时间：2023-12-02 09:43:56
序论：在您撰写新商业零售模式时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
怀着对商业企业改革实践的关注，带着大中型商业企业在当前市场环境中如何寻求新发展的问题，1997年5月，我们来到武汉，对武商集团进行了实地调查。 一、一业为主、多业并举，构造集团化经营模式
武商的发展目标，是要成为“多功能、综合型、国际化、高效益”的企业集团。早在1986年刚刚开始进行股份制改造的时候，武商已经在探索集团化的思路，当时注册的企业名称叫做“武汉商场股份有限公司(集团)”。但那时，武商人对集团的理解仅仅是资本的联合。随着我们国家改革的深化，随着社会主义市场经济秩序的逐步建立和不断完善，随着现代企业制度的确立，武商人认识到，国有大中型零售企业发展的趋势，一是要有规模，二是要多业发展，三是要开发连锁。从1992年以来，武商先后提出了“三个坚持”的发展思路，所谓“三个坚持”，即坚持一业为主、多业发展，坚持创造效益靠规模、占领市场靠连锁，坚持发展商业规模与开发房地产业相结合。几年来，武商开拓出了“商品经营、资产经营、资本经营”的经营格局。目前，武商已经初步构造为由多个经营实体组合成的多元化企业集团的模式。集团包括1个核心企业(武汉商场)、4个全资企业(进出口公司、武商超市、三角路购物中心、东方快车)、6个中外合资控股企业(华信房地产开发公司、武汉广场购物中心、武商百盛国际批发中心、东舜房地产开发公司、永安儿童购物游乐中心、阿华美制衣公司)和46个连锁企业(加盟店40家、超市6家)。 二、明确长期规划，持续滚动发展
在86年一92年期间股份制改革基本完成以后，面对国家大力推进现代企业制度建设的决策和改革的深化，武商充分认识到，新一轮流通革命即将到来。在这一轮革命中，少数大商场一统天下的局面将会结束，代之而起的将是几十家大商场的“规模大战”、“环境大战”和“争夺消费者大战”，在这场不见硝烟的战争中，现有的大商场要么是在竞争中不断发展、完善自己，要么就是被竞争无情地淘汰。基于这一认识，武商制定了“三步走”的中长期发展规划：
第一步，1993—1996年，是抓项目、打基础的阶段。其战术是以开发房地产为手段，建立一批规模巨大的经营门店和一大批连锁店，形成一批新的商业网点。
几年来，武商集团参与在武汉商场附近建设武汉市场，投资控股建立了武汉广场购物中心(武汉广场的裙楼)，该中心总建筑面积6．4万平方米，1—8层营业，已于1996年9月28日开张。投资控股建立了总建筑面积6万平方米、计划在今年8月开业的武汉百盛国际批发中心，把批发作为零售的后盾、零售作为批发的窗口，促进零售与批发的同步增长。武商集团还投资控股兴建着由7栋公寓、1栋商贸大厦组成的多功能、高品位的住宅小区武汉东舜花园。
1992年，武商就曾在湖北省安陆、长阳搞试点，形成连锁经营的雏形。1994年，武商与湖北省内一批城镇中小型商场在“三不改变”(不改变原有企业的法人地位、不改变企业性质、不改变隶属关系)和“四个统一”(名称规范统一、门面装修统一、零售价格统一、进货渠道统一)的原则上正式签订了武商集团加盟店合同。经过几年的探索和发展，武商最后选择了投资少、风险小、市场覆盖面大的连锁形式——农村加盟店作为发展方向。对连锁店，武商集团从经营模式、管理经验、服务方式和促销手段上全方位地输出“武商软件”。在货源供应方面，武商集团在武汉商场自身经营的10万余品种的基础上，增加了数千种适应农村需求的中低挡商品。在价格方面，实行微利销售、保本销售，为加盟店提供从选货到送货的一条龙服务，极大地提高了加盟店进货的积极性。
到1996年，武商集团顺利完成了第一步战略的各项目标，为公司的下一步发展打下了良好的基础。1996年，集团资产总值比1995年增长10％，净资产比1995年增值1．14亿元。目前，公司总股本为2．89亿元，资产总额为17．3亿元，净资产超过10亿元。集团公司拥有全资企业4家、控股企业6家、参股企业16家、超市6家、加盟店38家，经营范围横跨商业零售、房地产开发、物业管理、餐饮娱乐、制衣、进出口贸易等行业。
第二步，1997年—2000年，是抓规模、求效益的阶段。其战略目标是要在2000年实现销售100个亿、利润6个亿，形成集科工贸为一体的综合商社。在这个阶段，将使现有的项目产生规模效益，并把每年获得的利润投入集团发展的新项目，以控股、参股、兼并、收购等方式参入实业的开发，以此来保持企业的滚动前进，形成良性循环的大集团模式。其战术，一是壮大，二是发展。具体方法为：
1、扩大商业经营规模，产生“扎堆”效应。要充分发挥已竣工项目的经营功能，产生新的效益增长点，使武商发展成为全国最大的商业企业之一。
去年，武商集团的全资子公司武汉广场购物中心在武汉商场附近开业，和武汉商场共同构成了1+1＞2的“扎堆”效应。因此，集团决定使用配股资金，将位于同一地区的武汉世贸大厦l-12层买下，开辟为新的商场，并在武汉商场、武汉广场购物中心和世贸大厦这三个商场之间建立空中走廊，使之形成总营业面积达到15万平方米的一家巨型商店，即形成“武商一条街”，成为商流、物流、客流最集中、规模最大的全市性购物中心区。
2、继续开发农村市场，产生“网络”效应。武商集团计划近年内在湖北省72个县市各建立一个加盟店，形成覆盖全省的销售网络，最大限度地实现连锁效应，通过各县市的加盟店，把武汉商场及其业务继续延伸下去，形成更大、更多的“网络”销售层次。
3、积极探索开发实业，适时适量开发房地产，培育进出口贸易，加大资本运行力度，稳步向综合性商社发展。武商计划选择一两个科技含量高的专利产品，兴办工业区，并慎重选择几家兼并或控股企业。
第三步，2000年—201O年，走出国门，实现国际化经营，初步形成跨国公司的模式。其战术是：先进后出。所谓“先进”，是指引进外资企业，引进资金、技术和管理，这也是国际化经营的一个方面。武商现有的6家中外合资企业，基本上是按照国际化的模式来经营的。所谓“后出”，是指由于现阶段国有商贸企业的机制还不能与国际接轨，企业也缺乏国际化经营的人才，因而近几年还没有条件走出国门。“先进”是为“后出”作准备、打基础、创造条件。 三、武商集团的成功发展引出的启示
10年来，武商集团在不断的实践和探索中，创造了自己独特的经营模式，在众多商业零售企业的激烈竞争中脱颖而出，创造了巨大的经济效益和社会效益。他们的成功，给商业零售业的进一步改革带来了什么样的启示呢?
