因为我刚刚给他们加过薪水。”严介和对本刊记者说。
自7月份开始的加薪幅度很夸张：平均加至200％，最高的甚至达到500％。而严介和最津津乐道的，是一个员工的薪水由五千块涨到了五万块。“这在全世界的企业中都是没有过的。”手执一份加薪人员的名字和薪资变化清单，严介和异常兴奋。
公司的业绩有了多大幅度的提升，致使管理层的薪水涨幅如此之大呢?严介和没有直接回答本刊记者的问题，而是说：“兢兢业业的员工，我一定让他们富起来。我的承诺是，只要在‘华佗’工作两年以上的员工，一定要让他们在北京买得起房子和车子。”
2008年，“华佗”成立，在当天的新闻会上，严介和宣布第二天在香山开讲座，门票5000元。现场报名了20多家企业主。“我做过两百多家企业和28个行业，有真正的企业运营经验，这些是经济学家不能比的，我的出场费比他们都贵得多。”
“华佗”每月有义诊日，严介和亲自“坐诊”，跟来访的企业家面对面交流并赠送一些资料，临了还会请他们吃顿饭。这样的“体验式消费”是为了吸引他们成为“华佗”的顾问客户。
真正的咨询业务从一个为期3天、费用18000元的专业课培训班开始。至今，培训班已经举办了20多期。学员来自于各个行业，有私营企业主，有职业经理人，有做风险投资的，甚至还有卖服装的。
“严介和确实是三天下来几乎从头讲到尾的，一期下来请我们吃饭的时候嗓子都是哑的。”私营企业主潘克对本刊记者表示。
他们中有相当一部分是来自于名校的EMBA班。北京弘正房地产开发有限公司董事长刘会告诉本刊记者：“去年在清华上EMBA时班上曾经请严主席来讲课，我觉得收获挺大，然后就先报了‘华佗’的专业课，后来加入了这个平台，成为主席单位。”
这个18000元的课程还只是小菜，“华佗”最重要的盈利模式还是咨询顾问。客户大部分来自于参加过培训班的企业家。
“成为‘华佗’的一员后，我们的30人的企业家团队就是你的智囊团，严介和就是你公司的首席顾问。”严介和熟稔地念着广告词。
按照严介和的设计，目前“华佗”的咨询费用分为主席单位、副主席单位、常任理事单位、理事单位及普通会员五个等级，费用则从155万元至25万元不等。
严介和没有透露具体会员数量，只是说：包括“义诊”在内，“华佗”提供过顾问的企业已经接近两千家。
“在这里的确可以认识很多人，各行各业的，大家可以分享一下各种机会，这其实是一张巨大的人际关系网。”一位学员告诉本刊记者。而他对严介和的感性认识则是“性情中人，喝酒非常实诚，很懂得拉拢人心”。
“郑和舰队”的野心
在织好“华佗”这张网之后，严介和利用自己的优势一太平洋建设集团的品牌资源在全国各地网罗一些基建项目交给“华佗”的成员去做。
2010年初，在香港注册的郑和舰队资本国际集团成立了。严介和介绍说，这个集团注册资本为300亿人民币，实收资本65亿人民币。严介和告诉本刊记者，集团的股东多达500多位，绝大部分来自于“华佗”的会员，太平洋建设集团也有参股。而“郑和舰队”平台上的成员企业也有千家。
“‘郑和舰队’与太平洋建设是合作的关系，因为各地政府对太平洋的品牌是非常认可的，‘郑和舰队’做很多事情还要仰仗太平洋，不然可能拿不到项目。当然，其中的风险太平洋也得承担。”严介和说。
严说：北京弘正房地产开发有限公司就曾从这个平台上获得过两个项目：一是辽宁省朝阳市西部产业新区新能源材料产业集群标准化厂房，另一个是绥中创业大厦。
除了到处讲课以继续扩大“郑和舰队”的容量，严介和现在最重要的事情就是马不停蹄地在全国东奔西跑考察项目，并且列成清单在网上公示，有兴趣的企业则可以根据自己的专长和实力报名。
