企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
一、企业财务战略管理的形成过程
企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。
（一）财务计划与预算控制阶段
20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。
（二）筹资财务管理阶段
20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。
（三）内部控制财务管理阶段
经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务管理制度，加强了企业内部财务管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务管理便进入了内部控制财务管理阶段。
（四）现代财务管理阶段
第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务管理，即使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务管理又从内部控制财务管理阶段向现代财务管理阶段转化。
这一阶段的显著特点表现为企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心，财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。
（五）财务战略管理阶段
从财务管理的发展可以看出，财务管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显著。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。
因此，自20世纪80年代开始，人们开始尝试把战略因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。特别是20世纪80年代初，英国学者西蒙兹提出了“战略管理会计”的概念，他指出，战略管理会计就是“提供与分析企业及其主要对手的财务数据，以构建企业战略”。一些西方国家已将战略财务管理作为加强企业管理，构建企业核心经营能力，取得竞争优势的有力武器。
把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计，是现代管理会计理论与方法的一个逻辑的扩展。
二、财务战略管理与传统财务管理的比较与挑战
财务战略管理是为了适应企业经营战略需要而形成的一个新的财务管理领域，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展。它对传统财务管理理论与实务提出了挑战。
（一）战略财务管理与传统财务管理的比较
1．战略财务管理以实现长期利润，获得竞争优势为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。战略财务管理则更具有战略眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。
2．以外部情况为管理重点。传统财务管理以企业内部情况为管理重点，提供的信息一般限于一个财务主体内部，如净现值、成本差异等。而战略财务管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略。
3．提供更多的非财务信息。传统财务管理提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。而战略财务管理提供的信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格、成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位。
4．运用新的业绩评价方法。传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而战略财务管理主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。
5．以战略目标为预算编制的起点。传统财务管理的预算编制着眼于初期的内部规划和运作，以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系。战略财务管理则把人力资源管理、技术管理、物流服务等供应链、价值链活动都纳人预算管理体系之中。
（二）财务战略管理对传统财务管理的挑战
财务战略管理尽管是企业战略管理的一个分支，但其许多内容和方法超越了财务管理固有的范围，从而对传统财务理论提出了挑战。
1．对财务管理目标的挑战。尽管财务理论界对财务管理目标还存在争议，但普遍的观点认为财务管理的目标之一是实现资本增值利润最大化。战略财务管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。
2．对财务管理假设的挑战。财务管理有四个假设，即财务主体、持续经营、货币计量、有效市场等。财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内。而战略财务管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息。货币计量假设要求财务管理要以货币为统一的计量尺度，主要提供财务信息，而战略财务管理却要求提供大量的非财务信息，货币已不是惟一的计量尺度。财务分期假设主要要求按年度划分期间，而战略财务管理虽不排斥年度分期，但其财务分期可能会更长，财务分期假设也受到一定程度的挑战。
3．对财务管理对象的挑战。财务管理的对象是客观存在着的资本运作。资本运动就是价值运动，而在市场经济条件下，价值又是以货币来计量的。而战略财务管理的计量尺度已不是单一货币，其对象也不只是资本或价值运动，这给财务管理对象理论提出了挑战。