启示之一：建立和不断地完善现代企业制度，是企业实现持续滚动发展的基础。
由于武商集团的产权改革进行得比较早、比较好，这就使他们得以抓住改革带来的机遇，迅速发展起来。目前，全国范围内国有大型商业零售企业的股份制改造已经基本完成，现代企业制度在许多企业中已经基本确立或正在确立，国家与企业之间的关系，所有者、经营者与企业广大职工之间的关系已经基本理顺。但是，社会主义市场经济的实践要求我们不断地完善企业制度、完善企业经营机制，不断解决新问题，即不断创新。10年来，武商集团正是保持了不断创新的精神，才在市场经济的激烈竞争中保持着领先的地位。
启示之二：一业为主、多业发展的集团化、多元化经营模式是大型商业企业持续滚动发展的重要保障和必然趋势。
在旧体制中，商业就是商业，工业就是工业，人们因见惯了这种刻板的模式，便在头脑中形成了同样的思维定式。武商集团勇于开阔思路，从企业经营的实际出发，顺应市场经济对企业发展的要求，提出并坚持了“一业为主、多业发展”的战略，几年来，使企业实现了持续滚动发展，最大限度地实现了企业资产的增值。他们的实践，证明了“一业为主、多业发展”是大型商业企业发展的重要保障和必然趋势。
启示之三：创造集团所属商场的“扎堆”效应，是大型商业企业获得规模效益的良好方法。
众所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西单、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意兴隆。武商集团独具慧眼，大胆地把众多商店“扎堆”于繁华地带的经验用于自己的新商场和新商业区的建设中，创造了集团所属大型零售商场“扎堆”经营的模式。产生了集团所属商场l十1＞2的“扎堆”效应，值得众多大型商业企业借鉴。
线上线下趋于统一化、专业化。其实，消费者最开始选择电商消费的主要原因，不外乎零售店的体验不好，且价格昂贵。随着线上线下及物流的融合，未来零售体或将统一价格、质量、体验等方面，打破卖家秀与买家秀的落差，提供专业的服务、产品给消费者。
大型零售体或将面临整合重组。过去，品类丰富的大型综合超市拦截了大部分小超市的生意，如今，它们反过来要被社区型小型零售体所影响。随着社区消费趋势铺展开来，社区化将成为零售行业未来发展的重要方向。像沃尔玛、塔吉特，已经在国外开始做小型实体零售门店服务了，人口密集处的邻里社区型门店是它们瞄准的方向，相信很快，这样精细化运营的门店也会在国内出现。
体验式消费、个性化服务融入消费者生活。随着用户消费需求的差异明显，一些个性化、创新性的消费模式将更受欢迎，如小众品牌的买手店模式。随着消费体验的优化，消费者购买力会提升，企业也会从中受益。
关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力
引言
商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。
在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。
本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。
研究假设
（一）市场机会与商业模式创新
商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。
（二）新技术与商业模式创新
技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。
（三）竞争与商业模式创新
竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。
（四）企业高管与商业模式创新
商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。
根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。
为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。
研究样本与模型拟合
（一）研究样本
为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型拟合
初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。
研究结果分析
根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。
（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用
新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。
（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用
市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。
市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。
（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用
竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。
（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显
企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。
研究结论、建议及展望
在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。
针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。
“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。
参考文献：
1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）
2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）
3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）
4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）
5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）
6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）
7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）