严介和的策略是“虎狼结亲”方可“共赢”。“虎代表领导者，狼群则必须结成团队，才能生存得更好。”而太平洋建设集团无疑就是那只虎。
现在，严介和又打算把“郑和舰队”开进台湾。2010年8月，“郑和舰队”中20位主要成员赴台湾考察“爱台十二项建设”中包括桃园航空城、台北港、航空城自由贸易港区、经贸展览中心等项目。
“9月份我们应该能在上海世博会台湾馆正式签下协议。”严介和对记者透露说。他还表示，澳门政府也正在邀请其参与当地的基建项目。
有关投资资金的来源，严介和表示，一部分资金通过资本市场融资，一部分是企业自有资金，自有资金和社会金融资本将各占总投资额的50％左右。而投资模式仍将采用太平洋建设的招牌BT(即Build-Transfer，建设一移交)模式，先由企业垫资替政府造桥修路，再由政府分期偿还。
潜水太平洋
从三四年前太平洋建设集团跌入谷底到现在，严介和最直观的变化莫过于满头花白的头发。1960年出生的他今年刚刚50岁。
尽管类似于疯狂加薪这样的事仍然暴露出严介和不按常理出牌的行事方式，但是，“稻谷熟了要低头”，当年的“中国第一狂人”严介和如今时常把这句话挂在嘴边。
2006年，太平洋建设集团遭遇到强震，由于其BT模式固有的资金风险，传出“被9家银行集体逼债”。事情的结果是，为了清偿银行的债务，太平洋建设集团不得不提前结束了许多未完成的项目，从而抽出资金。
严介和说，太平洋建设集团经历过从“大名鼎鼎”到“臭名昭著”。“太平洋早已走出了危机。目前我们实现了零负债，不欠人家一分钱。”
得益于金融危机以来中央及各地方政府在基础设施方面的加大投资，太平洋建设集团也得到了一个难得的发展机遇。
“太平洋2009年的利润增长了5倍。”严介和说。他透露，太平洋建设集团在2010年预计营业收入600亿元、纳税30亿元，并会重组20家国有大中型企业，打造5家上市公司。
截至今年5月，招商银行的“金葵花”客户达到36000多户，储蓄存款达到了384亿元。“金葵花”以仅占全行1.35‰的储蓄存款户数囊括了全行储蓄存款的29％。当这个意想不到的数据在计算机里生成后，再无须什么培训，招商银行立刻读懂了“高端客户忠诚度”对银行意味着什么。所以从去年推出“金葵花”以来，为了给为招行提供了近1/3储蓄存款的客户提供最佳服务，招行加班的人突然多了起来。
前不久，招商银行端出“金葵花―太平洋”保险计划时，与太平洋保险手拉手在闪光灯前亮相。
银行客户――黄金资源
“金葵花”理财是招商银行于2002年10月推出的，服务对象是那些日均存款和各类综合资产不低于50万元人民币的“有钱人”。
实际上，随着“金葵花”的问世，客户的“忠诚文化”话题也第一次摆到了中国银行业的台面上。然而，营造忠诚文化所必须的产品和服务，却几乎还停留在空泛的概念。但一转过年，事情就有了转机。“金葵花－太平洋”保险计划隆重面市，并创下了银保之间超越销售合作、走向服务合作的中国第一。
从7月起，在全国20多个省、市的337个招商银行网点，招商银行和太平洋保险股份有限公司联手，共同推出“金葵花－太平洋”保险计划，为招商银行的“金葵花”客户提供全面保险计划服务。所谓全面，是指这个产品同时包含了产、寿险，其保障范围涵盖了人身意外伤害、健康医疗、养老年金、家庭财产以及机动车辆等，是一整套的保险计划服务。