4．对财务要素的挑战。现行财务六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。财务要素是财务管理对象的具体化，战略财务管理的对象既然已超越了传统财务管理对象的界限，因此，必然要求构建新的战略财务管理要素以适应其范围的扩展。
三、财务战略管理的七种战略
（一）资本结构优化战略
资本结构是决定企业整体资本成本的主要因素和反映企业财务风险程度的主要尺度。稳健的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本结构，合理筹措资金，使各种资金来源和资本配比保持合理的比例，是企业财务战略管理的核心。
（二）货币资金收支平衡战略
它是从企业长远偿债能力、支付能力来考虑的财务战略。企业偿债能力、支付能力的大小，首先取决于一定时期企业货币资金的持有量，而不是利润的大小。巨额的资金投资在利润中得不到反映，尽管利润提高了,但货币资金却严重缺乏，偿债能力不足，甚至有招致破产的危险。每个企业都应当从长远战略上规划企业货币资金的筹措、调度和管理，实现货币资金在数量上和时间上协调平衡。
（三）资本投资战略
它是企业财务战略管理的核心内容，决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资；用于老产品改造还是用于新产品开发投资； 自主经营，还是引进外资联合投资；自有资金投资，还是贷款负债投资；固定资产与流动资产投资比例决策；有风险条件的投资战略决策；通货膨胀条件下的投资战略决策。
（四）稳定发展战略
它着眼于使有限的资源在现有经营单位中得到合理分配。它强调维持企业的使命不变，并制定相似的目标，仅要求企业的产值产量和经济效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高职能领域的效率。稳定发展战略可分为：
l.无变化策略。企业的经营活动始终按既定的路线进行，其成败取决于企业内外环境的稳定程度。
2.利润策略。为了眼前利益，宁愿牺牲将来生产增长的可能性，其结果是短期的成功，随之是长期的停滞。
3.暂停策略。是在企业长期高速度发展后的一个阶段内采用的策略。由于高速发展，资源和精力被新增加的经营单位所分散，效率降低，这时需降低企业的目标水平，以提高资源的有效利用等，目的在于调整企业和资源的管理，以利于今后生产的长期发展。
4.紧缩战略。也称轻量化战略，是负债经营战略的对称。是企业在原经营领域中处于不利的竞争地位，又一时无法改变这种状况，因此，逐渐收缩在该领域的经营规模，甚至退出，收回资金，另找出路。
（五）低成本战略
又称“成本领先战略”，是指企业保持低成本的优势地位，以廉取胜的方法，降低成本。为实现低成本、低价格，企业必须取得产量规模经济效益（即单位产品费用随生产规模的扩大而降低）和提高市场占有率。在追求产量规模经济效益方面，应走在其他企业之前，在发挥生产设备效率上狠下功夫，从最高的效率取得效益。不仅在费用方面，而且在营销费用、研究开发费用及其他间接费用方面，都要厉行节约。如果能成功地确保市场占有率、维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，维持企业对市场的指导作用，就可以用先进的技术和有效的管理，降低成本，节约各项费用，在市场竞争中取得领先地位。
（六）利润优先战略
制订利润优先战略就是要求企业始终坚持以经济效益为中心，把实现利润目标放在企业战略的首位，克服单纯生产观点，把利润的增长置于产值、产量增长、销售额增长之前，以利润目标为主制订企业的经营战略、生产战略、技术战略等。采取灵活的财务战略，配合负债经营战略、规模投资战略、低成本战略、收益与风险配比战略、紧缩战略和稳定发展战略，根据不同时期的实际情况，采取宜增则增，宜缩则缩的增量或轻量化经营的方针。
（七）收益分配战略
关键词：战略管理会计 问题 应用
我们所说的战略管理会计，其实就是以协助高层领导制定战略促使企业循环为目的，从战略高度思考，提供顾客外向信息与本企业内部信息，服务企业战略管理的会计分支。与传统的管理会计相比，战略管理会计是一种更好的提高与改革，能够帮助企业提供相关的信息，此外，其具有系统性、长远性等多种特点，因此操作起来更加灵活，符合时代要求。
一、战略管理会计的应用现状
（一）应用普及程度低
当前战略管理会计在我国应用中最主要的问题就是没有得到足够的重视和应用，普及程度还不高。在很多事业或企业单位中，没有从管理系统设计上考虑管理会计应用，更没有进行规章制度的制定，换句话说管理会计应用没有从战略层面得到重视，这样也无法保证工作的重点集中在战略管理数据的采集和分析上面，阻碍了管理会计的作用发挥。
（二）熟练掌握战略管理会计专业的人员不足
熟练掌握战略管理会计专业的工作人员不足，普通会计人员普遍对战略管理关机认识不深，也是当前战略管理会计在应用中存在的明显问题。在管理会计行业中，好的专业人员必须既懂会计也懂业务，而往往实际情况是会计和业务隔行如隔山，互相不懂对方的工作要求和流程。工作人员的专业水平高低在很大程度上决定着管理会计在企事业单位中所发挥的作用大小。就目前看来，我国的战略管理会计专业存在人才缺失，专业素质较低的情况，这并不能有效的满足行业需求。
（三）信息化建设迟缓
在现在的企事业单位的管理会计活动中，工作的主要内容就是将单位内部的信息进行整理汇总后提供给管理人员，企事业单位的信息化建设决定了内部信息整理、汇总、分析、抽离有效信息的效率和质量。另外，目前的管理会计活动几乎没有关于客户和市场信息的内容，这也就造成了战略管理会计的应用局限性，不能提供更加全面的信息资料。要为企业的发展提供更加全面和准确的信息，就需要将战略管理会计的工作扩大到对客户和市场信息的分析上，争取做到将单位内部信息同外部信息充分结合，确保用于决策的信息和分析结果全面准确。
二、完善战略会计应用的对策
（一）加强对战略管理会计的研究