8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5
9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008
10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000
[关键词] 互联网 实体零售商业 商业模式 创新 发展空间
[中图分类号] F713.33 [文献标识码] A [文章编号] 1004-6623（2017）01-0059-06
在电子商务冲击下，我国零售业实体店倒闭现象频现，实体零售商业面临的生存压力不小。而相比之下，发达国家互联网更加发达，实体店虽然也受到互联网冲击，但冲击程度明显比国内要小。在很多发达国家，大部分服装，甚至电子商品等，消费者仍会选择在购物中心进行购买，大型商场内仍然人头攒动。
根据我国的实际情况，零售业商业模式创新势在必行。需要根据营商环境变迁，对一系列要素进行重组和配置，满足市场需求，同时也更好地实现企业自身的价值。
一、互联网时达国家实体零售业现状
发达国家电商在零售业市场所占的销售份额逐渐上升，实体店也曾出现关闭潮，或者申请破产保护。为应对电商日益激烈的冲击，发达国家实体零售商业采取了如下相关措施：
1. 借助强大供应体系降低价格。如很多国外实体零售业，已开始朝着品类全、质量好、价格低的方向发展。百思买集团执行线上线下价格匹配制度，从今年3月开始，其店内价格将与包括苹果、亚马逊等在内的19家在线购物网站一致；塔吉特承诺，顾客购物回家后1周内，如果发现某个电商的价格更低，将会退回差价；美国好市多提供优质低价可靠的服务，优质低价到亚马逊等电商只能避开价格战，靠以量取胜；沃尔玛推出“扫描即得”，一项基于iPhone的自助结账服务，顾客在沃尔玛消费时，只需用该软件扫描物品条形码，就可直接自助付款结账，完成整个购买过程，显著提高了运营效率，节约了成本，抵补了与电商的经营差价。
2. 社区化、便利店式的零售商业快速发展。诸如沃尔玛之类的大型超市已开始转型，在大学校园附近开设类似便利店的小型购物店，这些新型店每季度销售额增长速度甚至达到两位数。在日本，便利店已经成为日本超市之外最流行的零售业态，一些百货公司、大型超市开始探索小型综合超市、便利店，以适应家庭微型化、老龄化、少子化的消费需求。很多便利店在选址时，注重在地铁、车站周边、住宅区和都市写字楼集中地区，做到真正便捷与高效。
3. 差异化战略被零售商业精细利用。实施差异化战略的途径主要有两种，一是商品外观、技术等存在差异，二是塑造自己的独有品牌，在服务等方面保持自己独有特性。在早期阶段这二者分开的居多，现在互联网经济时代二者更加趋于融合。发达国家零售企业自有品牌创新不断，品牌不断细分，市场不断细分，强化品牌开发和市场推广，实现差异化经营，重拾商品定价权。越来越多零售企业针对越来越细分的各个阶层和各种不同兴趣的市场需求，进一步拓展自有品牌的范围，开发充满创意的产品，以及面向特殊需求的商品。如高品质、绿色、特味、瘦身等各种定位的商品正不断出现在市场上，吸引了不同购买群体的广泛注意。
4. 线上线下全渠道策略综合运用。发达国家零售实体企业开始主动对接互联网，利用网络分发优惠券以及组织各种促销活动。如当人们在店内用智能手机比价时，零售企业促销活动自动弹出，激发起他们参与店铺活动的热情。美国零售额排名前十的零售商基本上都同时开辟线上和线下市场，注重多重市场的整合运营，进攻即最好的防守。很多零售商认为，相比对电商这种新模式的冲击抵抗，主动利用这种新模式，不失为更好的选择，通过线上、线下的有机融合，以线上促销带动线下发展等，可以充分享受各种策略的益处。
5. 零售商业体验店拓展全新视角。实体店铺最大的优势在于营造购物的体验感。良好的购物体验环境和触觉能给顾客带来沉浸式的购物体验。美国著名的青少年服饰连锁 Urban Outfitters纽约曼哈顿店，占地面积 5300平方米，其实质是快乐的生活放松中心，顾客在里面可以体验几小时，很有乐趣；阿迪达斯和英特尔携手，推出了虚拟鞋墙；美妆实体零售商丝芙兰采用独家传感技术，允许顾客自行体验气味族。 在店铺内部他们还提供了更多的互动区域，包括护发产品演示吧、流行趋势展示台等，VR技术也已经被一些商家运用到与顾客的线下互动中。越来越多的店铺把更多的空间留给顾客，让他们无拘无束地在店铺里感受产品，增加店铺空间的体验感，加强了品牌与顾客之间的互动。
二、互联网时代国内消费者行为
变迁及实体零售业困境
（一）互联网时代消费者行为变迁
1. 由“孤陋寡闻”转化为“见多识广”。在互联网、社交网络和大数据为消费者日益熟悉利用的情况下，中国零售商业的主导权发生了重大变化，真正进入到消费者时代，传统的以商家为中心，依靠优越地理位置占据垄断地位的商业时代已经一去不复返。互联网时代新生代消费者不仅注重线下消费，很多转移到线上消费，消费者理念和消费者行为发生了根本性转变，消费者接收信息的方式和手段越来越丰富，接收到的信息越来越多，消费者再也不是“孤陋寡闻”的商品销售被动接受者，而转变为“见多识广”的商品比较者，彼此间沟通和交流更加通畅，信息交换异常迅速，对商品的评价也由“消极被动”转变为“积极参与”。
2. 由“消遣负担”转变为“追求便捷”。我国城市人口众多，特别是一些大城市，上下班拥挤，花费时间多，一些企业加班也是常事，去超市购物往往难有空闲，电商就很好解决了这个矛盾，让大家可以把更多的时间用在休息和娱乐上。而在发达国家，由于城市人口规模不大，百万级人口规模的城市不多，有的国家三点半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、购物对他们来说是一种消遣并不是负担，对电商的需求也没有我们这么迫切，因此国外的电商很多时候充当的是个人间的二手用品交易和一些市场买不到的商品的交易平台。
（二）国内零售商业发展跳跃性带来的困境
1. F代实体零售业诞生时间迟。从1992年开始，中国实体零售商正式引入现代零售业态，1998年电子商务开始出现，前后只相差6年，因此我国发展电商时，现代零售业其实是欠发达的，其中最明显的一个特征就是大型超市的普及率、连锁零售商业的覆盖率都不高，全国前20家零售商只占城市零售总额的13%左右。自上世纪90年代后，中国工业化和信息化发展迅速，不同零售业态紧密地出现，虽然仅用了20年的时间就走完了美国超过一个半世纪的零售业态变革，但从整个行业发展状态而言仍处于初级发展阶段。我国的现代零售业不像发达国家那么过于成熟和强大，结果就是电商通过不断蚕食传统实体零售渠道的市场份额发展起来，而在发达国家电商目前更多是实体零售业的补充。
2. 国内实体零售业售后服务不完善。发达国家现代零售业体系较为完善，线下实体店退货人性化，通常30天内都是免费退货的，甚至出现过一年之内免费退货的服务，他们的售后服务完善，而中国很多的实体店货物售出后，退货换货非常麻烦，相反电商的服务态度很好，退换货也比较容易，如果有不合理的地方，可以直接在网上给予差评，这样将会直接影响这个企业或卖家的信用，而很多消费者是通过看这个企业或卖家的信用决定在不在这家购买，因此电商企业或卖家非常注重自己的信用和在消费者心中的形象，在售后服务方面做得比较好。