在招商银行和太平洋保险合作的签约仪式上，招商银行副行长李浩表示：“金葵花－太平洋”保险计划的实施，标志着银行保险业务进入了更深的层次，将招商银行客户化服务向前大大的推进了一大步。”
来自业内专家的观点表明，银保合作诞生于1999年，但直到太平洋保险和招商银行的这次合作，银保合作才实现了从产品销售到客户服务的转型。
目前，在银行和保险的合作中，银行一般只充当保险产品的销售柜台，而保险公司也只不过是银行办的“金融超市”的产品提供商之一；前者卖货，后者供货，产品几乎都是分红类的保障型保险产品。对银行来说，卖这种产品挣的是佣金；货一出手，银行的客户就归了保险公司，客户日后与保险公司的任何合作，基本上也和银行没了干系。从这点上看，保险公司赚了，因为一个银行客户的价值，决不仅仅等于保险公司付给银行的那8%的佣金。
虽然从双方初遇、“联姻”、到最终有了“爱情结晶”，招行和太平洋保险用了不过短短半年时间，但在太平洋保险电子商务部蔡光野处长看来，“金葵花－太平洋”保险计划的推出绝非招商银行和太平洋保险一时之间的妙手偶得，而是双方志同道合，共同努力的必然结果。
水到渠成
在招商银行推出“金葵花”品牌的前后，国内其它类似的高端客户服务计划也层出不穷。工商银行的“理财金账户”和汇丰银行的“卓越理财”等，都是“金葵花”强有力的竞争对手。当各大银行都在围绕“理财”绞尽脑汁的时候，招商银行首先把目光瞄向了保险服务。
早在2000年底，招商银行便向多家保险公司发出邀请。消息从深圳传到了上海，太平洋保险电子商务部立刻意识到，这正是太平洋保险正在苦苦等待的大好机会。
此时，太平洋保险和新保软件共同开发的保险中介销售管理系统刚刚投入运行不久。该系统研发之初，瞄准的就是银保合作不够深入的关节，理念上尤其突出了资源整合和客户共享，旨在为银行客户提供全面的保险产品和服务。在新保软件总经理马红宇看来，这套系统是新保软件和太平洋保险的得意之作，绝对处于当时的领先地位。但在当时，还只能大材小用，做“金利来”分红保险的平台。而打入招商银行全国网络，向其高端客户提供全系列保险产品，提供从展业、销售、保全到理赔全流程的服务，这样一个机会正是太平洋保险电子商务部所梦寐以求的。
于是，在公司高层的大力支持下，电子商务部全力以赴。负责人员几下深圳，反复向招商银行阐述了太平洋保险对于此项目的设想：既然是针对高端客户的高端服务，那么招商银行和保险公司的合作就不能只停留在现有产品的层面上――简单地向客户推销某种产品，而是应该设身处地地考察客户需要，为他们提供风险评估，并在此基础上推荐产品。
也许正是这一点吸引了招商银行。招行最终决定：把太平洋保险作为自己的合作伙伴。然后就是长达3个月的共同讨论和思想碰撞，双方共同提出了“保人、保车、保全家”的服务口号。
这意味着，近4年来，在经历了银行柜台手工储蓄类保险产品、银行分红险、银保系统互联现场出单等等演进之后，银行和保险公司的合作，终于从过去不对客户进行分类、销售单一产品的老框框中跳了出来。
各取所需
在传统的银保合作中，银行明显的是渠道市场，即有众多柜台的银行采用守株待兔战术，所有的市场推广和后续服务，都是由提品的保险公司来提供。与银行众多的网点相比，保险公司因产品少而处于劣势，常会碰到产品销路不好被银行拒之门外的情况。因此，双方的客户资源和销售渠道很难得到共享。
而在太平洋保险和招商银行的合作中，这些问题正在被化解。
对招商银行来说，太平洋保险提供给“金葵花”客户的高附加值服务自然有利于提升“金葵花”的品牌形象，会留住客户。据了解，招商银行有700多位客户经理，太平洋保险为他们全体提供了保险专业培训。
