关键词：价值流 产品 生产流程 设计
价值流是产品的生产过程所需要的全部活动，包括增值和不增值活动。价值流包括两种流：一是从原材料到产品交到顾客手中的生产流；二是从概念到投产的设计流。本书的价值流分析着眼于精益生产“一个流”的生产流程进行再造的实施与改善。
一、价值流的理论
价值流是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流管理正是从价值的角度去分析价值流图，从而发现并消灭浪费、降低成本、寻求改善，赢取更高的利润。但令人遗憾的是，许多企业尚未认真地对产品价值流加以分析，便快速地进入了消除浪费的大规模活动中。这些活动改善了产品价值流中的局部环节，使之流动得更为顺畅。但是在其他环节中仍然存在许多问题，从而导致部分环节中有大量浪费，成本不降反增。在这种情况下，就需要准确地认识价值流，找出浪费及其原因之所在，然后将其消除。
二、产品生产流程设计
根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程，按加工路线进行的生产流程和按项目组织的生产流程。
（一）按产品（Product—Focused）进行的生产流程
就是以产品或提供的服务为对象、按照生产产品或提供服务的生产要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线（Flow Line）生产：例如离散型制造业企业的汽车装配线、电视机装配线等就是典型的流水式生产。连续型企业的生产一般部是按产品组织的生产流程。
（二）按加工路线（Process—Focused）进行的生产流程
对于多品种生产或服务情况，每一种产品的工艺路线都可能不同，因而不能象流水作业那样以产品为对象组织生产流程，只能以所要完成的加工工艺内容为依据来构成生产流程，而不管是何种产品或服务对象。不同的产品有不同的加工路线，它们流经的生产单位取决于产品本身的工艺过程，因而国内又叫工艺专业化形式，这种形式适用于多品种中小批量或单件生产类型。
（三）按项目（Project）进行的生产流程
对有些任务，如拍一部电影、组织一场音乐会，或生产一件产品、羔一座大楼等等，每一项任务都没有重复.所有的工序或作业环节都按一定秩序依次进行，有些工序可以并行作业，有些工序又必须顺序作比。
三、影响生产流程设计的主要因素
影响生产系统生产流程设计的因素很多，其中最主要的是产品/服务的构成特征，因为生产系统就是为生产产品或提供服务而存在的，离开了用户对产品的需求，生产系统也就失去了存在的意义。
（一）产品/服务需求性质
生产系统要有足够的能力满足用户需求。首先要了解产品/服务需求的特点，从需求的数量、品种、季节波动性等方面考虑对生产系统能力的影响，从而决定选择哪种类型的生产流程。有的生产流程具有生产批量大、成本低的特点，而有的生产流程具有适应品种变化快的特点，因此，生产流程设计首先要考虑产品/服务特征。
（二）自制—外购决策
从产品成本、质量生产周期、生产能力和生产技术等几个方面综合考虑，企业通常要考虑构成产品所有零件的自制—外购问题。本企业的生产流程主要受自制件的影响。企业自己加工的零件种类越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高。不仅企业的投资额高，而且生产准备周期长。因此，现代企业为了提高生产系统的响应能力，只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，而将大部分零件的生产扩散出去，充分利用其他企业的力量。这样一来既可降低本企业的生产投资，又可缩短产品开发与生产周期。所以说，自制—外影响着企业的生产流程设计。
（三）生产柔性
生产柔性是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。所谓品种柔性，是指生成系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。在多品种中小批量生产的情况下，品种柔性具有十分重要的实际意义。为了提高生产系统的品种柔性，生产设备应该具有较大的适应产品品种变化的加工范围。
（四）产品/服务质量水平
产品质量过去是、现在是、而且将来还是市场竞争的武器。生产流程设计与产品质量水平有着密切关系。生产流程中的每一加工环节的设计都受到质量水平的约束，不同的质量水平决定了采用什么样的生产设备。
（五）接触顾客的程度