要加强战略管理会计的应用，首先就需要重视对战略管理会计的研究。要不断加强对相关的会计法律法规进行完善，为战略管理会计职能的发挥提供充分保障。与此同时还要加强对战略管理会计的信息化建设，满足信息时代和网络时代到来的需求，同时也为会计工作的发展和职能多元化奠定基础。
（二）提升企业的战略管理会计意识
要加强对战略管理会计的应用，还应不断提高其普及力度。这就要求企业不能对工作理论太过依赖，要建立具有特色的管理体系，必要时请专门的培训机构，组织相关人员进行学习和展开实践。战略管理会计不像质量要求、安全要求一样是经营活动的必要要求，但是却是保障企业未来活力的一个重要管理和决策工具，应该在企业全层级员工间取得一致的认可和认识。企业应结合实际情况，建立科学的管理模式，推动战略管理会计的不断应用。
（三）加强对复合型管理人才的培养
要加强战略管理会计的应用，还需要强化单位对管理会计的培训和考核，加强对复合型管理人才的培养。要想真正在具体工作中发挥出战略管理会计的作用，关键就是要提高从业人员的专业素质，实现对管理会计整个队伍的综合素质提升，同时也是对工作人员工作水平的提高。一方面，政府可以考虑建立相关专业职业资格的考评制度，另一方面模仿科研“产学研”结合的模式，建立企业、高校间的管理改进工作，不断在实践中培养锻炼人才，并将成功案例应用开来。管理人才的培养不能只靠在学校学习，更多的是靠在实践工作中对市场、业务流程、生产布局、信息化等企业管理复合型知识的掌握，只有靠实践中锻炼磨合才能培养出能推动战略管理会计应用的复合型人才。
综上所述，加强战略管理会计的应用，不仅对企业的管理会计体系建设和发展有着深远的意义，还能够有效地提高企业的综合实力，促进社会经济的快速发展。因此要不断加强对战略管理会计的重视，提升战略管理会计的应用水平，提高从业人员的专业素质，加强对战略管理会计的信息化建设，以实现战略管理会计体系的不断完善，促进我国企业的安全稳定发展。
参考文献：
[1]徐焕章.浅谈新时期战略管理会计[J].财会研究，2014
一、战略管理会计的应用现状
（一）应用普及程度低
当前战略管理会计在我国应用中最主要的问题就是没有得到足够的重视和应用，普及程度还不高。在很多事业或企业单位中，没有从管理系统设计上考虑管理会计应用，更没有进行规章制度的制定，换句话说管理会计应用没有从战略层面得到重视，这样也无法保证工作的重点集中在战略管理数据的采集和分析上面，阻碍了管理会计的作用发挥。
（二）熟练掌握战略管理会计专业的人员不足
熟练掌握战略管理会计专业的工作人员不足，普通会计人员普遍对战略管理关机认识不深，也是当前战略管理会计在应用中存在的明显问题。在管理会计行业中，好的专业人员必须既懂会计也懂业务，而往往实际情况是会计和业务隔行如隔山，互相不懂对方的工作要求和流程。工作人员的专业水平高低在很大程度上决定着管理会计在企事业单位中所发挥的作用大小。就目前看来，我国的战略管理会计专业存在人才缺失，专业素质较低的情况，这并不能有效的满足行业需求。
（三）信息化建设迟缓
在现在的企事业单位的管理会计活动中，工作的主要内容就是将单位内部的信息进行整理汇总后提供给管理人员，企事业单位的信息化建设决定了内部信息整理、汇总、分析、抽离有效信息的效率和质量。另外，目前的管理会计活动几乎没有关于客户和市场信息的内容，这也就造成了战略管理会计的应用局限性，不能提供更加全面的信息资料。要为企业的发展提供更加全面和准确的信息，就需要将战略管理会计的工作扩大到对客户和市场信息的分析上，争取做到将单位内部信息同外部信息充分结合，确保用于决策的信息和分析结果全面准确。
二、完善战略会计应用的对策
（一）加强对战略管理会计的研究
要加强战略管理会计的应用，首先就需要重视对战略管理会计的研究。要不断加强对相关的会计法律法规进行完善，为战略管理会计职能的发挥提供充分保障。与此同时还要加强对战略管理会计的信息化建设，满足信息时代和网络时代到来的需求，同时也为会计工作的发展和职能多元化奠定基础。
（二）提升企业的战略管理会计意识
要加强对战略管理会计的应用，还应不断提高其普及力度。这就要求企业不能对工作理论太过依赖，要建立具有特色的管理体系，必要时请专门的培训机构，组织相关人员进行学习和展开实践。战略管理会计不像质量要求、安全要求一样是经营活动的必要要求，但是却是保障企业未来活力的一个重要管理和决策工具，应该在企业全层级员工间取得一致的认可和认识。企业应结合实际情况，建立科学的管理模式，推动战略管理会计的不断应用。
（三）加强对复合型管理人才的培养
论文关键词：大学战略；生态位；共时性；历时性
从20世纪90年代开始，我国高等教育进入了大发展时期，环境的变迁和竞争的加剧使大学进行战略管理成为必要，教育改革的深入和大学自主权的逐步落实使大学进行战略管理有了可能，学校战略规划的时代已经到来。许多大学已经开始尝试运用战略指导大学发展，但是一些高校的“战略管理”活动仍然停留在“战略规划”的层面和水平上，战略管理思想并没有真正在大学管理实践中扎下根来。究其原因，其中主要一点就是对大学战略管理的实质认识不清。
一、对大学战略管理实质的两种理解
学术界关于大学战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种是狭义的战略管理，一种是广义的战略管理。狭义的战略管理将“战略”本身纳入管理的范畴，是对大学战略的制定、实施、控制和更新进行的管理；广义的战略管理则强调管理过程的战略性安排或管理模式的战略性色彩，是针对整个大学所进行的战略性管理。
狭义的理解倾向于把大学战略管理当作一种管理方法。基于这种理解的战略管理模式常常同正式的规划、集中控制和垂直管理相联系，对大学组织的构造、任务的规定以及管理者的思路有着十分基础的意义。然而，这种狭义的战略管理往往面临着两个突出问题：其一，大学决策层所制定的战略与组织中实际存在的资源往往是脱节的，“管理人员为了制订战略可以呆在办公室里查阅文件和思考，而让别人去履行战略；这样就会给管理人员及其组织带来危害，鼓励了肤浅的战略，而肤浅的战略将有悖于组织真正的特色竞争力”。其二，长期在结构上的苦心设计容易导致组织的支离破碎与官僚主义，严密而繁杂的组织结构层次牺牲了组织的灵活性与成长性，“战略规划的失败就是程式化的失败，是以呆板的计划来应对动态因素的失败”。