对太平洋保险来说，这次合作最有诱惑力的，当然就是“金葵花”的客户资源――他们走进“金葵花”时，个个都跨过了50万元存款的高门槛。这是一大批具有购买力的高端客户，是传统的人陌生拜访很难够得着的黄金资源。
此外，由于双方采取了共同投入进行市场推广的方式，使得以前银保合作中银行动辄更换合作伙伴的情况难以发生。
这种合作方式也给双方的未来预留了很大的想象空间。太平洋保险电子商务部总经理阎栗就表示：“我们下一步和银行的合作，应该是产品的深度合作。我们卖的是保险产品，而银行的产品是存款、贷款的服务，双方的产品没有任何关联，只是把他们的一部分存款转成我们的产品。而下一步，我们就应该和银行共同设计双方产品的结合点。比如，通过保险来转让银行的信贷风险等。”
当然，在展望这次合作的美好未来时，我们也注意到，太平洋保险的态度似乎更加积极乐观。而招商银行个人银行部总经理曹彤，尽管先是充分肯定了这次合作的重要意义，但随后他表示，由于这是第一次和保险公司进行如此紧密的合作，服务的又是集团的高端客户，顾虑总还是有一点的。主要集中在两方面：首先，这些客户是否真的有如此全面并且空白的保险需求；其次，虽然双方对于售后服务有很多约定，但是客户出险不能及时得到理赔，砸的将是“金葵花”的牌子。
对此，太平洋保险方面表示，他们并没有把这次合作看作是简单的银行，也暂时对于该项目没有盈利上的过多要求。换言之，他们更希望的是，通过这次合作，在高端客户中树立起太平洋保险的专业形象，并在服务上已经做好了全面准备。
在系统上，经过双方技术部门的努力，招商银行客户经理可以直接登录太平洋保险的中介销售管理平台，并连通到核心业务系统，当场完成核保、出单、保全等服务。这和客户在太平洋保险网点享受到的服务并无不同。
为了使客户经理能够熟悉保险业务，真正为客户提供符合客户具体情况的保险方案，太平洋保险负责组织对招商银行700余名客户经理进行全面的业务培训。据称这种培训将长期继续，以推动客户经理专业素质的不断提高。
毕竟双方的合作刚刚开始，难免会有一些突况。对此，太平洋保险为招商银行每位客户经理制定了产险和寿险各一名服务经理。客户经理在实际展业和销售过程中，可以随时向自己的服务经理寻求帮助。
助推器
在论及为何与太平洋保险联姻时，曹彤表示: “对于合作伙伴的选择，我们认为一定要具备几个特点：一是该集团能够拥有产险和寿险；二是分支机构要能够覆盖招商银行现有的网络；三是对方具有比较良好的创新机制，因为银行也很难知道客户需要什么。”
实际上，符合前两条的保险公司，并非只有太平洋保险一家。而招商银行的绣球投向了太平洋保险，还是看重它的创新机制――新产品助推器。
其实，在太平洋保险内部，并没有专门的创新与协调部门，这一职责目前暂由电子商务部担纲。在这次横跨产险和寿险、银行和保险的合作中，从头至尾，太平洋保险方面对外出头露面，对内奔走协调的，主要是电子商务部。从最早接受任务、双方反复沟通提出需求、协调太平洋保险产、寿险公司各部门之间的协作、系统调试对接，一直到宣传推广，乃至对招商银行的客户经理进行培训，电子商务部都活跃其中。
据蔡光野回忆，“和我们合作的部门在总公司包括计划财务部、重大项目办公室等；寿险方面包括个人服务部、银行保险部、计划财务部、中介部；产险方面有中介部、非水险部、计划财务部等，总共10多个部门。”
