关键词：材料，采购，备料，库存
一、A公司现状描述
A公司的采购业务从材料用途上来分，有生产类材料采购、固定资产采购和低值易耗品采购。生产类材料采购分为A、B、G、V类四类材料，其中A、B类按照下达采购订单和合同模式操作，A类和B类材料没有严格的区分标准，现实中只要是按照合同模式操作的物料，可以在A类或者B类中任选一个维护物料属性；G、V类材料按照JMI和VMI模式运作，其中JMI和VMI物料统称为G类，V类物料采购模式主要有V0、V2、V3和V4等。
A公司目前材料采购模式存在的问题主要有五个方面：一，对人的主观依赖性过强，材料供货风险的识别主要靠经验判断；二，系统中缺乏原始数据的积累；三，对未来材料供应情况的基础数据没有进行及时更新，无法了解到供方后续的供货情况，对未来材料状况的分析缺乏数据支持；四，采购策略不明确，缺乏整体的采购策略指导；五，备料严肃性不够，关键材料和瓶颈材料的备货机制不健全，仅是人为提出的清单，数据梳理严肃性不够。
通过以上问题可以看出，对于材料的管理，过去的模式相对比较简单粗放，没有结合各种因素对材料进行细分研究，制定不同的策略。因此，必须对材料进行细化管理，建立全面的供货风险的模型，识别每类材料的供货风险，根据每类材料的特点建立分类采购的策略，以柔性管理应对市场的波动。
二、材料分类采购管理模型
按照目前业界通用的分类方式，从保证供应的角度来进行分类，从采购金额与IOR供货风险影响力统一划分为：瓶颈材料、关键材料、杠杆材料与常规材料。
现代的供应链包含五个环节：“销售、市场、研发来的需求传递给计划”（环节1）->“计划转化为材料需求下达给采购”（环节2）->“采购向供方下达采购需求”（环节3）->“供应商根据需求安排生产”（环节4）->“供方发货，完成供货”（环节5）。每一个环节都会对最后的材料供货产生供货风险。
环节1、2销售、市场、研发、计划实际上是描述产品自身特点对材料供货风险的影响。如产品的生命周期/新旧产品切换规划带来的影响；市场信息不明确，计划周期不足；预测不准确；前后环节缺乏有效沟通机制等诸多因素都会给材料的供货带来巨大供货隐患。同时，材料在公司产品中的通用性、专用性、定制性、对未来重点产品的重要性等因素也会是供货的风险所在。将“销售、市场、研发来的需求传递给计划”和“计划转化为材料需求下达给采购”这两个环节归纳为A公司市场产品需求对材料供货的影响。
环节3采购向供方下达采购需求：这个环节包含供应商的认证、拆分品牌的认证、商务招标供方的确定和业务实际采购行为的完成。这个环节实际描述的是认证招标确定的材料资源情况对供货风险的影响，如供应商资源不足；中标供应商频繁变更；价格洽谈影响下单；招标策略更改招标项目延迟截标，影响订单下达等。将本环节归纳为A公司材料供应资源对材料供货影响。
环节4供应商根据需求安排生产：这个环节实际上描述的是制造商、商在基于A公司预测情况下，结合自身状况和行业状况，对A公司提供的实际采购周期。如：供应商财务状况、发展前景；原厂和的备货策略；材料实际生命周期；材料本身通用性、专用性；材料制造工艺的复杂性、技术独家性；A公司在供方的排名、影响力；是否做VMI等方面都会对供货带来巨大影响。将本环节归纳为材料实际采购周期对材料的供货影响。
环节5供方发货给A公司，完成供货：实际描述的是供方提供给A公司的物流运输时间，也就是货物从供方工厂或库房发出到达A公司的时间，将其归纳为物流周期。
将市场产品需求对材料供货影响、材料供应资源对材料供货影响、材料实际采购周期、物流周期作为对供货风险影响力的四个影响因素，确定每个因素的权重指标和值，建立材料供货风险模型算法表，对每类材料进行风险打分，与采购金额建立四象限图，从而得到材料分类采购管理模型。
三、材料分类采购管理策略
根据不同材料需求制定材料采购计划方法：
决策备料计划方法：主要针对材料供货模型中的关键材料设置，是材料采购计划替代套料采购计划释放需求的计划方法。
风险备料计划方法：针对材料供货模型中的瓶颈材料设置，是材料采购计划与套料采购计划之和为实际需求的计划方法。
延迟备料计划方法：针对材料供货模型中的杠杆材料设置，主要有延迟采购计划达到延迟进料的一种计划方法。
安全库存计划方法：针对材料供货模型中的低值常用材料设置，通过设置安全库存周期，提前进料的一种计划方法。
库存上下限计划方法：针对材料供货模型中的常规非低值材料设置。
原始需求计划方法：就是不对套料分解的材料需求做处理，直接释放需求的一种计划方法。
四、材料分类采购管理模型在A公司的运作
（一）关键材料运作模式
关键材料是供货风险高，采购金额高的一类材料，其代码数量占系统单板代码总数量的1.2%，资金占22.6%。关键材料对A公司的供货和库存影响都非常大，需要密切关注计划和库存，既要保证长期供货的顺畅，又要控制实物库存不能过高。目前采用决策备料计划方法，支持套料采购计划与材料采购计划分离，材料计划完全替代套料分解需求。每一颗材料根据市场需求以及供货风险单独决策每一周的备料，每周更新备料决策。因关键材料对计划准确性要求非常高，采购计划需要尽量贴近实际需求。
首次试行选择了88个代码进行实验，目标：提高需求满足率，加快周转。经过六个月的运行，周转天数从最初开始实施的201.2天提高到26.11天，缩短了175.09天。需求满足率基本一直保持在90%，保证合同顺利发货。
（二）瓶颈材料运作模式
瓶颈材料是采购资金低、采购周期长，供货风险高的一类材料，占全部分析材料资金的1.6%，代码总数占3.3%。因此此类材料重点是保证供货的顺畅，提前应对采购风险，思路就是提前备料。目前公司采用风险备料计划方法，支持套料采购计划与材料采购计划半分离，套料需求与材料需求之和为需求总量。
具体方案是不改变套料计划，在8周外补充对应的决策备料，套料分解需求加上决策备备料需求为实际需求，原则上备料周期覆盖采购周期。
首次选择了420个代码试行，目标：提高需求满足率，提高预测准确率，加快周转。经过8个月的运行，材料需求满足达成率为95.0%，预测准确率为17.7%，整体周转是30.91天。
（三）杠杆材料运作模式
杠杆材料是采购资金高、供货风险低、采购周期短的一类材料，占全部分析材料资金的57.5%，代码总数占6%。因此此类材料重点是保证齐套的基础上控制库存。推动杠杆材料做VMI，和延迟材料采购计划同时进行。
以代码0000000001为例，2010年1-7月该料库存一直居高不下，每周需求出库量只有七八万，库存一直是出库量的至少10倍，并持续进料。8月开始实施杠杆材料延迟备料计划方法，将材料从套料中剥离，单独管理，根据每周出库量设定进料量。
从实施延迟备料计划方法开始，可以明显的发现，库存一直呈大幅度下降趋势，满足需求的同时，降低库存，加快了资金周转。
（四）常规材料运作模式
常规材料是采购资金低、供货风险低、采购周期短的一类材料，占全部分析材料资金的18%，代码总数占89%。此类材料属于低值，代码多。
运作思路为划分2类：一类是低值常用材料，设置安全库存；一类是常规非低值常用物料，具体方案有两种：一是释放原始需求，二是设置库存上限，具体实施方案还待实践后确定。
首次选择了20个代码试行，通过设置库存上下限进行控制，经过6个月的运行，试点物料库存金额从106.34万下降到57.04万。库存周转天数从50.34天提升到34.25天，有了大幅度的改善。
五、结束语
A公司是一家大型高科技综合性企业，在整个国际大环境需求下滑，国际投资商放缓了投资步伐，而国内需求旺盛的情况下，公司的物料供应出现了前所未有的困难。通过材料分类采购管理模式的运作，库存金额得以大幅度下降，周转明显加快，提升了客户满意度，取得了明显的经济效益。
参考文献：
【关键词】快递企业；递送员；取派；取派区域
一、快递员取派业务
1.快递员的取件业务
顾客来电要求取件，客服人员通过客服系统下单，将下单数据传给调派系统。调派检查下单的数据，并指派递送员到规定的服务区域，按正确的路线提货拿单。
快递员通过手持终端，接受下单的信息。快递员于发件人处收件，发件人按公司要求填写运单。快递员检查单据、确定正确的包装及标签，接受包裹，称快件重量，量尺寸，用手持终端刷运单的条形码，且在运单写下目的站代码，将目的站标签贴于包裹上。包裹上外务车，载回起运点服务站。
2.快递员的派件业务
快递员分检自己服务区域的包裹，与其它路线平衡包裹量，将包裹上派送车，按规定的路线送往收件人处。
二、快件取派区域的优化
派送区域为天津市区及市区周围经济发达出快件多的地区，派送区域内以城市街道为主，必须在规定时间内完成送件取件作业；派送区域内没有过路过桥费发生。派送车辆车型分：金杯车、依维柯、电动助力车等。
（一）收集派件、取件基本信息
收集与本月相邻的最近三月所有取派区域的历史数据，包括取件和送件的地点、客户名称、时间、货量。收集派件、取件数据时最好避开长的假期，比如十一黄金周、春节长假，因为长假前后货量会有较大变化，其数据不具有日常的操作依据。
（二）整理收集的基本信息