3. 国内实体店价格比电商高很多。国内电商的壮大很大程度归根于国内消费者对于价格较高的敏感度，而随着房价的上涨，实体店铺租金越来越高，人工成本也越来越高，造成实体店的商品售价居高不下，有的甚至是电商的5到6倍，而电商经营成本较低，早期的电商不需要交税，仅需要能够存储一定货物的空间，也不需要众多的导购和管理人员，在这种情况下电商的经营成本要远低于实体店的经营成本，实体店的经营困难也就能很好的理解。
4. 实体店同质性问题造成用户体验感觉差。目前实体店缺乏用户体验的顶层设计和生态链。很多实体店都注重绩效，过分关注销售业绩和利润，因此都会充分利用现有的空间，造成商品摆放紧凑，商店空间拥挤，所谓一寸空间一寸金。消费者进入这样的实体店购物，没有体验到购物的愉悦和优质的服务，并且实体店产品和布局差异性小，没有给客户足够的新鲜感和吸引性，购物愉快的体验本来是实体店的优势所在，结果反而成了实体店的劣势所在，再加上空间有限，产品选择上的局限性，相比互联网电商的消费多样性选择，更加突出了实体店的劣势。
5. 缺乏与供应商形成深入稳固的互利共赢机制。不少实体零售商在经营时对市场、商品研究不够透彻，门店管理效率不高，没有对自己经营的关键产品进行精细化管理，并且为获得更大的回报，一直致力于压榨供应商的利润空间，以至于和供应商的关系较紧张，很少有实体零售商与供应商形成稳固、密不可分的互利共赢机制。在电商的冲击下，原先的供应商更愿意与电商企业或卖家合作，电子商务宽松的环境也使得供应商更愿意与电商企业或卖家形成紧密的战略伙伴关系，从而使得实体零售企业原先充当生产商到消费者之间桥梁作用的角色被彻底削弱。
6. 零售商业模式创新定位和措施不合理。在电子商务的强烈冲击下，零售企业、行业开始寻求实体店生存的机遇，体验店模式开始出现，通过打造一个全新的体验环境，和提供优秀、周到的服务，来吸引客户购买产品。这点国外实体零售业也在这样做，但由于国内消费者消费理念与国外不同，在实践中，很多实体零售业主会发现一个比较尴尬的经历，一是有些体验店很少有人光顾，根本起不到宣传、推广销售的目的；二是即使进入体验店的客户，购买的人其实也很少，大多都记住商品的名称，然后回家上网购买，体验店变成人们娱乐和发现适合商品的地方，已经失去了设立的原有价值。
不少学者建议实体零售业转型走全渠道，一些实体零售企业也正在做，线上线下全出手，听上去的确是一个好办法，但实践表明，真正的实体零售业成功转型，走全渠道的很少，做成了四不像，这一方面是因为传统实体零售业很多理念根深蒂固，很多做法都是传统的，让其快速转型，很不现实；其次，有的在改变中又把全渠道理解为电商加上实体体验店，反而影响了企业的发展。
三、互联网时代实体零售商业面临的契机
虽然实体零售商业现在发展遇到了冲击，但业界普遍预测到2020年，纯网络零售占社会零总额的比重大约在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在线下发生，实体零售业还有很大的发展空间和潜力。也有一些电商人士认为，实体零售业将来肯定会重塑辉煌。实体零售业未来发展前景看好的原因很多，研究认为主要可以归纳为以下两个方面：
1. 制造业过剩产能将会转移，商品差异化加剧。在过去的10多年里，我国实体零售商业往往依靠规模化优势来获取利润空间，如规模化经营、规模化采购等，依据规模化效应进行谈判，降低商品进价，达到击败竞争对手的目的。而未来电商不断发展，零售实体商业不仅面临同行的竞争，也将面对电商的更加激烈的竞争，以往以价取胜的策略已经无路可走，加大商品差异化，走特色、差异化经营，将是实体零售商业在未来竞争中的取胜法宝。而中国制造业产能过剩，未来需要进一步转移和释放，零售商业是其转移的重要渠道之一。互联网时代供应链不同环节的利益相关者，可以实现信息的无缝对接，可以更加灵活地进行定制化生产，这为牵线零售商业和制造业过剩产能对接创造了便利条件，从而构建一条贯通消费终端和制造业源头的一体化便捷型供应链。
2. 快速发展的技术正改变商业，为实体商业赢得独特发展视角。随着大数据的运用，零售商业的开店选址、供应链协同、精准营销以及对客户的细分，都将更多基于数据的分析；随着先进科技在实体零售商业的运用，体验式零售商业将会越来越具有吸引力，个人设计、工厂直供将大行其道，科技正在改变零售商业，为零售商业的发展赢得独特的视角。未来增强现实、3D打印、无人机送货、谷歌眼镜、室内定位导航、大数据分析、移动支付和传感器等众多技术将被广泛应用到实体零售商业经营中，线上和线下的边界也将模糊化，零售商业的发展空间巨大。
此外，近十几年来，伴随着我国房地产热潮和一些商I实体的圈地投资，商业物业的租金成本不断提高，近年来达到了制高点。过去一两年的零售商业关店潮，其中相当大程度上便是由于店铺租金太高而无法承受。随着“关店潮”发展，商业物业不久便会呈现总体过剩局面，可以预见，未来实体零售店铺租金将会普遍下调，这将大大降低实体零售商业的成本，提高实体零售商业的竞争力。
四、互联网时代实体零售
商业模式创新的几种模式
1. 推行名品低价。信息爆炸时代，各种好玩、实用的产品信息透过互联网传递给消费者，消费者接触的信息越来越多，眼界越来越宽，对商品越来越挑剔，在这种情况下，推行“名品低价”，更适应消费者的心理和市场的需要。所谓“名品低价”并非追求绝对低价，而是侧重性价比，较高质量的商品，较低的价格，目前国内外一些企业推行的小众品牌就是典型。国内外一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用得非常熟练，取得了良好的市场反馈。如宜家、迪卡侬和优衣库等，销售与实体零售业市场相反呈现逆增长，其实现在连汽车行业的宝马、奔驰等很多奢侈品牌也都开始采用“名品低价”策略。
2. 发展社区商业。我国社区商业还处于初级阶段。以每百万人拥有社区便利店店铺数量统计，日本是388家，中国城市平均为54家，而且中国城市便利店单店效率远远低于日本。近年来无论是家乐福开出的esay、还是大润发首家高端超市RHLavia，亦或是华润万家旗下的乐购EX-PRESS标超，以及从零售商业跨国公司的风向标也可以看出，这种凸显便利的未来社区性超市，将成为业界一大亮点和成为实体零售业生存的主流业态之一。
3. 二手经济与实体店的联动发展模式。互联网的发展，消费者可以收集到越来越多的信息，和拥有更多的物品购买、处理通道，消费者不仅在网上购买新品，也越来越多在网上转售服装和其它二手商品。事实上，越来越多的消费者在购买商品前，都会考虑该商品的转售价值。很多商品消费者都喜欢在网上比较他们手里的商品是贵了还是便宜了，会考虑自己的商品有没有出售的可能，也是响应环保号召，“废物”充分利用。这对实体零售而言是一个非常好的消息，因为消费者能通过转售获益，再购买新的商品。实体零售商业可以充分利用这点，与二手成衣交易网站达成合作，允许消费者根据转售的物品，获取零售商业实体的优惠券、优惠卡或折扣，这将对实体零售行业产生直接影响。