乍看上去，这似乎有悖常规，但蔡光野的解答却也颇合情理:“电子商务部不是电子部也不是商务部，我们存在的目的就是要利用现代信息技术进行业务创新，最终达到增加公司的销售机会和销售收入提高核心竞争力的目的，或者是开出一个全新的目标市场。因此我们必须了解现在的销售模式，并对它进行优化或改造。”
我们也许可以这样理解：太平洋保险内部相关机构缺位，或者说电子商务部脚小鞋大。但太平洋保险自己，却更倾向于这是另辟蹊径。
一、宝山基地核心员工队伍的结构比例与数量分析
电气总公司对核心员工的定义为：具备较强的专业技术、管理能力、技能操作能力，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，为提升企业核心竞争力和企业的可持续发展做出贡献的员工。我们暂且把具有中高级以上职称、技能员工列为核心员工队伍。数据统计：宝山基地三家企业中具有中高级称职的共计233人，占总人数的31.9%，其中：（见表1）
同时把职称和年龄结构相结合进行了统计，数据显示如下：（见表2）
根据以上数据，对照太平洋机电“十二五”发展的总体战略目标中对宝山基地人力资源结构提出的要求：工程技术人员占从业人员的20%（其中：高级职称35%）；管理人员占从业人员的22.5%（其中：高级职称30%）；一线人员占从业人员的57.5%（其中：高级职称25%）。我们可以看出：宝山基地核心员工总体数量基本达到了“二八”理论的要求，但高端专业人才、青年人才资源缺乏，创新实力和持续发展的动力明显不足；同时由于近几年来企业结构调整和人员分流，三家企业的人力资源总体结构呈现出不合理的状态，尤其是生产辅助人员比重超高，造成核心员工队伍结构比例严重失调，主要反映在技术条线、生产一线比例需进一步提高；管理条线和生产辅助条线应从数量上作较大的紧缩，从而使核心员工的素质能力能够得到进一步的提升。
二、宝山基地核心员工队伍的工作生活心理状况分析
1、基本情况：在参与调研的107位员工中，72.8%是中共党员，1.9%是共青团员，2.8%为派人士；企业级领导占5.6%，中层干部占19.6%，组长或工段长占34.6%，业务经理或骨干7.6%；87%的员工具有大专以上学历、或中级以上职称、或中级以上技能等级。
2、工作环境：在参与调研的107位员工中，对企业领导是否重视人才队伍建设：14%表示非常重视；56%表示比较重视，26%表示一般，2.8%表示不重视或很不重视；对工作环境：74.8%表示非常满意和比较，21.5%表示一般，1.8%表示不太满意；对岗位是否有危机感：14%表示很强烈，61.7%表示有一些，35.5%表示基本没有或一点没有。对影响工作积极性的主要原因：归结为工作压力大、干了工作却得不到肯定、工资报酬三大因素。
3、薪酬待遇：在参与调研的107位员工中，相对于在企业的工作贡献，对目前收入水平：32.7%表示很满意或比较满意，39.3%表示还可以，19.6%表示不太满意。对薪酬待遇水平主要衡量要素：归结为实际工作贡献、工作岗位/职级、同类人员的市场价格。对薪酬激励方面主要存在的问题：归结为大锅饭现象依然存在、固定成份太大，激励性不强、薪酬不透明，看不到晋升的途径和机会等三大问题。
数据和意见表明：核心员工能较理智地看待自己的薪酬待遇，期望能打破大锅饭现象，改变固定比例大、激励比例小薪酬结构，建立公开透明、看得到晋升途径的激励新机制。