所有快递员的每一天的取件和送件记录进行归档，将每天整个服务区域的取派的点数总量和货量统计出来，计算出三个月中平均每周的周一、周二、周三、周四、周五、周六、周日的平均工作点数量和货量。在计算平均的货量的过程中将货量明显大或小的那一天去掉，因为一天的货量由于特殊原因的影响会突然大幅增加或减少，那么我们的计算的平均量就会与实际有较大差异。在过去三月的一周中货量最与平均货量接近的周一，二、三、四、五、六、日的具体日期找出，而这些天作为最具代表意义的时间。
（三）总结派件、取件规律
根据每周七天的货量的变化，可选定其中货量相当的几天选用同样的模式。比如周一、二、三如果货量相当，那么这三天就可以选用同样模式。对选定的一天，将其所有的取送件的记录整理好，从网上将覆盖全部服务区域的电子地图存档，在将选定的具有代表意义的一天的具体取送件点表注在电子地图上。
（四）优化派件取件线路
1.递送员派送区域的划分
如果我们的平均效率为每小时3.5服务客户，即递送员每小时到达的客户点数为3.5。派送员到达该区域的时间为上午09：00，而平均的结束工作时间为18：00，工作总时间为8个小时，全天能够提供服务客户数为8*3.5=28。在电子地图上在该区域标出出28点的区域，在划分该区域时，我们需要考虑行车的方便性，最好是大的交通道路和自然河道作为区域的分界线比较合理，也能方便派送员的工作。这样我们就可以划分出一个派送员的工作区域。
因为交通状况、客户分布等情况，每个区域递送员的工作效率会有所差异，可计算在每个区域派送员的平均效率。根据每个服务区域的效率水平和地图上实际服务客户的分布，划分每个派送员的工作区域。
对于有疑虑的区域，管理层和递送员一同去工作，看递送员的工作方法是否正确，工作安排是否合理。对于不能掌握正确的工作方法的递送员要给予充分的培训，管理层根据经验和实际的区域分布的特点，做一个相对合理的估算值，利用该估算值划分该区域。
2. 递送员派送区路线的规定
在派送员的区域划分完成后，我们需要进一步去细化派送员的派送线路，可能大多数的派送员都认为按照自己的习惯去派送效率最高，可实际过程中我们需要考虑整个区域的需求，相对固定的线路去做，一方面长期客户可以根据每天我们的派送员的取送时间去准备包裹。另一方面调度可以根据派送员的线路合理安排工作。尤其在工作比较繁忙的时间段，更可以及时做出判断，满足客户的需求。再有我们在设计每个小区的派送线路时会考虑到整个区域的需求，而不是单纯考虑一个小区的情况。这样会提高整个区域的效率，降低公司的运营成本。
根据每个派送员的服务区域客户分布情况和客户出件情况，标注派送员的出行线路图，派送员每天按照相对固定的出行线路，可以帮助客户确定发件时间，调度能更合理的分配路上的资源。
3.工作模式的确定
整个区域的每天的工作量在每周七天时间里会有所不同，比如周二、三、四的工作量比较平稳，周一、五的工作量比较大，周六日的工作量比较小。那么一周就可以采用三种模式去运营。周一、五工作量最大时，就多划分服务区域，所需递送员数就多。那么在周二、三、四工作量比较平稳时，就可以减少派送员的数量。例如在周一时，我们有30个区域在运营，工作量为840个客户地点，每人的平均效率为3.5点每小时，需要30个递送员工作。那么周二时货量为640个客户地点，那么在周二时需要的派送员数量为640/3.5*8=22.8，即23个派送员即可满足要求，其他递送员可安排倒休。
在派送员的区域划分完成后，我们需要进一步去细化派送员的派送线路，可能大多数的派送员都认为按照自己的习惯去派送效率最高，可实际过程中我们需要考虑整个区域的需求，相对固定的线路去做，一方面长期客户可以根据每天我们的派送员的取送时间去准备包裹。另一方面调度可以根据派送员的线路合理安排工作。尤其在工作比较繁忙的时间段，更可以及时做出判断，满足客户的需求。再有我们在设计每个小区的派送线路时会考虑到整个区域的需求，而不是单纯考虑一个小区域的情况。这样会提高整个区域的效率，降低公司的运营成本。
4. 工作模式的调整
在区域优化结束后，如果我们区域内的情况发生变化，例如我们客户群的变化，其中一些区域的客户在增加或减少，我们就需要再一次将我们的优化工作再作一次，保障我们的计划能够适应整个市场的变化。在实际操作中，我们需要每季度对于我们的区域进行一次考察，如有大的变化适时进行调整。在每次调整的过程中，我们需要不断积累数据帮助我们每一次的优化过程。
从控制存货中“走出来”
所谓“微利时代”，指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企业倒闭，百战余生的企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。竞争的胜出，依赖于存货控制能力，像ZARA那样，历经30年从减少各环节存货的努力中，逐渐形成新的盈利模式。
存货变现的风险
中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等，正处在微利时代，行业中的任何企业，都不可能依靠扩大规模保持盈利水平。相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济，边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也确实如此，诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”。
导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言，一台彩电2000元，积压一年“作业成本”(仓储费用和财务费用)会增加25％，一年后错过销售机会导致的“机会成本”以及促销费用的投入又会增加25％，两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻，流程的速度就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失就超过9亿元。
面对这种系统失效或系统干扰，诸多企业的应对往往不得要领：没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下工夫，或者说没有在“速度”上下工夫，没有依靠响应市场的速度来维持供求平衡，维持盈利能力，而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量，维持成本费用开支，维持企业生存，等待奇迹发生。但等待不是出路，奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依赖型企业”。
为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略――开发更多种类的产品，招聘更多的人，到更远的地方寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹，实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存，使企业背离了2/8法则，从“精耕细作”走向“广种薄收”，单客销售收入和人均销售收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。
“产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上。否则，徒然增加管理上的复杂性，会使管理体系变得更加脆弱，弄不好会丧失走出困境的机会。当竞争变成“你死我活”的杀戮时，所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价谋求存货变现，依靠可支配资源相互绞杀，这在诸多行业已经成为事实。
控制存货的办法
有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变现损失。他们相信，未来存在于现实的规律之中，通过统计分析，可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和地点；相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。
可是事实不是这样。早在上世纪90年代后期，就有人对企业实际销售数据做过分析，得出的结论是，微利时代的任何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差落在可控的范围，证据是“方差”不稳定，几乎每过15天变一次，来不及建立预测模型。证据背后的事实是，随着品牌集中度的逐渐提高，企业的自由创新意志以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强，没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应验了预测技术上的一句老话：凡是个人意志可以自由介入的地方，事情往往变得不可预见。