广义的理解是把大学战略管理当作一种管理思维。基于这种理解的战略管理模式强调大学组织根据内外环境的要求，通过对自身资源与条件的统筹规划，扬长避短、趋利避害，从而在竞争中赢得优势，进而实现组织的长期生存与发展。其实，广义的理解包含着狭义的概念，两个层面的战略管理在大学进化过程中是统一进行的：一方面，战略管理活动重视统筹规划人、财、物、信息等关键性资源运作的规范程式；科学地预测组织的发展环境，合理规划发展目标与发展路线；建立高效的管理机制，采用精确的管理技术和方法等等。“战略的有效性并不在于它的清晰性或它的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物，处理未知事件，重新利用和集中资源的能力，这样才能在选择时最有效的利用资源。”另一方面，“战略管理是一个涉及到组织的创新性任务的过程，它涉及到组织更新和成长；并且更为重要的是要不断发展和有效运用战略手段来指导组织的运作”[4]。将大学发展置于环境的依托之中，始终将环境作为战略管理的变量，根据环境的变化适时调整战略，保持大学组织与外部环境的动态匹配。
二、生态位理论和大学生态位的内涵
生态位是自然生态系统中的一种客观存在，描述的是某个生物体单元在特定生态系统与环境相互作用过程中所形成的相对地位与作用，是生物与环境之间的一种关系定位，这种关系是生物与环境互动后所达到均衡的状态。任何生物体单元的生态位主要取决于两点：一是主体与环境的物质、能量、信息的交流转换状况；二是主体生命系统运行及相互协调运行的状况。应该说生物生态位现象对于所有生命现象而言都是具有普遍性的一般原理，它不仅适用于生物界，同样适用于大学管理领域。
仿照生物生态位的定义，我们可以把大学生态位界定为：在特定时期和特定生态环境里，大学能动地与环境及其他大学在相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用。大学生态位是联系大学自身生存发展与大学生存环境的纽带，反映大学在大学生存空间中的物质、资金、人力、技术和信息流动过程中扮演的角色，是体现大学竞争力的标志。具体来讲，大学为了在生态系统中占据有利的位置，都尽可能多地争取所需的生态资源，把获得的输入资源（资金、教师、学生、信息、知识等）经过知识的传递、信息的交流、资金的运用、物资的消耗，转化为政府、企业、各种社团组织、科研院所、高等学校等部门所需要的资源，从而转化为直接的学校利益和社会效益，在转化的过程中这些资源要素之间的相互关系构成大学的广义生存空间。而在一定的生存空间范围、一定的时间段内，每个大学获得输入资源以及输出资源的能力都是有限的，只能占据广义生存空间的一部分，这部分生态空间就称为大学的生态位。
从宏观层面看，大学生态位是大学在生态环境系统中的一种客观存在，是外部环境与大学交流的界面平台。每个大学的生态位是大学生态系统网络中的一个个节点，这些节点同时又是一种多维环境空间，是每个大学生存发展所依赖的小环境。这种小环境是大学所处的生态大环境中与大学紧密接触的那部分，可能包含各种不同的参与者和行动主体，如政府、企业、中介机构、消费者、竞争者等。大学要通过采取行动为关系主体创造出多种可获取的选择来展示自己，并取得他们的关注、赞许和资助，而关系性主体对大学的认可和选择，决定了大学战略的成功程度以及他们所获取竞争优势的大小。因此，一所大学若要保持旺盛的生命力，就必须善于利用并营造一个有利于组织生存和发展的生态环境。
从微观层面看，大学生态位是大学与环境互动匹配后所处的状态。大学对环境的适应包括两种层次的适应：一个层次是根据大学固有的资源和能力，对环境要素可以达到的理想适应程度，这种理想适应状态就是大学的基础生态位；另一个层次是大学对环境要素的实际适应程度，这种实际适应状态就是大学的实现生态位。大学的基础生态位和实现生态位都是在动态变化的：基础生态位可能随着整个生态环境的向前发展而扩展或者流失，不同大学在同一时期的基础生态位是不同的，同一大学在不同时期的基础生态位也是不同的；大学的实现生态位也是随时间变化而不断变化的，具有连续演化的特性。大学实现生态位越接近基础生态位，说明大学对所处环境适应程度越好，大学对本生态位的嵌入性越高。 转贴于
大学生态位与生物生态位最大的不同在于：生物的生态位是被动的自然选择的结果，相对来说是比较稳定的，而大学生态位则是环境选择与大学能动性的结果。在大学生命周期的不同阶段，文化、结构、技术、管理能力等生态因子具有差异性，其竞争能力就有所不同。大学个体要立足自身的实力和优势，分析环境的特点以及大学与环境的协调关系，通过生态位的主动分离更有效地利用资源，来实现生存和发展的目的。这一过程表现为大学在环境中占据的资源空间发生变化，即生态位发生了变化。当这种变化在一定时间内达到较大的程度，就形成了大学生态位的跃迁。而基础生态位和实现生态位之间产生的生态位势则决定着大学发展的基础与可能性：一方面大学应该根据实际情况，寻求、占领和竞争良好的生态位，能动地改造内外环境，以求大学的长期生存和发展；另一方面大学所在的生态环境因为经常改变，环境的变动导致决策发生改变，原有的生态位就有可能不适应新环境的需要，成为大学生存发展的障碍，此时，就要求大学能够审时度“势”、顺“势”而为，适时进行新的战略选择，调整自己的基础生态位，实现大学与环境关系的持续平衡。
三、基于生态位理论的大学战略管理实质
从生态位的角度看，大学组织的进化过程就是不断选择、扩展和跃迁自身基础生态位，以及使自己的实现生态位不断的接近基础生态位的动态过程。相应的，大学战略管理的任务就有两个：一是在大学进化的某一时点上组织与环境互动匹配，正确选择生态位并采取措施巩固生态位；二是使大学在进化的过程中适应环境变化不断寻找和创造新的生态位。可见，大学组织既要与环境相谐又要通过改变环境实现主体性的张扬，大学战略管理活动同时涉及和处理共时性和历时性的双重问题。