4、职业发展：在参与调研的107位员工中，对岗位与本人愿望的吻合度：15%表示非常吻合，72.9%表示基本吻合，1.9%表示不吻合；对培训的态度：33.6%认为很有必要，会主动申请培训；45.6%认为很必要，但不会主动申请培训，15.9%认为无所谓，上级要求，0.9%认为没必要，但上级安排会参加岗位与本人愿望的吻合度，15%表示非常吻合，72.9%表示基本吻合，1.9%表示不吻合。
数据表明：三家企业基本上都能按核心员工的所长安排适合的岗位。大部分核心员工有过参加业务培训，有进一步提升自身业务能力的愿望，希望企业更能主动提供服务与帮助。
三、宝山基地核心员工队伍建设亟待解决的主要问题
通过宝山基地核心员工队伍的结构比例与数量分析、宝山基地核心员工队伍的工作生活心理状况分析，以及征求宝山基地三家企业党委的意见，按照太平洋机电“再次创业”战略目标，当前，宝山基地核心员工队伍建设亟待解决的主要问题：
1、为适应“三新二化”发展要求，推进宝山基地“实体化”管控模式，如何着手落实“一体化”的核心员工队伍建设？
2、为保证产业发展提供充足的持续动力和智力支持，如何不断优化核心员工结构比例，在扩充核心员工的资源库上下功夫？
3、为最大限度地调动核心员工的工作积极性、创造性，如何解决对产业发展信心不足和各种思想顾虑问题、激励评价机制不完善问题？
四、思考与对策
总书记提出：加强人才工作是推动经济发展方式转变的必然要求，要以人才优势构筑新的发展优势。在太平洋机电“再次创业”中，要把人才作为做精、做好纺机产业的第一资源，要充分认识：核心员工队伍建设是产业发展的竞争之本、转型之要，是推进太平洋机电“十二五”战略规划、建设好宝山基地的根本保证。
（一） 加强领导，规范标准，探索“四个一”核心员工队伍管控方法
要以“打造人才聚集高地、建设一流的宝山基地”为目标，注重顶层设计，建设完善核心员工建设的领导机制，强化系统推进，按照集团“推进宝山基地一体化管控模式”的要求，积极探索核心员工队伍建设一体化的管控方式。重点落实好“四个一”：
“一案”： 依据太平洋机电发展战略， 在宝山基地制造“国内一流、国际先进”的新型纺机产品， 按照集团“探索和实践新的一体化运行机制和运行模式”的要求和阶段性目标，科学制定与之相适应的《关于进一步加强宝山基地核心员工队伍建设的实施方案》。
“一库”：以点到面，逐步建立起宝山基地核心员工信息库。通过动态管理，对核心员工的培养、选拔以及充实、调整，定期做好信息的修改完善和归纳分析，为宝山基地核心员工建设提供第一手准确的信息资料。
“一册”：在电气总公司的指导下，根据“三新二化”发展战略，规范岗位职级，尽快建立核心员工岗位职级体系手册，科学界定核心岗位，明确核心员工的选拔标准，为核心员工晋级打开通道。
“一台”：构建核心员工经常性联系、沟通、协调的服务平台。服务平台的内容包括：设立核心员工咨询热线电话；协调领导干部与核心员工联系制度工作；设置岗位竞聘与业务培训信息栏；根据产业发展和员工所缺，为核心员工创造业务培训和深造机会；对后备核心员工队伍进行职业生涯设计等。
（二） 创新方法，多管齐下，建立开放的核心员工队伍市场渠道
聚集产业发展重点，进一步解放思想，大力开展招才、引智专项行动，按能力要求构建人才金字塔，按国际化、现代化标准聚集高层次人才，按战略发展需求培育各类型人才，有计划、有重点地引招紧缺人才，吸收引进，确保宝山基地人力资源的总量控制，人才资源充足，有步骤地达到人才结构不断优化。
1、“专业市场”多方招一批。积极参加专题校园招聘会，重点招聘“211”大学的本科以上学生、重要关联学校特殊专业的本科生、研究生；通过中等示范职业技能学校定点联系，重点吸收与产业发展有关的技能专业青年学生；通过中国纺机展和纺机行业交流活动，利用地域优势和发展前景，吸引一批成熟的纺机专业人才加盟宝山基地。