控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏差，即实现“时空转换”。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品，是不确定的。企业的供货周期越长，响应市场的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，就会积压或断货。比如在家电行业，超过15天，预见性陡然下降。而产销偏差一旦超出计划修正能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货贬值的风险，确保现金流量的增长，由此导致亏损或潜亏――这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。
依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换，从“规模经济”转向“速度经济”；表明企业可以从控制存货入手，转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”，就是缩短产品价值创造过程的时间或周期，按照实际需求供货，减免各环节的存货，减免存货变现风险或损失。
供货速度的快慢或周期的长短，取决于价值创造过程各环节的“通过能力”。通过能力越强，加工对象“通过”各环节所需要的时间就越少，单位时问通过的数量就越多。因此，速度是规模的本质，速度起不来，规模上不去；规模上去后但速度起不来，则是灾难。有鉴于此，西班牙的服装品牌ZARA把盈利模式建立在“速度经济”之上，又称“快速价值链”模式。
另外，供货速度还取决于“整体通过能力”，取决于各环节通过能力的一致性，也称“同步通过能力”。好比道路交通，畅通与否往往取决于各路段同步通过车辆的能力，同步通过的一致性越好，道路秩序就越好，通过的车辆就越多。
ZARA模式的优势
2003年，ZARA做到60亿欧元的销售规模，相当于600亿元人民币，扣除消费水平的因素其规模也在300亿元人民币以上，平均售价85％，存货10％。“平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩下的数量，这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好，表明其商业盈利模式还有潜力，还能继续保持盈利性增长的势头。
相比之下，欧洲其他一线大众品牌，做到20亿欧元后产销规模就到尽头了，平均售价65％，存货20％。继续扩大规模的结果，要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。所幸的是，这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道，翻然醒悟，走上了以“速度代替规模”的道路。可是，中国的诸多服装品牌至今依然没有觉悟，规模做
到5亿元人民币已经撞顶，平均售价65％，存货15％，却继续沿着过去成功的思路前进，依靠产品的多元化和销售的全国化盲目扩张规模。
ZARA把“速度”当做本质，围绕着速度或通过各环节的能力，谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间，其中的配送速度是24小时到达欧洲、48小时到达美国、72小时到达上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高，资金周转速度的加快，盈利空间加大，为提高产品性价比和加快产品更新速度创造条件，进而带动终端出货速度，降低各环节的存货水平和运营费用，形成良性循环。比如，ZARA依靠快速供货的能力，以及控制存货的能力，制定“限时销售”的营销策略，即货品上架后2～3周，无论销多销少一律撤拒换上新品，以此吸引消费者不断光顾门店，使之产生即时购买的冲动和紧迫感，使销货速度快上加快。据说ZARA门店的主顾，每年人均光顾17次，而其他品牌店只有4次。
国内服装品牌企业，错把规模当本质，唱着“做强必先做大”的歌谣失去速度意识，缺乏提速意愿，从设计到产品上柜销售，至少需要45天，补一次订单就需要30天以上。如果没有现存的面辅料，需要拉动采购程序，时间就更长，往往赶不上当季销售，只能作罢丢掉销售机会。所以，各品牌企业只能提前设计和生产，俗称“反季生产”；对经销商而言，需要“反季订货”，反季备足货源，一般需要提前两个季度确定产销计划及购销协议，供货偏差可想而知。在这种状况下，产销规模越大越麻烦，一脚踏空全盘皆输。
为了躲避灾难性后果，诸多品牌企业往往会设法转嫁危机，俗称“货物移库”――使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是，在事先约定的购销协议基础上，通过调整价格和利益关系，达到向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭，只能保本甩卖、杀价抛售。如此，惨淡经营建立起来的企业品牌，连同经销门店网络，毁于一旦，且鲜有东山再起的机会。背离速度的任何规模扩张，都会引发存货麻烦，压垮品牌企业及其经销网络，这是国产品牌不能做大的根本原因。
培育“速度经济”模式
高德拉特在《目标》一书中指出，对一个管理者来说，最要紧的是明确选什么事情做、这件事情的方向是什么，以及如何去做这件事情。企业在转向速度经济模式过程中，最要紧的是出货尽可能的快，支持出货所需要的各环节存货尽可能少，使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能低。这样，才能满足财务上的要求，即利润、资金利润率和现金流量；才能赢得时间和空间，从容应对环境中的不确定性；才能像丰田公司和ZARA那样，完成从规模经济向速度经济的转化，构建“基于快速价值链”的盈利模式。
加快出货速度
在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下，存货不是资产，也不是财富，而是负债，是成本的主要驱动因素，并驱动着企业走向衰退。企业――无论供应商还是经销商――盈利的秘诀就是“流水不腐，户枢不蠹”，加快周转速度，使货物快速流转起来并维持这个过程。
任何企业都都可以帮助经销商提高认识，加快终端门店的出货速度。关键在于，强化区域化分销管理的职能，促使经销商改变观念，着眼于长远利益，着眼于共享价值链，放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。帮助经销商提高认识，相信只有强化终端拉力，才能拉动整条价值链，才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索，向前运动的速度取决于“前端拉力”，而不是“后端推力”。
加强分销管理职能的重点是，与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息，依据实际销售数据，以及预期的市场机会和满意的产品组合，帮助经销商形成“需求计划”，并说服经销商围绕着分销、助销和促销，加强资源的配置和人员的投入，包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化，以及强化卖场的客情关系等，有效地实现预期的销售目标和利益。
对分销管理平台或分公司来说，经销商的“需求计划”只是一种承诺，不会自然兑现，需要管理行为的介入，对需求计划的实施过程进行管理。具体方法就是，责成分销管理人员，制定经销商巡访计划，检查每日销售情况，研究分销、助销和促销工作，总结经验，分析问题，帮助经销商改进。分销管理平台的主管，必须跟进分销管理队伍的巡访工作，根据现场工作日报进行深入分析和研究，形成市场专业知识和分销管理知识，包括完善策略举措和健全管理规范，以共享知识的方式，激励分销管理人员，改善分销价值链的管理。
随着分销管理职能的逐渐强化，营销中心总部就有机会研究目标消费群的特性和需求模式，精简产品系列或调整产品结构，形成有竞争力的产品组合策略，以及相应的推广方案，指导各销区与经销商签订长期(年度)购销协议，并在长期(年度)购销协议框架内，结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果，帮助经销商制定短期(季度)需求计划，以及把短期(季度)需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”，对经销商进行管理，形成“短周期”的分销管理能力。
13周的“周需求计划”，表达的是未来13个周的需求分布，包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后，分销管理人员要实时跟踪，帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划，并生成第14周计划，使各周计划联动。依靠各周计划联动，滚动修正偏差，持续保持供求平衡，支持快速出货；依靠快速出货，为增大现金流量作贡献。
减少环节存货