4. 以体验和服务为主的购物中心。零售商业的另一个发展方向是向购物中心发展，成为大体量、一站式的商业综合体，大到有足够的吸引力、号召力和集客能力。这种购物中心的存在，也能带动周边商业配套的发展，从而成为一个商业和娱乐集聚区。事实上，国外一些大型超市也正朝着此方向发展，如沃尔玛宣布创办“乐世界”购物中心就是这一思路，注重购物体验，给消费者以震撼感，吸引人气，提升销售业绩，集区域零售商业体验和服务为一体。此外，未来的实体零售业一定是用互联网、云计算、大数据武装起来的商业业态，其地理布局、技术手段、商业模式都将会发生重大变化，线上线下融合是未来的必然趋势，全渠道战略也是实体商业和互联网商业发展的必然选择。
5. 创造零售商业加盟新时代。传统实体零售商业的发展模式是跑马圈地，不断进行扩展，发展直营店，在互联网时代，实体零售商业发展的一个重要趋向是朝着便利店、社区化和小型超市的方向发展。为应对激烈的竞争，降低经营成本，一些规划比较长远的商业集团开始动员员工进行创业，创新加盟方式，发展内加盟模式。这种模式的兴起，将有助于创造分散经营，同时也体现战略联盟的思想，降低经营的成本与风险，同时提高企业竞争力，是适应互联网时展的一种商业经营模式趋向性的变革，也创造了连锁加盟的新时代。
五、互联网时代实体
零售商业模式创新策略
1. 创新不应改变商业逻辑关系。互联网时代很多实体零售商业受到冲击，但即使电商发展普及率很高的北上广地区，像宜家、迪卡侬、Zara等实体零售门店依然生意兴隆，互联网不但没有冲垮它们反而助其成长。经过研究我们也发现，很多传统零售企业转型线上，发展电商新渠道也并没有达到预期的效果。造成这样的原因在于，互联网虽然改变了人们的消费理念和消费行为，改变了供应链的秩序，但并没有改变零售商业的基本逻辑：即以消费者为中心来开发产品和创新服务，以拉动式供应链来驱动商业模式创新和加速产品和服务价值流动和实现，这也是商业的核心要义。大量研究表明，无论是线上还是线下的成功的零售商业企业，其普遍特征都是遵循零售商业的基本逻辑和核心要义，以客户为中心，开发自有品牌，注重创新，强化供应链协调和敏捷，推行体验式消费等，这些都是实体零售商业转型的重要方向。
2. 需要处理好供应链协同。实体零售商业发展一直以来就存在缺货和库存的两难困境，解决这一矛盾有赖于供应链上各个参与者的协同，包括分销体系、物流体系和生产制造。以前实体零售商业时代，一些零售商已经采取了一些措施，并取得了不错的效果，但付出的代价也比较大，在互联网时代并不是所有企业都可以采用类似方法。供应链协同的关键在于数据的无阻碍流通，而互联网最大的优势就在于数据和信息流动的快捷和低成本，因此在互联网时代数据全供应链分享的贯通非常方便，在信息高度共享的情况下完全可以实现零售商业的低库存，甚至零库存，实现低成本、高效率。而跨境电商的兴起，相应服务机构的不断涌现，也为实体零售商整合全球供应链提供有力保障。
3. 从销售商品转向提供服务和情怀。互联网时代，消费者心态已经发生变化，零售企业应由销售商品向提供商品和服务综合型转变。事实上，在未来，仅仅提供商品和服务还远远不够，具有生命力的实体店也应是具有情怀的实体店。实体零售商业要从环境布置、商品陈列以及服务人员的修养都要显示出经营者的情怀。它告诉消费者，这不仅仅是零售商业店铺，更突显了对人性的关怀，彰显人格的存在，这也是零售商业差异化经营的重要途径所在，因为商品的差异化只是局部的、相对的，而情怀的关怀则是多样化的。
4. 注重产品研发和供应链掌控。现在经营比较好的实体零售企业，就是注重产品的研发，所有的产品基本都是企业自身研发，这样做的好处在于既保障了产品的质量，也对其他竞争者形成了天然的壁垒，构筑了自己独特的竞争优势。同时为了节省成本，互联网时代的零售企业应该全球布局产业链，规模化采购、以最低成本和高效率的模式组织生产，提升对供应链掌控和市场的把握能力。
5. 运用大数据提高管理绩效。互联网时代，实体零售企业要通晓运用大数据来对企业进行管理，把大数据贯穿到企业经营的每个环节，用大数据对顾客群体进行细分，运用大数据进行市场营销，要利用数据分析，对社交网络等网上浏览痕迹进行大数据挖掘，发掘市场的新需求，并根据分析的结果，掌握潜在客户的心理行为和偏好，根据客户的喜好进行精准化、个性化推荐，开发更具有针对性、更符合市场需求的个性化产品，减少竞争压力，以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失率、提高客户满意度等。
七、Y 论
互联网时代电子商务快速发展，对实体零售商业形成一定冲击，但未来实体商业的前景仍然会较好，实体零售商业店铺倒闭潮也是暂时的。发达国家零售商业的发展历史告诉我们，中国实体零售商业的问题在于发展历程短、售后服务等环节存在问题，再加上跑马圈地中店铺租金的不断抬升造成的成本提高。我们也应看到一些实体零售商业在这股浪潮中不仅没有受到冲击，相反经过经营模式创新，反而赢得更大的发展空间。这一切都证明实体零售商业如能通晓互联网特点，遵循零售商业的发展趋势，整合和优化供应链，注重研发和自由品牌，突出产品差异化，仍然可以大踏步前行。
未来，实体零售商业发展面临的问题是如何运用新技术，创造自己的经营模式和环境，用新技术武装自己的商业经营，更加把握自己店铺的市场定位和客户精准细分，统筹涵盖线上和线下的全渠道，实现实体和虚拟的融合。实体零售商业的前景在于把握自身发展方向和各实体零售商业经营人的战略目标。
[参考文献]
[1]盛亚，徐璇，何东平.电子商务环境下零售企业商业模式：基于价值创造逻辑[J].科研管理，2015，36（10）：122-129.
[2]刘向东.移动零售下的全渠道商业模式选择[J].北京工商大学学报（社会科学版），2014，29（3）：13-17.
[3]李富.大数据时代消费者行为变迁及对商业模式变革的影响[J].中国流通经济，2014（10）： 87-91.
[4]朱瑞庭，尹卫华.全球价值链视阈下中国零售业国际竞争力及政策支撑研究[J].商业经济与 管理，2014，275（9）：17-24.
[5]谢莉娟.互联网时代的流通组织重构――供应链逆向整合视角[J].中国工业经济， 2015，325（4）：44-56.
[6]彭虎锋，黄漫宇.新技术环境下零售商业模式创新及其路径分析――以苏宁云商为例[J].宏观经济研究，2014（2）：108-115.
[7]李飞，贾思雪，王佳莹.中国零售企业商业模式创新要素及路径―――基于胖东来的案例研究[J]，技术经济，2015，34（1）：37-45.
[8]李富.大数据时代商业模式变革契机[J].开放导报，2014，177（6）：107-109.
Entity Retail Business Model Innovation and Development Space
Li Fu
（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）
【关键词】服装产业；网络销售；零售行业；发展趋势；D2C模式
一、引言
D2C于2011年成立，是一个全新的服装网络销售平台，他可以结合时装、艺术、设计与音乐元素，给顾客带来不一样的服装感受，也会精心策划特色商品展示以及合作项目等，为顾客提供新颖的特色服装，极大地便利了人们的日常生活。近些年服装销售实体店已经达到较为饱和的状态，网络销售逐渐兴起，其中D2C以其特有的优势在网络零售业中占有极大的份额。但网络销售自身也有不少制约因素，D2C的发展之路还有很多选择，这需要人们进行深入的研究和探讨。