绝大多数的服务业企业和某些制造业企业，顾客是生产流程的一个组成部分，因此，顾客对生产的参与程度也影响着生产流程设计。例如，理发店、卫生所、裁缝铺的运营，顾客是生产流程的一部分，企业提供的服务就发生在顾客身上。在这种情况下，顾客就成了生产流程设计的中心，营业场所和设备布置都要把方便顾客放在第一位。而另外一些服务企业，如银行、快餐店等，顾客参与程度很低，企业的服务是标准化的，生产流程的设计则应追求标准、简洁、高效。
四、价值流在产品生产流程设计中的应用与管理
以某条流水话生产线为例，冲压实际上是一个批量生产过程，但并不妨碍冲压内部的流水化改善。多数情况下的精益物流方法是用信号看板控制冲压。每当左置或右置零件的看板卡在仓库中的库存量降到触发点最小时，左置或右置零件的看板卡就会从库存送到冲压工程的计划板上。冲压工序开始进行换型，并按预定的批量生产某种特定冲压件。搬运工将冲压件箱从库存中取出并在看板上放入“取货看板卡”，再将冲压件箱配送到焊接/装配单元。一旦生产控制部订购了卷料，相应的看板就可放人材料接收处的看板架上，看板上明确表述了那些卷料应送到的日期，落实钢卷料供应商每天的送料量和送料频率，为此部件厂可减少70%的材料库存，由此可以看出价值流下的产品生产流程设计更精益化。
关键词： 流程再造管理；缺陷诊断；企业生产效率
1 流程再造管理理论
流程再造作为以流程管理理念为基础的管理模式，具体要求企业运用现代信息技术，对企业的经营过程进行重新思考和重新安排，以改善企业的各项关键性指标，比如质量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要彻底改善企业的运行状况，而非渐进改善或局部改善，同时要求建立健全全新的管理体制，以实现企业管理能力发生质的变化，进而提升企业的综合竞争力。据调查结果显示，企业积极推进流程再造管理的原因包括三方面：一是新兴管理革命的推动，即流程再造管理属革命性的变革，且引领着20世纪90年代～21世纪初期企业管理的发展方向；二是应对国际市场竞争的需要，即随着互联网时代的到来，世界各国经济均呈现出全球化的特点，同时若要应对如此激烈的国际市场竞争，必须改变传统的企业管理模式，而流程再造管理能够实现企业综合效益的最大化提升，因此被越来越多的企业所青睐；三是应用电子化的需要，即随着经济全球化时代的到来，全球经济环境正快速进行着体系整合，同时电子化所涉及的领域也逐步扩宽，即逐步从基础产业及制造业扩展到服务行业，但传统的企业管理流程已无法适应此种变化，因此必须推进更具适应性的流程再造管理。由此可见，推进流程再造管理已成为不可逆转的趋势，但此过程必须重视对下列方面的把握：满足企业经营战略的要求；提升企业员工综合素质；重塑企业文化；再造企业经营理念；制定企业长远目标；再造企业资产及业务结构，如此实现企业生产效率的提升。
2 推进流程再造管理，提升企业生产效率
2008年年底，国内某选矿药剂企业经股份制改造建立起法人治理结构，以规范企业的组织行为，但企业改制以来，如何提升企业生产效率也逐步成为企业全体员工关注的焦点。为此，企业经探究决定加快推进流程再造管理，即对人事、物资、资金、生产、信息的流程进行再造。本章节就该企业如何推进流程再造管理进行探究，以提升该企业的生产效率。
2.1 缺陷诊断 流程再造管理前期，企业建立起流程再造工作指导组，以组织人员对企业的核心流程开展缺陷诊断，进而掌握企业的管理现状。此次调研活动具体采用“听、看、查”方式展开，即首先组织管理层人员谈话，然后再到基层单位就此次改革所涉及的方方面面进行考查，如此共诊断出9个人力资源流程问题、14个物资流程问题、10个资金流程问题、13个生产工艺流程问题及12个信息流程问题。
2.2 制定流程再造整改方案 经系列调研活动，企业已初步掌握核心流程的管理现状。考虑到此次流程再造整改工作具有覆盖面广、工作量大的特点，因此必须制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成败的关键。企业管理层经研究讨论，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段实施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程图；2011年1月～2011年3月，开展流程再造配套制度的修订工作；2011年年初～2011年年底，完成企业核心流程的整改工作，如此建立起新的企业核心流程图以及全面实施此流程图。
2.3 实施流程再造管理方案 结合前文可知，此次流程再造管理主要从两方面推进，即重新制定工作流程图、修改完善配套管理制度。