有了各区域的稳定出货能力，以及“短周期”分销管理能力，营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略，形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门，按照总体需求计划的要求，生成“年度总体供应计划”，再经由企业当局决策，形成“全资源配置计划”，包括对各部门投入产出的能力进行分析，并依据整体平衡的要求对各部门配置资源，使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配，确保供求计划的衔接和平衡。
全资源配置计划的核心思想，就是按照市场的客观需求配置资源，提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划，制定阶段性的策略和举措，消除工作流程中的瓶颈环节，或缩短薄弱环节滞留的时间，使各环节的“通过能力”匹配起来。
把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础，还需要相应的手段和方法，使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销
链和物流”保持同步作业。丰田公司大野耐一当年在“生产作业”领域，采用“节拍”的概念，把各工序衔接起来，建立同步作业的“物理流程”；然后采用“看板”的方法，拉动“加工对象”依次通过各工序，使“加工对象”在“物理流程”上，按照市场需求或实际出货能力，有节奏地流动起来，创造了准时制生产方式(JIT)。
ZARA的做法是，设专人对各流程、各环节实时跟踪，追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。
一般而言，实时跟踪需要“集成的周计划(SOP)”作为基础，需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成，是从销售端开始，由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1～52个周的“周销售计划”；然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1～52个周的“周供应计划”；各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期，安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差，则滚动修正各部门周计划，以及修正各项作业的进程，减免各环节的存货。
降低运营费用
这里讲的“运营费用”，是指存货变现的费用，或者说使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的，速度经济模式的最终落脚点，就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力，提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法，就是把时间作为第一资源，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。
任何企业都无法在订单发生后，从事设计、采购和生产，做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力，也需要让消费者等上15天。企业能够做到的是，尽可能在订单发生后，缩短成品供货的时间，在成品这个环节上，提高响应市场的速度。
为此，ZARA配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人，确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期，包括控制50％的产能，减少外协加工中“人为”变数，或减少人际交易时间。还有，缩短配送周期，建设2座60万平方米的配送中心，并实行24小时昼夜运行，运输卡车像地铁一样准时，货物上车无论装满与否按时启运，尽快把产成品送达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间。概言之，根据每周的出货速度，加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力，俗称一周“组装+在途”，一周“销售”。而传统企业往往强调资源的有效利用，却忽略“时间”也是一种资源，不重视缩短“产出周期”，不鼓励人们专心致志用最短的时间把一件事情做成。
在提高成品响应市场的速度上，提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期缩短到“每周”，以减少成品组装的“批量”，缩短组装的“周期”。缩短成品装配周期的首选方法，是减少每次供货的批量，增加供货的频次，使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次，意味着现有的制造平台能增加一倍的通过能力。
销售端的“周计划”，必须建立在“短周期”的分销管理能力之上，包括控制各终端出货的能力，以及实时把握销售数据的能力。顺便指出，离开了分销管理能力，“周计划”连同信息技术只会带来麻烦甚至混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式，获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力，以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力，加上“集成周计划(SOP)”的能力，丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”，从而在满足一定出货速度的前提下，进一步降低成品组装环节的压力。
具体而言，就是根据终端门店的实际销售速度，以“补货”方式而不是“订货”方式，按规划路线和必要周期准时配送到各门店。同时，修正销售端的下一周“需求计划”，减去本周各流通库存，形成下周的订货计划，又称“补货计划”，向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓“准时制生产方式(JIT)”，就是“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品”。
降低成品组装的时间压力，等于延迟了原辅料或零配件进入成品组装阶段的时间，使“成品结构性偏差”的难题变得容易解决。对丰田来说，只需按下周的补货要求，生产必要数量和种类的产品，其余的都保持在物料或零配件状态即可。对ZARA来说，就是使存货处在“面料”而不是“成衣”状态，即便在“面料”环节还有“活纱”、“死布”、“烂印花”的说法。可以说，丰田模式追求的不是各环节的“零库存”，而是修正产成品偏差的能力，以及调整各环节存货偏差的能力。
Abstract: At present，the logistics industry acquires real-time delivery datum and monitors delivery behavior by establishing information systems. But, how to dispatch and distribute delivery task reasonably?And how to check whether the Actual behavioral data obtained from the information systems meets the specification and actual demands and promotes fair performance assessment as well? At this stage it still lacks effective standardized management tools to make a scientific judgment. This thesis regards delivery links from tobacco industry and commercial enterprises as the research object, building standard delivery line models and converting multidimensional variable at delivery work to calculable one-dimensional time variable, which providesmeasure "weights"for monitoring the actual delivery behavior.