二、服装网络零售模式概述
1.服装零售模式的演变
受传统的计划经济体制影响，服装零售行业在我国流行时间并不长，直至20世纪七八十年代改革开放逐渐兴起以后，各式各样的服装零售模式才逐渐兴起。在计划经济体制中服装销售以统购统销为主，大大小小的百货公司是服装零售活动的主要平台，缺乏自主的零售活动。改革开放之初，我国实行的还是比较传统的零售模式，服装产品的零售场所主要是商场、专卖店或超市，产品从制造到消费者获取要经过加工、批发、零售等多个环节，程序较为繁琐、复杂。进入新世纪，随着互联网的普及，服装零售逐渐向电子零售模式演变，这样商家可以和消费者进行直接交易，为商家和消费者都节省了很多环节，便利了人们的生产与生活。如今我国的服装电子商务发展稳定，网络零售规模扩大，品牌逐渐丰富，辐射面积也越来越广，同时中国的消费者在对服装的需求上越来越追求时尚、品质、特色，多品牌买手店铺受到了认可和欢迎，我国服装零售模式逐渐向信息化、多样化、网络化转变。
2.服装网络零售模式的概念及特征
（1）服装网络零售模式概念及内涵
网络零售，根据《2009年中国网上零售调查报告》的定义，即为以互联网为媒介的商品交易活动，商家和消费者通过电子商务来进行交流和买卖，而与这种从卖方出发的定义不同，艾瑞有限公司从买方出发，将网络零售定义为即借助网络实现商品或服务由商家转移到消费者的过程，也就是网络购物。服装网络零售模式，顾名思义，就是服装行业以网络为平台进行销售，以互联网为媒介进行交易将销售商品限定为服装产品，通过网络渠道使服装产品从生产者转移到消费者手中的过程。
（2）服装网络零售模式特征
随着互联网技术日新月异，服装网络营销模式也呈现出很多鲜明的特色。首先，时效性是网络零售模式最显著的特征之一，网络零售以互联网为平台进行信息交流，互联网的信息更新速度日益加快，这也让网络销售的服装信息得到随时更新，极大提升了网络服装零售的时效性；其次，服装网络零售向现代化网络营销、网络金融、网络数据升级，各个网络零售企业都提供了开放的平台，并且逐步深化了与金融业的合作；另外，配套条件也日趋完善，国内大部分地区都提供了良好的物流条件，支付平台也契合了买卖双方的需求，从而营造了良好的网络零售环境。
3.服装网络零售模式的发展现状
我国网络零售行业起步较晚，近些年有了飞速的发展。我国服装零售额每年都呈上升趋势，2008年年底超过2600亿元，2015年又超过3000亿元，与此同时各种网络销售平台也层出不穷，主要有B2B、C2C、B2C、D2C等几种。B2B是商家之间进行交易，企业与企业之间通过专用网络进行数据信息的交换，从而实现网络的快速反应，提供更好的服务。C2C即为个人与个人之间的电子商务，为个人之间的交流和买卖提供平台。B2C是指商家对个人的交易平台，也就是直面消费者销售服装产品的零售模式。D2C是一个新兴的网络零售平台，它偏向于服装设计，致力于结合时代与艺术，为顾客带来独特的感官享受，逐渐受到消费者的欢迎。
三、我国网络服装零售新商业模式
1.D2C设计师集成平台模式的概念及特征
D2C（Designer-to-Customer）设计师集成平台是一家集潮流风尚、前沿艺术、个性设计为一体的设计师平台，它以网络为载体，设计师直面消费者进行沟通，通过电子平台展示设计作品，向消费者传达自己的设计思路，收集消费者的意见，从而进行针对性的改进，然后进行批量生产，进行网络零售活动，从而实现设计师与消费者之间的良好沟通，满足买卖双方的需求。
D2C可以拉近设计师与消费者之间的距离，推动消费者与设计师之间的交流与沟通，让消费者及时了解到设计师的设计理念与思路，让消费者通过这个平台来进行意见反馈，让设计师及时了解消费者自身的需求，在市场需求中寻找灵感，设计符合大众需求的服装。新时期的D2C模式打破了传统的销售模式中消费者被动接受的状态，将设计师与消费者衔接成为一个整体，通过消费者参与和双方的沟通交流，在合作中设计出消费者满意的作品，满足消费者对服装的需求。
2.D2C平台形成的必要性
长期以来，我国的服装网络零售模式都缺乏一个相对完善的交流平台，从设计师的角度来看，他们需要一个健全的服装销售网络体系来有效避免服装营销的风险，对市场变化进行快速反应，根据市场需求合理设计服装特色，从而获得消费者的认可，提高自己的市场竞争力。而从消费者的角度来看，有时他们需要将自己的个性化需求传递给设计师或商家，从而获得自己真正需要的服装产品，而如今人们的生活节奏逐渐加快，人们更倾向于随时使用手机、电脑来购买自己需要的服装产品，从而节约时间与精力，并且打破时间与地域的限制，而传统的几种网络服装销售模式难以适应如今的变化，所以一个新型的网络服装零售模式呼之欲出。
3.D2C设计师集成平台模式对服装网络零售模式的影响
（1）运营层面
D2C经过几年的发展，初步形成了比较完善的运营机制，顾客有机会向设计师表达自己对服装产品的看法，设计师也可以在第一时间获取市场反馈，从而为产品改进创造条件。但与此同时，设计师进行服装设计与改进是一个过程，这需要消费者耐心等待才有可能获得自己意愿之中的服装产品，在如今这样一个快节奏的社会之中人们很难保持这样一个耐心去等待设计师的成果。虽然如此，D2C平台还是通过改进网络在线客服来处理消费者与商家之间的问题，即使有很多细节客服难以回答，但这对于D2C运行模式来说是一个不小的进步。
（2）设计师层面
很显然，在D2C网络零售平台之中设计师是其中最主要的一部分，也是设计行业的中坚力量。在D2C运行之初，预售模式是最主要的一个销售方式，但这种模式虽然让卖方拥有了足够的时间组织生产，但对于买方来说，等待的过程无疑是漫长的，很多时候货还没有发出去顾客就已经退了。之后D2C平台经过调整，极大提升了产品制作效率，产品形式增多，但对于消费者来说，众多的设计师和服装产品又会让他们感到无从下手。另外，由于消费市场中很多是广大的农村地区，消费者认知有限，有时也达不到理想中的作用。D2C平台对设计师来说还有很多困难需要解决。
（3）消费者层面
如今人们的生活节奏越来越快，而实体店中购买服装费时费力而且价格相对较高，人们越来越倾向于网络服装零售模式，这样越来越多的平台给人们提供便利。D2C模式的开展，为消费者提供了一个有效的交流和选择平台，消费者在选购商品时也会同时面临商家所提供的多种相似产品，提高了商品购买效率。同时，消费者也可以随时将自己对产品的意见反馈给设计师，从而为提高产品设计质量创造思路。但同时需要注意的是，我国传统的消费习惯与新兴的网络服装模式衔接程度还不够，传统的零售更加注重和消费者的交流，而网络服装零售模式注重快捷的服务，很多时候对消费者反馈的意见没有提起重视。
（4）自身层面
在整个D2C平台之中，很多设计师摒弃了过去只做创意、不了解市场的工作传统，从生产到销售都进行控制，有效了解市场需求，为了更好地卖出商品而努力，这相对与过去的零售模式来说是一大进步。但与此同时，顾客与设计师之间不能面对面交谈，这就会给生产和设计到来很多困扰。如今的D2C平台很难吸引到足够的客户量，拥有的资源较少，而设计师分心到产品的销售环节之中，又会导致设计师难以将真正的精力放在设计之上，这也是D2C平台所面临的一个重要问题。总体来说，D2C平台还是有很多需要改进的地方。
四、D2C平台模式下服装网络零售模式的优化启示