2010年下半年，企业根据流程再造管理的要求，就调研过程发现的管理缺陷进行梳理，即经设计流程、研讨流程、再规范设计流程、再讨论流程、形成流程草稿、经理办公会讨论通过、流程图定稿，最终形成企业内部管理流程。此内部管理流程由8个人力资源流程图、17个物资流程图、12个资金流程图、26个生产工艺流程图及1个信息流程图组成，此外各管理流程均包括各项工作的执行部门及执行过程所遇问题的处理办法等。由此可见，企业内部管理流程实现流程程序从简单化向复杂化转变、从单一部门执行向全企业各部门共同参与完成转变。除此以外，待企业新的核心流程形成以后，再下发至各流程的执行部门，同时要求各执行部门对所负责的流程的所有环节予以说明，且必须说明的内容有流程的具体步骤、具体的工作内容、相关部门输入的信息、执行部门向相关部门输出的信息、输入/出过程形成的报表单据。待新的流程说明形成以后，企业再组织编制《管理流程汇编》，并下发至各流程的执行部门。企业根据现代企业管理制度的具体要求，组织各管理层及执行部门分别召开会议，如此对众多的管理制度进行清理、修订、完善，并最终形成91个新的管理制度，且包括22个新制定的管理制度，进而形成企业内部的《管理制度汇编》。与此同时，就调研过程发现的缺陷，企业遵循“边整边改”的原则，即运用“计划、执行、检查、行动”管理循环的方法对流程优化工作开展绩效改善；改进流程设计方法及完善管理制度，以创建长效机制。经过整改落实，此次整改率高达95%，且成效显著。
3 流程再造管理的成效
实践证实，与传统的管理方法相比，流程再造管理的推进对提升企业生产效率意义重大，具体表现为：
3.1 实现流程的规范及制度的完善：流程再造管理过程，企业绘制了核心流程图，以全面反映企业核心流程的现状，同时对流程与目标绩效流程间的差距进行理性分析，进而确定现有流程的缺陷。与此同时，找出制约流程的关键性因素，如此再改进流程的规范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新对配套的管理制度进行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同时采用“废、改、立”方式重新完善企业管理制度，由此提高企业生产效率。此外，企业修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此实现企业考核制度的完善。
3.2 实现企业经营管理能力的增强：流程再造管理过程，企业生产加工环节所消耗的原料明显减少，即2010年年底，25个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了百余万元，同时2011年年底，30个可比产品的物耗较上年低，且为企业节约了两百余万元。除此以外，生产原料的采供环节，三项损耗均较上年实际完成指标及年初计划指标低，同时备件及备品的吨耗较上年低3%。由此可见，流程再造管理对降低生产成本、提高产品质量及提升企业生产效率意义重大。
3.3 实现生产工艺条件的改善及技术装备水平的提升：2010年～2011年底，企业共完成了对17项核心工艺技术的改造，比如冷冻系统、上料系统、循环水系统等，如此既提升了企业的生产效率，又降低了原料的消耗量，从而实现企业综合效益的最大化。与此同时，企业引进了系列新工艺及新设备。实践表明，此举实现了企业能源消耗结构的根本性转变，从而为企业的节能降耗提供了保障。
总体而言，流程再造管理对提升企业生产效率及增强企业市场竞争力至关重要。由此可见，流程再造管理符合时展的要求，更是我国国内企业参与国际市场竞争的重要保障，因此必须予以高度重视。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀，等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[2]文忠波，钟玉泉.高校教育管理流程再造与优化对策[J].科技进步与对策，2009，26（16）：153-156.
[3]吴玉南，王育柱，张晓钧，等.应用流程再造管理方法全面提升企业管理水平[J].有色矿冶，2012，28（1）：51-53.
[4]刘泉广.莱钢物资供应管理流程再造的实践[J].企业改革与管理，2014（18）：38.
首先，要尽量细化自己的产品生产工艺，从原材料采购开始直到产品出厂装车，细化到不放过任何一个细节。这个阶段可以利用“头脑风暴”方法，集思广益，最终形成公司高度细化的产品生产工艺流程图。其次，在详细的生产工艺流程图完成后，针对不同的目的，进行不同的工艺流程的优化工作。针对于提高效率管理，生产厂长要结合公司实际，仔细研究各个生产环节，尽量合理安排各个工序之间的衔接，将生产中的关键路径找出来，尽量减少不必要的重复性劳动，初步优化生产工序（将生产上认为不必要的生产工序以其他颜色标注备用）。