关键词： 标准模型；送货环节；多维变量；单维变量；公平
Key words: standard model；delivery links；multidimensional variable；one-dimensional；variable
中图分类号：F273 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0103-02
0引言
国内外各物流行业近年来都纷纷引入GIS/GPS等信息化管理平台，主要应用在最优路径选择及运输状态的监控等方面。烟草行业在向现代流通企业的转型过程中，也加大了对地理信息平台的应用，就如何开拓各类信息系统在送货过程监管等应用方面有待探索与实践。当前，行业对送货过程的监管大都停留在通过GPS简单进行车辆的定位或者拍摄车内视频来实现。在使用这些系统的过程中，仍需要花费大量精力去人为监督管理。如何利用GIS/GPS这个成熟的技术平台，实现科学、自动、准确、方便的监管是这一领域应用发展的趋势。目前，通过各类信息化软硬件系统可以获取大量送货作业的基础数据，但这些实际行为数据是否符合操作规范，仍缺乏可以参照的相关标准。在送货过程的监管中如何利用科学的方法从分散在不同规章制度及应用系统里的各类基础数据中产生标准行为和标准数据，并与现有已经获取的实际送货行为数据进行比较，从而全方位的衡量实际工作是否符合要求，客观公正的评价员工绩效，成为摆在烟草行业商业企业面前的一大难题。
1标准模型概述
在分析研究卷烟送货过程的基础上，对作业环节进行细分，从而确定送货过程相关要素，建立以综合作业时间为基准的送货线路标准模型，将多维变量（数量、户数、里程等）折算成单维的时间变量（综合作业时间），统一送货线路划分标准及员工绩效考核标准。综合作业时间=装车交接时间+车辆行驶时间+基本服务时间+客户交接时间+现金收款时间+现金缴款时间。其中：卷烟装车时间=（单车交接时间×车次）＋（装车包数×单包装车时间）；车辆行驶时间=∑段里程÷段行速，段行速按实际分段设置，即根据道路实际情况而定；基本服务时间=户数×单户基本服务时间；客户交接时间=∑单户包数×单包客户交接时间；现金收款时间=现金户数×单户收款时间。其中，单车交接时间定义为：送货车辆在车库发动开始至车辆停在装货区所花费的时间；单包交接时间定义为：送货员将每一包烟（30条）从车上取出交到客户店里所花费的时间；单户基本服务时间定义为：车辆停靠之后准备货物的时间、从客户店里出来至开车的时间、核对货物的时间三者之和；单包装车时间定义为：每一包烟从仓库装上车的时间；单户收款时间定义为：现金户的收款时间（2000元以上及2000元以下分别设2个数值）；现金缴款时间定义为：送货员将现金存入银行所花费的时间。模型中的综合作业时间为标准设定（控制）值，即各单位规定的当日送货员工作时间。综合作业时间是衡量送货员工作强度及劳动量的唯一指标，为员工绩效考核提供了合理的技术手段。
2模型参数取值
在送货线路标准模型中，单车交接时间、单包装车时间、单户基本服务时间、单包客户交接时间、单户收款时间、现金缴款时间为参数，需要采取科学的方法进行实际测试才能定值。通过随行记录获取参数初始数值，把这些初始数值代替模型中的各参数进行模拟计算，将计算结果与实际运行情况进行比较，对标准模型的各参数进行反复验证，直到模拟数据与运行数据相吻合，最终确定参数取值。
人工进行送货行为数据的采集目的主要是为了获取两类时间，即每个作业环节（模型中的参数）的确切时间和每条送货线路实际用于工作的时间。由专人在实际工作中跟随送货人员进行全程记录。为使采集的数据更具代表性和科学性，可以根据送货业务规模选择从现有送货线路中抽取典型样本随行记录或者全部随行记录。随行人员使用秒表记录送货人员每一个作业环节所花费的时间以及该条送货线路全程工作时间。将记录的原始数值取平均值得出模型参数初始值。
获得各作业环节的平均作业时间（即各参数初始值）之后，把这些数值代入模型计算公式，对每一条送货线路进行模拟计算，得出每一条线路使用模型计算出来的工作时间。将送货线路模拟工作时间与实际工作时间进行比较，以此验证获取参数数值的准确性。这是一个反复测试验证的过程，直到模拟数据与实际运行数据的误差达到可以容忍的范围，才能确定参数初始值是否可以被采纳为最终的参数值。验证过程如图1所示。
3模型应用研究
通过送货线路标准模型与信息系统的结合应用，可以对客户群进行有效组合，对车载容量与送货线路进行合理匹配，科学合理安排客户送货路径与顺序，实现物流运力资源的充分利用，提升配送运行效率。
3.1 实现作业量均衡通过按照综合作业时间均衡的原则，应用标准模型在送货区域内划分出送货组单日送货的线路；按照区域日送货量均衡的原则，确定日送货线路单元送货日；按照送货组作业量均衡的原则，组合配送组送货线路。
3.1.1 综合作业时间均衡综合作业时间定义一位送货员一天的工作时间。综合作业时间均衡原则保证送货部门内部的每一位员工劳动强度是一致的，从而在源头上保障绩效考核的公平性。按照综合作业时间均衡原则，可以将区域内的所有客户划分为若干个日送货单元。这里所说的日送货单元指的是某一个送货员在某一天需要进行送货的客户群体及其路径。例如：某单位规定送货人员的单日工作时间为6小时，那么可以将所有客户按照最优路径的算法进行组合，形成若干个日送货单元。每一个日送货单元里面的客户群体都满足这样的条件：送货员按照规范的送货动作及路径，6小时可以完成单元内部所有客户的送货任务，如图2所示。
图2表示灰色区域内的所有客户被分成若干个日送货单元（白色圆圈表示）。
3.1.2 日送货量均衡日送货量定义送货部门每天需要完成的总送货量。日送货量均衡原则保证送货部门及员工每日的工作量都很均匀，避免大起大落。按照日送货量均衡原则，确定日送货单元的送货日。例如：某单位规定工作时间为周一至周五，那么可以将日送货单元按日重新组合，形成五个部分。每一部分内的日送货单元表示在同一天进行送货的客户群体及其路径，如图3所示。
图3中所有白色圆圈表示日送货单元，其中的数字表示该单元是某一天（周几）进行送货的，如数字为1的圆圈代表周一送货的日送货单元。
3.1.3 送货组作业量均衡送货组指某一送货员所负责的在一个周期内（通常是一周）所有日送货单元的总和。送货组作业量定义送货员在一个周期内完成的所有送货量。送货组作业量均衡原则保证每一位员工在一个周期内的总的工作量保持均衡。按照送货组作业量均衡原则，从日送货单元的集合中按日各取一个单元进行组合，形成送货组。例如：某单位规定周一至周五为工作日，由3个送货员负责3个送货组。那么，可以按照一个日期取一个单元的方法从送货单元的集合中取五个单元形成一个送货组，最终形成的3个送货组作业量必然是均衡的，如图4所示。
一、目前物流成本控制存在的问题
目前存储卡行业的运输全部是小包裹运输，全部为空运，运输成本非常高，运输成本占总成本的40%,以HG半导体公司为例，运输成本在HG半导体占据很大成本，因为公司全部出货都是空运，采用UPS快递方式，为此公司与UPS合作降低运输成本。对所有运输线路及出货量都做数据统计分析，计划在一些航线上采用新的成本低的运输服务方式，日G半导体全球共有四个分销中心，相应的有四条航线，在这四条航线上UPS原先只提供两种服务方式，分别是UPSEXPS(费用高)，UPSEXPD(费用较低)，都属于快递服务方式，不同的是运输时间不同，费用也不同。公司把北美航线、东欧航线、日本航线、香港航线目前UPS所能提供的所有服务方式做了比价分析，在亚洲航线UPS可以提供在晚一天到货但运输费用低于原成本的服务(UPSSCS),在东欧航线上公司将用新的包装出货方式以及集中出货达到降低40%甚至更多的运费，为此公司重新设计包装，根据集中出货原则重新设定库存水平。