1.建立私人数据库
每一个设计师都有属于自己的设计思路和理念，因而每个设计师都有自己的客户群体，所以过去对整个市场笼统的客户信息数据库就有些不合时宜了。D2C零售平台应以设计师为主体，建立属于设计师自己的信息数据库。设计师要有主观能动性，利用信息技术合理划分自己客户群体所需要的设计类型，合理兼顾每一位客户的个性化需求，建立自己的私人数据库，以便于在设计中采纳意见并进行创新。
2.精确人群定位
明确人群定位，精准定位市场需求，有效划分市场，避免销售平台同质化，是解决D2C所面临问题的重要途径。D2C平台在设计时要从目标人群的衣、食、住、行、玩、商等多个角度来考虑市场需求，了解目标人群的生活动态，把握住消费者的消费习惯以及色彩爱好等信息，设计消费者感兴趣的服装产品，与顾客产生共鸣，提高消费者满意度，从而简化工作流程，提高工作效率。
3.形成反馈机制
虽然D2C平台经过几年的应用，形成了比较完善的运行机制，但正如前文所述，D2C平台还没有充分重视起顾客针对产品所反馈的意见，更多地只是重视快捷的服务。D2C平台应形成健全的意见反馈机制，利用先进的技术设备随时记录用户的实际体验，收集客户对服装产品的意见，利用所建立的数据库，第一时间反馈给设计师，同时设计师也应积极与消费者进行沟通，了解客户需求，积极听取客户意见，为设计高质量的服装产品，更好地适应市场打下坚实的基础。
五、结语
如今计算机技术逐渐普及，互联网逐渐走进寻常百姓家，电子商务逐渐成为人们日常生活中不可分割的一部分。随着人们生活水平的提升，人们对服装的需求量与日俱增，网络销售也就显得愈发重要。近年来，D2C平台很好地解决了B2C、C2C、B2B等传统平台中服装缺乏特色、创意不足等问题，满足了人们的多样化需求，我国也加快了对网络服装销售业的调整与改革，服装网络零售有了更广阔的发展前景。但不可否认的是我国的服装零售行业依旧有许多问题亟待解决，网络营销的积极健康发展之路任重而道远。
参考文献：
[1]钟海东；少中华；灵玲；乜瑛.中国C2C电子商务卖家空间分布模式[J].经济地理.2014年04期
[2]朱光婷；朱君璇.大数据环境下网络消费者行为研究[J].统计与决策.2014年23期
[3]赵书坤.网络零售企业商业模式创新影响因素研究―以淘宝网为例[J].浙江工商大学.2011年1月
[4]徐律.网络设计师品牌零售导购模式的探索―以D2C设计师集成平台为例[J].中国美术学院.2015年9月
[5]张高峰.将社交基因植入传统电商―1号店在网络零售中的创新实践[J].国际市场.2014年01期
在向上发展的过程中，这些销售额过千亿的地方家电零售企业也在寻求更强的话语权和更大的发展空间。2010年，扬州汇银家电联合60余家消费电子、区域家电渠道商在北京成立全国消费电子渠道商联盟，并成为联盟主席单位。目前这些区域性的零售商已经形成一个散布全国，称雄本土的城镇复合型家电连锁群。
区域零售商成长的历程，是一个积极创新的过程。它们根据三四级市场的现状和特点，设计出了符合市场规律及自身发展的商业模式。以2010年在香港成功上市的扬州汇银家电为例，目前已经发展成为在江苏和安徽的27个城市或地区，拥有30间自营店面。220间特许店面，126个服务网点的家电连锁企业。汇银家电董事局主席曹宽平创建的“自营连锁，加盟连锁、售后服务连锁，品牌发展”的四轮驱动商业模式，经历了三四级市场的大浪淘沙，展现出了强大的生命力。
这个模式的核心是，在县城开设1家核心旗舰店，在县镇开设1～2家加盟连锁店，在每2个乡镇之间开设1家售后服务连锁，同时通过品牌，串起整个市场。这种商业模式，有效克服了三四级市场原来无法沉下去的问题，解决了一些困扰三四级市场零售的难题。
自营，加盟互动
深耕区域市场
每到个地区，汇银家电首先在该地的地级市和它下面的县城开出直营店。其中地级市的直营店面积为3000～35OO平方米，县城直营店的面积为2000～3000平方米。这个店即是汇银的样板店，也是辐射周围10－20个卫星镇的物流平台管理平台和服务平台。然后以县城的直营店为核心，在该县城所属的镇、乡分别开出加盟店，加盟店的面积为1000平方米。“汇银家电地级市直营店在满足本市区消费者的需求之外还能兼顾到下属县城20％－30％的高端消费者，而县城直营店在满足该县80％消费者的基础上，还能满足下属乡镇20％～30％的高端顾客。”汇银家电董事局主席曹宽平告诉记者。
汇银直营店所到之处，加盟店在周边迅速跟进。这就是“店群”的概念，从而减少了单个门店孤军深入，单兵作战的风险。与近年业内流行的特许加盟概念不同，汇银对加盟店不收取加盟费，只要求加盟店从汇银直营店进货，根据加盟店业绩不同，汇银总部对不同加盟店给予不同的折扣。在加盟店的管理上，汇银要求加盟店采取统的品牌形象，门店设计，并对加盟商进行定期培训，保持管理理念的统。此外，汇银要求每个加盟店接入汇银ERP系统，这样总部管理人员可以随时看到门店的销售业绩和库存情况，可以及时对加盟店进行指导和商品配送。
可以看出，直营店在汇银模式中起到的作用不仅仅是促进销售，贡献利润，更是对加盟店的支持和管理平台。一方面，直营店作为货品的物流中转站，加盟店的商品均有当地直营店进行配送，另一方面，这里也是加盟商的培训基地。所有的乡镇加盟店，在开店之前，都要接受在自营店的经营，管理培训，家电知识、销售技巧，经营技巧、管理方法等都从自营店开始，渗透到遍布每个乡镇的加盟店。
而加盟店则是汇银电器对接农村市场的“触角，它将汇银总部和农村市场连接起来+不但降低了将门店开到农村的人力成本和资金压力，而且由于加盟店主均为当地居民，更加熟悉当地的市场环境和客情关系。加盟店和直营店相互联动，做大规模的同时盘活了农村市场。加盟店更像汇银家电的下游客户，汇银按照一定的折扣将商品“批发”给加盟店，只不过与一般意义上的不同，汇银将下游的客户进行了统 管理，纳入“汇银”这样一个品牌的旗下。
经销合一
增强终端话语权
三四级市场虽然总量很大，但是过于分散和复杂。地级市距离县级市，县级市场距离中心乡镇都有几十公里甚至上百公里。如果能把三四级城市连起来，最终就是最大的零售商，运营效率可以大大提高。那很多人都想做这件事情，问题是用什么方法，什么商业模式去做这件事情，比如很多工厂以专卖店等形式去做，很多地方零售企业也想搞连锁。然而在三四级市场发展，仅有零售是不够的，光有零售店，太分散，每个零售店的效率上不去，每个店的运营费用很高，是不经济的。单纯有零售赢利能力上不去，单纯有，过于受制于上游的制造商。而既有又有零售，才有好的价格优势，才能有地区的话语权。
一些国产品牌如海尔，美的在三四级市场做得都不错。而目前合资品牌也在向下沉，但走的很困难，主要是营销体系的原因，所以必须找到合适的流通渠道。汇银和供应商之间是合作和帮扶的关系。批量分销业务令汇银家电获得了规模采购优势，增强了对供应商的议价能力并通过掌握知名品牌在特定区域的分销权或取得特定类别商品的区域独家分销权，为零售业务的货品稳定供应提供了保障。
拓展服务网络
提高服务效率
三四级市场的维修售后问题非常复杂，而汇银采取了售后服务加盟连锁的方式，不但降低了成本，同时也扩大了服务的辐射能力，提高了服务效率。在县一级市场包括镇上的加盟店，最难解决的就是服务问题。厂家最头疼的事情是物流跟不上，维修服务成本高。汇银通过维修服务，通过物流来提高效率，提高在消费者心目中的美誉度，这样一来消费者就能够感受到在农村市场门店买产品和在城市门店买东西是模一样的服务也能得到保证，这样就成功的完善和丰富了商业模式。