针对于提高技术和质量管理，技术经理要根据公司目前的生产质量状况，找出生产重点控制工序（可依据曾经出现的质量事故、顾客的反馈、本公司出现的返工工序等），并按照重要程度分为A、B、C三级。结合生产经理已简化后的生产工序，技术经理逐工序落实评价被生产经理删除（被简化）工序存在的必要性、合理性，以及其风险程度，经仔细商讨后，形成公司的标准生产工序流程。根据公司的标准生产工序流程图，每个工序生产需要的绝对最小时间等，生产经理再次优化，重新设置工序之间安排的合理性，包括工序的先后顺序，并列关系等等。此时，切合公司实际特点的生产工序图基本完成。
2结合本公司的实际设备情况，人员素质状况，技术能力，合理安排资源的调配
在生产管理上，结合生产控制工序的重要程度要求，制定出重点工序需要的主要设备，主要人员的保证需求，根据工人的熟练程度来分配不同重要性的工序岗位。并考虑工人数量以及作业时间的配置，优化生产工序，做到所有可能的工序路径都成为关键路径。同时，公司技术部门根据每个工序的特点，编制各工序的生产工序作业指导书，并编制各步骤的质量检查记录表格，将常规检验项和特殊检验项的检验表格区分开来。在技术管理上，结合公司ISO9001的管理体系要求，并根据工序的重要程度，对于重点工序，将作业指导书升级汇编成为公司层面的程序文件，进行重点监控。
3新的生产工序逐步并入公司的生产管理
根据ISO9001质量管理体系要求，将新的生产工序逐步并入公司的生产管理流程中，进行试运行，半年后，根据运行的结果，重复上面的第一二进程，进行适当的生产工序的微调，以达到最佳的生产工序安排，劳动力配比，以及材料设备的配置。由于公司的生产环境不断的在变化，人员的素质状况也在不断变化，所以公司的生产工序也需要适当的及时调整，根据笔者的调查研究，这个时间一般以半年调整一次为宜，调整过频，公司各部门很难以适应这个变化，调整过缓，则可能造成公司的资源部分浪费，质量上可能得不到有效的保证。
4结束语
系统基于局域网环境和VS2008平台开发，采用C/S模式设计，管理者与作业人员分别操作服务器端与客户端。服务器端的主要功能是辅助业务管理者搭建可扩展的任务信息库和工作人员与数据之间的数据管理层。同时，为管理者提供可视化任务管理、任务统计和资料归档入库服务。客户端的主要功能是辅助作业人员在管理者搭建的框架下高效规范地完成数据传输、查询、反馈、统计等工作。系统的工作原理如图1所示，从接到新任务开始，业务管理者通过任务设计模块新建任务、设计任务流程，配置各流程对应的工作目录，利用服务器端任务管理模块分配任务(这些信息将被记录在服务器数据库中);作业员通过客户端任务管理模块访问数据库查看本人的任务，下载所需数据资料，汇报进度，提交测图成果，填写任务信息，实时查询业务相关信息(如接边图幅信息、整体任务进度);任务结束时，可通过统计模块完成各项业务统计，通过数据导出模块导出任务信息供入库归档使用。通过管理者与作业人员的交互操作，可以更新完善任务信息库。基于任务信息库的可视化业务管理工具可以提高业务统计、资料归档入库等业务工作自动化水平，降低生产过程中人员之间沟通协调的频率。基于工作流程的数据传输机制，可提高数据传输效率，规范资料成果管理。通过建立任务信息库、数据传输与管理机制和可视化任务管理工具可以为遥感生产管理建立一套规范、高效的工作流程管控体系。
2可扩展任务信息库的设计
遥感生产涉及的工作流程较多，工作流程差异较大，因此，本文将遥感生产任务虚拟化，每个任务由若干虚拟工作流程以“搭积木”的方式组成，其具体形式可根据任务特点通过任务设计模块(如图2所示)编辑实现。以常规测图任务为例，管理者可通过系统设计其工作流程为空三加密、内业采集和编辑，也可以根据需要增加DEM，DOM制作流程。虚拟工作流程从任务样式、人员组织、数据传输、资料管理等方面模拟实际工作流程，每个虚拟工作流程对应一个物理文件夹，存储该流程下的任务列表、任务样式以及任务的进度(如图2所示)。不同工作流程对应的任务样式也不一样(如内业编辑要比内业采集多一道质量检查工序)，为了灵活描述工作流程的详细信息，系统以任务模块为生产过程中最小任务单位，若干任务模块和属性模块构成工作流程信息文件(如图3所示)。任务模块中包括八个参数:任务模块名称、任务名称(图号)、作业人员、部门、当前状态、工作量、分配任务日期、提交成果日期。属性模块中包括两个参数:属性单元名称、属性。任务模块和属性模块的数目、顺序视工作流程特点而定，可详细亦可简略，其具体形式可通过系统的流程设计模块编辑实现。系统采用任务、工作流程及任务模块三层结构模拟遥感生产任务，能够准确地监测生产过程中的各个环节。各工作流程和任务模块均互相独立且可自由编辑，管理者可根据任务特点，灵活设计或编排工作流程和任务模块。这一设计使系统具备了良好的扩展性，适用于多种类型遥感任务。