从共时性的角度看，大学在某个特定阶段的发展具有相对的稳定性。大学要根据自身客观条件，制定合适的战略，以实现在相应生态位上的适应与发展。“战略着重于一种根本性的视点：即给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。”[5]一般来讲，在大学进化的某个横切面上，采用传统的战略规划管理方式，即由大学组织力量按照必须的程序和方法把战略制定出来，通过组织系统把战略贯彻下去，变为全体员工的行动，通过战略评估促使员工正确地贯彻既定战略，并根据实际情况及时调整战略计划。在一定的时间内，大学的生存环境和生存活动的模式没有改变，作为大学适应性调节机制的战略也就保持不变；相反，如果这一时期大学生存环境发生了重大改变，或者大学组织的文化、结构和能力构成的价值创造模式发生了变化，大学战略就要随之而改变。“战略既永恒又转化，它不仅涉及个人的认识，也涉及社会的相互作用、相互协调以及相互冲突……所有这些都必须对环境作出反应。”[6]在动态复杂的竞争环境中，只有那些能在自己的生态位上适应变化创造出价值，并勇于利用变化、创造变化的组织才能够在未来持续成长。因此，大学在战略规划和实施过程中，不能静态地对待战略，而始终要用一种动态、权变的思维方式，适时地检测内外部环境的变化状态：当环境变化不利于大学发展时，要因势利导，善于转化，在积极学习与不断创新中推动大学向前发展；当环境变化能给大学发展带来机遇时，要敢于竞争，立马当先，在调整和转换战略中获得长期的竞争优势。
【关键词】人力资源；管理；经济；有限；无限
一、针对人力资源有限角度的战略管理举措
首先，人是自然界的重要组成部分，人力的总体数量受到食物链和大自然的基本规律所制约，总的数量的有限的。所以应该在有限的人口总数中逐渐挖掘具有使用价值的优秀人力资源，以促进人力资源队伍素质的提升。其次，从人力资源的单一个体来看，人的生命的有限的，人的智力资源也是有限的。经济学的人力资源管理的基本核心是人才的智力应用。但是人力资源的智力受到生存空间，工作环境和年龄的限制，具有有限的开发空间和利用空间。而且人力资源是遵循生物体系的，是有其一定的生命最终年限的，从这一点来说，人力资源仍是有限的资源。所以，应该建立一支年轻化的人力资源队伍，不断引进年轻的技术型人才，逐步降低老龄化的趋势。人力资源的有限性不仅仅表现在其数量等方面，同时与社会的重视程度有关，也与人力资源的合理搭配、人力资源的行业种类、产业结构的分布等等有所关联。如何在大量的人才中选择优秀的人才成为企业人才管理的关键，企业要发展就需要利用优秀人才的思想和智力因素，所以对于人才的选拔应该主要以人才的基本能力为杠杆。
二、针对人力资源无限层面的战略管理
伴随着市场竞争的激烈进展，企业间的商品竞争和市场竞争，更主要的是人力资源的智力因素的竞争，所以对于人力资源的需求在逐渐的提高，需求量也在逐渐的加大。这既是人力资源的一个机遇也是人力资源面临的一个基本挑战。具体的挑战主要体现在：第一，随着用户需求的提升，技术手段的进步，人力资源的智力需求的质量也随之提高。第二，对智力资源的开发力度和强度再加深；对人才的判断标准不断再更新和发展，新要求在不断增多；知识更替的速度在加快；对人力资源开发的社会期望再增加，人们对人力资源特别是有贡献的高层次人才社会认同感不断增加；人力资源开发从注重个体化向团体化转变速度加快等等。为了满足人力资源智力方面的深层次需求，就需要企业等投入一定的智力开发资金和举措。
三、智力资源的再生
智力资源的再生是指人的各种知识、技能等无形化的资源形式，通过人与人或者人与某个组织之间等在生产的过程传播、扩散，实现价值转移的过程。从现实来看，人力资源再生的途径和手段主要表现为：加大对人才培训的投入，包括资金、人员等，增强人才培训的频次，包括支持在职教育学习、国内外培训等；通过人才自我主动学习观念的深入，促进新知识、新理念的更新、传播和继承；在实际工作中给关键岗位和重点人才适当加压，通过实际工作磨炼；采取措施不断提高全民的文化素质等等。在对人才进行业务培训和技术培训时，应该根据人才岗位的不同，工作方向的差异，制定不同的培训内容和培训深度，整体的企业人力资源管理水平就会提升，企业的综合实力也会相应提高。
四、资源的重组使用
资源的重组使用有利于以最小的成本价值创造更高的经济效益，也有利于对资源的节约利用，是构建和谐社会的基本要求，符合可持续发展战略要求。资源的重组过程中，应该对企业内部的各个工种和岗位工作人员同等对待。因此，企业在进行人力资源重组的过程中，首先应该端正态度，尊重每一个共组岗位人才的基本劳动成果。
五、人力资源的基本管理策略
1.1知识管理战略的内涵分析
一直以来人们对知识管理战略的定义都存在着分歧。由于研究视角的多样性和复杂性，导致了知识管理战略实质内涵的丰富性，很难达成令大家一致认同的定义，其理论研究仍然没有取得突破性进展。本文主要从资源观和知识利用及创新的角度，并借鉴詹越(2009)对知识管理战略定义的归类，从战略观、规划观和过程观三个层面，对国内外学者关于知识管理战略概念研究的一些具有代表性的定义进行聚类，各分层之间的关系如图1所示。(1)战略观。战略观是知识组织的基础性资源，强调管理知识资源的战略、方法以及手段。Seeley和Dietrick(2000)从知识管理的方法及手段方面提出知识管理战略是通过组织成员的知识存储、知识获取和知识创新获取竞争优势。但更多的学者是综合了知识资源观、战略观、知识管理方法及手段等方面对知识管理战略内涵做出界定。比如，Zack(2002)认为知识管理战略是在知识经济背景下以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略、策略和管理方法的集成，其目的是提高组织的知识创新能力，形成和保持企业的核心竞争力并最终实现企业价值。(2)规划观。规划观侧重于对知识资源管理的规划和计划。詹越(2009)拓展了明兹伯格的“5P模型”，从多个角度(目的、对象、内容)对现有知识管理战略概念加以整合并形成了知识管理战略比较全面的概念模型，即组织通过知识创新、组织创新，以达到塑造组织核心竞争力和获取竞争优势的目的，并对知识及知识管理活动进行决策性规划以促进组织战略目标的实现，具体内容包括对战略观念、类型、模式和实施策略等的知识管理战略要素进行的选择和设计。