二、目前物流成本控制的方法
在考虑订单满足和库存水平维持，如何做到系统控制物流运输控制呢基于以上，我们打算通过将ERP/MES/12/INV系统数据整和达到运输决策这实际上就是物流系统成本控制。
1.Poseponement的所覆盖的供应链需求范畴Poseponement的所覆盖的各区域分销中心计划和持续补料是为了满足库存目标及订单，不包括预测的需求。上游供应链执行(日G的工厂及外包厂商)计划生产所做的是达到Poseponement所要求的库存目标，不包括预测的需求。晶圆，控制器等固定战略物料，产能以及低价物料继续按照预测的需求，订单及库存目标去计划。
2.Poseponement的战略决策及目标。各区域分销中心的库存目标必须满足按时交货。日G的工厂及外包厂商的库存目标(各级物料)必须能够满足需求变化的风险承担，产能弹性，以及能够做到在需求变化中达到有效缓冲Poseponement的水平和缓冲是由产品属性来确定HG的工厂及外包厂商每天及每周向各区域分销中心持续不断补货以满足Poseponement所要求的库存水平和缓冲。
3.各区域分销中心的持续补货流程每天每周HG的工厂及外包厂商向各区域分销中心持续补货，考虑订单满足及库存目标，分为定期补货(一周一次，一周两次)和持续补货(每天补货)。日G的工厂及外包厂商在向分销中心补货时需集中出货减少避免小数量的出货，控制出货频次，这样可控制运费(满足订单及库存目标前提下)
4.需求优先级的确定需求优先级覆盖四周需求范围，分两点当前周需求优先于下周及后面几周的需求。二，针对客户提前交期的(到当前周，在不影响其它客户及未来几周供货的情况下)。5，分销中心的库存目标及补货模型最小库存与最大库存的设置，目标是做到最大库存量，最小库存是基于供应束缚所设。最小库存与最大库存是有时间段限制的。如果库存量在最小水平，必须执行每日持续补货，产生需求优先级。如果库存量在最大水平，可一周一次或每周两次，可由日G工厂及其外包厂商集中出货，执行定期补货。
6.HG工厂及其外包厂商的库存目标需达到Poseponementlevel库存目标;建立额外的库存水平(考虑各种工厂因素)作为缓冲，目的:一方面是应对急单及需求增加，另一方面是由于产能束缚早点建立缓冲库存;HG工厂及其外包厂商库存量以周为补充，急单除外。7.根据库存目标的优先级体现在日G工厂及外包厂的生产计划的优先级流程;HG工厂及外包厂商的出货优先级服从分销中心的优先级如果库存量在最小水平，必须执行每日持续补货，选择合适的出货方式;如果库存量在最大水平，可一周一次或每周两次，可由HG工厂及其外包厂商集中出货，执行定期补货，选择合适的出货方式。
当下鞋服企业库存数量巨大，问题严重性的报道常见诸报端。中国人口红利消失，鞋服行业产能过剩，结构性饱和，这些只是造成库存的客观原因。主观原因是在于鞋服企业具体的运营上，在运营的每一个环节出现问题都将造成库存。 鞋服行业主要有订货制与配货制两种运营模式，我们发现库存危机在以订货制为主的运动、休闲、正装品类较为显著，快时尚、女装相对严重程度弱些。期货订货制模式对鞋服企业近几年的发展起了重要作用，其有利有弊，其弊正在于库存。模式没有固定不变，深入地剖析鞋服企业采用订货制模式所造成的库存，进行完善优化、弥补不足，有助于品牌走出困境。 订货制远期销售预测准确度低，产销脱节造成库存 订货制模式，远期预测的时间跨度达到半年多，如冬季召开来年秋季产品的订货会，提前周期长，刚性非柔性生产计划，一次性大批量生产，生产多少则要卖多少。长达半年的周期，虽方便企业排产和组织生产，却对市场供需的传导反应滞后，对潮流把握不准，不能很好的以市场为导向。 鞋服企业一年工作大多围绕一年二至四次大型期货订货会和多次补充订货会展开，订货会成功就是全年销售的成功，所以订货会的核心任务就是完成指标。鞋服品牌每次订货会的核心工作是期货订货指标的制定与分解，企业为跑马圈地，迅速把盘面做大，往往销售预测过于激进，商为完成任务被压货。美特期邦威周成健曾解释其库存主因是气候反常打乱了生产和销售计划，另用工荒使春夏服装拖到4-5月份才交；实际其主因是开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想，销售预期出现严重偏差。 订货指标以商以往进货数据为基础乘上一个百分比，或根据店铺数量（现有和新增）来计算，商执行总部销售预测计划提前大量买断货品，一旦开店放缓而开店成本提高开店放缓等原因致销售升幅未如理想、店铺平效过低或受气候影响、均可导致销售低于预期，导致库存大量积压。企业经营报表，运到经销商仓库就确认为销售，所以财报营收实际上是把某些库存也包含进来了。造成销售很好的假象之后带来的将是库存积压，而未销售的存货又会影响后续的订货量，造成恶性循环。配货制则在产销计划环节就减少了库存的存在，其采取 小批量，按照关键的时间周期，开发、生产、配送。 订货制期货交货期严重偏差造成库存 订货会后产生的订单能否按实际下单?能否准时交货?同样也要打上一个大大的问号。 鞋服产品的生产流程是非常冗长繁琐的：由订货会之后下单到生产部门，生产部门下物料单给采购部门，采购部门找面辅料供应商下采购单，面辅料供应商送料到生产部，生产部送面辅料检测，检测之后开始分配生产，生产之后接受品检，品检之后进仓库。这中间经历了许多大环节和小细节。常出现区域大货发货计划与大货生产计划脱节、大货生产计划与外协工厂生产计划脱节、大货生产计划与原辅材料采购计划脱节、原辅材料采购计划与资金到位计划脱节、成品入库计划与货品配送计划脱节、货品配送计划与区域商回款计划脱节。正是因为以上各个运营环节的脱节造成延期交货、交货不足。 服装企业大多依赖外协进行生产，需要优质和高度配合的代工供应商。 用工荒生产劳动力日渐紧缺、优质供应商资源抢手，与供应商紧密合作，通过投资或控股结成战略性合作关系。 订货选款组货不合理造成库存 企业、商、加盟商三者参与三级组货，看 似综合众人意见，实则不科学。订货货客户选款很粗放，现场凭感觉，现场贴标 决策、不严谨科学。 估指标、猜款式’，所谓的订货会几乎就是‘集体猜谜会’你研我选，商却并不能直接发映消费者的需求，也导致产品风格整体商品企划得不到执行。在订货会前一个月所举行的筛选会常被筛掉过半，后几乎重新开发 订货制对商组货能力要求高，一个专卖店对鞋服的SKU（库存进出计量的单位）数量有较为严格的要求，从宽度上讲，它要求有足够的品类支撑，并且能按照季节波段陆续有货上。举个例子，冬季产品中有T恤、长T恤、卫衣、外套等各大品类，怎么样才能做好这些服装搭配，做到专卖店能成系列上架卖货，这都要求产品结构合理最优。订货会中，产品都会分为若干系列用于支撑一个专卖店，一旦商仅凭自己的市场经验来下单，往往看中哪个系列，就会在这个系列上多下单，造成系列下单不均衡，回去之后往专卖店里一放，完全变了样，成了一组散拼的货，根本卖不动了。鞋服企业应帮助商加强货品把控能力，推行必定款与每季产品搭配手册，在搭配手册里将必定款和搭配款进行着重体现，并在订货前就向订货人员进行宣导，而非在订货会时简单开一两场产品主题会议。 近几年运动、休闲、正装鞋服企业通过期货模式实现了大跃进式的跑马圈地，在这过程中重速度轻管理，而库存正是产生于管理过程，鞋服企业需进一步加强过程中的管理，而非仅是销售上的事后数据分析。女装品类里已有卖一补一加盟零库存运营的例子，各品类有适合自己的模式，运动与正装款式变化相对女装少，货品批量大，店铺数量大，走的是规模化分销，完全配货制不可行，但可借鉴优化，如卖手参与研发、供应链各环节提速，对订货会操作上进行优化，如：加强订单审核环节（针对订量、选款）、降低期货比率增加补单比率（供应链须相应优化）等。