3基于工作流程的数据传输机制
遥感任务生产过程中经常涉及数据传输，作业人员通过与管理者沟通获知生产数据、软件和相关技术规范的路径，各自访问局域网服务器上传下载相关资料。但人工操作的随意性大，管理者对资料管理的思路也不同。随着数据急剧增加和人员岗位变动，局域网服务器上的数据量达到数十TB，其顶层目录上百个，包括多期影像数据、中间数据、成果资料、技术文档、个人资料、相关软件等，数据传输和资料管理效率低下。
3．1遥感生产的数据管理层
针对上述问题，本文设计了基于工作流程的数据传输机制———建立数据管理层(如图4所示)，控制用户的操作权限;提供“任务—工作流程—数据”三层结构的数据导航;根据作业人员的任务信息搜索和罗列相关资料供快捷下载;提供成果提交快捷通道等。
3．2数据管理层的实现
要建立上述机制，需要建立流程与资料的对应关系并将其可视化表达。在任务设计阶段，管理者创建工作流程后，将相关资料拖放至任务设计界面即可与该流程建立对应关系(这一对应关系被保存在工作流程信息文件中);系统的数据传输模块类似windows资源管理器，以被选任务的工作流程为导航，选中工作流程后可以在界面上操作与之关联的数据，用户权限不同，可使用的功能也不同;客户端任务管理模块为资料传输提供了快速通道，系统通过用户选择的任务单元(图幅编号)分析对应的工作流程，在其关联的资料中查找任务单元相关下载资料或上传目录供用户下载资料或提交成果。在遥感生产中引入数据管理层，对数据资料整理、分析，为数据传输提供数据导航、权限控制和自动分析服务，可规范数据传输机制、提高传输效率。工作流程与数据资料的关系是虚拟的对应关系，并不是转移数据资料到工作流程下，与现行工作模式并行不悖。
4可视化任务管理模块的设计
4．1服务器端
服务器端基于遥感任务信息库和第三方表格控件Spreadsheet开发，以电子接图表为核心，为管理者提供信息化管理与协调服务(如任务分配与审核、浏览进度、图幅查询、业务统计、资料入库等)。其设计原理是:根据工作流程下的任务单元(图号)生成电子接图表并显示于表格中;通过任务信息库查询任务单元的详情和进度并显示于对应表格，不同颜色对应不同的进度;单击表格选中任务单元时，表格下方可显示其详细信息;通过编辑任务单元的详细信息可动态更新任务信息库;基于任务信息库可实现任务统计和资料入库等功能。基于电子接图表的任务管理模块具有良好的操作性能，由多个同比例尺图号生成电子接图表是实现可视化任务管理的关键算法。其设计原理是:从一组图号中分析图号的比例尺和图幅范围;根据图号图幅范围计算测区边界;计算测区边界内所有该比例尺图号并筛选出任务图号;以二维数组的方式记录任务图号在测区范围内的位置信息;将任务图号按照计算的位置信息显示在表格中并与任务信息库关联。这样就实现了实时更新的电子接图表，任务的整体进度和细节信息均一目了然。
4．2客户端
客户端主要为作业人员提供信息化管理与协调服务(任务管理、资料下载、成果提交、相邻图幅进度查询、信息反馈等，客户端任务管理界面如图5所示)。其设计原理是:基于任务信息库和作业人员登录信息，查询作业人员的任务单元详情;分析所选图幅的接边信息和进度;提供资料下载和成果提交的快捷方式。相邻图幅的进度查询是生产中实用的功能，计算某图号周围八个相邻图号是实现这一功能的关键算法，其设计原理是:分析图号的比例尺;在八个方向上修改图号的行列编号;根据图幅分幅的规则分别纠正八个方向的图号名;查询任务信息库获取相邻图号信息并显示。
5结束语
关键词：服装；生产流程；优化措施
随着市场经济的快速发展，民众的生活水平也不断提高，对于服装的需求也要彰显其个性化、多样化和高端化，这对于服装的设计和生产提出了很高的要求。因此，服装企业都在想方设法的在节省服装生产成本的同时，提高服装的生产的效率，而不断提高服装的质量，才是当今社会服装企业的生存之道。为了实现这个目标，各服装企业必须深化改革企业的管理制度、优化服装生产的流程管理，用更为完善、健全、科学的生产流程管理方式来减少企业的服装生产成本，提高生产效率，进而实现企业的精细化管理的，为企业创收。
1 服装生产流程管理的主要内容