(3)过程观。过程观则是通过全面的变化过程和组织变革的知识管理活动以达到组织创新的目的。Cohen和Huang(2000)基于资源观视角认为知识管理战略是通过新的知识创造、传播和应用的一种全面的变化过程和组织变革形式，它的目的是实现组织创新并获取或维持组织竞争优势。综观国内外学者对知识管理战略内涵的不同界定，可以发现一个共同的认知是：知识管理战略的最终目标是获取或维持组织的竞争优势以及实现企业价值，其研究对象主要是组织的核心资源、知识及其相关管理活动等。基于以上认识，本文认为知识管理战略是指组织为了在复杂的市场竞争环境中充分整合与规划组织内外部优势知识资源或关键知识要素，以获取组织整体运营绩效最优和持续竞争优势或地位的组织目标，通过知识管理、知识创新和组织创新等一系列现代化信息技术手段实现企业价值。
1.2知识管理战略类型概述
关于知识管理战略的类型，国内外学者根据知识内涵、知识利用或获取方式、企业知识特点及需求、知识管理态度等作为分类依据，并做了大量的研究工作。由于国内外学者对知识管理战略分类视角的不同而产生了多种知识管理战略类型的情况，为了让知识管理战略类型的研究进程有一个清晰的脉络展现在读者面前，结合知识管理战略定义并依据姚先国、胡玮玮(2007)知识管理战略类型的划分方式对国内外知识管理战略类型进行纵向归聚，即从战略层、战术层和业务层进行介绍，三个不同层次间的关系如图2所示。(1)战略层。战略层将知识视为组织的基础性资源并把知识战略作为组织总体战略，因此企业总体战略取决于知识管理战略。March(1991)与Zack(2002)从知识使用的角度将知识管理战略分为知识创造战略(Exploration)和知识利用战略(Exploitation)；Bierly和Chakrbarti(1996)从知识来源及学习新知识的速度方面将知识管理战略划分为内部学习(InternalLearning)、外部学习(Externallearning)、激进式(Radical)学习和渐进式(Incremental)学习；Wiig(1997)从企业战略及其自身需求出发，将知识管理战略归为商务战略中的知识战略、智力资本管理战略、个人化知识资产责任战略、知识创造战略、知识传递战略；Zack(2002)依据企业竞争策略态度倾向，将知识管理战略分为积极战略和保守战略；Earl(2001)依据知识管理过程及结果把知识管理战略分为知识基础战略、知识地图战略、知识流战略、知识资产战略、知识共享战略、知识交流战略、知识能力战略；同样，也有学者从知识的构成和获取方式上把知识管理战略划分为自主知识创新战略、自主知识获取战略、合作知识创新战略、合作知识获取战略。(2)战术层。战术层是组织为了持续改善管理而将知识管理视为加强战略管理的工具。Hansen最先提出知识管理战略概念，他认为编码化战略(CodificationStrategy)和人际化战略(PersonalizationStrategy)是组织实施知识管理并完成知识管理活动的重要手段。Swan等(2000)从信息的传输、记录方式和交流分享形式的角度认为知识管理战略分为认知战略(Cognitive)和分享战略(Community)两种。Choi和Lee(2003)在Bierly、Zack、Hansen、Swan等人的基础上，以企业对外显导向知识管理和内隐导向知识管理的倾向，把知识管理战略分为系统导向、动态、员工导向和被动四种知识管理战略。另外，他们还根据知识编码化以及知识在人际间交流的差异，把知识管理战略分为系统导向(system-oriented)、人文导向(human-oriented)以及动态性(dynamicstyle)三种知识管理战略模式。Choietal.(2008)根据知识管理战略之间的非互补、非对称互补和非关键对称互补三种关系，把知识管理战略分为：外显导向战略、内隐导向战略、外部导向战略和内部导向战略。(3)业务层。业务层是为了加强主导业务的职能而将知识管理看作企业总体战略下执行主导业务的方法。Schulz和Jobe(2001)通过对美国和丹麦跨国公司的研究认为，知识管理战略应该分为编码化战略、内隐化战略(Tacitness)、聚焦战略(Focused)、非聚焦战略(Unfocused)，同时发现聚焦战略明显优于其他三种知识管理战略。Garavellietal.(2004)从适应外部环境的角度将知识管理战略分为知识市场(KnowledgeMarket)和知识社团(Knowledgecommunity)。Percin(2010)整合了系统导向知识管理战略和人文导向知识管理战略的概念，提出了另外一种新的知识管理战略即动态知识管理战略。Choe(2011)结合人际化知识管理战略和编码化知识管理战略并对它们进行集成，提出了组合知识管理战略。徐漪(2014)以Hansen和Tierney等人的知识管理战略分类准则为依据，把知识管理战略分为四类，即保守系统化战略、保守人际化战略，积极系统化战略和积极人际化战略。从上述介绍中我们不难发现，对于知识管理战略分类的研究已经由单一维度转向了两个维度相结合的组合式研究；编码化战略和人际化战略是国内外学者在研究中普遍认同且最常使用的基于知识内涵的知识管理战略类型。
1.3知识管理战略内涵与类型的关联
本节基于知识管理战略内涵之间及类型之间的层次关系、内涵与类型之间的对应关系(图1、图2)，从二者之间的异同点剖析其联系。图1知识管理战略内涵分类图2知识管理战略类型分类注：①表示对应关系。知识管理战略内涵及类型的划分逻辑均是遵循从宏观到微观、从概括到具体、从指导思想到实操的路径，将二者分为三个层次类型。另外，二者的划分依据均是基于资源观、知识观及其应用手段、态度等做出具体分类，因此，二者相互之间存在内涵上的相似性。知识管理战略内涵是基于组织不同管理层面、不同执行部门业务特点的解释和界定，而知识管理战略类型是基于组织具体业务的指导性思想，前者对后者具有指导作用，后者对前者理论的丰富具有支撑作用，二者的研究对象有所差异。
2研究结论及成果