雅芳是世界领先的美容和相关产品销售商,年收益达62亿美元,除了化妆品、护肤品等个人护理产品，公司还提供包括珠宝、女士内衣、时尚配饰等在内的多种产品。雅芳通过390万个独立销售代表在145个国家销售产品，为全世界的女性提供机会。雅芳欧洲区（横跨新加坡、中东和非洲）总销售额超过12亿美元，共有32个国家，100万个销售代表。
最初，雅芳集中于市场和销售，好多年都忽视了供应链，也从来没把它提升到战略高度上。随着欧洲销售的有力增长，这就带来了严重的问题，甚至威胁到压垮供应链组织。
回到20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，每个国家都有独立的工厂和仓库来供应市场。它们独立操作，信息系统分隔，没有统一的计划，也不共享生产、市场和分销渠道。在小范围内，它们运行得很不错，每个实体都对当地的需求非常负责。但到90年代初，雅芳开始主品牌全球化，并通过新品牌上市、换新包装和广告战，使形象现代化，意在获取更多、更年轻的顾客。
雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元翻一倍到2001年的10亿美元――大部分靠中东欧的急剧增长来推动。但公司意识到如果在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。关键还是雅芳不能靠现有的供应链实现快速增长的目标，雅芳的执行副总裁鲍伯・图斯解释道，“十年前，我们通过一个很分散的财务控股公司，一个国家一个国家地操作。但现在，你不能再用那样的方式去竞争了，尤其你是一个快速成长的消费品公司。”
成长的事业――成长的问题
雅芳首要的问题是公司销售周期和供应链周期根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳开始了一些新的销售活动，每三周就发新的小册子，推出新产品，打折促销等。这种短期销售周期是雅芳直销模式的基石。通过固定周期地提供新产品和促销活动，雅芳为销售代表提供了更经常给顾客打电话的理由，加强了联系，从而促进了销售。
但短期销售周期需要有一个弹性大，响应性好的供应链，雅芳就是被短期所困。尤其是欧洲业务越来越多，雅芳的工厂事先生产好所有的东西，然后在每次的三周销售活动开始前将存货运到各地仓库。不可避免的，某些产品会出现需求过大，分支机构向工厂下达紧急订单要求多发货的情况。而产品在雅芳供应链上，生产、分发、到达分支机构的周期平均长达12周，大大超过短期销售周期。
不能及时配送导致每次销售活动中大量的低效率。雅芳靠它的员工对顾客直接承诺和服务来满足他们的需求――常常不计成本的。这在规模相对较小时可行，但随着业务的扩大，满足不同市场的需求和准确预测单个产品的需求就越来越困难，尤其是雅芳以每年进入两到三个市场的速度扩张。
紧急订单破坏了生产的效率。由于销售活动用到的产品中有40%到50%往往供不应求，工厂经常被迫打断原先的生产安排以适应一个又一个的临时订单，装备转换成本很高，特别是工厂都已实现大规模生产后。
放缓产品销售的成本也很高。在每一个销售周期，许多产品卖得比预测的少，因此往往有许多卖不掉的产品。雅芳的存货水平很高，常常多达够150天的销售量，远远高过3周销售周期的量。因此，随着雅芳欧洲业务的扩张，存货所占资金也必定增加。
语言不同是增长的另一个关联问题。雅芳从供应商那里买下了预先印好的包装盒。新市场有新语言，从而需要印制不同语言的包装盒。由于采用生产――预测和供应商提前的方法，雅芳在知道不同市场的确切的销售量之前，必须先订购大量预先印好的包装盒。这就越发复杂，还浪费，例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但因为印好的包装盒用的是别国的语言，不能在该国用而颇费周折。
解决这些问题和改造供应链是件大事，一件需要公司支持和财务承诺的大事。
建成案例和推动
雅芳需要有一份详细的、全面的分析来证明它的供应链不能解决计划的业务增长问题。即使是那时，建立这样一个商业案例，让实际的采购与较长远的改变匹配，花了18个月。要说服公司投钱，并且是个要过好几年才能得到回报的项目，是个艰难的买卖。实际上，前两年都会净亏损。“投资回收周期长让人很难接受，尤其是雅芳之前希望供应链速度更快，但从未在上面投入很多。”雅芳供应链改造主管迈克・华森解释说，“最初的推动非常困难。”
但雅芳开始这个项目时，公司对大宗采购完全信任，管理层也给予了非同寻常的资源支持。华森强调，在18个月里，他们从欧洲抽出了45位最好的员工暂停原工作，全职投入这项工作。从商业角度讲，把这些人调离原岗位特别痛苦、昂贵且风险很大，但它对改造的成功却很关键。“如果我们仅仅靠一个小团队在本职工作之余抽时间来做这个项目，那么它将无法成功，我们也就无法看到今天的成果。” 华森说。
重新思索供应链
雅芳通过建立集中计划功能中心开始改造供应链，这是一项关键的优先权。欧洲供应链的负责人约翰・凯切纳解释说，“如果没有一个集中计划的组织看到欧洲地区的需求和存货水平并迅速作出反应，想达到增长目标是不可能的。”
但首先，雅芳需要建立一个公共数据库。这个团队花几个月时间来标准化产品的代码、描述和其它信息，以使在每个国家都能统一口径。数据库使得雅芳能洞见销售趋势和存货水平，经理们能纵观整个地区，了解需求和供给的动向。雅芳采用了Manugistics的供应链计划，并安排了系统支持综合计划和欧洲地区的合作。
为了扩大这项新能力和管理日益复杂的业务。雅芳设立了一个地区计划组织，授予他们在对整个供应链的鸟瞰上，对服务水平、存货和成本作出决策。其余关于新组织、角色和责任的决策都推后再议。
下一个关键的步骤是重新设计整个供应链，以使它理性运营。通过运用供应链运作参考模型（SCOR），他们发现了计划、资源和交货的关键转变点――与雅芳业务最相融的供应链过程。雅芳在德国保留了一个生产工厂，但统一其它产品在波兰工厂生产。这样做有两大好处：首先，它扩大了雅芳新兴市场心脏地区的生产能力；第二，由于劳动力成本更低，它实现了极大的成本效率。雅芳还在波兰建立了存货中心，离生产工厂很近，以为全欧洲的分支机构服务。
某个点和整体
一旦雅芳把供应链视为一个整体，那些光从一个立足点上看似乎毫无道理的决策，突然就会带来巨大的成果，而且经常是让人意想不到的。例如，雅芳曾决定自己来为包装瓶贴标签而不是让供货商事先印好。这是一项推迟战略，要在销售趋势更明了后才决定使用何种语言来为产品贴标签。几年来，市场部门一直抵制这个主意，认为这样会影响产品外观；生产部门也因标签成本原先归属成本中心而对这个会增加它们本已饱和的成本结构的想法丝毫没有兴趣；从财务角度看，推迟战略也不尽合理，制作和粘贴商标、新增的设备和劳动成本将会抵消所有节省的费用，华森说，“所有的会计都告诉我们这不是件对的事情。”