服装企业的服装生产流程主要包括服装的设计、生产、包装、运输等工作，按照服装生产的状态可以分为：生产前、生产中和生产后三部分。
（一）生产前
1、服装的设计环节
常规的服装设计是先收集目前社会上民众对于服装的主流喜好，依据于此进行服装的设计，在完成服装的初步设计后，完成少量的服装样板，然后服装企业中的各个部门的主管人员都对新设计出的服装进行仔细而又严格的审核，必须给出个人对于此批服装的意见，如发现服装存在任何瑕疵，都要立即返工。样板的审核工作必须形成工作记录，各部门的主管领导都要在记录上签字确认。同时，也有一部分服装是按照客户提出的特殊要求单独制作的服装设计，而这样的服装设计往往造价昂贵。
2、布料审查环节
在确定服装的设计符合要求后，进行批量生产之前，服装企业要完成布料的大批量进货。进货时必须使用那些具有从业资质的且信誉优良的供货商。待布料运到后，要仔细检查布料的数量、规格、材质、颜色和伸缩率等内容，全面检查布料的性能，避免在未来的生产中出现任何意外。
3、服装生产的成本预算环节
服装的生产成本主要包括：设计成本、材料采购成本、生产成本、包装成本和推广成本等，其中材料的采购成本所占份额最多。因此，如果能够降低服装的材料采购成本，就可以大幅度的江都服装的生产成本。当然，在服装的加工中经过细致的计算，来实现布料的节省，从而节省服装生产成本。
（二）生产中
生产中就是服装制作的全过程，包括布料的剪裁、缝制和熨烫等过程，其中，最主要的就是布料的剪裁过程，是直接影响服装成品质量的。大部分服装企业都会提前制定布料的剪裁方案及排版计划，以便在剪裁的过程中能够按照那些内容实施，不至于出现低级错误。
（三）生产后
生产后的主要工作就是检查生产完成的服装质量，然后对其进行包装。在服装包装之前必须确保服装干净、整洁、平整。而产品的包装不但可以保护服装的平整、无污染，而且可以为服装企业推广宣传的作用。
2 服装生产流程中存在的主要问题
（一）企业的内部管理沟通不畅
服装企业之中各个部门大都是各自为政的，大部分的企业没有形成严格的管理制度和工作准则，在企业的日常运作时，经常会出现因为分工不明，权力分配不均导致互相推诿工作的情况，导致企业的运作混乱，进而严重影响了服装的正常有序的生产计划。
（二）无生产计划
在一些小型服装企业，他们没有固定的取货商，因此，没有为生产制定出严格的计划。但企业接到服装订单后，只是按照企业现有的设备数量，然后将生产任务进行平分。
（三）无明确的生产定额
在无详细的生产计划的情况下，作业人员的工作时间也就是不能完全确定的。在生产的过程中也没有使用均衡的生产方式，导致半成品数量剧增，而又不能及时的提交成品。因此，也不能准确的对各个部门和车间进行公平、公正的评价[1]。
3 完善服装生产流程管理的有效措施
（一）明确服装企业各部门的职责和分工
想要全面的优惠服装生产的过程，首先要优化服装企业的内部结构，要求明确服装企业中各个部门的岗位职责及工作流程，这样有利于提高服装企业的日常工作效率，也可以提高企业编制的生产计划的合理性和科学性。同时，必须成立服装质检部门，全面服装服装的成品质量，质检部门不但要对服装的成品质量进行严格的把控，还要在服装加工前，对服装的材料进行严格的检查，以确保服装的质量。
（二）细化作业流程优化生产计划
编制生产计划的主要目的，就是为了实现组织的均衡生产，生产经营部门应该客观的评估每一个生产车间的加工能力，然后根据各车间的实际情况制定出隔离的生产计划。而工艺技术部门也应该向各生产车间下发生产工序合并方案及工艺流程图，以提高生产效率和生产质量[2]。
（三）明确生产定额
榱耸迪制笠档姆装生产能够准时完成，必须确保企业生产定额分配的准确性。而完成这一工作就必须制定出准确的工作标准，并严格控制加工时间。同时，还要综合考虑成品洗漱以及批量洗漱确定的加工日期和数量，根据企业的自身生产情况，不断的引进全新的管理手段，提高企业生产经营的信息化程度[3]。
4 结论
社会中大部分人都希望通过服装来彰显其个性，因此民众对于服装的要求不再是停留在穿着的舒适上，更要通过服装来表现出其身份和个性，这提高了服装的生产难度。同时，服装行业竞争日趋激烈，尽管新工艺、新材料不断的被开发和引进，但是服装生产流程的管理难度也随着升高。当今的服装企业为顺应市场的发展趋势，满足民众的要求，必须首先竭尽全力的完成服装生产流程的优化工作，当这项工作完成时，不但可以降低服装的生产成本，还可以提高服装生产的效率，为企业创造更多的经济利润。
参考文献
[1]张志斌.服装工艺模板的技术特征与应用研究――以夹克口袋工艺模板设计为例[J].邢台职业技术学院学报，2014，05：89-92.