售后服务不便利是农村家电市场的一大特征。一些农村消费者的家用电器出了故障，打电话报修，由于交通不便，可能几天，甚至几周后才有厂家人员来现场维修。为了解决这一问题，汇银家电在每两个镇之间开设一家售后服务连锁店，只要一个电话。半天时间之内便有工作人员上门维修。值得一提的是，很多人以为售后服务是为了保障销售而设的后勤部门，是“成本中心”。不过在汇银家电看来，由于自设售后服务连锁解放了一些厂家的售后工作，从而可以从厂家获得更多支持。另外，一些零件的更换需要消费者缴纳定的费用，因此，汇银的售后服务不仅不是。成本中心，甚至略有盈利。
供应商希望门店把他们的商品到达
零售最终端。只有依托于网点，物流才经济。原来配送台彩电100元，网点增多以后平均只有10元左右。一个县有十个镇，五个镇都有汇银的网点，配送就很经济。针对郊区店城镇店也存在城市居民跨区域购物的情况，汇银选择的是直线配送，服务方式，因为两点之间直线最短，而不是采取通过二级配送服务中心周转配送的曲线配送，服务方式。这样一来物流系统、服务系统，门店系统，在呼叫服务中心系统的调动下实现了三网合一的串联式而非并联式的互联协同效应，在缩短服务半径，节省运力成本的同时，更缩短了时间成本，提升了服务的品质。
本土化营销
变“坐商”为“行商”
二级市场的营销更多的都是依靠密密麻麻的广告，实行高空轰炸，而三四级市场不需要这么做。一方面广告传播的媒介本来比较少，甚至有的县没有报纸广播电视，老百姓上网也少，他们更认同特殊的传播方式。汇银通过城市消费与农村消费对比分析研究，确立口碑传播是农村消费市场消息传播的主要途径的结论。针对农村消费者普遍具有对比心理和从众心理的特点，充分发挥各乡镇政府公务人员，企业老板等“权威”人物消费的示范效应。汇银一反传统大连锁铺天盖地的广告轰炸，短平快的市场营销策略，达到压缩市场成本，节约省钱的目的。
“一个位于市区的家电卖场辐射半径是5公里，如果你呆在店里等客上门，你的利润半径也就这么多。如果你的员工走出门店，到社区里面，每个员工就代表个门店。这样你门店的覆盖范围就不止这么大了。”曹宽平认为，汇银营销的核心凸显“行商”概念。在汇银，每个店长被要求组织门店的员工深入消费者，在所划分的片区，做好顾客营销。至于活动的内容，门店可自行决定。走动营销更能贴近客户，并且可以节省大量投放媒体的开支。
【关键词】格子店 零售 商业模式
【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）06-0230-01
格子店这种新型的创业模式，雏形是日本兴起的寄卖柜模式，用于摆放寄卖者收藏的二手玩具。后来，“格子店”模式被引入中国，接着不断丰富内容、更新模式、改进服务方式，使得“格子店”旋风刮遍服务业较发达的地区。时至今日，“格子店”在中国已发展成为了一种新兴的创业和销售行业，受到许多人特别是大学生创业者、白领、年青人的追捧。
这种新型的零售商业模式对投资经营“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄卖在格子店的格主，都是互赢互利的。因此，从“格子店”这一种新型的零售商业模式的产生，正好可以对接现在经营租赁、人员成本的困难和经营风险的种种问题。
所以我们也花了大量的时间来考究“格子店”这种商业模式，针对格子店的经营过程会产生的一些问题，探索着怎样去避免经营风险、营业盲点，从而来创新这种新型的零售商业模式。
实现线上线下同时经营。传统的格子店只依附于实体店经营，这种模式在我们创业期中也深刻体会到并不是一种好的商业模式，实体店经营模式狭隘单一，无法扩大市场量，容纳更多资源、信息、客户。所以我们在经营中发掘出线上线下同时经营，我们采取单一格子微信号格子的产品动态，再加上QQ联系购买产品，通过微信或支付宝完成支付，我们将会有“格子管理人员”送货到宿舍。同时，我们格子店会在微博上本周热销格子和热销产品，提高产品宣传力度，利用网店、通讯平台、电商渠道来实现宣传，租赁格子，售后维护等，有利于持续为格子店带来良好的效益。
利用创新设计不断吸引顾客。传统的格子店店面装潢设计风格单调，无法吸引顾客，无法持续给顾客带来新鲜感，因此在构思格子店的店面设计时，我们特地设计了多风格、多区域的设计风格。宣传上，我们将会有格子形象广告、格子品牌广告等，例如我们的格子Logo，还有专属我们格子店的购物袋。从而来实现格子店的奇特、精致、新鲜感，从而吸引到更多人愿意走进我们的格子店。
加强销售管理，实现针对。传统的格子店在格子租赁、销售维护、售后服务方面都比较粗糙对待，这也是顾客源流失的重要原因，因此在经营格子店期间，我们也针对这个问题做了决解，在售前服务、售中服务、售后服务上，我们都有专门的人员负责服务。采取加强人手管理，针对性的在每个环节分配相应人员来处理问题，做到问题发生即马上解决问题，让顾客的反响可以为格子店带来积极的评价和新的顾客。收费上，我们实行会员卡收费制和打折销售服务。通过格子店俱乐部会员卡制度构建更多会员。通过会员表获得会员的个人资料，针对会员资料给予会员个性化的沟通与服务，如会员生日给会员温馨祝福，给会员惊喜。
销售商品多元化品种经营。传统的格子店里的格子一般只出售一些新鲜、奇特的摆饰品，很少涉及其他品种，我们在经营格子店期间，不断的扩宽商品品种，实现多元化品种销售，招纳多元化的格主进驻格子店，让商品不再单一，而是能够涉及到很多方面、例如，化妆品、服饰、鞋、包包等。
因此，格子店的经营其实不是大家所了解到的只是简单的小玩意东西的店铺，而是可以涉及很多方方面面的一个迷你商店，而且格子店所包含的创新概念、新鲜元素，是一些大商店所无法提供的，而且格子店有汇集了众多格主们的奇特构思，所销售的商品更是十分新颖，独特。
在格子店的店铺推广发展方面，我们在经营期也对此做了深刻的考究。分发展阶段实行不同的方法。在市场进入与开发上，我们有不同的市场针对性。
格子店的低成本适合先于各大高校周边开展，在现在的大学校园内已经出现了一种所谓的摆地摊的形式，是同学们把所谓的不用的东西拿出来卖，现在只是把这种形式更加延伸化，做成铺子，加上大学生自身的特点使这种形式的发展成为可能，而且学校周边并没有这种店铺的出现，没有现实的竞争里，同时还可以给在校大学生就业机会，为他们以后创业打下基础。因此高校聚集了格子店所需要的众多资源。
时机逐渐成熟，可将格子店推广到城市小区，小区的周边环境，是格子店发展的不二之选。最后，可于一些商业辐射较强的局域，开设大型的商业型格子店，让格子店的功能更加健全。
在销售渠道方面，作为一个新型的创业服务项目，格子店适合在各区域内举办宣传活动，将格子店的服务方式和理念推广出去。为了提供优质的服务，格子店也将建立完善的网络电话服务平台，使客户的任何需求都能及时反馈到格子店，按客户所需，为其找到喜欢的格子或物品。接着，同时建立信息交流反馈渠道，包括服务渠道中的反馈和电子商务的网络反馈，做好服务的反馈信息处理，根据客户需要不断完善资源平台和服务质量。与顾客搞好关系，固定长期购买关系，最大程度满足客户需要。