[关键词]战略共识；维度；因子分析
[中图分类号]F402.2 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X(2012)04-0060-03
对于任何管理团队而言，制定协调的战略是一项难度较大的工作，而使战略发挥作用、在整个组织执行则更为困难。战略领域大多数研究突出强调了战略的形成过程，而真正的挑战存在于执行之中。博意门咨询公司的《2006年中国企业战略执行白皮书》指出：战略执行已经成为“国内所有类型的企业的最大的管理挑战”，83％的被调查企业无法顺利执行其战略。
Neilson & Martin & Powers(2008)面向全球50多个国家、1000多家企业、历时5年的网上调查表明，大多数员工认为公司重要的战略性决策没有很快地被转化为行动。上述调查结果凸显了企业中普遍存在的执行力不足的问题，战略执行已成为企业战略管理的软肋。事实上，战略执行之所以总受阻碍，是从沟通或执行战略的人到协调、控制系统或机制等诸多因素影响的结果。Yang & Sun & Eppler(2008)在对1984－2007年间的60篇精选外文文献回顾的基础上，总结了九大被研究者关注的战略执行影响因素，其中包括战略制定、执行者、执行策略、冲突、沟通、共识、组织结构、管理系统和不同组织层面及战略层次间的关系等。其中，共识因素在战略执行过程中处于举足轻重的地位，与最终的执行结果密切相关。战略共识反映了组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识和责任，缺乏共识将使公司的战略行动无法形成合力，最终引致和加剧组织内部的摩擦，阻碍战略目标的顺利实现。
在很多企业中都存在着这样一种现象，由一系列决策组成的战略常常既没有被广大组织成员理解，也没有得到广泛的认同。这些战略决策常常被高层管理者制定出来后，行政性地强加给其他组织成员，很少考虑他们的感受。这直接导致了组织员工对战略的认识不一致，无法达成共识，形成所谓的“执行鸿沟”。“执行鸿沟”的存在为战略目标的顺利达成设置了障碍，已成为困扰企业管理者的突出难题。
一、战略共识的涵义
自20世纪60年代后期以来，共识已经成为战略管理文献中的热点话题(Kellermanns，Walter，Lechner & Floyd，2005)。然而，不同的研究者由于研究目标的不同对战略共识有不同的认识。例如，研究者常常把共识界定为过程(Amason，1996；Marino，1996)、形成决策的方法(Tjosvold & Field，1983；Schweiger，Sandberg & Rechner，1989)、决策制定的结果(Dess，1987；Dess & Priem，1995)、凝聚力(Stagner，1969；Whimey &Smith，1983)、心智模型(Knight等，1999)、共享的观点(Dess & Origer，1987；Bourgeois，1980)、共享的认同(Dess，1987；Knight，Pearce，Smith & Olian，1999)、共享的理解(Bowman & Ambrosini，1997；Kellermanns等，2005)以及共享的理解与承诺(Wooldridge &Floyd，1989；Noble，1999)等等。Rapert，Vel-liquette & Garretson(2002)指出，以往研究的一个突出的局限性是不考虑共识定义存在差异的状况。许多研究结果由于对共识界定和操作的模棱两可，使得他们的研究结果不具备直接的可比性。Mark6czy(2001)认为，这些不一致是对共识观点缺乏提炼的结果。
基于对以往研究成果的整理、提炼，笔者认为，战略共识是员工对战略内容的认知、认同及承诺的普遍性水平。其中，战略认知是指员工对战略内容的知晓和理解程度，知晓是较低层次的认知，理解是较高层次的认知。战略认同是指员工对战略内容的赞同程度，可以分为感性认同和理性认同。其中，感性认同是指受个人主观情绪和个人喜好影响产生的赞同，理性认同是指经过客观、理性的思考和判断产生的赞同。战略承诺是指员工为实现战略而努力的程度，这种承诺可能是主动的(出于对组织的忠诚、责任感和事业心等)，也可能是被动的(不努力执行战略会受到减薪、降职和免职等惩罚)。
二、战略共识的维度
有的学者认为，共识是个单维变量，将其等同为共享的观点(Dess & Origer，1987；Bour-geois，1980)、共享的理解(Bowman，Ambrosi-ni，1997；Kellermanns等，2005)、共享的认同(Dess，1987；Shanley & Correa，1992)等。例如，Bowman & Ambrosini(1997)将战略共识理解为共享的理解，指出战略共识是“战略业务单元的管理者对战略重点共享的类似的感知程度”。Dess & Priem(1995)认为，共识是“高层管理团队或主导性联盟对目标、竞争方式、环境认知的认同水平”。有的学者还对单维度共识的构成进行了进一步的研究，例如，Shanley & Cor-rea(1992)将认同分为感觉的认同和实际的认同两个维度，其中感觉的认同是指个人的判断，实际的认同是集体判断，是指他们真正的赞同程度。与此同时，有的学者将共识作为二维变量，认为共识是一种共享的理解和承诺。例如，Noble(1999)认为，共识是组织中个人或团体对战略目标的共享的理解和承诺。Wooldridge & Floyd(1990)指出，共识是“中层管理者对战略的承诺和理解的产物”。Floyd& Wooldridge(1989)还依据理解和承诺两个维度将战略共识划分为较强的共识(strong consensus)、盲目的忠诚(Blind devotion)、见多识广的怀疑(Informed skepticism)和较弱的共识(Weak consensus)四类。其中，较强的共识是指，管理者对战略有共同的认识和认同；盲目的忠诚是指，管理者对一些东西有共同的认同，但是可能因为没有被很好地告知，他们对“这些东西”是什么没有共同的认识；见多识广的怀疑是指，管理者对战略有共同的认识，但不认同它，战略得到了很好的告知，但不愿执行；较弱的共识是指，既没有认知也没有认同。