精益造船源于精益生产，在传统造船模式的基础上，精益造船模式主要通过压缩无效时间来缩短造船周期，提高船舶生产效率，保证产品质量和控制生产成本［1］。随着船舶行业在我国不断的发展，人们逐渐认识到船舶设计管理工作不仅仅对产品的设计过程控制发挥着重要作用，还直接指导船舶产品的生产组织方式，是关系到产品质量的提高、生产周期的缩短、成本的降低和经济效益提高的关键因素。船舶生产设计作为整个船舶的产品实现过程中的关键环节，它发挥着承上启下的作用，紧密连接着船舶设计和船舶生产。随着企业间竞争的日益激烈，如何提高船舶生产设计管理的水平，已经成为各造船企业面临的一大问题。
1船舶生产设计管理主流程
船舶设计是一个多学科和跨学科的复杂的系统工程，具有周期长，流程复杂，涉及资源多等特点，它要求采用最有效的方法，以最低的成本、最高的质量，在规定的时间，创造出尽可能多的价值来满足用户的需求。因此需要对船舶设计流程进行梳理、改进和优化，提升设计效率，提高设计质量，缩短设计周期［2］。船舶产品设计作业一般分为初步设计、详细设计、生产设计3阶段，其中，初步设计和详细设计是针对船舶系统、功能的设计，生产设计才是面向真实生产制造需求的工艺设计［3］。船舶生产设计从项目启动开始直至项目结束，先后需要经历生产设计前期准备、三维数字化建模、设绘生产设计图纸资料、发送客户生产设计图纸资料、处理反馈意见、项目工作总结、项目归档等环节。
2船舶生产设计团队的构建及职责划分
生产设计工作的主要内容是:通过对详细设计图纸和设备资料的消化，完成各类设计方案的策划以及各专业的三维数字化模型的创建，最后按照一定的分类规则完成各类生产设计图纸的设绘［4］。在船舶生产设计项目启动之前，需要对生产设计管理团队和工作团队进行组建。管理团队包含项目技术负责人、项目经理、项目助理和各专业主管，工作团队由各专业设计人员组成，其各岗位工作职责如下:
(1)技术负责人:审定项目建造计划书、生产设计策划书和目标船生产设计标准，负责重要技术问题的协调与解决。
(2)项目经理:组织编制生产设计大节点计划，项目任务包分解;负责本项目生产设计全过程中专业协调的组织和设计计划的监控，确保项目能够按照既定的设计计划运行。
(3)项目助理:负责生产设计项目对应的详细设计、设备资料、计划、来往信件、会议纪要、生产设计图纸等文件的归口管理。
(4)专业主管:负责项目中本专业生产设计全过程的组织、协调、实施，跟踪计划执行情况，按计划要求，保质保量完成设计任务。
(5)设计人员:负责每周设计任务的执行与反馈。
3船舶生产设计管理流程研究
3．1生产设计前期准备管理
项目开始之初，由项目经理组织项目管理团队召开项目启动会议，标志该项目进入生产设计准备阶段。生产设计准备阶段的主要工作内容包括:
(1)了解船舶产品和承造企业情况。
(2)了解项目大日程计划。
(3)了解详细设计的送、退审情况和设备采购订货的情况。
(4)编制并审核建造计划书。
(5)编制并审核生产设计策划书。
(6)编制并审核目标船生产设计标准。
(7)熟悉与消化详细设计图纸和设备资料。
(8)完成线型光顺和TRIBON系统工程初始化工作。
3．2生产设计模型管理
生产设计准备作为三维数字化建模的前期输入，在建模工作启动前应掌握以下信息:正式送审的各专业详细设计图纸资料、设备认可资料、建造计划书、生产设计策划书、目标船生产设计标准、技术协议和其他相关设计规范文件。进入生产设计建模阶段后，由项目经理监控生产设计计划，各专业主管按照生产设计计划组织设计人员进行模型创建。待各专业建模完成后，进行模型自检、专业内部校审及修改，并协调船厂、船东、详细设计单位参与相应区域的模型综合评审，记录模型评审意见并组织修改，形成技术状态封闭的三维数字化模型。生产设计三维数字化模型管理流程图。
3．3生产设计图纸设绘及设计变更管理
以技术状态封闭的三维数字化模型作为依据，设计人员按照项目前期策划的区域、类型、阶段划分方案完成设计托盘的定义，并完成装配计划的收集，最后进行各专业生产设计图纸资料的绘制。图纸设绘结束后，按照各专业生产设计校审手册完成设绘图纸的自检和校对工作，确保图纸达到供图状态。当三维数字化模型状态出现变更时(船厂新增意见、船东新增意见、退审新增意见、专业间协调新增意见等)，做好变更记录并完成相关的图纸修改。
3．4项目总结管理