2、“猎头市场”重金引一批。与猎头公司合作，筑巢引凤。以“引进一个高层次人才，打造一支创新团队，解决一个关键性难题，形成一个竞争力产品，推进一个产业发展”为目标，重点引进一批国内外面向产业发展未来的技术领军人才、纺机行业专家、高级经营管理人才。
3、“内部市场”源头挖一批。充分挖掘现有科技人才资源的潜力，努力实现人尽其才、才尽其用，大力促进科技人才交流和有效利用。打破党政干部分条线选拔、培养、使用，通过轮岗锻炼，培养一批适合产业发展要求的复合型干部，促进管理干部队伍精简高能。充分利用好太平洋机电现有的人才资源，对所缺地关键、特殊岗位，也可通过内部招聘竞聘来解决，用业内的自身资源解决人才资源供需问题。
（三） 加强管理，有效激励，最大限度调动核心员工创造潜能
按市场经济规律创新人力资源管理体制机制。结合太平洋机电新一轮发展战略，在宝山基地建立科学合理的、符合纺机产业发展特点的人力资源薪酬体系，完善实施有效的激励机制，进一步营造激发核心员工积极性和创造性的综合环境。
1、尊重人才，营造良好的创先争优氛围。始终坚持党管人才的原则，开展各类创先争优评选表彰活动，倡导以人为本、尊重人才、用好人才，鼓励创新、激励创效的风尚，同时，根据不同时期企业的战略目标和产业发展要求，教育与引导他们自觉把个人价值与企业价值有机地联系起来，把个人发展融入到企业发展之中，不断培育核心员工的主人翁精神和忠诚度，形成核心员工与纺机产业健康促进的良好氛围。
2、科学考核，开展核心员工岗位评估和履职评估。在电气总公司的指导下，借鉴行业内先行企业的经验，可率先在科技人员中试点开展，通过开展岗位梳理、岗位评估、人岗适合度测评等工作，对技术核心队伍的建设进行探索实践。
3、加大激励，完善核心员工薪酬分配激励机制。一是突出重点，率先在科技人员试点推行新的薪酬分配模式。比如：推行“专业人员、技术人员评聘分开管理办法”、“职务双轨制”制度、评聘“首席员工”、开放晋级通道，每年按一定比例对表现突出的核心员工，给予薪酬晋级机会，进一步激发核心员工的内在潜力。在薪酬激励上，产品研发人员激励模式为：与市场接轨的岗位薪酬+项目成果奖+发明专利奖+产业化提成奖；高端技能人才激励模式为：年薪制+项目成果奖+综合利计划。同时集中财力，对涉及发展战略中的重点产品、重点项目、重点工程的设立专项奖励基金。
4、注重培训，健全培训体系。核心员工的培训列入长期规划和年度计划。每年提取工资总额的2%作为教育经费，开展员工在岗、转岗、晋升等继续教育，覆盖率100%。
经营管理层：适应产业结构优化升级和实施“走出去”战略的需要，有计划地选派管理干部定期接受国内外先进经营管理理念、新知识、新政策、新法律的学习与培训，不断提高领导水平和经营管理能力；通过业内轮岗交流，进行复合型培养，实现领导干部的良性循环和有序流动。
专业技术层： 以提高专业水平和创新能力为核心，以集团技术中心为平台，以重点项目研发为重点，坚持充分尊重、积极支持、放手使用的方针，锻造一支产业集团战略发展需要的产品研发团队。尤其是对新进大学生采用“1+3+5”的培养模式，推行大学生见习制和职业生涯设计，通过岗位锻炼、师徒结对、进修深造、项目助推、职称评聘等方式，加速培养一批具有开拓和钻研精神、国内纺机行业的领军人才、项目带头人的后备力量。