杨丽(2009)在对企业职能战略执行中的共识问题进行研究的过程中，构建了包括前定变量团队流程(包含相互影响的冲突和沟通)、调节
变量环境的不确定性和结果变量执行绩效在内的共识的理论模型(见图一1)。其中，战略共识被划分为认知、认同和承诺三个维度。
三、因子分析及信度检验
本文采用了SPSS 13.0版对278份来自企业职能部门员工(市场营销部门、财务部门和人力资源部门)的有效问卷数据进行了探索性因子分析和信度检验。本次调查涉及了来自北京、上海、内蒙古和山东等16个省(自治区、直辖市)106家企业的样本。样本企业来自各个行业，其中制造业、信息传输、计算机服务业和软件业、金融业、租赁和商务服务业合计占到了总样本的73％。
对于共识的构面，首先考察衡量该构面的10个题项的数据是否适合进行因子分析。KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)和Bartlett球形检验用于因子分析的适用性检验，KMO检验变量间的偏相关是否较小，Bartlett球形检验用来判断相关阵是否是单位阵(张文彤，2004)。KMO值的取值介于0-1之间，越接近于1，意味着变量间的相关性越强，越适合做因子分析；KMO越接近于O，意味着变量间的相关性较弱，越不适合做因子分析。Kaiser(1974)给出了常用的KMO度量标准：0.5以下表示极不适合，0.6表示不太适合，0.7表示一般，0.8表示适合，0.9以上表示非常适合。本研究主成份分析的KMO值为0.814，Bartlett’s Test of Sphericity 检验值为1220.111，对应的相伴概率值＜0.01，适合对该变量进行因子分析。
因子萃取采用主成份分析法进行，并采用方差最大法进行正交旋转。结果显示(见表-1)，共识可以析出3个特征值大于1的因子(特征值分别为4.249、1.375、1.173)，这3个因子对方差的解释贡献率为75.524％。因此我们得出如下结论：测量共识的量表中包含了3个因子，而且这3个因子测量了共识的不同维度。
进而，分析每个因子所包含的测量题项，我们发现，第一个因子测量的是职能部门成员对于战略的承诺程度，即愿意为战略目标的实现而努力的程度，我们将其命名为“承诺”。该因子具体包括四个题项：“为实现战略目标，部门成员愿意接受任何类型的工作安排”、“为实现战略目标，部门成员愿意做出额外的努力”、“部门成员以实现战略目标为己任”、“部门成员普遍认为，自己有义务对战略目标的实现贡献力量”。第二个因子测量的是职能部门成员对战略的赞同程度，我们将其命名为“认同”。该因子具体包括三个题项：“部门成员普遍认为，现行的战略能最有效地利用资源”、“部门成员普遍认为，现行战略对部门绩效的实现大有帮助”、“部门成员普遍支持现行的战略”(测量题项“部门成员普遍认为，现行的战略存在很多问题”因为存在交叉载荷现象，已被删除)。第三个因子测量的是职能部门成员对战略的知晓和理解程度，我们将其命名为“认知”。该因子具体包括两个题项：“部门成员普遍知道现行战略的具体内容”、“部门成员普遍能理解现行战略的具体内容”。
因子分析结果显示，共识的三个因子的载荷均在0.7以上。同时，对共识的三个因子的信度测量的结果显示，认知、认同、承诺测量量表的信度分别为0.736、0.847、0.868，符合研究的要求。因而，战略共识可以从三方面来衡量，一是对战略的认知，二是对战略的认同，三是对战略的承诺。前文提到，对于共识所含维度的界定一直存在很大的分歧，以往的研究大多集中到共识的一到两个维度，如将共识等同于认同，或等同于理解与承诺，而且也没有形成成熟的量表。因而，本文关于共识的因子分析结果是对以往共识相关成果的补充和拓展，具有较强的理论意义。
四、管理启示
对于共识维度构成的研究不仅具有理论意义，也具有一定的实践指导价值。共识由认知、认同和承诺三个维度构成，相应地提高共识水平也可以从这三方面入手。
(一)提高战略认知水平
一般而言，战略由高层制定后逐层下达，在此过程中，战略信息不断缩水甚至扭曲，以至于各层级员工对战略缺乏共同的认识。同时，在普通员工看来，战略管理是管理者的事情，和自己关系不大，加上很少有公司组织与战略管理相关的知识的培训，因而员工对战略管理本身的认识水平较低。对此，企业可以通过加强与战略相关的知识的培训，让员工充分认识到战略不是挂在墙上的装饰物，而是与他们日常工作密切相关的具体行动。
其次，在传递战略信息的过程中要注重传播工具的使用。卡普兰和诺顿(2004)构建的平衡计分卡及此后延伸发展出来的战略地图为弥合战略制定和战略执行之间的鸿沟发挥了重要作用。平衡计分卡将战略分解并转化为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接并管理战略执行。日常经营活动与战略衔接得越好，战略的执行力度就越强，执行效果也就越好。战略地图通过描述战略，为组织理解、沟通和提炼它们的战略提供了便利，还为组织更快更有效地实施战略奠定了坚实的基础。
(二)提高战略认同水平
在对企业员工的非正式访谈过程中，他们提到战略认同低的一些原因有：“制定战略的时候，领导很少听取基层员工的意见”、“战略不切合实际，在实践中很难贯彻执行”、“战略任务分配不合理，与个人能力不匹配”、“有时战略与个人利益相冲突”等等。
对此，提高员工对战略的认同程度可以从以下三个方面人手。首先，在战略制定时，注重低层员工的意见和建议，提高其对战略制定的参与程度。其次，关注战略任务分配与员工能力的匹配。在战略任务具体分配过程中，要切实考虑员工的执行能力。任务分配过轻，员工能力没有得到很好的开发和利用；任务分配过重，会使员工丧失信心，最终导致战略目标无法实施。再次，关注各方利益的平衡。战略制定者要想使战略得到有效执行，需要考虑员工利益与预期战略结果的衔接。如果战略的执行会损害员工的利益，要进行适当的补偿或平衡，否则员工较低的认同水平会给战略执行设置障碍。
(三)提高部门成员对战略的承诺水平