项目全部结束完成后，需进行书面工作总结。项目组需进行完整数据资料备份如:TRIBON工程数据、图纸工程数据、PDM工程数据、其他管理记录。项目经理需对项目计划完成及时率、模型及生产设计图纸完成率、修改数量统计、模型及图纸数量统计、各个专业取得的成绩以及不足进行统计分析。专业主管需对图纸完成数量、本专业计划及时率、专业的进步以及不足的地方进行统计分析。项目总结对于生产设计单位而言具有长远的发展意义。一个项目完整的、客观的总结，不仅对于后续生产设计工作提供很有利的技术支持，也对企业生产设计技术的进步具有积极推动作用。
4结语
一、票样的使用与管理流程
由于票据产品的用纸多为压感纸、热敏纸，票样在传递使用中容易被压，造成票面产生划痕、污渍、变色，影响票样的使用功能。因此票样不适于反复传递使用，当次使用过后即可归档存管，同时在当次生产过程中留取新的票样，用作下次生产的传递票样。不同形式或类别的票样因其使用功能不同，生产过程中流转的途径也不相同，有贯穿于生产过程的传递票样的主流程，也有在生产过程中产生的新票样的衍生流程，为了保障使用的通畅及质量的可追溯，任何形式票样的使用与管理都应该呈闭环式流程（如图1）。1.传递票样的主流程业务部门下达业务通知单时，将客户提供的原稿或票样一同交付给生产管理部，由生产管理部核查后随生产施工单一起下达至生产车间；经由制版—印刷—配页—装订各工序使用后，由车间管理人员归档保存。2.制版环节票样的使用与传递⑴对于新项目，原稿和传递的原票样都是制版的依据。需要注意的是，在依样制作完成后，需要出新的样稿让客户最终确认，与原稿一起归档保存在制版部；当新样稿可替代原票样向下工序传递时，可将原稿和原票样整理归档，保存在制版部。⑵对于二次追印的活件，传递下来的原票样是检查原电子文件或软片的依据，应随印版一起向下一工序传递。3.印刷环节票样的使用与传递⑴由制版传递而来的票样作为检查印刷各要素的依据，向下一工序传递。⑵把印刷开机样作为当次印刷的标准样张，由印刷机台自行存档保管，以便对质量进行追溯管理。⑶印刷的新票样，经质检部检验后交给业务部，由业务部交付客户或归档保存。4.配页环节票样的使用与传递⑴成品是本票时，配页是过程环节，原传递票样在使用后继续向下一工序传递。⑵成品是电脑票时，配页即是生产的最终环节。原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的电脑票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。5.装订环节票样的使用与传递装订是票据生产的最后环节，原传递票样由生产车间收回，归档保存；同时留当次生产的成品票样，经由质检部检验后交业务部归档保存，作为下次生产时的票样进行传递和使用。
二、票样使用与管理的规范
1.业务部下达票样时需在票样上签名并标注日期。2.生产管理部需对票样进行检查，随生产施工单一并下达给生产车间。3.在生产过程中，各工序使用票样时需妥善保管，不能折叠、损毁、污脏，本工序使用完后应与生产施工单一起放在专用的透明文件袋中向下传递。4.上下工序交接时，下工序应检验上工序对票样的使用保管状况，并在交接记录表上登记并签字。5.如遇上下工序都需使用同一票样的情况，则由车间当班主任负责协调。6.制版时使用的原稿，无论电子文档还是纸质原稿都是制版的基础依据，都应进行妥善保管。①电子文档需建立客户专用文件夹，或按时间段建立文件夹，将电子稿存储在对应的文件夹内保管；②纸质原稿如需要向下一工序传递，则按票样传递要求进行传递。若只作为制版依据，不需要传递到印刷及印后工序时，则可将纸质原稿收存于档案袋或文件夹中，并做标签，标明客户名称、日期、生产作业单号等信息，由制版部自行保管；需返还客户的原稿和样张，则由业务部在制版部签字领取。7.制版的新样张，无论是黑稿还是彩色样张，不需要向印刷及后工序传递时，要及时收存于档案袋或文件夹中，并做好相应的标志，由制版部自行保管；需要作为当次生产的票样向后工序传递时，应在新票样上标记生产单号及日期，按票样传递规范向下工序传递。8.印刷的开机样需由质检部、印刷车间当班主任、印刷机长三方共同签字确认；由当班印刷机台归档保存。9.印刷生产新票样时，应尽量避免印刷监制章，喷码的票号要注意归零。10.配页留取新电脑票样时，所打号码也应归零。11.为确保新票样的安全使用，在印刷、配页、装订过程中生产出的可替代原票样的新票样，均需经过质检部检验、签字，并在票面上加盖较为明显的“票样”印戳，由质检部返还给业务部，归档保存或交付客户。12.由生产车间保管的传递票样，以及各个生产工序保管的过程票样，需要定期统一销毁，时间周期通常为一至两年，并作好核销记录。票样的管理与使用涉及到客户方、业务部、生产管理部、质检部、生产车间、作业机台等多个相关方，只有各个部门共同对票样进行规范的使用与管理，票样才能对产品的生产与质量起到指导作用。
作者：陈小琪