也只有在雅芳回过头来把供应链作为一个端对端的整体过程看待，推迟战略的真正价值才显现出来。从资源角度，雅芳香波或乳液只需要一种普通的瓶子即可，而不是贴有五到六种语言标签的不同瓶子。工厂能进行长期生产，而非不断地换瓶子装货。当一个市场的某种产品没有了，仓库能迅速作出反应，贴上合适语言的标签装车运走。
推迟战略通过供应链实现了成本、效率、服务等的提高，然而若不是雅芳跨越整个供应链评估了交易成本、弹性和周转时间，这个战略看上去是那么的违反直觉。
与推迟战略紧密相连的是新的存货中心战略，凯切纳解释道，“推迟战略很管用，但只有结合分发中心，才能让我们迅速地向市场推出产品。”雅芳的两个工厂都为波兰的中心仓库供货，在那里，产品贴上商标被分发到各个分支市场。过去，雅芳在知道确切的市场前就将产品运到各国的仓库；现在，雅芳在中心仓库存放产品，直到销售趋势明显后才发往有需要的市场。
雅芳还力求标准化，以减少成本，增加效率。雅芳一度认为每个产品都要有与众不同的瓶子和形状，但现在它意识到盖子、颜色和商标也是一种区分标志。于是，它大大减少了瓶子的风格和尺寸种类，带来了巨大的利益。生产因一种产品转到另一种产品无需转换时间而大大提升了弹性。供货商能更快更有效地生产雅芳的包装盒。标准化还降低了产品成本，使雅芳能用节约的费用来改良产品功能，提升包装设计和开展促销活动。
与供货商合作
端对端的整体供应链也改变了公司与供货商的合作方式。雅芳过去经常寻找最便宜的原材料，而且为降低成本，经常大量购买，但公司开始意识到最低的价格并不一定等于最低的总成本。例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供应商，但从墨西哥到欧洲的船运时间需要8到12周――太长了。当需求旺盛急需瓶子时，雅芳就要空运瓶子，成本极昂贵，所以即使瓶子本身很便宜，弹性的缺乏和畅通成本的昂贵大大超过所节约的。
基于这些洞察，雅芳完全改变了它的资源战略，公司减少了超过一半的低端供货商，采用了供货商伙伴概念，集中于用总成本最低代替价格最低。现在，雅芳从靠近它波兰和德国工厂的供货商那里购买产品，尽管公司在每件货物上付出的价格稍贵，但更近、更有弹性和响应更高的供货商关系使它们的总成本大大降低了。
与更少的供货商合作还带来了其它利益，华森说，“我们有着长期合作关系，就能共同投资于新的、更好的工作方式。”例如，雅芳与一家供货商和伦敦的设计公司共同创造出了一个更好的产品设计。在不同产品的标准化过程中，雅芳就如何以最有效的成本消耗设计新瓶子求助于供货商，因为供货商能解释为什么一些方式更贵，比如轻一点的瓶子如何节约材料，特定规格的瓶子下生产线的速度几乎能比其它瓶子快两倍。
雅芳还与供货商面对面共同规划生产过程，寻找减时降价的方法。他们一起找出了低效的地方和原因。很多次，雅芳都必须改变自身方式以使供货商提高成本效率，例如，雅芳同意改变它的订单方式，以减少供货商的生产初始建立成本。
雅芳已停止向一些供货商下完整的订单，取而代之让它们通过以为基础的网站系统获取产品信息，供货商只需看工厂的产品生产日程安排，根据相应的日期交货即可。
合作设计
雅芳计划扩展合作概念至整个供应链上的组织。公司最近成立了一个合作设计工厂，包括供货商、设计公司、市场部门代表和供应链――40个人同在一起设计一个产品。3天内，这个团队就设计出了一个新包装概念，它对市场和设计来讲都极棒，供应链上每一步的成本也最低，这个过程的关键就在于每个人都出了主意。
例如，货车后货盘的容积一定，但合适的盒子和瓶子设计能使货盘装的盒子数和每盒装的瓶子数量最优化。如果雅芳每辆货车的盒子数增加20%，那么每年公司就能节约几十万的运输成本。只有每天为货车装货的人才懂这些，但过去的设计过程中，他的这些知识经验都被忽略了，过去的产品成本早早地就由某些人闭门造车确定下来了。华森解释了这种新的合作设计方式，“这不是针对某个特殊领域的供应链，它要确保每个人都贡献智慧参与产品设计。”
工厂是个耗时、耗人的大投资，但雅芳预计它能通过设计合适的产品在今后几年节约上百万的美元。雅芳还将对此战略再投入5000万美元。
重组――转变管理挑战
供应链过程重新设计后，雅芳就将注意集中到新组织，并围绕计划、资源、制造、交付四个关键环节重构组织。现在凯切纳只收取前述四个过程负责人的报告，而不是来自不同国家不同部门许多人的报告。“现在，在欧洲，我们有四大过程，授权四个人来管理。我说不出来这个过程的复杂性降低了多少，总之，它大大简化了老的模式。”
雅芳最大的挑战之一是使过程驱动、合作和欧洲地区性组织的概念成为良好的日常运营基础。重新设计供应链会完全改变欧洲总经理们的角色和职责。例如，通用汽车过去在自己的市场上管理存货，但现在产品贴商标的环节被推迟到装运前，它再也不会不明智的拥有通用汽车的存货。结果，过去存货时代属于通用汽车的负担如今就伴随着其它日常供应链行为属于供应链组织了。在新组织中，通用汽车就主要负责销售。但这种转变和人们跨部门合作工作需要涉及大量习惯行为转变而很难实现。图斯认为，“这是一种文化转变，而且是一场真正的文化革命。”
雅芳做了很多工作去定义基本职能、共同职能和支持的价值。负责改造的团队意识到一个地区性的流程基础的组织与国家基础上的多个功能部门驱动的组织所要求的价值是完全不同的，尽早树立价值观并控制它，往往对成功非常关键，而且能将每个人凝聚在重要的事情上。这必须是切实的价值，例如运营利润、服务提升、存货水平、与最初业务相连的价值和人们所能实实在在衡量的价值。
许多老的价值观都已过时了。例如在存货时代，每月测量一次存货的方法很好，但它对逐日运营就毫无帮助。雅芳发展了一套更关注经营并能短时奏效的价值观。例如，公司打破几个能提高存货水平的关键因素，其一是供货商预留的提前时间，雅芳通过向一些供货商提品生产日程安排，并监督他们及时交货而缩短这个时间。
通过清楚地重新设计结构和职责，定义新的业绩价值观，雅芳开始推动新的供应链组织的发展。图斯认为，“一旦你改变角色和责任，并为个人、地区和国家建立明确的关键绩效指针（KPIs），它就能制度化。”
图斯说教育培训是雅芳供应链转换中的另一个关键点。公司很快就注意到技术水平是组织必须升级的地方。雅芳分析了新供应链中的所有关键职位和从事这些工作所需的能力，为消除差距，雅芳与欧洲领先的供应链商学院Cranfield大学合作，进行了量身定做的培训。雅芳让75个关键的供应链合作人参与这个项目，向未参与重新设计的高级管理者提供稍短的学习版本。为了介绍新思维，该项目还邀请了其它一系列行业中的领先公司的资深供应链管理者。雅芳计划每年让不同的人参与这个培训项目，确保组织中的每个人都理解世界水平的供应链是什么样的。
雅芳供应链改造的负责人同意沟通是保证成功的唯一的最关键因素，而沟通的作用往往被低估。组织中的每个人必须要理解改变，为什么会变，他们的新角色是什么。但即使是最周密的计划，改变文化和日积月累的习惯行为并非一夜之间所能实现。“你经常在书里读到改变管理是多么难，现实中它更难。”华森说。
下一步：新系统
雅芳很清楚它的供应链改造是过程驱动。公司首先集中精力于过程合适化，而非重装它的计算机系统，领导团队认为这两件事同时做将导致无法控制。因此，除了创建中心数据库和面向供货商的网站系统，系统升级被推后了――尽管之前雅芳以国家为基础的企业模式导致了体系混乱，没有协同效应。
缺乏协同现在已经开始带出问题了。随着业务越来越复杂，对速度和反应要求越来越高，没有合适的系统和信息处理就形成了很大障碍。充分考虑了这些问题，雅芳开始重新设计一个全新的、全球化的平台来取代现有系统和支持新的过程。
